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如何危機公關

http://past.nbweekly.com/Print/Article/12107_0.shtml

 
　　宣稱家具都是國外進口的達芬奇被查出其部分產品卻是名副其實的「中國產」，公司也隨即陷入一場品牌危機。

記者_ 秦旺   攝影_孫海

剛剛過去的7月，似乎是不少企業的危機期。先是宣稱家具全部都是國外進口的達芬奇被查出，其部分產品卻是名副其實的「中國產」；接著知名餐飲企業味千 拉麵一直標榜的「豬骨熬製」的湯底實則是濃縮湯料兌而成；再接著一向品牌形象良好的肯德基也惹了一身騷，號稱現磨的鮮豆漿不過是豆奶粉加水勾兌……

這些接踵而來的公關危機，有的承認錯誤，有的拒絕擔當，更有甚者把本應是道歉的會開成了一把鼻涕一把淚的訴苦大會。

如果把目光再放前3個月，你一定還記得那場席捲全國的「雙匯瘦肉精」事件，在曝光一個多星期後的「萬人道歉大會」上，參會人員有雙匯管理層,職工,經銷商等，就是沒有受害最深的消費者。

這場「道歉大會」還上演了滑稽的一幕，眾多經銷商面對道歉的雙匯，高呼「雙匯萬歲」，一家因質量問題對消費者生命健康造成威脅的企業，卻迎來了「萬歲」的讚揚，加之董事長萬隆面帶微笑毫無愧疚之感的圖片，危機公關到頭來變成了荒誕劇。

觀察自2010年以來的騰訊大戰360、蒙牛與伊利之間的「誹謗門」、紫金礦業污染事件等，眾多接連發生的企業危機，雖然他們也花了大力氣應對，但卻不約而同地表現出一個特點：危機公關失敗。很多企業不但沒有得到公眾的諒解，反而深陷更大的醜聞之中。

上海交大輿情研究實驗室發佈的一份報告就顯示，「事前無研判，事中缺控制，事後輕修復」，是中國公司面對危機的應對之道。這份報告還調查了2010年 50個重大企業危機事件的曝光方式，結果顯示通過新媒體曝光的比例高達44%，網絡論壇、博客、微博、手機等渠道，正成為企業危機曝光的重要方式。

拒絕承認，幻想隱瞞，讓中國企業們在面對危機時， 反應總是跟不上當前的網絡節奏。這樣一個新時代，每個企業都可能成為各類危機的麻煩者。

當負面危機真的來臨時，企業應該如何面對？為此，南都週刊專訪了博雅公關亞太區總裁兼首席執行官鮑伯·皮卡德。1985年，博雅公關成為第一家在中國 大陸運營國際公關諮詢公司，而作為世界三大公關公司之一，現今財富500強中75%的公司，都是他們的客戶，他們最重要的一項業務正是幫助企業進行危機管 理以及危機公關策劃。

鮑伯理解的危機公關之道，是當危機來臨時，企業要直接與每一個消費者或公眾溝通，充分利用「黃金一小時」法則，讓信息更早更快地公諸於眾，而不是遮掩、拖延或者否認，那只會把事情變得更糟，甚至變成一場「公關災難」。 

南都週刊  ×  鮑伯·皮卡德
 


不遮掩 不拖延 不否認

 


要迅速直接真誠地溝通


南都週刊:作為專業的公關公司，博雅也曾遭遇過信任危機。比如今年5月，博雅被指受Facebook委託，僱用專欄作家在美國媒體圈散播Google的負面消息。事件曝光後，博雅如何為自身公司的品牌形象進行危機公關的？

　　鮑伯·皮卡德：是的，我們承認，在這件事上我們確實做錯了。Google的郵箱服務侵犯用戶隱私權，這是事實，但在這件事情上我們誇大 了Google的過錯。事件曝光後，Facebook承認了聘請我們攻擊Google，博雅也立刻發表了致歉聲明。在聲明中我們強調：不論有何種理由，這 一委託的業務根本就不符合標準操作流程，而且違背了我們公司的商業道德準則，我們本應拒絕這一任務。這件事情上我們犯了錯，已經接受了深刻的教訓。

現在，我們秉承了一個原則，儘可能在事件發生的最初60分鐘就作出響應，公開回應的速度和信息透明度，是有效控制危機惡化的兩個非常重要的因素，這既是我們通常給客戶的建議，也是我們在這個事件中改採取的方法。

南都週刊:你提到了危機來臨時企業要作出快速反應，以博雅進入中國25年的經驗來看，中國企業在這方面是否具備？

　　鮑伯·皮卡德：近年來，中國企業發展和擴張速度非常快，但與此同時，在不同領域中國企業出現危機的幾率也比起以前增多了。我們調研的數 據也顯示，中國企業願意在危機預防方面投入更多力量。尤其是在網絡平台上，他們希望在危機出現前就能把預防工作做好。總體而言這是一個向好的趨勢。但也要 承認，同成熟市場相比，中國企業面對危機時的態度和反應速度，仍存在著很大的改進空間。

南都週刊:中國企業的危機公關效果並不好，比如中國乳製品企業蒙牛和伊利，前者的員工曾僱用公關公司用虛假信息攻擊對手伊利。事件曝光後，蒙牛又稱這是員工的個人行為，與企業無關，你如何看待這類公關手法？

　　鮑伯·皮卡德：首先，對於中國企業的競爭情況，我並不充分瞭解。單從企業信息傳播的角度，我認為無論是對公眾還是媒體，都有一個基本原 則，那就是傳遞的信息必須是正確的真實的，這是一個公關公司最基本的專業操守。其次，在這樣一個社交媒體迅速發展的時代，我們通常會建議客戶這樣應對競爭 對手：儘可能地尋找到自身產品的優點，並就這些優點和亮點做大力的宣傳。比如客戶可以說我們的產品比競爭對手更便宜，服務更優質、業務量更高等。但要強調 一點，公關公司不能做「子烏虛有」的捏造，傳播的信息必須有充分的數據和證據支持。我們認為，用對比的方法，將客戶自身的優點有效傳播出去，遠比捏造虛假 信息詆毀競爭對手更有效和競爭力，這也是客戶贏得市場認同的最佳方式。

南都週刊:如果博雅是蒙牛的公關公司，你們會如何幫助他們挽回形象？

　　鮑伯·皮卡德：我的建議是，這家企業可以考慮通過網絡社交媒體平台，跟消費者、公眾或者業務合作夥伴，進行直接的、真誠的溝通，澄清真相。基於前車之鑑，當然這次的信息傳播工作必須由這家公司內部團隊自己來進行處理，它不需要在聘請任何其他公關公司來為其代勞。

南都週刊:直接通過社交媒體傳遞信息，確實可以更便捷，但也面臨一個風險，那就是指責的聲音可能會更多，屆時負面信息更遮掩不住。

　　鮑伯·皮卡德：我們一定不能有這方面的顧慮，不要錯誤地認為社交媒體的傳播就很可怕，其實從傳播的角度而言，企業不應是一個冷冰冰的機器人形象，而應該具有更多人性化的因素。當然，這個前提是公司願意在網絡上，與普通個體進行個性化的溝通，願意第一時間就把信息傳遞給受眾。

從目前的狀況來說，亞洲市場的大部分公司能做到這點的還比較少，我們的調研數據顯示，在亞洲40%的企業都有類似新浪微博這樣的官方新媒體平台，但其 中55%的賬戶並沒有真正地被激活使用。它們大多仍停留在單向式地發新聞稿，或者傳播一條信息的階段。這些企業並沒有與受眾形成真正的互動，不瞭解受眾心 理，所以也很難改變受眾對他們公司的認知。

南都週刊:不久前，「達芬奇事件」的新聞發佈會上，記者連提問的機會也沒有，早前的「雙匯瘦肉精事件」的道歉會上更是沒有一個消費者參與。對此，博雅怎麼看？

　　鮑伯·皮卡德：對於質量安全事故，國外成熟市場的做法通常是：第一要發表聲明向所有受事件牽連的人，作一個真誠的道歉，並不僅僅只是針 對經銷商和內部員工；第二，公開道歉聲明一定要快，並且要不止一次地做道歉；第三，道歉的誠意。一定要做到深入反思，要讓公眾知曉企業到底採取了什麼措施 去補救，千萬不能只是向公眾隨便說說而已。

其實，一些企業的「公關災難」，通常都是因為沒有採取及時道歉的行為，或者相應的事實沒有充分展示出來而是試圖掩蓋，時間拖得越久，公眾和媒體的質疑也就越多，從而變成一個災難。

南都週刊:近年，企業負面的事件在中國不斷出現，很多企業的信譽和形象，都遭到公眾極大的質疑，這樣的局面下，博雅要對中國客戶進行危機公關是否挑戰更大？

　　鮑伯·皮卡德：你說得非常對，我們的經驗告訴我們，如何指導中國企業去應對危機公關是很有難度的。與歐美和日本不同，中國企業接觸危機 公關的時間，是相對短暫的。成熟市場的企業，對公關傳播的技術已經非常熟悉，而中國企業現在仍需要花費很多時間去學會與公眾溝通，需要公關公司指導的過程 非常漫長。

事實上，無論是英美還是日本的企業，當危機來臨，他們也都是有恐懼心理的。不同的是，在成熟市場，企業更恐懼的是信譽喪失，所以他們很容易理解公關公 司的建議——讓信息更早更快地公之於眾。但從中國的很多案例中，我們可以看到，中國的公司更願意採納律師的建議，很多信息不宜公佈，害怕事後遭到起訴。
 
      
 
　　鮑伯·皮卡德的危機公關建議

充分利用黃金1小時

就像地震或海嘯等自然災害的救援，存在著「黃金72小時」準則一樣，企業公關危機和政府公關危機也有一個黃金法則，並且時間更短，那就是危機爆發後的第一個小時（即60分鐘內）。

A.如果企業沒能在這關鍵的60分鐘內進行有效的溝通處理，就會留給所有事件關注者以及事件關聯者一個「信息真空」的空檔期。

B.有些人群有可能會在這個「信息空檔」期內不斷地去猜疑、質問，並乘機而入地製造一些錯誤、虛假的信息，最終導致負面評論和報導，瀰漫開去，為客戶在紛亂的虛假信息中有效地進行糾正工作帶來了更大的難度。

C.誰先掌握話語權，誰就能主導公眾的輿論傾向和對事件的正確認知，公眾也就會更容易相信掌控話語權的一方。

D.保持沉默是行不通的，因為公眾會認為你在隱藏什麼不可告人的秘密。

E.從危機出現那一刻起，企業就要開展有效的、積極的、主動的溝通。如果可以，最好能利用社交媒體的傳播優勢來進行準確和透明的信息對外傳播。

成功的危機公關案例

質量安全事故案例：「大白兔」奶糖甲醛門

2008年，上海冠生園集團接到菲律賓經銷商來電，稱菲律賓食品藥品局對從中國進口的部分食品檢驗中發現，被檢的大白兔奶糖含有福爾馬林(甲醛)。菲律賓方面將大白兔奶糖從超市下架，並勸市民不要購買。受此影響，國內部分超市也將大白兔奶糖撤櫃。

冠生園的應對招數：

1.主動停頓了「大白兔」產品的出口；

2.隨後3天給給菲律賓方面發函溝通；

3.請權威檢測機構SGS對生產線的產品進行檢測，並得出沒有甲醛的結論；

4.召開中外媒體見面會宣佈檢測結果。

品牌形象危機案例：豐田召回門事件

2010年1月，豐田全球召回第一輛車，揭開了召回事件的大序幕。隨後兩個月間，豐田在全球召回數量創造了行業新紀錄：超過800萬輛，比豐田2009年全球780萬台的總銷量還要龐大。頻繁而數量巨大的召回讓豐田成為了全球輿論的眾矢之的。

豐田的應對招數：

1.成立由總裁豐田章男掛帥的「全球產品質量特別委

員會」，改變了豐田長期以來存在的決策遲緩與決策只能層層上報、上情下達的單線溝通機制。豐田章男奔走全球道歉。

2.短期大規模促銷。

3.公益活動修復品牌。比如在中國修建高密度的「愛心圖書室」，修建震後小學等。

4.說服消費者。召回事件後，豐田宣傳抵達市場最基層，「面對面地將自己的正面形象傳遞給更廣泛消費者，或者公民、市民」。

企業管理層危機案件：創維黃宏生案例

2004年11月30日，創維數碼控股主席黃宏生等10名創維高管層人士在香港被廉政公署拘捕。 廉署的調查涉及多項貪污指控。並在第二年被判入獄。消息傳出後，引發業界對創維是否大動盪的質疑。

創維應對招數：

1.事發當晚立即發佈聲明：創維確有部分董事正在積極配合香港有關機構的調查,2,創維業績良好。

2.第二天召開新聞發佈會，並宣佈黃宏生以及他的十幾個家族成員迅速辭去了創維的所有職務，淡出操作層。

3.動員供應商、渠道商和銀行發表聲明，創維經營穩定，未來的合作將照常進行。
 


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