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神祕大戶搶下台北西門町地王 李銘松 六年狂掃全台百億房地產

2010-06-28  今周刊





六月中旬,新光人壽標售位於西門町寶慶路的舊總部大樓土地,由皇家季節酒店得標,引起各界關注。該集團總裁李銘松擅長商用不動產投資,寶慶路一役,讓業界 見識到他的財力,也讓他的投資標的浮上台面。

撰文‧羅秀文

六月十四日,新光人壽標售台北市西門町寶慶路的舊總部大樓土地。由於看好中國觀光客商機,有十二組人馬領標競爭,其中包括富邦建設、全球人壽等,但最後開 標時,卻由名不見經傳的「皇家季節」酒店以十八.二三億元得標;換算每坪五百二十九萬元,比底標價高出六%,創下台北西區土地新天價。

皇家季節飯店幕後老闆是誰,為何有如此驚人的財力?依據公司登記資料,皇家季節酒店的登記負責人是方素蝶,實際負責人為皇家季節酒店總裁李銘松,兩人為夫 妻關係。

根據本刊調查發現,方素蝶和李銘松都是宜蘭頭城人、同樣是土地代書出身。李銘松擁有記帳士執照,一般屬於房地產交易的服務商,替買主簽合約、找貸款。近年 來李銘松頻繁出現在台北各大土地、房產標售會場參與競標,手筆之大,引人好奇。

雪隧造就的宜蘭幫財主

據了解,李銘松約五十幾歲,平時相當低調,台北市房地產開發界對這位忽然出現的神祕投資大亨都相當陌生,他這次出手卻能打敗台北十二組財團、有實力的開發 商。皇家季節酒店集團副總何志隆表示,未來將邀請日本知名設計師伊東豐雄規畫,籌建四星級商務飯店,預計總投資金額將高達三十億元。

李銘松夫婦全台獵地的軌跡包括集團旗下位於台北市南京西路的飯店,就是李銘松買下原有建築拉皮、重新裝潢。而位於北投的溫泉館,也是先承租原有的東南飯 店,再改裝更名為有三十間客房的四季溫泉酒店,兩案投入金額就超過十億元。

另外,中興百貨大樓因經營不善,○八年初透過外商商仲業者釋出出售訊息,受到金融海嘯波及,原本開出二十億元的底價,最後在○八年底以約十二億元賣給國內 個人投資人,神祕買家就是李銘松。

除了台北原有的三處物業,以及寶慶路正在籌建的新飯店,何志隆表示,集團在高雄市中央公園正對面也買下了大樓,準備未來重新整裝後,作為飯店之用。此外, 在宜蘭礁溪也有開五星級飯店的計畫,而李總裁也在持續物色土地,朝著在全台至少開七、八家飯店的目標邁進。

此外,台北市敦化南路的「一品大廈」名人匯集,國民黨榮譽主席連戰就是住戶之一;李氏夫婦在○四年六月台北市房價低檔時,出手買入十三樓之一、十四樓之一 各七十八坪大坪數單位,登記在二人子女名下。

目前「一品大廈」已確定進入都更程序,據房地產仲介估計,○四年李氏夫婦買入時約每坪五、六十萬元,未來都更改建新大廈,每坪市價可能高達一八○萬元,投 資報酬率高達三倍。顯見除了商用不動產,李氏夫婦投資住宅眼光一樣精準。

這幾年來,李銘松夫婦全台大買房地產的投資總金額,估計接近百億元,手筆之大令人咋舌;為何過去名不見經傳的李銘松突然財力大增,變身成為台灣房地產界的 超級投資客?

根據經濟部公司登記資料顯示,皇家季節酒店於○四年十二月二十日成立,依據本刊調查發現,李銘松的代書事務所就設在皇家季節酒店的隔壁棟大樓,同一地址登 記了松哲有限公司、松哲企管顧問、威展投資、丸李建設等十餘家公司,這些公司都與李氏夫婦的投資有密切關係。

此次投資可能針對中資

檢視李銘松的投資歷程可以發現,從○四年底皇家季節酒店成立開始,李氏夫婦的投資活動突然變得非常積極。房地產界人士指出,近年來,政府大力支持觀光產業 發展,加上雪隧開通,讓宜蘭成為觀光大縣,也帶動土地價格大幅飆漲,不少人靠著買賣土地,就為自己賺進大筆財富。包括李銘松在內的「宜蘭幫」,於是一起結 盟合夥,轉進台北市投資不動產。

而看好陸客來台觀光題材,近年來吸引不少中資來台收購中小型旅館,業界傳出李銘松此次標下寶慶路土地,未來興建旅館後,有可能要轉手賣給中資。

也有傳聞李銘松早年藉由從事代客記帳以及稅務規畫業務,結識不少大老闆,遇到機會就參與投資,也為自己累積不少財富。商仲業者表示,李銘松著墨不動產市場 超過十年,擅長商用不動產買賣及活化不良資產,由於投資眼光精準、不炒短線,幾年下來身價也翻了好幾番。

「李總裁投資眼光獨到,財力超越外界想像!」皇家季節酒店集團副總何志隆間接否定李銘松與他人合夥的傳聞。他強調,經營飯店一直是李銘松的興趣;西門町為 外國旅客來台必逛景點之一,配合未來陸客自由行開放,皇家季節酒店的加入,將使西門町飯店業,戰火更激烈。

六年間房地產交易金額近百億元,李銘松實力不輸第一線的房地產大財團,雖然媒體盡力想揭開李銘松的面紗,但他還是謎樣一般的人物,可以確定的是,未來台北 市的房地產界多了一個A咖級的玩家!

神祕大戶手筆驚人──李銘松全台獵地軌跡

標的 樓地板

面積 交易日 交易金額 所有權人新壽寶慶路土地 345坪* 6月14日得標 18.23億元 皇家季節中興百貨4樓、地下1~2F 2630坪 2008年12月 12億元 李銘松

大同區南京西路

皇家季節酒店經典館 916.6坪 2007年12月 估計6億元 四季商旅高雄市番喜町百貨 4687.17坪 2009年9月 12億元 李銘松

*為土地面積



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全台農漁會信用部平台大整合 詹庭禎、劉松齡力拚農業金庫獲利

2010-7-5 今周刊





在金融風暴的谷底接手燙手山芋,詹庭禎和劉松齡連手把虧損上百億元的農業金庫重新擦亮招牌。這家全台擁有三○一個通路的最大金融機構,今年可望開出十億元 獲利,迎接黑暗後的第一道曙光。

撰文‧徐介凡

六月二十八日,農業金融局局長詹庭禎與農業金庫董事長劉松齡興奮地攜手宣布,農業金庫即將正式啟動整合全台三○一家農漁會信用部的平台,隨著未來代收業 務、ATM等金融系統的完成建立,不僅今年就可望繳出上看十億元獲利水準,未來更有機會挑戰每年都出現獲利倍數成長的目標。

不過就在不久之前,二○○八年詹庭禎與劉松齡才扮演救火隊,當時的農業金庫幾乎只剩一口氣在,包括投資雷曼兄弟債券以及投資玉山銀行發行的CDO︵債務擔 保憑證︶與CBO︵債券抵押受益證券︶,總共造成超過百億元損失,兩人接手後,從頭開始,為求獲得農漁會股東諒解,並懇請持續增資藉此改善體質,一步一腳 印走遍全台農漁會,卻也因禍得福,最終不僅獲得資金挹注,更因此得到最佳切入點,藉機大力宣傳整合平台對於農漁會的重要性,化危機為轉機,順利完成建構。

劉松齡表示,相較於全台擁有最多二九九家分行據點的合作金庫,農業金庫整合平台的據點不但有一一五四個,市占率達到二四%,而且還有集中在中南部為主的據 點,可以補強以北部為主的銀行通路,藉此爭取更多合作機會與空間。

回憶建構過程,詹庭禎表示:「農漁會信用部就像燕群,方向雖然一致,但每一個單位都是主體,想要全部都整合起來,根本就是不可能的任務。」因為每個信用部 都有自己的想法與意見,以及各自的獲利來源,一經整合後,反而可能造成獲利損失等情況產生,意願自然低落。

詹庭禎進一步分析,主管金融業務的農漁會信用部,過去一直想和銀行、中華電信等機構洽商代收業務,「但一個區也不過才三、四十個據點,對方甚至連談都不想 談!」但隨著平台業務架構完成後,據點增加下不僅談判空間大幅提升,讓信用部可拓展業務範圍,對擔當整合者角色的農業金庫而言,獲利能力亦可望明顯提升, 絕對是三贏局面,也因此爭取到所有人的支持。

儘管整合平台並非扮演如銀行分行的角色,所能從事的業務有限,但詹庭禎強調,「農漁會信用部在當地的影響力不容小覷,未來肯定大有作為。」由於農漁會多以 鄉鎮地區農、漁民為主要客群,民眾多半不喜歡與銀行往來,客戶基礎相當扎實,這正是農業金庫的最大發展利基。

「體質改善重回獲利之後,未來前景一片樂觀。」農業金庫獲利能力已明顯展現,未來金融產品等業務範圍逐漸擴大,勢必大有可為,目標民國一○一年包括資訊、 金流等整合平台可完成建構,成為重要的獲利支撐。



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政大企家班讓全台大老闆又愛又恨的祕密「天下第一班」三十年傳奇

2010-12-6  TWM




究竟是什麼樣的課程,沒有入學考試,也不授與學生正式學位,三十年來可以不花一毛錢宣傳打廣告、不靠國外機構評等,卻吸引近千名各大企業董事長、總經理搶破頭就讀?

撰文‧林孟儀、孫德萍 圖片提供.政大企家班校友會放眼國內各大學院校EMBA、在職進修單位,有哪個課程沒有入學考試,也不授與學生正式學位,開辦三十年來卻可以不用宣傳打廣告、不靠國外機構評等,還讓各大企業董事長、總經理年年搶破頭,希望能擠進窄門?

答案只有一個:政大企家班!全名為政治大學企業管理研究所「企業家管理發展進修班」的企家班,十二月三日將舉行創立三十周年會,三十屆近千位校友,將首度齊聚歡慶開班半甲子的傳奇。

翻開企家班的校友名冊,包括前行政院副院長林信義、宏碁集團共同創辦人黃少華、信義房屋董事長周俊吉、前匯豐投資管理集團台灣區負責人宋文琪,來自科技、傳產、金融、服務業的重量級企業舵手,都赫然在列。

也因此,網羅台灣企業精英的企家班,堪稱「天下第一班」,不僅是全球華人第一個高階企業管理進修班,也見證台灣經濟發展轉型的歷程,影響力動見觀瞻!

為走出經濟困局而誕生

時間倒回一九八一年,政大企研所突破台灣嚴峻保守的高等教育學制環境,獲准開設企家班。不經聯考,招收二十名企業家進入研究所就讀,這在當年幾乎是「動搖國本」的大事。

「民國六十年我們退出聯合國,就台灣在世界上的立足點而言,政治上已經是不可得了,一定要以經濟立國。」一九七四年學成歸國,到政大企管所任教的退休教授 劉水深回想,當時台灣的外銷金額非常弱,連百億元都沒有。對於亟需改變經濟結構的台灣,企管教育升級刻不容緩,而且必須從掌舵的「企業老闆」下手。

不像現在十八分就能上大學,八○年代,大學窄門非常難擠進,學位是非常貴重的名器,更遑論不經筆試,僅靠推薦甄選就可以念研究所。劉水深的提案引發校內各 方反對聲浪,連校門都走不出去;但他極力說服當時也是學經濟出身的校長歐陽勛,想方設法說服教育部,才得以開班,但不能授與學位,始終只能算是個「學分 班」。

以辯證、詰問方式授課

但三十年來,企家班以小班制、精英主義的方式,「精雕細琢」了近千位企業領導人或高階主管,不僅在台灣企業界打響了名號,也為華人高階管理教育樹立了與眾不同的典範,被許多教育機構爭相學習參考。

當年三十三歲、剛從國外學成歸國的司徒達賢,採取個案教學方式,以學術理論為基礎,引導學生即席發言,以辯證、詰問的方式授課是一大特色。「就像『用鑽石 研磨鑽石』的方法,」司徒達賢認為,將一堆鑽石放在籃中用力搖動,讓鑽石互相切磋、砥礪,久而久之,自然顯現出晶瑩剔透的耀眼本色。

第一屆的企家班校友中,有奇哥董事長陶傳正、美吾華董事長李成家等人,今日重溫舊夢,多數人的反應是:「惡夢一場!」啃原文書、開夜車準備報告、擔心被 當,或上課不專心被老師當場抓包等畫面一一重現。平日受人尊敬的大老闆們深怕顏面掃地,還曾有必須補考的大老闆一再懇求媒體不要曝光!

特別的是,早年交通不發達,家住中南部的老闆得克服時空阻礙的挑戰,每周北上。有遠自高雄搭飛機來上課的,也有從雲林、台中開車來上課的,風雨無阻,三年如一日。

例如第一屆校友、在雲林北港經營萬有紙廠的董事長許清俊,畢業於台大化工系,進企家班時,公司剛上市。強烈想汲取管理新知的他,經常連夜開車北上,準備隔天上課,下課後總接近子夜時分才返抵家門。

除了每周兩天上課外,每逢周末小組討論,許清俊也照樣趕到;密集的南來北往,車子耗損可想而知。於是一年後,許清俊就改裝了台灣最早的「行動辦公室﹂,將 裕隆的座車升級為賓士,車內加裝了高級的照明設備及電視機,讓他一方面可以在車上審閱核批公文,同時還可以在晚上下課回家的路程中觀賞節目。

「每次一到要北上上課或是南下返家時,我都非常興奮。因為在工廠和工人玩完黑手遊戲後,又可以去當很斯文的學生!」許清俊笑說。不斷在理論與實務的情境間轉換,深感受用。

「我特別感謝第一屆同學,因為他們無私的分享,讓從來沒有在企業工作過的我,能夠一層層吸收實務經驗,修正充實我的學問。」從第一屆至今三十年從不間斷,教授「組織理論與管理」及「企業政策」兩門課程,身膺企家班總導師重任的政大講座教授司徒達賢感動指出。

家族企業取經升級之道

企家班歷屆中,有許多校友來自「家族企業」,也有不少「企業家族」就讀;一批批流著相同血緣或頂著相同企業光環的高階經理人,都將此當作王儲接班或黃埔一軍的培訓基地。

其中家族企業中不乏夫妻檔,如第八屆萊爾富便利商店董事長汪林祥、第九屆葉淑貞,第二十六屆研訊科技董事長徐紳紘、二十九屆安勤科技董事長劉俐綺等;兄弟 姊妹檔,如第十屆桂冠實業董事王正一、十二屆王坤山及十四屆王正明;第二十七屆陳敏鷗、二十九屆陳敏薰等,都前後攜手來企家班取經。

「本來我們這代是講親情,現在則是重概念。由於學了一樣的思考模式,對溝通的速度和效果都加強了。同樣處理一件事,過去會磨得比較久,現在不用解釋太多,讀同樣一本書就是有這個好處!」桂冠實業董事長王坤山指出。

有六十年歷史的泰山企業,先後也有五位家族成員進入企家班磨練,第十四屆、集團董事長詹岳霖也體會到:「在經歷企家班的洗禮後,彷彿像電腦換了顆新的 CPU(中央處理器),讓我在帶領企業做決策運算時更快、更精準,我們使用共同語言及管理工具經營這家公司。」第七屆的前行政院副院長林信義,橫跨產官學 界,認為企家班對台灣中小企業發展有極重要的影響,讓許多原本只靠順利接單起家的小企業,其第二代乃至第三代得以脫胎換骨,帶領企業升級。

林信義特別舉製造汽車零件起家的信昌機械為例,總經理奚志雄當年在他推薦下進入企家班,一路從一年十幾億元的營業額,發展到現今台灣一年五十億元、大陸四、五百億元的規模。「經過企家班歷練,他們變成經營者,完全開竅了,後來又把第三代送進去。」林信義說。

對企業而言,企家班更是培訓領導人才最有效的方式,包括中華汽車、宏碁、台灣人壽、元大金控等資訊、汽車、保險金融龍頭產業公司,都長期推薦人選就讀;此外如微星科技、精技電腦、惠普科技、欣技資訊、雄獅旅遊、康福旅遊等公司,多位高階負責人也沒有缺席。

企業接班人培訓搖籃

宏碁集團可說是追隨企家班最久的企業,從第三屆明基電通董事長李焜耀開始,每年都固定推薦人選就讀企家班;因此每年度,集團的推薦名單,就成為宏碁集團內部的一件大事。

第九屆宏碁集團董事長王振堂,回憶當年千辛萬苦才踏入企家班的往事:「以前在我們的認知是,其他系所雖是以台大為第一志願,但是要念企管,就非到政大不 可。企家班每年要從一百七、八十位各界精英中篩選出二十多人,本來就是擠破頭的事,再加上企家班主張多元,不希望成為某一企業集團訓練所,因此整個宏碁集 團及關係企業,數千人中只能推薦一位,哇!真是搞死人了!」現今身為集團總舵手的王振堂透露,他光是在宏碁內部就申請了兩、三年,「我們還會打電話給施振 榮先生問『你到底要選誰?』但施先生總是守口如瓶。」王振堂幽默地說:「所以前兩次我為什麼會被刷掉,完全不清楚。」

反映台灣經濟的走向

「企家班就是台灣經濟的縮影!」從第十二屆起就開始在企家班開授「國際企業管理」的政大企管系教授于卓民強調,企家班學生的組成結構,反映台灣經濟的走向。

從早年來自製造業、科技業的學生占多數,到四、五年前企家班開始引進服務業背景的學生,今年剛開始第三十屆,班上更出現了海霸王、鬍鬚張魯肉飯、新天地餐飲等企業的負責人,而且新進學生,近半已擁有國內外的MBA或EMBA學位。

三十年等於一個世代,于卓民發現,企家班近五年來最明顯的趨勢是,越來越多的校友,其第二、三代也相繼入學,為接班做準備;如信昌機械、泰山企業、桂冠實業、光泉企業、合隆毛廠、全日美實業等。企家班儼然成為老字號企業一脈相承的最佳接班訓練平台。

今日國內EMBA等在職進修相關課程俯拾即是,面對連對岸EMBA都來台搶學生的嚴峻考驗,于卓民相信,保有「公開推薦」、「甄選委員會」的傳統制度,能 按產業別、企業規模、職位等指標嚴加權衡,「我們擁有挑選學生的權力,這是最大的特色!」不靠一紙學位證書肯定,政大企家班依然能頂著隱形的桂冠,繼續帶 領台灣產業與時俱進,迎向下一個三十年。

企家班家族名人表

夫妻檔

萊爾富超商董事長汪林祥(第8屆)

夫人葉淑貞(第9屆)

研訊科技董事長徐紳紘(第26屆)安勤科技董事長劉琍綺(第29屆)

父女、父子檔

桂冠實業董事王正一(第10屆)桂冠實業資管經理王亞倫(第30屆)合隆毛廠董事長陳焜耀(第10屆)

兒子陳彥誠(第28屆)

元大集團前總裁馬志玲(第21屆)元大金控前營運長馬維辰(第26屆)

兄弟姊妹檔

台南企業董事長楊青峯(第5屆)副董事長楊女英女英(第13屆)


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全台最大團購網被收購 郭家兄弟出頭天 地圖日記如何打造三贏共榮圈?

2010-12-13  TWM




地圖日記不只賣商品,更是賣廣告,讓一間間亟欲打響知名度的店家,一夜之間就成為人氣店家,助人成功之餘,也讓兩位創辦人郭書齊、郭家齊成為人人稱羨的「億元男」。

撰文‧黃智銘

就在網路巨人Google有意以六十億美元天價收購全球最大團購網站Groupon同時,台灣知名的團購網站「地圖日記」也被Groupon購併。業界估 計,收購金額應該在新台幣一億元以上,地圖日記創辦人郭書齊、郭家齊不到四個月就拚出億元身價,他們靠什麼快速獲利?並讓外國金主願意買單?

每晚午夜十二點是一般人上床睡覺的時刻,但是全國卻有一群人仍守在電腦前,他們不是在聊天、玩線上遊戲,而是在等待地圖日記網站上的「百萬網友團購網」公開最新的團購項目。從漢堡、烤鴨全餐到鬼屋門票,只要一公開,瞬間就被搶購一空,這就是團購網的魅力。

地圖日記網站執行長郭書齊得意地細數「輝煌戰果」說,「我們最高紀錄一個晚上賣出五千多個漢堡,也有一晚上賣出二千多張遊樂場鬼屋門票。」「這些其實都是 衝動消費,半夜十二點,有多少人會想吃漢堡或去鬼屋?但是在半價的誘惑與適當的文字、圖片宣傳之下,網友們就是會買。」對於自己煽動網友衝動購買的創造議 題能力,郭書齊相當得意。

地圖日記並非一創立就一帆風順。郭書齊與郭家齊兩兄弟頂著美國雷鳥大學企管碩士與史丹佛大學資工碩士的高學歷,三年前兩人各出二十五萬元創業,在沒有創投 奧援之下,靠著親朋好友的借貸,苦熬過來。為了找到新出路,今年八月推出「百萬網友團購網」,以每日特惠商品半價作為號召,一舉打響名號。

至於這個模式為何能夠在四個月內成功,甚至創造出超過一千萬元的業績?原來,郭家兄弟成功營造出網站、網友及廠商三贏的共榮圈。網站靠向廠商抽成獲利、網友占了便宜,但是為何廠商願意承受損失,以一半的價格賤賣商品?

「團購其實不是銷售,而是一種廣告,店家願意配合我們推出超低價產品的原因在於,團購保證消費者一定會到店裡消費,比起海報、電視廣告絕對更有效又便宜。」郭書齊一語道破團購網站的本質,原來店家賠錢賣的用意在於打響知名度。

西門町的大衛起司漢堡今年十月也和地圖日記合作,一分鐘之內賣出九十三個漢堡,至今仍為人津津樂道,老闆詹大衛說,「地圖日記半價銷售之後,很多客人都上 門來消費,口碑也陸續打開,業績成長超過二成,更重要的是透過網路行銷,還可以讓原本不來西門町的顧客也來店裡消費。」擁有一五○萬會員的地圖日記,四個 月內就成為全台最熱門的團購網站,靠的就是它的網路行銷威力,將折扣當做廣告費,讓新進入市場的創業家也可以迅速打開知名度,這就是地圖日記身價暴漲的祕 密!


全臺 最大 團購 網被 收購 郭家 兄弟 出頭 地圖 日記 如何 打造 三贏 共榮圈 共榮
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連漁會都想加入 全台最賺錢的農會 年營業額逾兩億元的板農超市傳奇

2010-12-27  TCM




被農會養大的板農總幹事王雪慧,從根本出發,一掃過去農會老舊觀感,將現代超市重新應用在農會購物中心,成功推廣各地精緻農產品,更讓板農成為全台最賺錢農會。

撰文.黃筱雯

走 出板橋府中捷運站,右轉進入隔壁大樓的地下室,那裡是一個五十坪大的明亮超市,裝潢整潔,四周有條不紊地擺滿眾多商品。一旁還有花蓮壽豐鄉產地直送的有機 蔬菜、飛牛牧場限量鮮乳、產量稀少的走地雞蛋;左手邊排放了來自台灣各地的米,每年舉辦的全台十大經典好米,獲獎品種都在此限量銷售。

在這裡,你可以買到獨家銷售的台灣優質農產品,這裡是由板橋農會所經營、全台最賺錢的農會超市!

每年在全台農漁會年度總評鑑中,板橋農會已連續十四年,不論在存放款、淨值、總資產及盈餘上,都是全台第一,金融成績傲人。其實,板農還有另一個第一。

打破一般農會附設超市給人老舊的印象,二○○八年才成立的「板農活力超市」,成立僅兩年,卻創造了超過兩億元的年營業額,獲利達一千九百萬元;而○六年,板農還曾推出年貨宅配,短短一個月創下四千萬元的營業額,今年更可望再創佳績。

有趣的是,板農並沒有任何一塊田地。

○二年的金融改革,當時政府決定逾放比過高的農會必須結束營業,而板農因為信用部營運良好,連續十四年都蟬聯全台農會評鑑第一,因此財政部一直想說服板農改制為銀行。

抓 住根本 尋找特有商品「財政部說,我們沒有土地也沒什麼農民,跟農會也沒什麼關係,不如就改成銀行吧。」現任板農總幹事王雪慧回憶說,「可是如果收掉轉作銀行,不 就代表認同農會沒有存在的需要嗎?」家中務農,從小對農會就有深刻感情的王雪慧沒有辦法放棄,於是她開始思考:如何為農會帶來全新氣息?

王 雪慧解釋,過去農會的功能是輔導農業技術與資金借貸,農會服務的對象就是農民,現在像板農這類的都市農會,主要為金融服務,對象也多為工商業人士,雖然沒 有農地,也鮮少有農民會員,「但我們的根本就是農民,我們所做的一切應該以農民為出發點考量。」於是○一年,王雪慧走馬上任總幹事後,選擇推廣米作為主力 商品。

「過去板橋這一帶全是稻田,所以板農對稻米了解相當深,甚至以前還把辦公室借給稻農當倉庫用。」因此,王雪慧四處尋找台灣特有米,並與農民合作,請他們幫忙栽種現在板農的「明星」||高於糙米營養價值與擁有Q軟口感的「發芽米」。

產 品有了,下一步就是要打出口碑。台灣米種類繁多,人們也有自己偏愛的品種,為了將「發芽米」打進市場,王雪慧每周都舉辦展售會,親自上陣推廣發芽米。另 外,也藉由舉辦社區活動,無償提供烹飪班「發芽米」做料理,並集結創意食譜,作為宣傳品。王雪慧也將一包包「發芽米」,擺放在農會的辦事窗口,讓每位到農 會的民眾都可以看到,增加曝光度。在強力推廣,以及養生風氣日盛下,○三年「發芽米」推出後即廣受歡迎,達到九百多萬元的銷售額,她再接再厲,蒐集全台優 質米種,設立「米的旗艦館」。

清楚定位 提供銷售平台「其實每個農會都有一個小小的購物中心,可是過去沒有經營概念,內部空間擺設凌亂,認為只要東西好,外觀不重要,可是這樣給人的第一觀感就不好。」王雪慧因此決心從頭打造購物中心。

由於板農的信用部成績穩定,王雪慧得以砸下八千萬元,將原本的檔案存放室改頭換面,變身五十坪大的現代超市。既然稱作超市,裡面就不能只有賣米,板農於是組成五人小組,上山下海,全台跑透透,只為尋找符合他們心中的優質農產品。

「既 然我們的超市定位是有機養生路線,我們就應該為消費者嚴格把關品質。」一項商品要進入板農活力超市可不是簡單的事,首先必須先提出產品檢驗報告以及 CAS(台灣優良農產品標章)合格報告,最後板農還會隨機抽檢樣品,三關全過才可以上架。為此板農還特地開闢檢驗室,增設基本檢驗器材,為的就是將品質保 證做到滴水不漏。

「其實板農提供全台農產品一個銷售平台,希望可以藉此帶動他地農業生命。」與板農合作已久的花蓮壽豐鄉農會總幹事曾淑懿表 示,過去她為推廣花蓮有機蔬菜四處碰壁,後來在王雪慧建議下,將產品擺放至板農活力超市銷售,瞬間知名度大開,原本僅二十幾萬元的年營業額,現在暴增至三 千萬元。

「板農提供的是最高檔的銷售平台。」曾淑懿說。壽豐農會的成果令其他農會也慕名而來,甚至連漁會也想加入活力超市的銷售行列,現在想要在板農活力超市上架,還得排隊等候空位。

民眾對板農活力超市的好印象,也反應在信用部上,信用部主任邱性利說,因為對超市信任,民眾也對信用部更為支持,存款人數更為提升。板農活力超市的標誌,是以愛心為花,魚與葉片成為枝幹,「這代表漁會與農會的整合。﹂王雪慧說。

板農的下一步是要加強與漁會的合作,真正做到農漁整合,讓更多人了解台灣農漁產品的好,「這是我們應做的事。」王雪慧堅定地說。

板橋農會

板農活力超市

成立時間:2008年

負責人:王雪慧

營業額:2008年 1億9千萬元2009年 2億348萬元


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研發勝出 一盒墨水賣出四億元業績全台墨水王泓瀚 浴缸到上櫃之路

2011-1-3  TWM




原本要製藥,卻誤打誤撞走上印表機的墨水之路。今年獲得第十三屆小巨人獎的泓瀚科技,董事長呂椬境從門外漢到現在全心為墨水付出,從浴缸開始的決心,終於養成了全台最大墨水製造商。

撰文‧黃筱雯

在路上遞發的傳單,隨處可見的巨幅海報,甚至你剛列印出來的報告,這些五彩繽紛的顏色,有六成都是泓瀚的成果!

二○○四年成立的泓瀚科技,六年內便晉升為全台最大墨水製造商,國內墨水商用市場泓瀚占有六成,是台灣唯一從色漿原料,到產品開發、製成,皆一手包辦的墨水商;低價但不輸國際大廠的高品質,成為眾多廠商的首選。

從家裡浴缸開始實驗

日本印表機大廠Roland,全球有高達八成代理商選用泓瀚產品;今年Roland更直接要求泓瀚原廠代工Roland墨水。

泓瀚ODM(專業設計代工)與自有品牌的並進策略,獲得經濟部肯定,榮獲今年國家小巨人獎。去年營業額三億元,今年可望達四億元;年產量高達千噸,其中有七成外銷,是歐洲、中南美與東南亞市占率最高的墨水廠牌!

過去曾在明碁開發印表機噴頭的泓瀚科技董事長呂椬境,注意到墨水研發時間短,利潤可達四成,是非常值得投資的項目。於是他在一九九九年辭去工作,回清大擔任博士研究員,晚上下班後便專心研發墨水。

呂椬境每月五萬元薪水,大半都花在購買原料,還把家裡浴缸當墨水實驗槽。○四年他成立泓瀚科技,此時資金相當拮据,只有簡單的測驗器材;為確保墨水品質,需要更精細的檢測,除了借助於清大實驗室,他也將成品免費給輸出廣告海報的公司試用,藉此調整穩定產品。

沃克影像科技總經理洪季佳表示,「做墨水很簡單,但要做到與印表機噴頭完全配合很困難。」他說,市面上噴頭百百種,墨水顆粒大小、黏著度等都可能毀損噴 頭,「但泓瀚就是可以做到讓墨水和各類噴頭完美搭配,這真的很不容易。」能做到這點,靠的是泓瀚的十一人研發團隊,其中有兩位博士、三位碩士,陣容堅強。 早期許多墨水廠商都是做油漆出身,不懂專業化工知識,調製出來的成品有濃厚刺鼻味,也不環保,「但泓瀚不是,研發團隊是相關領域出身,有很好的專業能 力。」洪季佳說,○四年成立之初,泓瀚推出環保墨水,無刺鼻味、無毒的優點,成為許多大型廣告商的最愛。

呂椬境每次拜訪客戶,都事先詢問所用噴頭規格,做出符合的墨水產品後再登門造訪,試用後如有問題立刻改進。俊英廣告總經理邱耀豪表示,每次提出待改善項目,泓瀚總能在一兩周內完成,研發能力不在話下。

除了超強研發能力,吸引廠商目光的,還有泓瀚不可思議的低價位。「墨水是耗材,便宜是重點。原廠墨水一公升賣三百美元,我們只賣三十美元,但品質絲毫不遜 色。」從求學時期開始,就和許多化學原料商來往,呂椬境因而可拿到較低單價的原料;少了原廠的行銷開銷,也是泓瀚得以壓低售價的重要因素。低價、高品質, 讓泓瀚成為市場寵兒,訂單量大增,也讓呂椬境開始思考往上游發展的可能性。

以前泓瀚都是跟供應商買色漿原料回來以自家配方調製,可是供應商原料品質不穩,種類也受限於對方的供貨,「這就跟到市場買豬肉一樣,人家有什麼就賣你什麼;與其如此,不如自己殺豬。」呂椬境以這樣的想法,賭下這輩子的最大賭注。

為求產品完善不惜下重本

「不放手去試不會有未來。」○七年,呂椬境砸下一.二億元購買研磨器材,開始自己製作色漿;如此不僅能完全把關原料品質,還因墨水成本有近七成來自色漿原料,而省下了一半成本,讓商品價格又能再壓低。

另外,因為能自行製造,得以依照不同產品及廠商需求,調整原料配方。原料開發、產品研發生產全都一手包辦,「做印表機墨水的廠商,我沒看過第二家像泓瀚這樣做的——全亞洲都沒有。」洪季佳佩服的說。

抓起一把白色粉末,呂椬境解釋這是磨粉,與色漿共同研磨可以將其中色粉磨得更細。過去泓瀚色粉僅磨至微米粉規格,容易造成顏色沉澱、分層不均,曾為此賠了七、八百萬元。

經過一年研究,了解色粉特性,除了成功將色粉研磨至奈米規格,更在其中加入高分子分散劑,避免色粉因為再度聚集結塊,而損毀噴頭的可能性。

溫度與溼度也是影響墨水品質的關鍵,泓瀚廠房總是維持溼度七○%。另外,還花費百萬元,添購密閉加壓攪拌器,避免空氣在攪拌過程中滲入,造成日後墨水變質、列印斷墨現象。

品質佳、價格低,良好的售後服務更是讓各大廠傾心的關鍵。泓瀚的忠實客戶邱耀豪對此讚賞不已,「他們很拚命,會定期打電話詢問產品是否滿意,三天兩頭親自 拜訪客戶了解問題,甚至願意為客戶提供墨水客製化服務,真的非常認真。」今年,泓瀚推出MAGIC PIGMENT魔術墨水,可直接用於PVC(聚氯乙烯)、壓克力。甚至列印在玻璃螢幕上,螢幕下的文字仍可透出,此一特性吸引不少目光。

已有歐洲賣場選用泓瀚墨水,直接使用於電子價目表的螢幕上,還有電子書廠商慕名而來,與泓瀚尋求合作。

預計明年上櫃的泓瀚,下一步爭取更多原廠代工訂單,「去年全球墨水市場有一千多億元,我們只做了四億元,這個市場還有很大的發展空間。」呂椬境摩拳擦掌,矢志帶領泓瀚打下更大一片天。

泓瀚科技

成立時間:2004年

資本額:1.7億元

負責人:呂椬境

營業項目:噴墨墨水研發與製造

營收(億元):

2010(預計) 2009 2008

4 3 2.6


研發 勝出 一盒 墨水 賣出 四億 億元 業績 全臺 王泓 泓瀚 浴缸 上櫃 之路
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銀行逃兵 打造全台最賺App

2011-7-18  TCW




一個銀行界出身的五年級生,以一款名為「WaWaBank」的免費下載App,抓住國內三十六家發卡機構,半年內累積二十六萬名信用卡用戶下載,每月最高破百萬元的營收與二五%的淨利率,成為台灣最賺錢的免費下載App。

走進麥伯行銷的辦公室,去年還只有四個人,現已擠進二十名員工,玻璃牆上寫著二十一個中國城市和十八家銀行名稱,未來一個半月內,麥伯行銷將推出二十一個 城市版本的「WaWaBank」,其獲利能力,引來數家資金規模逾三百億元的國內外創投洽談合作,最後由一國際創投雀屏中選。它對高消費族群的掌握,更讓 房地產、物業管理業者,想藉著投資它,增強本業在行動裝置時代的獲利能力。

瞄準卡友高消費力各銀行刷卡優惠隨時報

「WaWaBank」有何魅力?這款麥伯行銷半年前推出的App,結合適地性服務(LBS)提供各家信用卡訊息,消費者隨時能取得所在區域內各家信用卡的優惠訊息,目前其資料庫中,已有超過七萬個店家。

提供適地性優惠訊息服務,它並非第一家,但相較其他業者,它將信用卡用戶做為核心,卻是它勝出的重要關鍵。

台新銀行信用卡業務中心行銷企畫部經理廖瑜玲指出,以銀行端來看,「WaWaBank」的使用者完全符合信用卡推廣的目標族群,「有消費力、使用智慧型手 機、年輕而且又有即時性(指行銷效果)!」程式上線後,店家回報「WaWaBank」帶來的消費(金額)和刷卡次數明顯成長,終於擄獲金融業者的心。從店 家端看,信用卡卡友消費力較高,是實體店家與各大品牌極力爭取的對象,目前除了各在地店家,包括漢堡王、三菱汽車、BOSE音響、DHC等國際品牌,都是 「WaWaBank」程式內廣告客戶。

目前「WaWaBank」二十六萬個使用者,逾五成每週開啟一次,每月用逾一次者達九成,讓其獲利穩定。銀行業者的合作費用、商家程式內刊登廣告的收入,讓「WaWaBank」上線兩個月即損益兩平。

提供精準行銷建議打入三十六家發卡機構

它的勝出不是僥倖,「我們一開始就有商業模式。」麥伯行銷總經理歐陽振曦說。

髮色灰白的他,與一般六、七年級的App開發者邊做邊找獲利模式的方法不同,確立的商業模式,來自於過去十二年銀行工作經驗。專為銀行、電信業者等打造的服務,讓麥伯行銷在去年創下千萬營收,而今年五千五百萬的年營收目標,前六個月也已達六成以上。

出身銀行的歐陽振曦,不只熟悉銀行內部分析信用卡資料、寄發精準行銷訊息模式,也看到外部商家打入各消費層的渴望。○九年離開銀行創業,將兩端連結做為服務,「他對金融業需求很清楚,提供兩端更快的連結。」廖瑜玲觀察。

創業初期,服務從紙本帳單做起。麥伯行銷成為銀行和電信業者的外包業務單位,找來各式各樣的優惠,再根據銀行內部的資料分析,隨著帳單寄發至相對消費水準 的用戶手中。這樣的服務增加了會員用戶的忠誠,提高消費金額,讓銀行、電信業者、優惠商家都有實質收入。麥伯行銷創立兩年,已成功打入三十六家發卡機構, 成為合作夥伴。

紙本上的服務成功後,○九年底,歐陽振曦將觸角跨向網路。初期,他與夥伴砸下六百萬元以上,開發銀行專用的軟體,讓消費者每次打開電腦時,螢幕都會跳出最新的信用卡優惠資訊,但此軟體卻得不到台灣銀行界的青睞。

一時受挫,沒有停止歐陽振曦將服務數位化的決心,行動裝置風潮,讓他抓住更大商機。

「沒有人提案像他那麼完整。」廖瑜玲說,要說服保守的台灣金融業,歐陽振曦利用過去背景,針對法務、行銷、客服甚至總務部門,提出各種解決方案,每家銀行 花三個月以上溝通,最後在「WaWaBank」上線後,用成果說服萬事達卡(Master Card)、威士卡(VISA)等各家發卡機構,簽訂長期合作。歐陽振曦指出,通常銀行要和外部單位進行軟硬體的合作,流程可以高達一年,「(試用後)不 付錢(買軟體或合作)的都有!」他說服巨人們的功夫,為其他仿傚者立下了高門檻。

結合社群網站行銷預估增加五至十倍營收

下一步,他要進攻社群網站。七月中麥伯行銷將推出結合新浪微博和臉書(Facebook)的「WaWaBank」,歐陽振曦說,結合社群網站,使用者停留時間更久、廣告露出量更高,「廣告營收至少是『WaWaBank』五到十倍!」他預測。

國際研究機構Gartner預測,二○一四年全球行動應用程式商店的下載次數預計將超過一千八百五十億次,距今成長九倍。市場雖大,以免費下載為主的消費習慣,卻讓App市場成為獲利模式不明的紅海。如何從紅海中確實獲利?歐陽振曦的經驗可供借鏡。


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全台高球練習場女王的平民擴張術

2011-12-26  TCW




面對不景氣,當你的市場萎縮到只 剩下一半,你,會怎麼想?

「就算一百萬人的市場,走了五十萬,剩下五十萬還是要好好去經營,」這,是全台店數最多的連鎖高爾夫球練習場負責人劉智慧的想法。

台灣高球人口一九九○年代中期跟著產業外移,甚至曾有一整年完全沒有高球比賽,「過去三年因曾雅妮表現刺激企業辦比賽,慢慢回溫,」TPGA秘書長劉克倫 說。今年預計有十二場賽事,終於回到六、七年前水準,但過去六年,當同業經營不善紛紛退出,高仕高爾夫董事長劉智慧接手十六家虧損練習場,現在十四家已開 始獲利,高仕營收也每年成長兩成,今年營收年成長率更逼近五成,邁向新台幣兩億元。

穿著Polo衫、休閒褲和球鞋,劉智慧總是一身運動員的打扮,完全看不出來,她是擁有十七家高爾夫球練習場(第十八家明年初開幕)和三十九間高爾夫球具店 的董事長。

轉行:放棄當職業球員開球場,連機器都自己改

她不輕易向環境低頭,原因很簡單。「(我)已經輸過一次了,不能再輸!」

放棄職業球員生涯,是劉智慧對自己人生第一次的認輸。十三歲起當球僮貼補家用,高中畢業後,她一邊當桿弟一邊打業餘賽,二十五歲那年,連考五次之後,終於 考上職業球員執照,每天清晨六點就起床練球,直到太陽下山,卻始終沒有好成績。

「那麼認真都沒辦法,可能不適合,」職業選手,參賽還要先想辦法籌旅費,生活過不下去,劉智慧只能選擇面對現實,二十八歲那一年,忍痛放棄從小努力追求了 十五年的夢想,她轉行賣高爾夫球具,同時一邊當起高爾夫球教練。

劉智慧不喜歡斤斤計較,每次下課有空檔,都會免費繼續留下來指導學員。如果學員打不到球,回家她還會針對個別學員的問題思考,就是要想辦法讓他們打到球。

劉智慧勤奮努力的特質,讓她建立起人脈,當她想開練習場時,很快就募到二千二百萬元資金,有老闆級學員連細節都沒問,就掏錢出來資助她。

但,劉智慧很快碰到第二個難關:經營練習場,是完全截然不同的專業。

「(送球的)輸送帶買貴了,而且不好用……,」還有撿球機、洗球機要買什麼規格,對她都是陌生,花大錢買到不合用的,只能看說明書,自己學著改機器;更怕 的是天災,颱風來還要擔心球網會不會破、鐵皮屋頂會不會被吹走。

第一年,每天在練習場,從開門忙到關門的劉智慧,雖然因為練習場近台中市區,地點好,沒有倒,但賺不到什麼錢,為了出錢挺她的股東,劉智慧一定要贏。她連 開車都在想,我自己還有什麼?

答案,竟是她原本經營的球具店。

創新:賣球具揪新客群買配備,贈送練球會員卡

原來,先前因整天在練習場忙,為方便經營,劉智慧把原本的球具店搬到練習場裡,雖然來打球的都是買好球具的人,但她想,可把目標放在客人朋友身上!

於是,劉智慧轉了個彎,突發奇想,打造出練習場結合球具店,一起經營的模式,這在當時還是首創。

劉智慧推出從鞋子、球桿到手套全套配備,只要買全配備就送練習場會員卡,憑會員證練球,一盒三十顆球十元不到,是外面的五分之一價錢。由於辦會員證的贈品 價值常超過會費,所以吸引不少客群。

「因為它規模大,進貨量大,可拉低(贈品)成本……,(高仕)行銷方法不一樣,所以練習場人數較多,會吸引客戶,天氣好時,每天都客滿,」常在高仕練球、 教球,球齡超過二十年、TPGA職業高爾夫球員林文科觀察。

相較其他靠年會費收入的練習場,若後續沒有新進會員,易週轉不良,高仕反向操作,由球具店為平價練習場帶進新客源,同時擴大球具銷售,累積營運資金,兩者 相互拉抬,就是劉智慧的獨門密招。

同時,劉智慧出身球員的專業背景,讓她對產業趨勢擁有高敏感度,也是這個營運模式能成功的關鍵之一。

當她發現新款球具推出的時間更密集,從以前五年出一款新的,變成一年一款新球具。她知道機會來了,因「大老闆不缺球桿,只缺新球桿,」當新品可刺激消費 時,代表她的球具店有機會再做大。球具店規模擴大,也累積出她日後建立練習場王國的本錢。

做大:用收購逆勢擴店省成本,專挑別人不要的

「高仕採收購(練習場)方式,不自己蓋,而是接收既有場域……,投資成本低,加上目標族群定位明確,不走高貴路線,鼓勵更多人從事高爾夫(運動),」中衛 發展中心專案經理胡宥鑫分析。

現在,劉智慧的球具店規模已一路茁壯到三十九家的規模,「買球具送會員證」的綑綁銷售效益放大,讓她進貨成本再降低,建立其他人無法仿效的競爭門檻,今年 獲利還可以交出成長兩位數的成績單。

當年那個被現實所迫,而放棄理想的女孩,一直沒忘記第一次對環境認輸的不甘心。於是,今日台灣有了一位高爾夫練習場的女王,練高爾夫球也從高貴變為平價。


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全台瘋早午餐 兩個六年級生起的頭

2012-1-9  TCW

這是一家小店,在不景氣中,店越開越旺的致勝之道。 這家店叫作「樂子」,它從台北的瑞安街巷弄起家,五年開出四家店,近期還進駐信義區ATT 4 FUN百貨商場,跟
在中國超過五十家分店的「俏江南」川菜當鄰居,只要一開店,它的門外,就是排隊人潮。

「雖然樂子不是第一家做美式早午餐的餐廳,卻是最早經營出特色的,帶動這股吃brunch的風潮。」目前在台北 有三家店的Evans Burger創辦人董士盟說。

在台灣,早午餐是三餐以外冷門時段的配角角色,通常也只有假日提供。二○○六年,在樂子開設第一家店時,台灣只有非常少數的店家會兼賣。在樂子後,從拉亞漢堡到晶華酒店也都跟進,晶華副總經理張筠表示,看到許多販售美式早午餐的獨立店非常受歡迎,○九年才增加早午餐的菜單。

王品品牌總監高端訓觀察,這趨勢大約是近兩年開始興起,「這會是未來很大一塊市場……。」 樂子的老闆,一對六年級的夫妻杜湘怡和劉世偉,在五年前,是怎麼知道,習慣早上只花五十元吃燒餅油條,或
是美而美早餐的台灣人,願意接受早午餐動輒兩百元的價位?而他們,又是怎樣把早午餐這個配角變成主角?

不做主流美式排餐嘗試賣輕食,只是想要不一樣 這兩位六年級生的答案,跟我們想像中完全不同。
「趁我們還年輕,想玩點不一樣的。」他們輕描淡寫解釋樂子的開始。

沒有嚴謹的市場調查,從美式餐廳T.G.I.Friday's出身的杜湘怡和劉世偉,想的不是市場當紅的是什麼,而是什 麼可以不一樣。

他們很快發現了輕食。「因為自己之前從事餐飲業,用餐時間不固定,常常在非用餐時段用餐,」杜湘怡發現,如果可以做全天候供應的早午餐,不但可在正餐時間供應特色餐點,還可以連早餐和下午茶時段一起賣。

當時,沒人知道早午餐的文化到底在台灣是否能成功。論單價,早午餐的價位不如賣美式排餐等大餐點;論毛利
,也不如動輒六、七成的咖啡店。身為一個創業者,為何不去追隨市場主流?

貸款三百萬元開店的杜湘怡跟劉世偉回答:「我們只是開一家小店,失敗的風險都還可以承受,為什麼不去試看 看新的?」

如到非洲賣鞋的故事一樣,面對一個無人走過的市場,正面思考的人,看到的就是機會。 不做在地化口味呈現美國道地風味,才叫獨特 樂子就連餐點口味,也不走「在地化」,不一味迎合。

即使連星巴克或肯德基等國際型大企業,也會依據在地化的口味,做出調整。但劉世偉卻認為,既然要做不一樣 的,就該把美國最道地的做法,原汁原味呈現。

一道台灣人很陌生,但是美國早午餐道地菜色的「班尼迪克蛋」(Eggs Benedict),做法是在英式鬆餅上,依序 放上煙燻火腿、半熟水波蛋,再淋上帶有檸檬香的金黃色荷蘭醬。

光是荷蘭醬的製作就很講究,「先用小火慢慢將奶油、蛋黃融化,要隨時注意火候,太熱蛋黃會熟掉,不夠熱又 無法融化。」過程中還必須持續攪拌,依序加入檸檬汁和醋調味。「食譜看起來很簡單,但,攪拌的力道和速度差 一點點都有影響,」重複實驗了一個多月,直到開店兩個禮拜以後,他才做出連外國人都認可的荷蘭醬。

樂子的菜單擺出去,先被質疑:「這家店到底在賣什麼?」但是,半年後,早上九點不到,樂子店還沒開就有人 排隊。

先卡入市場的樂子,用特色但是平價的定位,切入了市場。因為想做熟客生意,樂子的淨利率只抓一五%到二○%,對比一般獨立餐廳,有的甚至高達三成以上。

不拚產品標準化越多元門檻越高,品項多變優勢

幸運的樂子,正好趕上了台灣社會轉變的浪潮。高端訓指出,近兩、三年,網路、自由工作者大增,時間彈性的 老闆和從事服務業的人越來越多,為早午餐市場帶來客源,解決了過去早午餐多是在週末消費的問題。杜湘怡分析 今日的成功指出,緊張的社會節奏,也讓消費者願意埋單,她把店內提供的食物稱作Comfort Food,「不只吃飽
,還有滿足和療癒的效果,」她形容。

在過程中,樂子也透過多元化餐點的特色,建立起進入門檻。

「要讓熟客有更多選擇,才會願意繼續上門光顧,」杜湘怡說。 舉例來說,一顆蛋就有三種做法:煎蛋、炒蛋、荷包蛋,劉世偉說:「如果客人要求水煮蛋,我也會做給他。」
基本餐點種類,由三十多項倍增至近七十項,食材則共有兩百多種,杜湘怡笑說,最經典的「招牌早餐」蛋、馬鈴薯、培根、土司,就可以有七十二種排列組合。

一般餐廳都想做到標準化,盡量精簡產品複雜度,而樂子卻相反。

「如果是剛開的店、量不大的,像我們弄這麼多種,很容易浪費掉,」劉世偉說,樂子是從小店起家,「確定客 人數量是夠的,夠我們去輪這些食材,才開始慢慢增加餐點品項。」
訪問過程中,劉世偉和杜湘怡一直告訴我們,樂子一開始從未做大夢。 這家排隊店只是掌握餐飲業最根本的重點:「只要東西好吃就會有客人!」劉世偉說。而好吃的關鍵則在於用料
,其他的遊戲規則,統統可以被打破。

於是,樂子用量最大食材之一的蛋,就選用比一般雞蛋價格貴一倍的機能蛋,扮演配角的附餐飲料柳橙汁,是自 己買柳丁或進口香橙在店裡現榨:現在,這家排隊店從小公園巷子走出,進入信義區的一線戰場。台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡提醒,能在台北市開到三家以上的餐廳,代表該品牌有潛力,但若要持續展店成長,就會面臨標 準化、人才培養等經營管理問題。

即使未來要面對更大挑戰,但樂子創下的早午餐風潮,已足以讓我們看到,勇敢走新路的回饋有多豐盈。


全臺 臺瘋 瘋早 午餐 兩個 年級 生起 的頭
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全台最賺校園合作社 在屏東鄉下


2012-02-13 TCW




當屏東高中展開搶救校園合作社, 反對超商入駐校園的同時,同在屏東的內埔鄉內,卻發生了另外一個奇蹟。

這裡,遊覽車絡繹不絕,所有人排隊進入四十坪大小的商店裡搬貨,熱鬧 景象,不遜於台北一○一大樓或是新光三越百貨。

位在屏東縣內埔鄉,附近人口不超過五萬,距離市區約有二十公里的屏科大內,有一間年營業額破 億元、全台灣最賺錢的合作社。

五年來,全台約有六分之一的消費合作社,由於進貨成本或行銷方式不敵一般商店,撐不到幾年就關了。然而,過去 八年,屏科大的合作社卻能逆勢突圍,儘管淨利率近一成,年營收卻成長了二十倍,去年更突破一億元。

在這個缺乏資源、位在台灣最南端的技職大 學,有兩個人,在市場縫隙中找到別人認為毫不起眼的商機,共同孵出這個破億小金雞。

一位,是屏科大食品科學系教授謝寶全,他開發的薄鹽醬 油,去年就賣了五十七萬瓶,營業額高達五千多萬元,還讓醬油成為屏東名產;另一位,則是負責管理的屏科大合作社理事主席邱武霖。

這樣的好成 績,八年前,沒人預料得到。

研發專利把薄鹽醬油,變屏東名產

邱武霖接手合作社理事主席時,合作社的淨利還不到三十萬元,「繼 續和便利商店、大賣場賣一樣的東西,進貨價永遠比別人高,消費者也不想來,」他體認到,要和競爭者拉開距離,應該從市場區隔著手。台灣大學合作社理事主席 洪泰雄也指出,「BOT商店進駐學校後,對合作社影響真的很大。」

如果,不能只賣便利性,得賣「獨特性」,邱武霖心想:什麼商品是別人沒有 的?重新檢視貨架上的所有產品,有個東西引起他的好奇:不添加鉀離子的薄鹽醬油。

開發出這個醬油的正是謝寶全,從事學術工作前,他曾在食品 廠擔任產品指導,當時就發現業界有許多發酵技術無法突破,因此,鎖定這個市場缺口,長達十幾年的時間,他幾乎「睡」在實驗室和學校工廠,早在民國八十四年 便成功研發了薄鹽醬油。謝寶全手上還有十四張有關產品研發的專利證書,研發項目從乳酸菌到面膜無所不包。

打免費牌四天送四千瓶,做出口碑

然 而,產品再好,不做行銷也沒人知道。當時一瓶六十九元的薄鹽醬油,約比市售醬油貴三成,每天賣不到一百瓶。為了增加產品曝光率,謝寶全從銷售金中提撥三分 之一投入研發和行銷。每年的台北世貿生技展,謝寶全甚至站在世貿門口「送」醬油,四天展期就送出了四千瓶,「北科大校長、景文科大校長,當年全部都吃過我 的醬油,」他笑著說。

免費策略奏效,有些大專院校的教職員「試用」之後主動回購,「謝老師送醬油,一年都花到三十萬元以上,」邱武霖坦白當 時合作社不可能做平面或電視廣告,只能以這種鴨子划水的方式累積產品知名度。

「學校的研發團隊,是合作社和一般商店做出差異的關鍵,」中興 大學前合作社理事主席白火城表示。

靠著主力商品打出口碑,屏科大合作社的年營業額,前三年每年至少都有四○%的成長,光是專利醬油便占總營 收的五成,其他自製商品則約占四成,食品科學系教授研發的產品是大宗,還有農場生產的薏仁漿、牛奶等,僅有一成營收是外來商品。

但,要增加 利潤,也必須引進外來商品。因為外面廠商可以貢獻高管銷費(合作社對自製品收取的管銷費用為售價的一二.五%,外來商品則為售價的二○%到三五%),約為 自製品的兩倍多。

可是過去缺乏管理機制,有些東西放在架上一個月可能賣不到五件,所以合作社學習超商建立一套貨品上架制度,依三個月的銷量 門檻來淘汰滯銷商品,五年來,利用自家產品培養了一群死忠顧客後,才把外來商品的比重調高到五成,雙管齊下來帶動營業額。

鼓勵消費社員買越 多,分紅也變多

為了衝高營業額,合作社甚至訂出新規則:消費額度達全年前一○%的人,可以領到現金股利,藉此鼓勵社員,也就是股東們多累計 消費,以去年的股利分紅來說,每位社員只要繳交五十元的入股金,都能分到至少二千七百元的交易分配金,「過去,我們有時候年終才分到一瓶鮮奶,自從他(邱 武霖)接之後,我們都領上千元的(合作社)福利金,」謝寶全說。這讓社員對合作社的向心力更高。

結合研發專長和行銷通路,小小的合作社,運 用企業經營手法,不但創造商機,也證明了在相對弱勢的環境中,只要善用資源,就能打造出屬於自己的競爭優勢。


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全球速食業龍頭創辦人德魯卡的展店祕訣 SUBWAY靠在地化突圍 挺進全台三強

2012-3-5  TWM




SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台,為慶祝台灣去年破百店的好成績,並從後發品牌,拚成全台第三大速食連鎖店,這項里程碑,也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分,SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓,他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心,這天是他睽違十二年後再度來台的首 日,此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容,德魯卡接受《今周刊》專訪時透露:「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫,提升業績(Sales)、獲利(Profits)、總店數 (Stores)這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析,「亞太區去年增加二百六十間店,總店數達到一千三百家,平均每間店面業績提升七%。」 SUBWAY是全球速食連鎖店,主要販賣三明治和沙拉,去年全球總店數超越麥當勞,成為餐飲連鎖店龍頭,共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場,他表示: 「近年來,台灣區加盟商快速增加,目前總店數超過一百三十家,在亞太區排行第四,僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球,雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡,屈居第三,但二○○八年金融風暴,當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店,至今短短三年間就已擴增到一百三十家,等於每年增加十八間,尤其去年突破百店門檻,超越店數原居第三的肯德基,更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進,德魯卡解讀,「我們堅持簡單經營的概念,總店數要多,但單店不需要太多空間,讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面,也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心,台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察,「金融海嘯後,不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業,除了有資金的考量,還會注重國際品牌能見度,或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭,SUBWAY如何突圍?「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答,「選址三訣竅就是P.V.A,也就是人潮(People)、能見度(Visible)、接近市場 (Accessible)!」針對選址,洪雅齡分析,「有些品牌為了加強插旗效應,選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈,但有時旗艦店獲利不及成本,反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段,卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店,加上經營社區的特殊模式,店數得以快速超越同業,此外,近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車,也讓德魯卡笑 言,「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值,未來也不會改變,仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻,正 進入下一個加速擴張的階段,但回頭看一九九五年,德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時,展店並不順遂。他提到,「早期,SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌,SUBWAY在台灣市場算是後發品牌,尤其美式餐飲業者初到新市場,還不熟悉台灣消費者的飲食習慣,再加 上食材採購,以及與當地通路商合作需要適應期,德魯卡回憶,「這些都需要透過一間一間店陸續增設,調整對目標群眾的行銷策略,以及與社區建立關係,整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後,隨著全台加盟商增加,德魯卡提到,「許多加盟商有自己的人脈,為了讓加盟商更易打通市場,我們注重在地化策 略。」這一點,協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充,「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷,加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢?台灣 區總經理麥偉傑提到,「過去,SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前,邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人,已提 升男性消費者來店比率,從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調,「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營,主動開發區域客源,期望能在今年內再增五十間店,業績 再提升一○%。」從訪談中,不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

(Fred DeLuca)

出生:1947年

現職:SUBWAY創辦人經歷:送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷:美國橋港大學

家庭:已婚,育有一子

SUBWAY

成立時間:1965年

創辦人:德魯卡

台灣區總經理:麥偉傑(David G. Mann)全球總店數:36306家

台灣總店數:逾130家

2010年全球營收:150億美元


全球 速食 龍頭 創辦人 創辦 德魯 卡的 的展 展店 店祕 祕訣 SUBWAY 靠在 在地 地化 突圍 挺進 全臺 三強
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農田垃圾 餵出全台最大養牛團隊


2012-4-2  TCW




雲林縣斗南鎮的芸彰牧場,六十六 年次、成大機械系畢業的張志名,正指揮著助手,將機器切割好的新鮮胡蘿蔔絲、馬鈴薯絲,堆放在牛欄前,十幾頭乳公牛擠到欄杆前,享用著天然的食物。

這○.四公頃的牧場,是台灣第一個肉牛的專業肥育中心。肥育中心的牛,分成兩區,第一區叫架子牛,是從產銷班買來的,每頭約兩、三百公斤重,因屬成長階 段,需要陽光照射,因此屋頂是透光的板子;牛進入中心一個月後,打預防針、做去勢手術,打耳標註明日期。第二區叫肥育牛,這階段的牛,體重達四百到四百五 十公斤,因為體型較大,避免牛跌倒受傷,地上鋪軟墊止滑,屋頂是不透光板,讓牛長肉,但骨骼不會變大,養到體重六百到六百五十公斤時,就進屠宰場上市。從 進入肥育中心到上市,須十四到十五個月。

「肉牛肥育中心」,是指肉牛在上市前,給予一定期間的規格化日糧,讓上市後的肉質穩定,品質佳。農委會約聘研究員李秀菊說,肉牛上市前的肥育期,攸關肉質 良窳。

為處理農廢物……花錢淘汰次級品不如餵牛

芸彰牧場成立一年多,最大推手是張志名的父親、斗南農會總幹事張有擇,他曾經以企業化方式,打造全台灣最大的馬鈴薯、胡蘿蔔生產團隊(見本刊一○四三期封 面故事),馬鈴薯、胡蘿蔔每年產量高達二百五十噸,其中,次級品占五%,十二.五噸,次級品是沒人要的農業附產物,結果,「攏倒沒路」(編按:指沒地方處 理)。張有擇說,這些淘汰的次級品,每年還得花錢才能處理,讓他一直很頭痛。

他想起赴日本參觀農業時,曾經參訪日本河牛業,日本河牛國際知名、價格高檔、品質又好,張有擇心裡盤算,台灣有沒有機會發展優質肉牛?胡蘿蔔、馬鈴薯、稻 稈等農業附產物,有沒有可能拿來養牛?一舉解決附產品的去路。

民國九十八年,國際原物料飆漲,國內肉牛通路有限,成本高漲、銷售不易,讓雲林縣肉牛養殖戶苦不堪言。張有擇了解狀況後,透過產、銷兩端齊頭並進,採三步 驟,發展雲林的台灣肉牛產業。

為救瀕倒養殖戶……三步驟,產銷化零為整

第一步,整合養殖戶,成立產銷班。肉牛養殖戶很分散,無法形成一股力量。於是,他整合十八戶雲、彰肉牛養殖戶,成立雲林肉牛產銷班,要求大家用一致的飼養 方式,並做生產履歷。這十八戶的肉牛養殖頭數高達六千頭,是台灣最大的肉牛產銷班,占全台灣二萬九千多頭肉牛的兩成多。

第二步,成立專業肉牛肥育中心。牛肉上市前,必須統一肉質,在農委會輔導下,成立專業的肉牛肥育中心——芸彰牧場,並找來擔任林鳳營牧場顧問、台灣乳肉牛 獨立諮詢顧問陳淵國,擔任牧場顧問,陳淵國說,牛是反芻動物,農業附產物,包括稻稈、胡蘿蔔、馬鈴薯、鳳梨皮等,都是養牛的好飼料。

於是,斗南農會得花錢處理掉的次級胡蘿蔔、馬鈴薯,曬乾的稻稈,加上青割玉米、金門酒廠高粱酒酒糟、飼料,成了芸彰牧場肉牛的主要飼料。除此外,「牛只需 要打兩針,口蹄疫、流行熱,其他的藥,包括瘦肉精都不用,就可以長得很好了!」張有擇說。

芸彰牧場由兒子張志名負責。養牛前,張志名在雲林斗六的日商旭硝子上班,但,健康檢查出現紅字,讓他想換跑道,老爸想發展台灣肉牛,他主動要求參與,成了 專業農夫,去年他考上台大農經所在職班,一邊養牛、一邊進修。

第三步,成立肉牛專賣店。肉牛產銷班成立後,透過斗南農會設立一家台灣肉牛專賣店,藉消費者的反應,調整肥育中心的養殖方法,改善牛肉品質,目前肉牛從屠 宰到消費者手上,不超過十二個小時。

如今,斗南台灣肉牛專賣店開業一年,三天賣掉一頭牛,最近瘦肉精事件,讓專業店生意興隆,經常有人來電預訂,連台北的248農學市集創辦人楊儒門,也在等 斗南農會的牛肉,今年下半年,第二家專賣店將在虎尾開幕,預計兩家店,每天可賣出一頭牛,明年的目標是一天賣兩頭牛。

未來挑戰不小……提高自給率,有三大考驗

台灣牛肉的需求量高,農委會統計,民國九十九年台灣牛肉的消費量是九萬九千多公噸,其中,台灣牛只占六.四%,台灣牛占比低,「這表示台灣有肉牛需求!」 張有擇說。

但,為何台灣肉牛產業發展如此緩慢?李秀菊分析,台灣並沒有大規模發展肉牛的條件。因為:

一、資金週轉率低。雞蛋、牛乳每天生產,養雞六週、豬六個月,資金週轉快,但養一頭牛要兩年時間,資金更要十幾萬元,而兩年後市況如何,無法掌握,這也是 台灣肉牛都是小農形態,每一肉牛養殖場平均只有五十頭牛的原因。

二、土地成本高。陳淵國說,台灣土地成本高,因此,必須像斗南農會的模式,以農業附產品來飼養牛,才有經濟價值。

三、乳公牛逐年減少。台灣以乳牛為主,因此,透過人工育種,都以母牛為主,乳公牛來源較少。目前張有擇透過畜產試驗所恆春分所研究,培育肉用牛種。

台灣肉牛產業要變大,挑戰不小,但,短期內,提高一定的自給率,仍有可為。李秀菊認為,台灣牛奶需求量大,乳牛產業不可能廢棄,因此,乳肉兼用的公牛,可 以發展。

台灣人對牛肉的消費信心增加下,台灣肉牛應有不小成長空間。

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賀喜能源打敗億光、佰鴻 全台市占超過五成 家具行老闆變身台灣LED路燈霸主

2012-4-23  TWM




LED照明的門檻並不高,但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業,直接勇闖困難度最高的LED路燈。他苦熬八年,還把太太土地賣掉做研發,為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬,苗栗頭份,一處千坪廠房前擠滿了人,舞龍舞獅眾聲喧囂,苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場,祝賀LED 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源,你可能不熟悉,但賀喜可是台灣市占最大的LED路燈廠商。至去年年底為止,台灣LED路燈滲透率還不到三%,成長空間還很大,億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但,稱霸台灣政府標案路燈市場的,卻不是這些大廠,反而是這家還未上市,股本相對億光等上市公司小得多,只有 二.八億元,員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前,賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋,夏天炎熱不堪,冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成,兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈,等於每兩盞LED路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的?

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋,取出四公分見方的LED路燈晶片組,「就是這底下薄薄一片複合材料,導熱效果好、成 本又低,才能把燈源的熱有效導出,快速發散。」靠著這項關鍵專利,賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成,但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤,賀喜的路燈卻只有五.六公斤,體積小重量輕,材料也較省,得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府LED標案以最低價者得標, 賀喜的路燈平均價格最低,所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高,低價搶標案的賀喜,毛利率也還有三 ○%。

不過,研發出這項專利的陳桂芳,並非學有專精的研究人員,而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年,陳桂芳在一場家具大展中,首次接觸到LED燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期,發展有限,反觀LED照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然LED照明的門檻並不高,買齊所有材料組裝起來即可完成,但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明,反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內LED 燈,路燈放在戶外風吹日曬又雨淋,加上路燈瓦數約一百到兩百瓦,導散熱的技術就很重要,」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業,導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後,陳桂芳發現「不能走捷徑」,因為依賴國外技術授權,容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身,但也曾研發過系統家具,對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料,他跑遍各大學、工研院,不厭其煩地請教,甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人,經過整整八年的漫長研發,終於找到體積小、重量輕,導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證,就連世界前五大廠科銳(CREE),也因此找賀喜做戰略夥伴,成為亞太區第一家解決方案的供應廠,台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外,賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘,不會滲水才OK,雖然還不到真空但內部空氣小於一%, 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案,除了價格夠競爭力外,與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此,陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台IBM超級 電腦的林振鋒擔任總經理,起初完全不了解路燈市場,就開著車地毯式開拓,「兩年就跑了二十萬公里,繞了台灣無數圈,當計程車在開!」林振鋒深入大街小巷, 只要看到水電行就停下車來,問他們需不需要LED路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋,抽菸、嚼檳榔的客戶,但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說,聽起來很沒效率,但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案,各地都有特殊人脈關係,就像選舉綁樁一樣,賀喜不與地方上的經銷商直接爭利,而是與對台灣路燈標案有很大影響力,市占約八 成的五大經銷商合作,提供優質低價的路燈,由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟,一周拜訪客戶一到三次,一有問題馬上回應解決。因為產品優良,客戶抱怨與維修少,又願意分享利潤把餅做大。因此,短短兩年半時間,林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路,「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意,但後來就只跟我們賀喜做生意!」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招,是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫,此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體,提高經銷商忠誠度,降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外,賀喜更把眼光投向全球,除了路燈,開始外銷汽車霧燈,陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖,自信滿滿地說,「我們的下一步就是要 點亮全世界!」

賀喜能源

成立時間:1999年

經營團隊:董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務:LED路燈製造

財務狀況:

2010年營收1億元

2011年營收2.4億元

賀喜 能源 打敗 億光 、佰 佰鴻 全臺 臺市 市占 超過 五成 家具 具行 老闆 變身 身臺 臺灣 路燈 霸主
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從燒磚窯起家到創造二六○億身價 陳珠祈 全台灣最神祕地主傳奇

2012-5-14  TWM



一棟精緻豪華的嶄新飯店,聳然而立,背後隱含的,竟是一個低調、誠樸的家族。

陳珠祈的故事,不只是一位商人靠著土地致富的傳奇,更是一個堅持傳統商道,不隨波逐流,熱情敦厚富豪的精采人生。

我們希望讀者不僅能從中學到致富的祕訣,也能領略一位殷實企業家的處世之道。

撰文‧劉俞青、梁任瑋

早晨八點鐘的台北市中山區,趕著上班的人潮步伐匆促,但每個人走到這個十字路口都會不由自主抬頭多看一眼──中山北路與南京東路交叉口,矗立起一棟十八層 樓嶄新、時尚的新飯店,飯店招牌才剛剛掛上,名為「大倉久和大飯店」。

「加賀屋」或許是台灣人熟知的日式高級溫泉飯店,但是在日本人心中,還有比加賀屋更高級的飯店,「大倉飯店」就是其一。

這家日本首屈一指的飯店首度登台,沒有選擇與國泰蔡家、新光吳家,或者是長榮集團董事長張榮發的飯店合作,反而接受一位名不見經傳的地主委託經營,他是 誰?如何累積驚人的財富?

飯店正忙著迎接七月的開幕日,四年多前,這裡還是停車場空地,當時,當地就有耳語,一位神祕地主正在整合附近土地。

沒多久,停車場收起來了,緊接著,挖土機、鑽地機一部部駛入,原來,整合已經完成,土地正式進入開發階段。只是那位附近居民口耳相傳的神祕地主,從未現 身。

四年多後,飯店工程進入收尾階段,一棟簇新的飯店已經聳然而立,新潮的線形玻璃建築,吸引許多路人駐足評論。本刊記者詢問開著貨車進出工地的包商,只得到 這樣的回答:「聽說這位老闆非常有錢,人很好、非常低調,而且,給我們的裝潢工程一概現金付款,包到這款工程我們最愛啦!」記者經過多日的駐守、等待,終 於,在某天早上不到八點的時間,一輛看起來有點老舊的進口轎車停在施工中的飯店外,一位年約八十歲的老人緩緩下車。他體型瘦削硬朗,看上去有幾分經營之神 王永慶的味道,一步一步走進工地察看,身旁的工人甚至沒多看他一眼。

我們連忙跟上去問好,原來,這位謙虛有禮的長者,就是這家日式高級飯店的台灣業主,也是我們苦尋多時的北台灣神祕大地主──陳珠祈!本刊調查了解,他的土 地資產保守估計超過二六○億元,在台灣能夠超越他的地產大亨,寥寥無幾。

他,是台灣磚瓦大王行事低調 竟是南京東路地王從外表來看,他就像一位平凡不過的老先生,衣著普通,但他的影響力卻是從新北市中和區一路貫穿台北市中心黃金地段。尤其在捷運松山線劃過 的南京東路一到三段,他的家族擁有多筆土地,可說是隱形的「南京東路之王」。但在台灣土地富豪之中,幾乎沒有人聽過「中和陳珠祈」,他的神祕更加引人好 奇。

我們幾乎是地毯式地走訪大半個中和地區,從里長、歷任鄉長,到現任的中和區區長邱垂益,輪廓終於逐漸明朗。原來,這位外表看來平凡樸素的老人家,土地資產 實力之雄厚,幾乎不輸《富比世》排行榜上的台灣富豪。但五十年來,他極度低調,低調到我們在Google上搜尋,幾乎找不到有關他的訊息。

「五十年來,他一直是中和地區的最大地主,直到今天還是。」邱垂益一句話,道盡陳珠祈令人咋舌的實力。

從台北華中橋進入中和地區,還沒下橋,老遠就可以看到河岸邊矗立著一支紅煙囪,幾乎已是中和的地標之一。而這整塊紅煙囪所在的五千多坪土地,就是陳珠祈家 族所有,但這只是他龐大土地資產的一部分。

只要談起這支煙囪,很多中和一帶的老人家,就會想起早期蓋在這裡的磚窯廠,當時蓋在這塊地上的「海山磚窯廠」,因二十四小時生產,每月生產量四十萬塊磚, 產量為國內最大,成為名譟一時的磚窯廠。後來台灣經濟發展,民國六○年代,台灣房地產一路起飛,磚窯廠收起來,改建為鋼筋工廠,這裡就是民國八○年代著名 的「泰隆鋼鐵」的原址,也是台灣前幾大鋼筋廠之一。

這支矗立的紅煙囪,說盡了中和幾十年來經濟發展的縮影。同時,這也正是陳珠祈家族從發跡到崛起的重要里程碑。

這家六十年前在台灣頗負盛名的「海山磚窯廠」,就是陳珠祈和大他十八歲的哥哥陳珠坦的共同心血。兩兄弟胼手胝足,一步步做到當時全台最大的磚窯廠,贏得 「台灣磚瓦大王」的封號。陳珠祈的次子、也是台灣「大倉久和大飯店」董事長的陳珍堉回憶說:「以前燒磚窯好辛苦,等於看天吃飯,好不容易一輛卡車載出去, 滿滿好幾千塊的磚頭,每塊磚頭只賣一元,但運費成本就要五毛錢,其實是很薄利的生意。」他,是中和最大地主買土也買地 市值超過二六○億元到了民國六○年代初期,陳珠祈才把磚窯廠收起來,在原址上和原本幫忙載運土炭的運輸公司老闆呂天時家族,以及前台北縣議會議長洪吉春合 夥經營「泰隆鋼鐵」,做起鋼筋生意。

而且陳珠祈雖然是地主,但他卻讓呂天時擔任董事長,自己擔任總經理,看得出來陳珠祈為人不計較的個性。

在那個台灣經濟起飛,到處都在蓋房子的年代,鋼筋生意好得嚇嚇叫,陳家靠此累積不少財富。但「磚」仍是陳家的第一桶金,陳珍堉說,燒磚窯的主要原料之一就 是「土」,因此當時當地很多人挖自家土地上的土賣給陳家。因磚窯需求龐大,居民土越賣越多,一挖就挖了三公尺深,後來一下雨就淹水,土地價值變差,最後連 地也一併賣給陳家。

陳家陸陸續續買進,從現在中和的立言街、立德街到板南路一帶,包括遠東科技園區,土地最多時超過十公頃,再加上紅煙囪的磚窯廠址,全部都是陳珠祈家族所 有,陳家成了中和最大地主。

隨著台灣工商業迅速發展,中和許多田地都重劃為住宅區、商業區,原本低窪的土地,陳珠祈乾脆免費讓人傾倒廢土整平,讓原本價值很低的土地,價格又恢復水 準。

之後中和土地的經濟價值日益提高,加上又有捷運環狀線的中原站,市價翻了好幾番。我們請專業機構估算土地價值,採最保守估計,陳家土地市值超過二六○億 元。

有意思的是,陳珠祈大量的土地資產幾乎都在中和一帶,因此外界少數聽聞過他的人,都以「中和陳家」稱之,但陳珠祈卻不是中和人,只是一開始磚窯廠設在這 裡,才開啟一連串的資產版圖。

陳珠祈其實是道道地地的台北市人,從早期繁華的南京西路一帶發跡,附近有許多當時知名的酒家。至今陳家老厝、一棟位在南京西路、華亭街口的四層樓建築,仍 然保存完好。據了解,現在是他哥哥的下一代在此居住。

他,堅持土地不共有事業可以合夥 但土地一定自己持有半個多世紀來,陳珠祈靠著土地致富,從一塊一塊黃土中煉出黃金;台灣曾經有許多富豪擁有比他還要廣大的土地、數倍於他的財富,但卻隨著 時代浪潮的沖刷成為泡影。為何這位低調富豪不但能創造財富,還能通過時間的考驗守住財富?

陳珠祈持有土地有一個特色,就是「不和人公家(共同持有)」。在陳珠祈心目中的資產排名,第一好,就是土地,因為只有土地是百年不崩的資產。「事業可以合 夥,但土地一定自己持有」,這是陳家家訓的第一條。

多數台灣人喜歡投資股票,但陳珠祈不這麼認為,他覺得股價起起落落,不確定性太多,地產才是細水長流的百年事業。因此,無論是地產大戶或小老百姓,手上只 要擁有地產,就應該盡可能長期持有。

而他自己,只要是陳家持有的地產,無論是中和的萬坪土地,或是台北市中山區一帶的土地,龐大的資產產權登記一概是陳珠祈、陳珍堉、陳珍隆(陳珠祈的么 子),這幾個陳家父子的名字。既不設投資公司,也沒有其他外人持有,單純而直接,和一般企業主用公司持有的作法很不一樣,而且幾乎沒有土地融資,當真是財 力雄厚。

陳珠祈持有土地的耐力,和台灣首富宏泰集團董事林堉璘有幾分類似。林堉璘在台北市信義計畫區松壽路到松仁路一大塊鑽石地段,從重劃前就一直持有到現在,絕 對不輕易出售;而陳珠祈也一樣,這兩位台灣大地主都深諳「持有土地」就是「守住財富」之道,他至今在發跡的中和立言街一帶,仍有上萬坪的土地。

陳珠祈把這個土地自己會賺錢的觀念,也教給他的兒子,大倉久和大飯店董事陳珍隆就反問我們:「土地為什麼要賣?自己把土地開發加工,可以有更好的價值,為 什麼要賣?」陳家真正開始拿出少數土地開發,已經是民國八十二、三年的事,當時政府希望在中和籌畫科技園區,當然得找上大地主商量,陳家這才點頭,拿出部 分土地規畫。現在位在中和的MIT遠東科技園區,以及幾年前陸續完工的元隆雙子星廠辦大樓,就是陳家少數已經開發、價值暴增的土地。

他,出口之言重若泰山客戶在漲價前下單 無論漲幾倍仍賣原價陳珠祈和許多台灣第一代的企業家如王永慶、張榮發等相似,血液裡都有一股說一不二,言出必行的堅持,令人又敬又畏。

例如記者在大倉久和大飯店門口,上前與正在巡視工地的陳珠祈相談,一輩子不曾接受媒體採訪的老人家,面對記者有點唐突地到訪,沒有驚慌之色,還很鎮靜地 說:「我改天叫我兒子和你們聊聊。」這句隨口之言,很可能只是平常的敷衍之詞,但沒想到,幾天之後,我們果真接到陳珍堉親自來電,一開口就說:「我父親要 我打電話給你……」原來八十多歲老人家出口的一句承諾,重若泰山。

陳珠祈不僅身體力行,也這樣教育下一代。我們與陳珍堉、陳珍隆兄弟相約採訪當天,約定中午十二點到,我們準時到達,但陳珍堉兄弟兩人沒有半點富豪的架子, 比約定時間還早抵達會場等候我們。承自父親身上重然諾、守時的好習慣,在兄弟倆身上一樣體現。他們一致說:「父親教我們,與人家有約,守時就是誠信、守信 用的第一課。」陳珍堉說,父親做生意最重視一諾千金,而信用是一切根本。民國六○年代,台灣因為大量建設投資,對鋼筋的需求孔急,鋼筋價格幾乎一日三價, 甚至有錢買不到。但只要是客戶在漲價之前下訂的貨,無論價格暴漲幾倍,陳珠祈仍然堅持用原價出售。

他,只做自己熟悉的事專注於土地營建 不隨波逐流冒險儘管身價驚人,但陳家事業也非一帆風順。早期經營磚窯廠時,陳珠祈大哥陳珠坦的個性比較直爽,做起生意一路往前衝,曾經發生資金調度差一點 軋不過來的情形。當時陳珠祈才三十幾歲,他看在眼裡,從此記取教訓,堅持做生意一定要量力而為,絕對不做自己能力不夠的事,例如買土地不融資,就是這時期 的影響。

說起大倉久和大飯店,陳珠祈原來只在這塊土地上擁有一間四十多坪的老房子,之前有好幾家建商都動過念頭想要整合,但都沒有成功。直到換到陳珠祈手上,他從 民國八十七、八年開始,要兒子陳珍隆挨家挨戶去收購,特別叮囑:「不急、慢慢談」。前後整整花了六年,終於整合完成,才有如今這塊六百五十多坪的方正土 地,興建飯店。

但無論從最早的磚廠、鋼鐵廠,到土地開發,甚至到如今的飯店,一路走來,陳家的事業都與土地營建息息相關。因為陳珠祈堅持:不懂的不做,只做自己懂的事, 不冒沒有必要的風險。

而陳珠祈懂的事,就是土地。在他的眼裡,只有土地是幾十年、甚至百年細水長流的財富,不會因為一時的潮流而改變。

陳珠祈看土地的眼光,也與一般人不同。儘管台北市的發展早已從西區轉往東區,但陳珠祈至今依然喜歡南京東、西路一帶的地產,因為這一帶的土地價值他最了 解。不只大倉久和大飯店就坐落在中山北路、南京東路口,數十年來,他幾乎都沿著南京東路置產。

如今就連住家,也在民國九十三年時,選在靠近南京東路三段的慶城街上,自己蓋起一棟大樓來,一家人住在不同樓層,樓下還出租給日本交流協會。

對事物保有長期、一貫的熱情,成就自然隨之而來。就像美國第一傳奇富豪洛克菲勒對石油、鋼鐵大王卡內基對鋼鐵的熱情,陳珠祈一生也對土地充滿熱情!

他,對待員工大方蓋宿舍免費住 搬走還補助經費找房子一般人只看到一片雜草空地,陳珠祈卻能在荒草上看到二、三十年後的景象,大倉久和大飯店就是他熱情想像的結果。至今每天早上八點不 到,工人甚至還沒上工,他已經挺著硬朗的身子,帶著當天的財經報紙,固定出現在飯店前巡視工地。即使前陣子是梅雨季節,一大清早就大雨滂沱,雨下到視線不 清,他也維持這個習慣,因為他知道,他的夢想即將實現!

堅持只做熟悉的事,就像陳珍隆談到最初大倉久和大飯店的興建時,也不斷強調:「從第一筆土地收購到今天,已經超過十年的時間,足以證明我們蓋飯店絕對不是 為了迎合開放陸客來台。」顯然,政策所帶動的「潮流財」,不是這個家族的喜好。

熱情產生的動力令人充滿活力。民國二十年出生的陳珠祈,今年已經八十一歲,但每天早上起床,第一件事就是看完所有報紙才出門。陳珍堉說父親以身作則,一直 維持吸收新資訊的熱情,讓員工也不敢怠慢。

這樣一位老一代的企業家,如果以為他對員工嚴厲,那可就錯了。一位曾經在泰隆鋼鐵工作過的員工告訴我們:「老老闆對我們最好了,早期在工廠旁邊蓋宿舍給我 們住免錢,後來工廠收起來了,土地要重新做規畫,我們當然是要搬走。白住這麼多年已經夠好了,這個我們當然知所進退,但他竟然還拿一筆錢給我們去找房子, 現在找不到這種老闆了。」事實上,不只陳珠祈如此,他的哥哥陳珠坦待人也好。我們走訪南京西路上的陳家老厝,早期是陳珠坦住在這裡,後來由他的兒子繼承。 老厝騎樓下的檳榔攤老闆告訴我們,他在這裡擺攤四十年,見證陳家的一路發展,四十年來,陳家沒有跟他收過一毛錢租金。在現在錙銖必較的資本社會裡,這樣的 企業家,幾成絕響。

從大倉久和大飯店的光鮮矗立,我們意外地發現一個敦厚、誠樸的家族。陳珠祈不只是一位靠著土地致富的隱士富豪,他堅持傳統商道的處世精神,不隨波逐流,不 但博得同業的尊敬,同時,他傳給第二代的財富智慧,樸實中自有深意,值得細細體會。

大倉飯店

開業時間:1962年5月

負責人:大倉喜彥

主要業務:經營連鎖飯店

規模:日本國內17家,海外7家,遍布亞洲、美洲及歐洲。7月中旬將開幕的台北「大倉久和大飯店」為第8家海外分店

陳珠祈

出生:1931年

經歷:泰隆鋼鐵總經理

學歷:台北工專

家庭:已婚,育有三子從磚窯廠跨足鋼鐵、營建業──陳珠祈家族發跡事紀

第1階段

民國40~60年代

成為

台灣磚瓦大王

陳珠祈與哥哥陳珠坦,共同經營海山磚窯廠,曾經是全台灣最大的磚廠,他也因此有了「台灣磚瓦大王」美名;也在此時買進大量中和土地。

第2階段

民國60~80年代

鋼筋生意

讓財富迅速成長

陳珠祈與中和望族呂天時家族合夥,經營泰隆鋼鐵,是當時有名的鋼筋大廠。在台灣大量建設投資的年代,對鋼筋需求孔急,泰隆鋼鐵曾有過非常風光的歲月。

第3階段

民國80年代之後

進入土地開發

大倉久和大飯店開幕

陳珠祈開始酌量開發手上大量的土地資產,包括現在中和的MIT國際科技園區就是陳家的土地。另外,泰隆鋼鐵舊址,也即將通過都更,陳家將在這裡推出新北市 最高摩天大樓建案。

1萬7千坪土地 市值超過260億元!──陳珠祈家族持有的不動產

大樓 大倉久和大飯店

位置 台北市南京東路一段

基地面積(坪) 646

市值(億元) 80

大樓 台肥大樓

位置 台北市南京東路二段

基地面積(坪) 530

市值(億元) 10*

大樓 通泰商業大樓

位置 台北市慶城街

基地面積(坪) 661

市值(億元) 20

土地 元隆鐵工廠舊址

位置 新北市中和區板南路基地面積(坪) 3750

市值(億元) 40

大樓 元隆捷運雙星AB棟位置 新北市中和區板南路基地面積(坪) 3017

市值(億元) 30

土地 泰隆鋼鐵舊廠

位置 新北市中和區華中橋旁基地面積(坪) 5400

市值(億元) 55

大樓 MIT國際科技園區位置 新北市中和區立德街基地面積(坪) 3288

市值(億元) 33

神祕大地主

親授致富四堂課

第一課:守住地產,就是守住財富陳珠祈不做股票投資,他認為只有地產才是細水長流的百年財富,禁得起時間考驗 。

第二課:出口的話,重若泰山言出必行,說一不二,是陳珠祈再三叮嚀兒子的生意經,無論時空如何變遷,生意人開出的支票一定說到做到。

第三課:只做懂的事,不賺潮流財無論是燒磚、鋼鐵還是土地開發,或是飯店,陳珠祈一生只做自己熟悉的事,不隨潮流起伏。

第四課:保持熱情,再有錢也不忘初衷到了81歲還每天學習、吸收資訊。對周遭的人厚道,無論身價高低,都不忘記做人最基本的原則。

低調有實力

打動日本頂級飯店登台展店如果問起前總統李登輝、奇美集團創辦人許文龍及長榮集團董事長張榮發每回赴日,最常住的飯店是哪一家?答案就是「大倉飯店」。

如果站在東京街頭,向日本人問起大倉飯店,許多人都會立刻說,喔!那是全日本最好的飯店。

如果這樣還不足以形容大倉飯店的檔次,那麼,在東京還有一個「飯店米其林指南」,是日本最具權威的飯店評比機構,有一個知名的「御三家」稱號,指的就是全 日本最好的三家飯店,包括帝國飯店、大倉飯店和新大谷飯店。

這一回,這家台灣名流喜歡,也是全日本最高檔的飯店終於登台,加入台灣飯店業的戰火,當然引發中山區飯店業的高度緊張。

台北的大倉久和大飯店,就位在日本觀光客群聚的中山北路、南京東路口,旁有晶華酒店、國賓飯店及老爺酒店,還有許多其他中小型飯店,這個幾乎三步一家飯店 的區域,是台北飯店業的一級戰區。

大倉久和大飯店強力叩門,目前規畫7月中開幕,但平均房價尚未開出,同業都高度關注。據了解,大倉久和大飯店的平均房價可能比晶華酒店略高,走的是高檔精 品路線。

距離開幕僅剩2個月的時間,但到目前為止,大倉久和大飯店除了開過一場由人力銀行舉辦的招募人才記者會,尚未有任何造勢活動。

「這非常符合陳家的風格。」一位負責飯店裝潢的工程包商說。不過,陳家的低調作風和飯店的搶眼外觀,形成強烈對比。

首度接受媒體採訪的大倉久和大飯店董事長陳珍堉表示,陳家請來香港四季酒店設計師設計,利用線條展現建築之美,經營出一種含蓄、帶有矜持的奢華美感,內斂 而精緻。

無怪乎,飯店雖未開幕,也沒辦造勢活動,但只要每天華燈初上,飯店外觀燈一亮,總會吸引許多行人駐足評論。陳珠祈家族以這種特有的安靜、具實力的行銷手 法,似乎已經成功打響了第一炮。

 
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無農業背景卻主管全台農用肥料市場 李復興掌台肥董座 專業? 酬庸?

2012-8-6  TCW




五二○總統就職後,馬政府大動作更換國營事業負責人,一直被外界視為「肥缺」的台肥董事長,也由有「教廷爵士」之名的國民黨高雄市前立委李復興接任。為何一位超過六十五歲的資深政治人物,還能接任台肥董座?

撰文‧張瀞文

李復興是誰?是很多人第一時間的疑問。

他是新任的台肥董事長,掌管全台灣六十餘萬農民肥料供應。原本很少人注意到台肥董事長悄悄換人的消息,但是一則「貴婦團」新聞牽扯出李復興出線的幕後原因,台肥董事長是否淪為政治酬庸,意外成為焦點。

七月以來,爆發行政院前祕書長林益世涉嫌貪瀆案,意外將副總統吳敦義扯入;民進黨新任中執委洪智坤接著又爆料,指吳敦義夫人蔡令怡所組的「貴婦團」,影響力已從南往北發展,甚至深入行政院以及國營事業。

洪智坤指出,就是因為李復興的妻子郭彩蓮是蔡令怡的姊妹淘,所以李復興卸下立委職務後,才能當上台肥董事長。洪智坤說,在南部大家都知道,李復興搶到這個「肥缺」是因為「貴婦團」的關係,這讓其他落選的國民黨候選人心中相當不平。

與吳敦義交情超過二十年

洪智坤的爆料,讓大家注意到,原來台肥現在的董事長已經悄悄從橘營人馬鍾榮吉,換成了李復興。台肥為台灣最大肥料生產商,轉投資觸角伸到沙烏地阿拉伯的基 礎工業,去年獲利約三十億元;它在台中及其他地區的工廠及辦公室資產,成為近來股市焦點,台肥董事長也因此成為各方勢力角逐的目標。

李復興真的是因為吳敦義的關係才空降台肥嗎?其實吳敦義當年擔任高雄市長期間,李復興就是國民黨籍高雄市議員,多年來雙方一直維持密切的關係。

二○一○年六月吳敦義擔任行政院長期間,有次吳到高雄拜會天主教樞機主教單國璽,當天李復興也陪同前往。吳在言談間提到,十九年前他擔任高雄市長時,就是由當時擔任市議員的李復興介紹而認識單國璽的,可見得吳與李交情已超過二十年。

對於外傳李復興出任台肥董事長是因為「夫人牌」奏效,台肥並不願正面回應;但台肥董事長辦公室指出,吳敦義在今年二月即卸任行政院院長職務,而李復興是在六月一日到任,吳並沒有任命之權。

除了吳敦義的因素,政壇也傳出,李出線其實是立委選舉國民黨欠下的「選舉債」。李復興是高雄市議會的四朝元老,熟悉高雄政壇內情的人說,李在高雄耕耘很 深,是屬於地方型的政治人物,○五年轉戰立院,順利當選兩任立委。但第八屆立委選舉,由於高市第七選區國民黨有三人要參選,最後李復興在去年五月宣布退出 國民黨黨內初選,全力支持邱毅參選。

據了解,選後原本國民黨有意將李列為不分區立委名單,但是最後未排入,幾經波折後,今年六月一日李復興接掌台肥董座。政治人物接掌台肥被認為是酬庸,而這已非馬政府第一次,早在四年前,屬於橘營的鍾榮吉接掌台肥董事長,就被外界解讀為馬英九對橘營的選後酬庸。

這次李復興的資歷及背景同樣被拿放大鏡檢視。除了他是地方實力派政治人物,李復興的學歷是日本東京學藝大學教育學碩士,學的是教育,與農業及公司經營沒有 關係。反倒是李過去曾經在日商日立電子公司服務,甚至被派到日本總公司學習,與日本頗有淵源,先前國民黨內很多與日本有關的事務或參訪,李都著力很多;加 上李有「教廷爵士」的身分,因此一度傳出李可能會派駐海外。

年齡限制因修法「過關」

另一項爭議是,李復興今年已六十六歲,超過六十五歲的年齡上限,原本依法不能接任台肥董事長,但四年前這項規定已被馬政府修改。

根據原本規定,國營事業、政府捐助成立的財團法人,政府遴派官股董事長或董事,以及財團法人董監事職務時,以未滿六十五歲且續任一次為原則;不過,農委會在○八年八月,就修改「農委會派兼公民營事業與財團及社團法人董監事人員遴派及考核要點」,方便政府「攬才」。

新的規定在原法令後加上,如果「具行政管理專才,聲譽卓著,並經主任委員同意;或確有須借重具法人專業背景之專家、業界代表或政務人員」,可不受年齡限制的但書。

從「專業」的角度來看,由於台肥主管全台農用肥料市場,所以過去董事長一職,幾乎都與農委會有相當淵源,如綠營執政時期的董事長李金龍、范振宗等人,都是農委會主委退下來,並非與農業「毫無瓜葛」。

但從李復興過去的學、經歷發現,李的學歷是文學士及教育碩士,過去不管是在議員或是立委任內關心的,大多是文化或教育議題,幾乎很少與「農業議題」沾上邊,甚至上一任董座鍾榮吉也非農業出身,這讓人覺得馬政府「政治酬庸」意圖明顯。

相對於國民黨在野時嚴厲批評民進黨,指派林文淵擔任中鋼董事長為政治酬庸;但是後來○八年馬政府上台,國民黨立委郭素春的丈夫洪璽曜接任台鹽董事長,再到 最近又爆發李復興出任台肥董事長,這樣「憑空而降」的人事安排,與馬總統當年上台前後,一再對外強調「唯才是用、唯德是用、德重於才」,強調「專業」的說 法背道而馳,追求歷史定位的馬總統,難道「有了權力就忘了承諾」?

李復興

出生:1946年

現職:台肥董事長兼總經理經歷:梵蒂岡教廷爵士、第3~6屆高雄市議員、第6、7屆立法委員、馬英九高雄市後援會會長學歷:日本東京學藝大學教育學碩士、日本九州大學博士候選人台肥董座越來越背離專業?

姓名 任期 學╱經歷 爭議李復興 2012.06~ 日本東京學藝大學教育學碩士╱高雄市前立委 因背景與農業不相干,引發酬庸爭議。

鍾榮吉 2008.09~2012.05 政大新聞系╱立法院前副院長 因身分為橘營大老,引發酬庸爭議。

李金龍 2006.05~2008.09 中興大學園藝學系╱農委會前主委 -范振宗 2003.10~2006.05 海洋大學航運管理學系╱農委會前主委 任內爆發與總經理不和的內鬥事件。

余光華 2002.04~2003.10 成功大學礦冶工程學系╱台鹽前董事長 -邱茂英 1999.10~2002.04 德國哥丁根大學農業經濟學博士╱農委會前主委 -謝生富 1998.04~1999.10 日本東洋大學法律系╱前立法委員 任內爆發炒股及挪用資金案。

吳澄泉 1995.09~1998.04 台肥副總 -

農業 背景 主管 全臺 農用 肥料 市場 復興 掌臺 臺肥 肥董 董座 專業 酬庸
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市場推廣》巴黎國際發明獎二金一銀得主歐志明 黏膠達人 打進全台四千家統一超商

2012-10-22  TWM




一輩子和膠帶黏在一起,豐富的工作經驗匯集出創造的巧思,歐志明研發的環保材質黏膠,小蝦米打敗大鯨魚,勇奪超商領導品牌的四千多家店訂單,成功將創意落實為獲利。

撰文‧林麗娟、李建興

對於現代人而言,一小塊薄如蟬翼的「隱藏版膠帶」雙面黏膠,是生活上便利的好幫手。然而,任誰也沒想到,在全台擁有四千多家門市的7-ELEVEn,所有工作人員天天使用的膠帶,居然不是來自國際大廠的產品,而是本土發明家「黏膠達人」歐志明的傑作。

五十七歲的歐志明,原本任職於一家膠帶公司,與膠水、膠帶朝夕相處了二十五年。由於擔任財務稽核主管,他對黏膠的成本瞭若指掌,他發覺市面上大品牌的產品雖然好用,但價位過高,對於用量大的公司行號是一筆不小的負擔。

「如果我能發明出和3M材料不同,但更好用、更便宜的雙面膠帶呢?」一個簡單的念頭,讓出身南投,只有高商畢業的歐志明,從名不見經傳的素人,搖身一變成為屢獲國際發明獎肯定的企業老闆,年營收至少千萬元。

創意發想

若產品便宜好用 就天下無敵事實上,一個發明,從點子到做出成品,到量產、銷售、獲利,這名利雙收的過程並非一蹴可幾的,歐志明的發明之路,正是最好的印證。

為了發明出「物美價廉」的新一代黏膠,他把各大廠牌林林總總的黏膠商品全買回來,花了好幾個月仔細研究每個黏膠的特性和材質。一開始他只是想改良現有商品的功能,但試了幾次之後,他發現突破的可能性不大,因此靈機一動,轉個彎從改良材質著手。

以往在工廠就已熟識的供應商,現在成了歐志明現成的「礦脈」,這些廠商提供了各種材料讓他一一試用。而半輩子在企業的經驗,讓歐志明和一般的發明者想的不 一樣,他深知一個好發明從問世到上市,要注意的細節尚有專利、包裝和通路等一系列的環節。為此,他時時留心有關發明和商品化的訊息,以了解更多「眉角」。

其中令他印象最深刻的,就是他有一回聽到經濟部智慧財產局副局長朱興華的提醒:「一個好的發明,往往因為過程中一時忽略『先摸清同行的底細』,不小心觸犯 了別人的專利,導致未享其利先受其害。」因此,歐志明在研究要用哪一種材質時,十分小心。他找出市面上的黏膠廠已註冊了哪些材料專利,幾經篩選後,決定採 用某工廠的環保無溶劑PAT合成樹脂。試驗結果,不僅效果不輸第一品牌的市售產品,還更不留殘膠,甚至成本只有競爭產品的三分之一,最重要的是「不侵 權」。

銷售碰壁

空有名氣 行銷卻土法煉鋼歐志明趕緊在台登記了材料專利,然後進行商品化。要對抗國際大品牌的產品,訴求「把試用機會優先給MIT本地產品」是勝出策略,企業因而對於國內發明產品的推廣願助一臂之力。

「一個好創意、好點子,不懂得宣傳、行銷,再好,也只能孤芳自賞!」在把新產品推向市場時,工研院技術移轉中心副組長楊卿和給了歐志明一記當頭棒喝。歐志 明心想,假設他的黏膠能獲得專家的背書和加持,能見度將大幅提升。因此二○一○年,他遠赴法國參加巴黎Concours Lépine國際發明展,如願取得銀牌獎,從此「歐氏黏膠」一舉成名天下知。

不過,成名是一回事,銷售又是一個難題。一開始,歐志明土法煉鋼,用開發陌生客戶的傳統業務方式,四處拜訪文具行或商品代理公司,沒想到吃足了閉門羹。就在無計可施之際,有一次他踏進7-ELEVEn,看到工作人員不停地黏黏貼貼,「噹」地一聲,如夢初醒,「現成的大客戶不就在這裡嗎?」

成功推廣

找到最需要的族群直搗黃龍於是歐志明改弦易轍,不再尋求代理,他直搗黃龍,帶著試用品拜訪超商龍頭總部。

統一超商採購盧小姐表示,對於國內發明產品推廣願助一臂之力,經過多次測試,歐志明的產品品質符合需求;由於四千多家店對不殘膠膠帶的用量極大,歐志明的產品環保又省錢,決定全面採用。這讓歐志明的發明從理想進階到現實,正式成了獲利商品。

工研院技術移轉中心智權計畫組組長廖婉君肯定歐志明發明的產品有獨特性,認為好的商品就能幫他拓展後面的業務。

回首來時路,歐志明說,單打獨鬥很辛苦,在他低潮時,原就認識的台灣傑出發明人協會理事長陳鴻偉找他入會,對他說:「個體戶有創意、沒資金;有想法、沒方法。」在協會裡大家交流,可以少走很多冤枉路。陳鴻偉表示,歐志明做產品很用心,大家也很樂意幫他引介試用通路。

借助協會的平台,歐志明得以和工研院、大專院校交流,並申請到工業局CITD(協助傳統產業技術開發計畫)的補助研發費用。他後來發明的小圓凸點膠(Q Dots),功能類似雙面黏膠,但品質升級,適合裝飾布置,專銷日本,業績逐步成長中。此外,他最新發明的Q Key Board(Q鍵盤),也在今年贏得法國巴黎國際發明展金牌獎。

要把發明的東西變成產品,而且是能夠招財的商品,歐志明語出驚人:「『發明』是一個陷阱,如果關起門來發明了什麼東西,很可能走出大門,就誤觸了別人的專 利。所以對於類似的產品,一定要做足功課。」歐志明也有感而發地說,發明的東西裡能夠賺到錢的,僅僅只占萬分之一、十萬分之一;滿架子的發明獎牌是沒用 的,除非很實用,能商品化,而且有「路」可以走得出去,才能賣錢。

歐志明認為,發明家要先學會「長大」,從商品端、市場端的角度,來思考怎麼行銷、怎麼打開通路,才是成熟的作法。如果自己無法開業,不妨只賣權利,或與現成的行銷通路合作。

「發明,絕對是科學的,而非浪漫的,一切都必須要務實才行得通。」歐志明如是說。

歐志明

出生:1955年

現職:上佳粘膠負責人

經歷:高冠企業總經理室稽核、營業部主任

學歷:南投高商

獲獎:第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明獎銀牌、第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎、第111屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎。

成功心法

1. 訂下具體目標,未發明前,先設想市場、通路何在。

2. 在自己的經驗、專業範圍內發明實用的產品。

3. 一定要自修法律知識或備有法律顧問,以免侵權觸法。

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暗查!東區醫美大街 吸走全台愛面子財

2012-11-26  TCW
 
 

 

從台北市忠孝東路與復興南路口,到捷運國父紀念館站,這一段一千五百公尺的路,你可曾注意過,一路上的大樓有什麼共通的特色?

答案就是,幾乎每一棟大樓裡,至少都有一間整形醫美診所。

自熙來攘往的捷運忠孝復興站出發,幾乎每走十步,頭上的招牌,或是身旁的立牌,就召喚著你:掉髮、肥胖都有得救;雙眼皮、胸部都可以訂做;除皺、凍齡不是夢。只要走進這一棟棟看似平凡的住商混合大樓裡,這些和美語中心、證券投顧公司、美髮美甲工作室為鄰的整形醫美診所,醫師都會幫你圓夢。

大安區的忠孝東路,是台灣醫美整形診所的一級戰區,連隱藏在鄰近巷弄的,估計至少兩百家,以每家每月平均六百萬元營業額計算,這短短一‧五公里每年的產值,超過一百四十億元,占全台醫美整形市場的三分之一。

機會:陸客倍數湧入拉皮名醫親身感受,今年來客變多

而這個數字還不包括,自兩岸開放以來,來自中國的醫美商機。

台灣私立醫療院所協會統計,早在今年開放醫美簽證之前,陸客就透過各種管道來台,過去四年,人數成長一‧七倍。今年光是來自國際客的醫療美容產值就高達六十億元,成長幅度至少兩成起跳。特別是對岸的政商富豪、影星名流,更是早就私下透過台灣的政商名流引薦,悄悄來台。

這些人包括,中南海領導班子的親朋好友、中國一線大明星,還有內蒙錫林浩特、陝西榆林神木、河北唐山、山東東營等,這些來自你可能連地名都沒聽過的中國土豪。為求隱密,他們排場不大,不會帶保鑣出門,只會和一、兩位親友結伴同行,事先都有台灣友人代為預約,有的人甚至還會要求看診時段清場。雖然他們的穿著打扮,和一般人無異,但身上珠寶和手上名牌包,都透露出他們財力雄厚。

去年初才在忠孝東路插旗的彰化秀傳醫院,旗下的北秀醫美診所,今年九月某天上午就擠進二十位陸客,每個人微整形體驗雖然只消費新台幣四千元,但這只是醫美簽證初期,以低門檻做口碑的開始。

「今年開始,每個月都有來自中國的客人,去年還沒這麼頻繁,」以內視鏡拉皮聞名的國際整形診所院長吳榮受訪時透露;跟他一樣,在忠孝東路上插旗的資深名醫,還有像前國泰醫院美容中心主任呂旭彥、前榮總整形外科主治醫師蔣曉山等。

現況:名醫惦惦單兵作戰怕累壞不宣傳,國際知名度不及韓

「他們(名醫)靠口碑,就已經忙不完,」一位醫美器材業者營運長觀察,醫美界的名醫不少,連韓國都會來取經;他們惦惦做,歸國僑胞、陸客都自己會來,怕太忙、怕出鋒頭,讓台灣的整形醫師即使技術水準超越韓國,國際知名度卻差了一大截。

像以正顎手術聞名國際的陳昱瑞,每年都有來自美國、瑞士、韓國、中國等地的醫師到長庚醫院取經;還有擅長內視鏡拉皮的吳榮,每年至少有十多位來自韓國等國外醫師到他的診所上課。而台灣的整形醫師們,今年底更將取得美國整形外科醫學會在亞洲唯一認可的會員資格,領先日本、韓國,率先得到領導全球整形手術的美國認證,但是「『廣告』造成台灣和韓國醫美產業規模的差別,」吳榮分析。台灣對醫美嚴格規範,限制了整形診所的規模發展,同時,另一方面,名醫也不太積極打廣告或和醫美旅遊者合作,因為「我不想每天開五、六台刀,累死自己。」吳榮說。

轉型:金主整合改打群戰美妝和SPA老闆,兩年變醫美大王

不過,台灣醫美整形界原本低調、單兵作戰的生態,近年來,卻因為有了神秘金主加入,開始轉變。

今年七月,愛爾麗台北旗艦店開幕,這間坐落在車水馬龍的忠孝東路與復興南路口的診所,已是愛爾麗集團在東區商圈第五個據點。相較於醫師自營的診所,最多只能開到一、兩家分店,愛爾麗透過購併、靠行和自營,過去短短兩年,據點快速增加五成,現在全台共二十一家分店,讓它成為忠孝東路上,據點最多的醫美大王。

只要走出捷運忠孝復興站,就可以看到愛爾麗大大的燈箱廣告,這個近年快速崛起的醫美集團,背後兩位神秘的關鍵人物,是今年才四十多歲的愛爾麗董事長常如山和總經理劉貞華。作風相當低調的他們,並非醫界出身,而是分別從台南的美妝店和家庭美容SPA起家。

最早是經營「五顏六色香水化妝品」店的常如山,做到南台灣真品平行輸入的一方之霸,而劉貞華經營美容SPA沙龍有聲有色,成為塑身美容界大亨黃河南旗下的大弟子。愛爾麗一步步擴張,到二○一○年開了第十四家店,為了加快成長腳步,甚至開始導入SOP(標準作業流程),建立財務採購,和人員訓練管理制度,同時運用規模優勢,像在藥品和設備採購上。

愛爾麗一次採購十多台機器,比起其他診所一次只能買一台,「我們就有兩成議價空間,也減少耗材成本,(投資設備的)攤提時間縮短,」愛爾麗總監蔡文偉透露,即使向來占醫院成本動輒高達五成的人事費用,愛爾麗也有辦法賺到規模效益。「像三間診所在附近,一個麻醉師,就可以互相支援,」蔡文偉說。醫師、麻醉師、護士靈活調度,分攤人事成本,而且一個燈箱廣告打品牌,就有二十一家診所受惠。

醫美商機驚人,讓各方勢力都加快擴張腳步,所以愛爾麗去年重金挖角美容外科醫學會理事長吳瑞星擔任總院長,在業界投下震撼彈。因為美容外科、整形外科和皮膚科醫學會,是唯三獲衛生署承認的醫學美容學會。吳瑞星身為台灣整形界三大山頭之一的代表,他的動向代表規模優勢也開始在這個產業發酵。

隔一條海峽,對岸未來一年新台幣一兆元的整形商機,將近是忠孝東路整形街產值的七十一倍,台灣要咬下這塊肥肉,人才、資金、戰略三項突圍武器缺一不可。台灣,準備好了?

 

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小漁場變身全台最大蜆精供應商 立川漁場蔡志峰 一兼二顧的圓融哲學

2012-11-26  TWM
 
 

 

花蓮縣壽豐鄉的立川漁場,在得天獨厚的天然環境下,培育出極具價值的河蜆。在第二代蔡志峰的努力下,從原本的小漁場,成為如今台灣最大的河蜆養殖場,更與台糖合作研發出「蜆精」,成為白蘭氏、台糖蜆精的原物料最大供應商。

撰文‧許瓊文

秋日的一個周三午後,車行穿越東台灣中央山脈與海岸山脈間的縱谷平原,在約莫距離花蓮火車站二十分鐘車程,抵達壽豐鄉內的立川漁場,即使只是平日,停車場內仍停滿企業旅遊、校外教學的遊覽車。

大批遊客湧入立川的「蜆之館」,聆聽河蜆的成長生態解說,還有更多人期待著體驗「一兼二顧,摸蜆兼洗褲」的傳統漁村之樂。現場遊客如織的熱絡情況與恬靜的山光水色,形成一幅既對比又協調的畫面。

立川漁場原本只是一個單純養殖河蜆的漁場,但如今卻是白蘭氏、台糖全台兩大蜆精品牌的原物料供應商。

然而立川最令人津津樂道的是,小小的漁場所帶來的收穫,不僅是大發利市的生意,更是將原本不起眼的一級漁業,轉型成為高附加價值的生物科技產業,甚而串聯更多漁民加入共同生產,提高養殖的附加價值,讓當地的觀光休閒產業有了新面貌。

不甘只當靠天吃飯的漁民

而在這起漁場成功轉型的歷程背後,卻有著道不盡的辛酸。這個故事得由立川漁場的創辦人蔡有進說起。

一九六三年,蔡有進因看好河蜆的商機,遠從雲林移居東部花蓮,開始養殖河蜆。單純的養殖事業,總是看天吃飯,利潤往往事與願違,全部依靠市場行情,「若市場供給過多,蜆跌價,很多時候根本就是賠錢賣。」現任立川總經理蔡志峰回憶小時候看著父親蔡有進創業的辛苦,至今仍歷歷在目。

創業難,找尋新出路更難。東海大學畜牧管理學系畢業的蔡志峰,在接下家業後,一心想為養殖漁業找到新的價值,讓產業有脫胎換骨的機會。

「窮則變、變不一定會通,但不變一定不通。」蔡志峰發現,「當時台灣經濟正在起飛,喝酒應酬的需求很多,傳統祕方都說蜆可以顧肝,蜆也許可以像雞精一樣,加工做成產品銷售。」「蔡志峰不甘只是個靠天吃飯的漁夫!」看著立川漁場一路轉型的漁業署養殖漁業組前組長石聖龍有感而發地說,蔡志峰為了找尋一線生機,投入蜆精的研發,不惜巨資、不省氣力!

曾是生物科技研究院預防醫學研究所主任林志杰,就相當佩服蔡志峰在產品品質的堅持,「所有人都不認為蜆精可以問世,他花了至少三千萬元新台幣做研發,結果真的做到了!」其中,為了證明蜆精「顧肝」的效果,蔡志峰拿著蜆精特地從花蓮北上到農委會進行活體實驗,後來也因此遇到願意協助生產的台糖公司,成為立川生產蜆精的合作夥伴。

立川每年投入的研發經費超過八百萬元,單靠漁業的養殖收入來支付研發,根本入不敷出。

從一九八六年到一九九六年這十一年間,是立川最辛苦拮据的日子。在蜆精正式問世前,蔡志峰幾乎每天都要跑銀行三點半,「當時員工不過三十人,曾經積欠超過二年的薪水,別人開心過年,我們則是對員工感到很抱歉。」蔡志峰至今仍非常感念當時一起打拚的夥伴。

多角化經營 建立合作漁場在幾經奔波後,蜆精市場終於撥雲見日,當蜆精產品推出時,在市場上熱銷的程度還一度超越雞精!但蔡志峰並沒有因此鬆口氣,反而進一步思考隨即而來的蜆精產能以及後續推廣的問題。為了讓漁場永續經營,蔡志峰決定除了讓立川漁場轉型成為觀光漁場,結合遊憩休閒,讓遊客更認識河蜆外,更號召附近的漁民一起投入生產,把餅做大。

蔡志峰估算,目前以立川的生產技術,每一公頃生產五萬公斤的河蜆,可以創造一百噸的蜆精,他希望結合更多的漁民,達到二千公頃的養殖面積。「這是一個利民、利地,創造消費者、生產者、養殖者大家三贏的方式。」蔡志峰正朝著遠大的未來,一步步地邁進。

多年來,蔡家的四兄弟以蔡志峰為首並主導對外,大哥蔡志成負責財務,二哥蔡志忠負責生產,四弟蔡志強則負責推展行銷業務。立川在四兄弟合力經營下,不僅讓小漁場有了新生機,也為河蜆創造了可觀的價值,目前不但是台灣最大的河蜆養殖場,更成為白蘭氏、台糖蜆精的原物料最大供應商。

立川今年營業額約五億元,水產事業及觀光事業各占一○%,而蜆精事業則高達八○%。

回憶一路走來的艱辛,蔡志峰悠悠地說,要讓河蜆繁殖,得將河蜆撈起離水,讓牠們感受到即將乾渴死亡的威脅,再迅速地放入冰冷且水流強勁的環境中;當河蜆接受外界一連串的刺激後,便會盡全力地釋出精子、卵子受精,繁衍後代。

就如同一顆顆金黃色的河蜆,要繁殖下一代,用盡全身力氣,有著「置之死地而後生」 般的精神,立川漁場不僅徹底開發出河蜆的價值,更將河蜆的堅毅精神發揮淋漓盡致。

立川漁場公司

成立時間:1963年

負責人:蔡志峰

資本額:2800萬元

主要業務:蜆、貴妃魚、香魚的養殖,以及蜆錠加工製造

年營業額:約5億元

立川漁場將河蜆養殖多角化經營

年營業額約5億元

蜆精事業占營收比 80% 觀光事業占營收比 10% 水產事業占營收比 10%


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全台半數早餐店咖啡 靠他供應!

2013-01-21 TCW
 
 

 

生活在台灣的你,一定聽過星巴克(Starbuck)、丹堤、怡客咖啡;但是你可能不知道,台灣最大宗的咖啡進口商,是一位出身小學畢業的水果盤商,而且,你也一定喝過他賣的咖啡。

他,是品皇咖啡創辦人洪明寶,國內一年進口近兩萬噸咖啡生豆,三分之一由他進口;全台半數街邊早餐店的咖啡,都出自他設在嘉義縣太保市的工廠。

他用最「台」的方式,賣「蓋高尚」的咖啡,如今還賣到全台第一。

一月五日傍晚,嘉義朴子通往太保的縣道一六七,沿電線杆上黃底紅字「品皇咖啡」插旗,路邊兩旁停滿綿延逾一公里的車龍,人流則聚往品皇咖啡(簡稱品皇)總部三廠內的尾牙晚宴會場。餐前時刻,會場後方兩頭身長逾米的大鮪魚,現切生魚片供饕客品嘗;晚宴主秀,霓虹舞台上的主角,是老牌台語歌手黃西田。

包含中午宴請從花東等地遠道前來加盟主的桌數,今年品皇尾牙規模突破三百桌。「太保(市)這邊沒見過尾牙場面辦這麼大的,」主桌上賓太保市市長董國誠說。

敢另類!不怕被人嫌台公司品牌命名竟找乩童挑

洪明寶賣咖啡,如同他辦尾牙,生猛有力、台味十足!

走近台中公益路品皇門市總店,擺在結帳櫃檯前的,是一整摞「台中高糧」高粱酒,「那是替朋友幫忙賣的啦!」洪明寶熟練的煮著虹吸式咖啡,一面解釋道。

不只混搭兼賣白酒,連講解如何煮出好咖啡,也是十足台味,「高海拔咖啡豆,像是黃金曼特寧、印尼蘇門答臘的藍寶石咖啡,煮的時間長,道理就和高山茶要泡比較久,才會出味一樣,我都這樣推廣給客戶的。」他用鄉土味十足的流利台語說。

更台的還有,以「品皇」、「后政」分別做為品牌和公司名的緣由。問洪明寶,星巴克咖啡命名是取自《白鯨記》小說中,那位愛喝咖啡的輪船大副史塔巴克,那麼「品皇」、「后政」意涵為何?「哪有什麼意涵,就神明選的呀,朋友帶我去嘉義水上一間廟,我拿了十幾個名字(指品牌名)去,乩童起乩挑的。」他直白回答。

雖說,濃濃的庶民性格,讓人很難與品牌、咖啡、品味等關鍵字聯想在一起,但這並不影響洪明寶在國內咖啡業界的實力。

「說起來,全台咖啡原料批發業界,就屬品皇市占率最大,」同行的廣吉食品總經理賴勇誠說,品皇全台有一百二十家加盟門市遍布各鄉鎮,是洪明寶的業務據點,觸角伸得早也最廣,從早餐店到代工三合一隨身包飯店備品等,都屬於其業務的範圍,「他跳脫做生意的常規。」

替品皇規畫觀光工廠的肯默整合設計總監黃信彰也說,第一次接觸到這個品牌,就是在中部的選舉場子,贊助者送來印有「品皇咖啡」字樣紙杯的三合一咖啡。

敢豪賭!被看衰照改行烘焙、行銷全靠土法煉鋼

剛過花甲之年的洪明寶,一九八九年創立品皇咖啡。早年,他是水果盤商,掌握嘉義地區九成飯店、日本料理店的水果生意,送水果到餐廳和吧台師傅聊天時,發現當時一杯售價六十元的咖啡,利潤竟高達四十元,比賣水果好賺,但當時咖啡原料供應商少,評估認為切入這塊市場應有機會,但當時喝咖啡的人極少,「一百個朋友,九十九個反對我改行,」他說。

但曾在十四歲時向親戚借錢,做起棉花、瓜子等契作生意,不到二十歲就賺過千萬元大錢的洪明寶,一向有自己的定見,「他說,他喜歡做最困難的工作。」洪明寶妻子洪徐月祝說。

「完全是土法煉鋼來的,」洪明寶回憶,當年設工廠烘焙生豆,雖有資金但沒技術,也找不到人教,怎樣的豆子烘焙火候該如何拿捏,都是靠摸索出來的,「從工廠三個人、最小容量的十公斤炒豆機開始,一鍋一鍋試。」

炒豆技術或許能操之在己,但要把咖啡賣出去,則得要買方點頭。

一開始,洪明寶鎖定超市通路,自己帶著業務全台跑,奧迪車十年開了六十萬公里才報廢,在一同前往的業務貨車上,都會擺瓦斯爐和茶壺,備水現煮,不然就是咖啡先煮好放在保溫壺裡給對方試飲,「那時喝咖啡的人少,常遇到不敢喝的,還要先喝給對方看。」最高紀錄,同一個賣場,他前前後後拜訪了六十趟,對方才簽下訂單。

洪徐月祝回憶,有一回洪明寶過午進門,她問老公中午吃飯了沒?他答沒有,問他為什麼不吃?「他說,喝咖啡已經喝飽了!」

敢變通!零售通路碰壁改自建門市轉攻封閉市場

搭罐裝的伯朗咖啡便車,品皇也曾經推出易開罐咖啡。不過,由於欠缺行銷資源、品牌知名度低,雖然擠進通路,也走低價路線,售價只有其他品牌六、七成,卻不敵同貨架上的品牌UCC、麥斯威爾,「過完中秋節,一車又一車的咖啡禮盒被退貨,不是盤子破,就是盒子被壓扁,堆得像山一樣高。」想起來仍心有餘悸。

退貨危機讓洪明寶想起,早年賣水果給飯店的特定通路模式。於是,他拉親戚自建門市,成立業務團隊,開發封閉市場的商機。例如,賣以公斤計的量販包三合一咖啡,供貨給國內上萬家早餐店裡一早要忙著煎蛋、烤吐司的老闆。

需要這類便宜同時又方便的調味咖啡,不只早餐店。一九九○年前後,台股指數首次站上萬點,八大行業興盛,洪明寶把業務對象鎖定在理容院,「我告訴理容院老闆,請客人喝咖啡比奉烏龍茶,class較高(高級感之意)。」

除此之外,由民間休息站供應給全台遊覽車上的熱咖啡,包括阿羅哈等長途客運業者的旅客休息室,這塊星巴克、7-Eleven吃不到的咖啡市場,所使用的咖啡原料,八成以上也都由洪明寶包辦。

賣咖啡給這些特定通路,對通路盤商而言,除了要價格便宜,最重要是對味。

因此,品皇早年提供咖啡給盤商或大客戶,新品一律先免費試用,訂一千磅咖啡豆,更直接按比率免費贈送一百公斤做推廣。

「人們喝咖啡,先入為主的習慣最重要,」洪明寶自豪的說,別人當然會用更低價,搶走像是早餐店或休息站的品皇客戶,但往往因不合消費者口味,沒多久商家就又回頭叫貨。

他甚至為選舉場合特別開發,像泡麵碗麵組一樣以體積取勝的三合一咖啡紙杯組,「支持者送這個,便宜,又比贊助茶葉和現金有面子。」洪明寶驕傲的說:「我做的生意,別人都看不懂,要是別人看懂,我早就被淘汰了!」

敢獨創!砸三億蓋工廠賺觀光財兼炒高品牌名氣

品皇最新落成兼做觀光工廠,也是今年尾牙場地的三廠,斥資三億元採無樑柱設計,占地面積達三千坪,比一個足球場還大!

儘管已經是台灣咖啡市場的一方霸主,更早在十四年前,就到印尼契作,但是由於經營並非走坊間連鎖店模式,品牌知名度低,卻讓洪明寶上不了檯面,這讓他動了念頭想做觀光工廠,讓大家認識這台灣老牌子咖啡。

兩年前,洪明寶打算成立全台第一個以咖啡為主題的博物館與觀光工廠,向生產力中心申請商業服務輔導計畫,卻兩度被駁回,有評審委員表明完全沒聽過這品牌,也不認為沒有咖啡文化的嘉義鄉下適合設觀光工廠;向外貿協會提出申請,連進入審查都沒有份,在書面的階段就被退件,理由也是知名度不足。

對此,洪明寶長子,去年通過美國精品咖啡協會(SCAA)認證,國內目前只有七十人取得這個咖啡品質鑑定師資格的洪仁政,則舉義大利知名品牌老咖啡Lavazza為標竿,「Lavazza也是從一家小雜貨店買生豆、做烘焙起家的。」他說,看到Lavazza的成功模式,品皇才決定建立博物館和觀光工廠。

不只台灣市場,品皇十多年前也登陸上海,正進入開花結果階段。洪明寶的台式咖啡鄉野傳奇,好戲才正要上場。

全臺 半數 早餐 咖啡 靠他 供應
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吳乃仁、洪奇昌背信定讞 留下三大爭議 台糖售地案判決 讓全台公務員剉咧等

2013-04-01  TWM
 
 

 

台糖售地案二審定讞後,本刊由公開資料發現台糖土地並非只租不售;名律師宋耀明也分析,判決對台糖前董事長吳乃仁與前立委洪奇昌的背信認定,似乎還有商榷空間,全案未來可能對公務員及國營事業員工的職務造成重大影響。

撰文‧王耀武

三月十三日,纏訟四年的台糖售地案(簡稱台糖案)二審宣判,高等法院台中分院駁回台糖前董事長吳乃仁、前立委洪奇昌上訴,兩人維持三年十個月及兩年四個月的原判決,全案定讞。

在核四停建風暴與全台缺水危機的話題中,這項判決並未引起太多關注,但這件判決開啟的先例,未來有可能牽動全台三十四萬名政府及國營事業員工,任何人就算不在其位,當繼任者執行可能不合時宜的原定計畫,還是有法律責任。

在厚達九十五頁、總字數多達九萬字的二審裁判書中,法官提到吳乃仁等人的犯罪事實,是吳乃仁、洪奇昌及春龍公司負責人潘忠豪明知當時台糖規定其長期土地政策均是「只租不售」,吳卻變更規定、「轉租為售」,因此觸犯背信罪。但,台糖真的從不賣地,只收租金?

爭議一:土地只租不賣?

十二年來已賣出二千四百筆本刊查閱台糖年報,發現二○○三年度年報中,光是出售土地價值超過三億元的,就有六筆交易,除了部分交易對象為台電、縣政府等公務機關,另有將土地售予彰化基督教醫院;金額最大的一筆,則是賣給新竹建築經理公司,處分價格高達二十二.五億元,為公司帶來近二十一.八億元的利益。

其實自○一年來,台糖透過標售賣出的土地總數相當驚人,翻開厚厚交易紀錄,歷年來一共交易超過二千四百筆,平均每年賣兩百筆土地!

尤其是隨著房地產行情自十年前谷底翻揚,公司開發資產的利益也逐漸增加,例如在台糖案發生前後的○四年及○五年,土地業務的營收都比原預估值大增二十億元,金額各近五十億元。因此,法官為何沒有採納為數可觀的紀錄為證,堅持認定台糖土地使用原則是「只租不賣」,留給外界斗大的問號。

「台糖怎麼可能只租不售呢?這跟一般的認知不符。」曾擔任總統馬英九辯護律師的理律法律事務所合夥人宋耀明指出。

當本刊以台糖案情主動詢問他的見解,宋耀明分析:「台糖這麼多土地,以台糖業務根本用不了這麼多地,出租是最低度的使用方法,只能收租金,承租人也不會進行有效投資,非常浪費。如果把土地處分掉,資金用以做其他投資或使用,如投資報酬率高於收租,並沒有背信的問題。」此外,在標售時,除了春龍之外,還有陳國楨等四人團隊以六億二六八八萬元成為最高價,但由春龍公司引用「意定優先購買權」得標。由競標情形觀察,似乎也沒有裁判書所指其他廠商「投標意願低落」,進而影響競標價格的情形。

引發訴訟的交易時程,也是令人費解的疑點所在。

爭議二:離職後才賣地

前董事長也涉背信?

○四年八月間,春龍公司標下台糖霧峰工業區土地前,台糖董事長已由龔照勝接任,總經理則是魏巍;換句話說,當春龍標得土地的事實發生,吳乃仁已卸任近八個月、換跑道成為證交所董事長。已經卸任的董事長,還有沒有影響公司決策的能力,應否為此交易負責,是第二個大問號。

因為在吳乃仁卸任董事長後,該筆底價六.二四億元的土地尚未標售,依台糖內控機制,若六個月內未標出去,須重新評估底價是否符合最新市價。○四年六月,半年期限屆滿,台糖承辦人員再度評估結果,仍維持原定底價,後來才由春龍於同年八月得標。

若依裁判書觀點,法官認為吳乃仁即使卸任,仍以吳在任時「意定優先購買權」的設計,讓春龍取得第一優先的承購地位。

但此案例一開,日後公務員即使在任內沒有執行計畫的事實,當繼任者執行可能不合時宜的原定計畫,還是可能因此成為被告,影響範圍恐將大幅擴張。

若已不在任的吳乃仁必須為此負法律責任,那麼當時「意定優先購買權」是經董事會通過,當屆董事會中,由經濟部派任的十二位董事及六位監察人,可能也將負有連帶責任,似乎就不只是吳乃仁、洪奇昌兩人須入監服刑這麼簡單。

被問到吳乃仁卸任仍有刑責的問題,宋耀明分析:「吳乃仁卸任後,台糖公司在八個月後(○四年八月二十四日)才公開標售,由春龍公司行使優先承買權而得標,則在這八個月中,台糖公司卻未發現吳乃仁的刻意安排?過去堅決反對的台糖公司人員也沒有阻止公開招標,以防止春龍公司行使優先承買權?到底是吳乃仁的安排有問題?還是其實沒問題,八個月後台糖還是按照計畫賣掉土地?」宋耀明表示:「縱使吳乃仁有做各種安排,以利於春龍公司以低價優先承買原本只租不賣之土地,但吳在○三年十二月三十日已卸任,當時土地尚未賣出,為何八個月後台糖仍然公開標售,讓春龍公司行使優先承買權買到土地?判決未交代,從判決書上看,法官也沒調查。法官不好奇嗎?」爭議三:洪奇昌是共犯?

缺乏背信合理性認定

此外,陪同潘忠豪拜會吳乃仁的洪奇昌,因為什麼事證成為背信罪被告?是另一個讓外界不解之處。

在判決書內,只提到兩人自從一九八三年籌組「黨外作家編輯聯誼會」時就已熟識;後來共同創辦《新潮流雜誌》時,洪和吳二人同為民進黨新潮流系的政協委員,每個禮拜都會固定見面。但除了這段黨外歷史,判決書內並未提及有哪些事證,足以證明洪奇昌和吳乃仁有共同背信的聯絡。

由於洪奇昌和台糖之間並沒有委任關係,裁判書中也未提及事後洪奇昌有再針對此提議和吳乃仁接觸;如果只憑兩人屬於同派系,來認定洪奇昌也在這樁交易中涉及背信,似乎難以充分說明合理性。

對此,宋耀明分析,洪奇昌是否是背信罪的共犯,也還有商榷空間,他指出:「洪奇昌替春龍說項,希望買台糖土地,更希望價錢越低越好,台糖縱使違反規定,用低的價格出賣給春龍公司,春龍公司是吳乃仁等台糖人員背信行為圖利的對象,不會成為背信的共犯,這個『對向犯』的理論,最高法院闡述過很多次了。」面對洪奇昌、吳乃仁已經定讞、不得上訴的官司,能有多少翻盤機會?宋耀明直言:「再審和非常上訴機會不是很好。」他指出,過去提起再審成功的訴訟件數極少,「屈指可數」。洪奇昌自己也說:「我還能做什麼?就提出新事證,……最後他(法官)不接受,也沒辦法。」但這個判決可能造成許多公務員面臨行事無從拿捏的困境。

台糖售地案大事紀

2002.4 吳乃仁就任台糖董事長。

2003.5 洪奇昌拜會吳乃仁。

2003.9 台糖月眉廠召集土地評估小組,針對霧峰工業區32筆土地進行地價評估,通過以接近平均公告現值之3130元/平方公尺估價。

2003.10 台糖第25屆第20次董事會中討論,通過評估地價,核定底價金額6億2387萬餘元。

2003.12 吳乃仁卸任台糖董事長,由龔照勝接任。

2004.4 台糖內控機制規定,6個月內土地未標售須重新評估底價之期限截止;各級承辦重新評估後,仍維持原公開標售及原底價。

2004.6 台糖承辦提出「土地買賣延長地價有效期間申請單」。

2004.8 土地公開標售。

2006.3 檢調開始調查售地案。

2009.6 本案起訴。

2012.2 一審依背信罪判處吳乃仁3年10月、洪奇昌2年4月。

2013.2 民事法庭要求台中市不動產估價師公會協助查核底價。

2013.3 二審駁回上訴,維持一審判決,背信罪部分不得上訴。

9位董事出席做成決議

僅董事長須扛責?

通過標售底價時台糖董事 是否出席

姓 名 職務

吳乃仁 台糖公司董事長 是葉鴻展 台糖公司總經理 是陳世賢 行政院農業委員會主任祕書 否張桂林 經建會部門計畫處處長 是周 嚴經濟部加工出口區管理處處長 是許景河 欣伯國際集團董事長 是蔡淑珠 中央銀行業務局副局長 是賴杉桂 經濟部中小企業處處長 是王運銘經濟部能源委員會執行祕書 否葉俊榮 行政院研考會主任委員 否張春雄 義守大學副校長 否林裕發 製糖產業工會聯合會理事 是陳田義啟安建設公司董事長 是

吳乃 乃仁 仁、 、洪 洪奇 奇昌 背信 定讞 留下 三大 爭議 臺糖 糖售 售地 地案 判決 讓全 全臺 公務員 公務 剉咧 咧等
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