李宁点燃北京奥运圣火
李宁CEO张志勇至今记得,2004年他在北京东四十条附近的酒店里,准备2008年奥运会赞助竞标书的情形。为了防止泄密,在临出发前30分钟,他才战战兢兢地写下竞标金额。随后,李宁本人亲自提着装有标书的箱子,步行走了十分钟来到奥组委所在的办公楼。
这是一次史无前例的冒险,当时李宁还未上市,营业额刚刚突破10亿元,利润则不足亿元。“我们押上了所有的身家性命。”张志勇回忆说。
要知道,在当时,对于业内各路群雄,北京奥运赞助权几乎等于号令天下的核武器,只要将其握在手中,成就霸业便指日可待。
竞标结果让李宁大失所望——阿迪达斯以13亿元的价格,击败李宁成为2008年北京奥运会赞助商。
手握“核武器”的阿迪达斯气势如虹,径直将炮火对准了龙头老大耐克。
2006年,阿迪达斯全球CEO赫伯特来到中国亲自督战,其高调宣称,阿迪达斯将乘赞助奥运之势,在2008年之前超越耐克,成为中国市场的领头羊。
当时的战局是,阿迪达斯拥有2500多家门店,主力部队集中于一二线城市,而李宁则有4000多家门店,优势兵力主要屯于二三线城市。双方布阵互有优势,却又犬牙交错,都将“疯狂开店”奉为增长王道。相应的,耐克在中国也拥有近2000家门店。
赫伯特立下军令状:要在2010年之前开到5000家专卖店,销售业绩达到10亿欧元!
可是,偷袭的枪声将赫伯特的美梦陡然打断。
迎面杀来的劲敌,赫伯特再熟悉不过了。擎起耐克“勾型”战旗的,正是耐克全球CEO马克,此人已经与阿迪达斯在6届奥运会上展开厮杀。
就在阿迪达斯把所有兵力都放在争取赞助权时,耐克暗度陈仓,绕开奥组委,与22支中国运动队签下协议,为他们提供比赛服装和运动鞋。
耐克的炮火正可谓击中了阿迪达斯的防守软肋。在这22支运动队中,若有运动员夺金,虽然他将穿着阿迪达斯的服装领奖,但其比赛时仍然身穿耐克的服装。而真正吸引观众眼球、被电视更多反复播放的,不是颁奖时的辉煌,而是比赛过程本身。
耐克更厉害之处在于,掌握了刘翔和姚明两大王牌资源,足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。
其实,阿迪达斯更注重团队,在品牌诉求中传达团队合作的精神,而耐克更厉害之处在于,掌握了刘翔和姚明两大王牌资源,足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。
耐克以体育明星为矛,阿迪达斯则以团队精神为盾,双方杀得难解难分。正在此时,斜刺里杀出一支生猛的部队——李宁。
阿迪达斯的忧伤
阿迪达斯的总部在德国,德国有个著名音乐家叫肖邦。可是,再牛逼的肖邦,也弹不出阿迪达斯的忧伤。
真正让阿迪达斯忧伤的,正是李宁。
当初,阿迪达斯以13亿元的天价,让李宁失落地打道回府。13亿元的价格,是李宁2006年净利润的4倍,CEO张志勇说了一句话:“与阿迪达斯比花钱?那是不可能的事情。”
然而,李宁怎会错过这场影响深远的巅峰之战?
李宁对阿迪达斯的突袭,比耐克来得还要生猛,可分为三波。
第一波突袭,李宁采取了跟耐克一样的战术——赞助运动队。但李宁更懂得精确打击,将中国射击队、跳水队、兵乓球队和体操队招致麾下,每支队伍都是中国体 育的梦之队,极具品牌号召力。此外,李宁还签下了最有希望击败耐克旗下美国男篮的阿根廷、西班牙男篮,增强在篮球项目上的火力。
第二波突袭,李宁聪明地实施了终端拦截——与中央电视台体育频道签订了两年协议。中国消费者都是通过央视体育频道来收看奥运会。在2007年~2008年播出的赛事节目中,主持人和记者出镜时必须身着李宁的服装。
李宁的计谋是:管你耐克、阿迪达斯怎么在赛场上火拼,我只管电视终端,消费者们看到最多的,还是我李宁的标志。
李宁这一下戳到了阿迪达斯的痛处。13亿元的真金白银,岂容人如此践踏。阿迪达斯立即找到奥组委,抗议李宁的偷袭营销。为了保障官方赞助商的权利,央视最终在奥运会开幕前两个月,暂停了与李宁的合作。
阿迪达斯死死地封住了李宁这第二波突袭。但李宁CEO张志勇只说了一句意味深长的话:“没关系,我们有的是主意,而且保证都是好主意。”
很多时候,决定战争胜负的,除了战术、实力之外,还有一种极为重要、且玄乎的因素——运气。此时的阿迪达斯开始走霉运,大战正酣却损兵折将。
“与胡佳一起2008,没有不可能”、“与隋菲菲一起2008,没有不可能”……就在阿迪达斯奥运广告如火如荼地上演之时,其广告代言人陆续出现了诸多 不可能的状况:女篮队员隋菲菲脚伤、跳水队员胡佳眼伤,两人都一直在奥运门槛外徘徊;郑智虽然人气渐涨,但后来在奥运赛场上“表演中国武术”的中国男足, 能给人们多大的信心?
阿迪达斯很忧伤,但更忧伤的,还在后头——李宁的第三波突袭。
奥运之战,乃是各路英雄使出浑身解数,遣尽主力的决战。阿迪达斯千算万算,算尽了李宁可能采取的突袭战术,并严加防范。但事情有时候往往是,你发现了许多隐藏的细节,却忽略了最明显的关键点。
阿迪达斯机关算尽,却忽略了最明显的两个字——李宁。作为中国体育史上的英雄,李宁公司董事长李宁先生,怎可能不在中国举办的奥运会上露把脸?这一露脸,露得举世震撼。
后面发生的事情众人皆知,李宁先生在全球30亿观众的注视下,在鸟巢上空点燃了奥运圣火。随即,李宁股票应声上涨,公司市值猛涨2亿元,有业内人士预测,李宁点火的商业价值高达40亿元。亦有市场调查称,超过30%的中国消费者,误认为是李宁赞助了北京奥运会。
当李宁点火之时,阿迪达斯全球CEO赫伯特,以奥运官方赞助商的身份坐在贵宾看台上。若非本人,绝无法体会到,这是一种怎样的忧伤。
争锋供应链
奥运会如同一针强心剂,使得2008年的中国体育用品市场处于一种前所未有的亢奋状态。市场的实际增幅为30%,而每一个品牌的订货增幅都超过了40%。这并不是各路英雄没有看到两个数字之间的差距,而是他们都怀着趁奥运之机实现超越的疯狂心态。
这种投机心态的结果很悲惨——金融危机一来,渠道压力陡增。
其中最惨的,是忧伤的阿迪达斯。高达几亿元、印有奥运会标记的存货令其头痛不已。事实上,从2008年9月开始,阿迪达斯开始收到来自经销商的坏消息: 压货情况非常严重,导致流动资金不足,无法再进更多的货。一名山东临沂的经销商透露:“本来我们这里的奥运气氛就没有那么重,基本上就领奖服卖得比较好。 奥运会之后就更不行了。”
经销商希望打折促销,阿迪达斯严守品牌形象,双方矛盾开始激化,一些经销商甚至扬言要与阿迪达斯终止合作关系。阿迪达斯不得不一方面安抚经销商、梳理渠道,另一方面回收自营一部分门店。
对手的错误就是自己的机会。2008年末,年销售额已经达到67亿元的李宁,猛然发现超越年销售额83亿元的阿迪达斯,已经并不困难。
对比价格,李宁比阿迪达斯便宜;对比渠道,2008年李宁已经拥有6000多家门店,而阿迪达斯则有5000多家。这两方面,李宁均有优势。但继续顺着产业链往上游走,李宁发现了一个自身的重大缺陷。
2003年李宁从王座被赶下来之时,库存周转率高达160多天,而耐克、阿迪达斯的库存周转率则维持在80天左右。李宁赚一次钱的时间,耐克、阿迪达斯可以赚两次。
其实,两家外国公司背后自有高人相助——台湾宝成集团,其旗下子公司、位于东莞的裕元工业,有全球最大制鞋工厂之称。此外,耐克还在江苏拥有自己的物流基地。这种集约化的供应链,正是两大巨头驰骋中国的保障。
要完成赶超劲敌的致命一击,就必须建立一个集约化供应基地。2008年12月,一条消息震撼业界,李宁率领7家核心供应商齐聚湖北荆门,建立一个占地3200亩、兼具生产和物流功能的超级工业园。
这个位于中国中部的基地,彻底改变了李宁的供应链。以前,李宁供应链模式是“从分销中心,到客户的中转分仓,再到零售店面”。现在,这个基地的配送能力,可以在两天之内,辐射到900公里。李宁的供应链模式就此变为“从分销中心直接到零售店面”。
由此,李宁库存周转率降低到70多天,足以与耐克、阿迪达斯一较高下。剩下的问题是,炮火该往哪里打?
足球、篮球两个制高点,仍然被耐克、阿迪达斯牢牢占据,固若金汤。不过,李宁找到一个绝佳的突破高地——羽毛球。
羽毛球在中国的普及程度高,近年来,参与者越来越多,各大城市的羽毛球场馆常常爆满。更重要的是,中国的羽毛球是世界顶级水平,最有号召力的球星都在中国。李宁选择羽毛球,与阿迪达斯选择足球、耐克选择篮球有异曲同工之妙。
2009年,被李宁收购的本土羽毛球品牌凯胜,夺取了被尤尼克斯占据七年之久的中国羽毛球国家队赞助权,进攻炮火雨点般地倾泻在羽毛球这座高地上。
电视广告中,超级偶像林丹握着李宁的球拍酣畅淋漓地杀球,“如果不是好球拍,我能随便更换吗?”明星效应迅速攻占了消费者们的大脑份额,关于羽毛球品牌的第一联想,逐渐变为林丹和国家队代言的李宁。至2010年6月,短短一年间,李宁在羽毛球市场的份额已达到30%。
在羽毛球上的异军突起,极大地拉动了李宁整体的品牌形象和销售业绩。2010年3月,各路诸侯相继发布2009年财报。李宁年销售上涨25%,达到83亿元,而阿迪达斯则下滑至70亿元,李宁成功超越阿迪达斯,占据了市场第二的位置,而与老大耐克也仅有一箭之遥了。
此时,李宁于2003年定下的15年期限,才过去一半。
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北京,普通週三的下午。在不到半個小時的時間裡,有大約10名青年人走進了位於北京西單大悅城的adidas NEO門店,其中2名買走了價值分別為480元的球鞋和420元的連帽衛衣。無論是這兩名消費者還是其他來來往往走過這家門店的消費者,他們大都並不知道 準確來說,他們買走的是「NEO」,而非adidas。
從門店CI上來看,NEO與普通消費者最熟識的adidas運動表現系列(傳統的adidas)的區別並不大——NEO用粉綠作為底色,品牌logo以「adidas」為主體,只是在其後緊接著一個面積大約是一個「a」大小的圓形圖標。
就是這個令消費者有些迷惑的品牌,自2007年成立起至今,它悄然無息地在中國佈局了600多家門店。在5個月內,阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)兩度視察中國市場,他對NEO的期望則是再增加200家。
這 個被阿迪達斯全球CEO重點強調並且被集團寄予厚望的品牌是阿迪達斯旗下最為低端的子品牌之一,NEO定位於14歲到19歲之間的年輕人,設計風格更加時 尚與休閒,價格也更加親民,大約為阿迪達斯運動表現系列(performance)的一半左右,跟本土運動品牌的差距大約在100元之內。按照耐克「50 元理論」,當耐克、阿迪達斯等國際品牌的低端產品線與本土品牌價格相差50元左右時,消費者的選擇就會偏向國際品牌。
就在本土品牌爭取國際代言並且贊助大型國際體育活動,不斷提升品牌溢價,將競爭的觸角伸向中高端市場時,我們不難想像,NEO,也許就是阿迪達斯埋向了中端市場的一枚棋子,它等待的只是時機成熟後的反攻。
盤整
赫 伯特·海納(Herbert Hainer)來中國的頻次越來越高了,作為阿迪達斯集團全球CEO,到訪中國已經成為了他每年例行的公務。2月24日,他再次來到中國,顯然這次他的心 情更加愉悅——3月2日,阿迪達斯發佈2010年年報,整個阿迪達斯集團實現銷售額119.9億歐元,同比增長15%,超出阿迪達斯管理層此前做出的全年 銷售額同比增長不到10%的預計。然而,讓海納稍感鬱悶的是,被海納看重的大中國區2010年的銷售額為10億歐元,同比增長3%,未達到15%的全球平 均水平。
的確,在過去的3年,阿迪達斯在中國的步伐著實有些踉蹌。先是2008年,阿迪達斯雖然是北京奧運會的官方合作夥伴,但顯然,人們 對於手舉火炬,「奔跑」於鳥巢上方的李寧更加印象深刻。在品牌傳播方面沒有佔得便宜的阿迪達斯對於北京奧運會後的市場熱情又有過高的預判,這導致阿迪達斯 在中國市場陷入庫存過高的尷尬;高庫存問題和策略目標的不一致,使得2009年整年阿迪達斯中國先後忙於庫存清理和渠道整頓。當年,阿迪達斯與達芙妮、百 麗等分銷商解約,並陸續關閉100多家門店;最為尷尬的是:2010年3月,李寧有限公司所發佈的2009年度財報顯示,它以83.87億元人民幣的全年 銷售收入,如果統計中國大陸市場銷售額,李寧在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。
此後,經過約兩年時間,通過促銷處理、重建銷售渠道等措 施,阿迪達斯基本解決了庫存和渠道等問題,又重新回到了跑道上。階段性的調整,確實影響阿迪達斯中國的表現。從2010年的年報來看,李寧公司的營業額第 一次略微超過阿迪達斯大中華區的營業額(阿迪達斯大中華區2010年錄得10億歐元銷售額,以1︰9.33匯率標準換算)。但不少市場觀察人士都認為,從 大中華區的表現來看,阿迪達斯已走出2009年的衰退低谷。雖然2010年阿迪達斯大中華區的增長不及全球,但也實現了近10億元人民幣的增長。難能可貴 的是,在2009年阿迪達斯關閉不少門店,2010年阿迪達斯零售門店數量增加不明顯的背景下,阿迪達斯依然能夠靠已有門店實現業績增長。
當然,要在競爭中領跑,3%的增長並不能令人滿意,尤其是在一個還在繼續膨脹的新興市場。無論是已有二十多年歷史的老牌本土品牌李寧、後起之秀安踏,還是近年來發展迅猛的360、匹克等晉江系其它品牌平均增長率都在兩位數,且大多數公司年銷售額已超過50億。
兩條戰線
不 過,跨國公司對於中國市場的收割策略往往成熟而有耐心,它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限,而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公 司的渠道下沉中慢慢消失。2010年年底,阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納宣佈中國、北美以及俄羅斯將成為未來5年阿迪達斯著力點,而渠道下沉的的同 時,也意味著與本土品牌將進行更直接的競爭。
在此之前,阿迪達斯調整了戰線。在很長一段時間裡,這家德國公司有點法國的浪漫情調,它是所有運動品牌之中最善於經營時尚的公司。
「2000 年,我們意識到除了注重運動表現的消費者之外,也有越來越多注重運動時尚的消費者。尤其亞洲,日本、中國等國家,這種需求更為明顯。」 海納說道,就在這一年,阿迪達斯成為行業中第一家將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司,現在,以消費者對於運動的熱衷程度為基本維度,阿迪達斯將 全球消費者更加細分為七大類,最左邊是配備專業運動裝備的職業運動員,最右邊是對運動裝備幾乎沒有需求、但對時尚度有要求的宅男腐女,阿迪達斯試圖吸引從 左到右的全部消費者,重點瞄準中間那部分主流大眾。
以消費者對於運動的熱衷程度與消費能力這兩個維度為坐標系,阿迪達斯集團全球CEO赫伯 特·海納為我們畫下的品牌金字塔圖解:位於頂端的是2002年與日本設計師Yohji Yamamoto(山本耀司)合作推出Y-3,這是迄今為止阿迪達斯品牌譜系中最為時尚和高端的一個,也是真正意義上最早開始嘗試時尚的子品牌。阿迪達斯 基本是以一個時尚品牌來經營Y-3。每一年Y-3都會在紐約、巴黎等時尚之都發佈秀場,同時在各個時尚雜誌中投以巨額廣告,這些為Y-3在時尚圈贏得了聲 譽。之所以將Y-3放在高端定位,赫伯特·海納認為:「這是出於長期考慮。從品牌架構的角度來說,我們先有高端的Y-3,建立品牌勢能後,再逐步地推出低 端品牌。」
Y-3之下最為有名是的阿迪達斯Original系列,即三葉草。1972年,三葉草品牌正式問世,當時所有阿迪達斯產品都在使 用這一標誌,但從1996年開始,三葉草標誌被專門使用於經典系列Original產品。三葉草的產品定價為千元左右,主打復古風格的潮流品牌。與三葉草 基本並列的SLVR主打時尚牌,按照阿迪達斯內部員工的說法「SLVR就是更加可穿並且便宜的Y-3」。
再之下,是消費者最為熟悉的阿迪達斯運動系列。不難看出即使是最為便宜的運動表現系列,其價格也要是本土品牌的兩倍左右,並且偏重於時尚的Y-3、SLVR以及三葉草都位於整個金字塔的上部。阿迪達斯需要一個更加可穿,場合更加多元的低端品牌。
2007 年,由「Adidas Sports Essential」系列產品衍生而出的子品牌NEO順勢而生。顯然在吸引價格敏感度高的消費者時,高於本土品牌100元以內的NEO在阿迪達斯的品牌譜 系中最具競爭力。但是中國是一個階層化非常明顯的市場。時尚以及品牌都嚴格遵循從一二線城市慢慢向下影響至三四線城市的規律,NEO定位中低端,著力二三 線城市的擴展,難免讓人擔心其品牌是否能夠支撐中低端市場的發展。對此,赫伯特·海納並不擔心,在NEO誕生之初,就儘可能多的獲得了阿迪達斯主品牌的完 全背書。比如,NEO的商標有一半面積是「adidas」,而門店標識牌則是一個大大的「adidas」帶一個小圈。
與耐克相比,阿迪達斯 很大的區別也在於其時尚品牌的佈局。2010年阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)就預計:「『NEO'等運動時尚產品未來5年將大行其道,未來5年將佔到30%的份額。」赫伯特·海納的預測在阿迪達斯2010年年報中得 到了回應,2010年阿迪達斯Sport style(即運動時尚系列包括三葉草、NEO, Y-3, SLVR)實現了21%的增長,超出集團平均增長額6個百分點。
「全押」
然而,「一個品牌如何才能同時具備運動專業和時尚這 兩個特徵?」面對我們的疑問,阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮(Colin Currie)則回答「我們會根據不同的需要進行不同的營銷推廣活動,在將時尚和運動完美結合這一點上,阿迪達斯是比其他任何的對手都要更有經驗的。」為 了表現不同子品牌的精神內核,阿迪達斯分別邀請了體育界以及娛樂界的明星擔任代言。
然而,這就像是一個悖論,阿迪達斯對旗下子品牌的塑造越 是成功,消費者對於阿迪達斯母品牌的特徵越是模糊。另一方面,從消費者的反應來看,阿迪達斯的多品牌系列亦不能算成功。2010年,阿迪達斯根據其在全球 所做的一次調查中發現,消費者對於阿迪達斯旗下品牌沒有統一的認識。而像中國這樣的新興市場就更為明顯,中國大多數消費者區分不出阿迪達斯運動表現系列與 三葉草及NEO的差別。
海納清楚地意識到是時候做一些改變了。2011年3月18日,阿迪達斯推出了號稱阿迪達斯有史以來最大的市場活動「all adidas」(全傾全力)。
阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas Sport Performance)、運動經典系列(adidas Originals即三葉草)、運動時尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列,讓它們一同悉數登台亮相。
在 各種電視台、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中,足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現,中國女影星李冰冰跟 NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起,還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩裡和香港人氣藝人Angela Baby……伴隨著這些奇特跨界組合的是一句十分巧妙的宣傳語:「adidas is all in。」負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示:「『全傾全力』是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動,它的創意在於展現這個品牌的多樣性,從賽場到秀場,從體育館到街頭,用 同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標籤。」
被譯為「全傾全力」的all in,在撲克牌中的意思是全跟,也就是把全部籌碼都押上的意思,阿迪達斯計劃將旗下品牌集中起來推廣,換言之,與其分散資源進行多品牌推廣而導致左右互 搏,不如萬宗歸一,以「阿迪達斯」的品牌強勢歸來。而比起「沒有不可能」(Nothing is Impossible)這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語,這句話也更加富於侵略性和對抗性。
的確,在觀察者們看來,阿迪達斯早就該打起精 神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者,它們不僅包括老對手耐克,還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌,以及以安踏為代表的晉江系運動品牌等等。近幾年,在 這個長長的競爭者隊列中,不僅領先者耐克逐漸拉大了與阿迪達斯之間的間隔,後來者李寧、安踏等也成功地縮短了落後的距離,甚至出現趕超的可能,「全傾全 力」能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎?
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豔發現,車間變得越來越空了。「以前車間總是滿滿的,覺得很擠,但現在覺得很空。」她說。
作為阿迪達斯在華最大的代工集團之一,廣東萬邦(清新)鞋業有限公司(下稱「萬邦」)現在的日子並不好過。
李豔已在萬邦工作兩年,基本工資和加班費等,她每個月能拿到大約2500元。她覺得工資太低了。「我想換一個工作,這樣也許能夠賺得多一些。」
今年7月,受人力成本不斷上漲等因素的影響,國際體育品牌阿迪達斯決定關閉其在華的唯一一家直屬工廠——阿迪達斯(蘇州)有限公司。分析人士認為,這是阿迪達斯向低成本代工製造全面轉型的舉動。
「公司今年以來訂單少了很多。」萬邦一位經理在電話中向《第一財經日報》記者表示,公司今年的經營業績比較糟糕。
就像這位經理所說的,接受本報採訪的業內人士紛紛把這種不景氣的業績,歸因於宏觀經濟的持續低迷和人力資源成本的不斷攀升。
業內人士指出,今年以來,國內鞋企都在煎熬中蹣跚前行。
8年來第一次漲工資?
今年4月,萬邦終於給員工漲了工資。在接受本報記者採訪時,自稱已經在萬邦工作了8年的張麗說,她現在的基本工資是990元,這是因為公司漲了90元的基本工資。「這是公司第一次給我們漲工資。」她說。
李豔亦表示,4月份那次,萬邦確是在她工作以來第一次給員工加了90元的基本工資。
萬邦佔地面積400畝,繞著公司快速走一圈,至少得花上40分鐘。在這裡,每一個月多漲100塊錢的工資,意味著萬邦每個月要多支出70萬元。
阿迪達斯日前宣佈關閉其在江蘇的工廠,這一消息觸動了萬邦的神經。
萬邦拒絕就相關問題接受本報的採訪。不過,本報記者從相關渠道瞭解到,萬邦今年上半年在廣東清新縣的用電量為126萬千瓦時,比去年同期的153萬千瓦時減少了27萬千瓦時,同比下降近18%。
一位萬邦知情人士向本報透露,隨著人力資源成本的上升,萬邦已經逐漸減少在清新的生產規模。「前幾年,萬邦在清新縣太平工業區的員工最多時候高達2萬人,但目前僅有7000人。」
「阿迪達斯把它在江蘇的公司都關了,你想想我們還能好到哪裡去?」 萬邦相關負責人陳先生不高興地反問記者。
20年前,設廠不到2年的萬邦就已經開始與到廣東尋求運動鞋加工廠的阿迪達斯聯手合作。萬邦當時除了阿迪達斯外,還為其他客戶貼牌生產。1996年,為了尋求轉型,萬邦放棄其他客戶而專注為阿迪達斯一家加工。後者在中國至少擁有300家代工廠為其貼牌生產各類產品,並通過它的貿易公司進入終端零售渠道。
上述萬邦那位經理表示,萬邦今年業績不好,主要原因是受到宏觀經濟的影響。他說,萬邦今年上半年的訂單同比減少了大約三成。
知情人士說,作為台資企業的萬邦一直有上市的打算,故而對媒體的採訪抱有更加謹慎的態度。「公司業績不好,在這個時候,每個股東都有不同的想法。」 他說。
萬邦何處去?
上述知情人士向本報記者透露,在今年早些時候,萬邦已經把一小部分的生產線從太平鎮太平工業園轉移到了清新縣的三坑鎮。在他看來,那裡的人力資源成本不僅較為低廉,而且容易招到工人。
多位接受本報採訪的萬邦員工表示,目前萬邦在太平鎮太平工業園招工也面臨困難。「工人來一批又走一批,但走的總是比來的多。」在萬邦工作多年的一位相關負責人對本報表示,「招工太難了。」
10年前,隨著珠三角人力資源成本的不斷上升,萬邦決定把公司從廣州轉移到了位於廣東這一個偏遠的山區——太平工業園。2006年,萬邦實現了生產線的全部轉移。
6年後,當年困擾著萬邦的問題再一次出現。上述知情人士說,萬邦打算下一步往內地或者東南亞遷移。
三坑鎮官方網站有限的資料顯示,2010年全鎮工業產值僅為16億元,而與其接壤的太平鎮則高達154億元。「三坑鎮相對來說還是比較落後的。」這位知情人士說,「這有利於萬邦把生產線轉移到這裡來。」
萬邦一直在尋求工廠的轉移。曾在萬邦供職多年,現任歐盟對華鞋產品反傾銷應對聯盟秘書長郭煒文曾在接受本報採訪時表示,因國際貿易摩擦增多以及生產成本快速上漲,阿迪達斯希望自己的中國供應商也應有全球的生產佈局來減少經營風險,萬邦於2006年開始到印度設立工廠。
公開資料顯示,截至2011年,萬邦在印度的工廠已經擁有超過7000名員工。
這讓人想到了台資企業裕元工業集團。作為阿迪達斯另一個較大的代工集團之一,裕元在中國大陸設有眾多工廠。據報導,截至今年3月底,裕元鞋類生產線為525條,其中分佈於越南和印尼的生產線加起來達到286條,佔比超過50%,中國大陸則有230條生產線。
從台灣到大陸,再從大陸到東南亞,這已經成了諸多台資鞋企的必經之路。
在接受本報採訪的業內人士看來,就像當時從廣州轉移到清新一樣,萬邦或許在不久的未來也會從清新轉移到其他地方,以實現同樣的目的:降低成本,容易招工。
【導讀】雖然被阿迪達斯和淘寶異口同聲稱為「常規合作」的打假投訴,背後也許隱含著更多深意:鞏固既有市場,為進一步的渠道下沉做準備。
來源:中國經營報 作者:王永強
《中國經營報》記者瞭解到:阿迪達斯在淘寶網的打假正陷入一種「囚徒困境」(指合作對雙方都有利時,保持合作也是困難的):阿迪達斯有限的精力只能寄望於率先打掉那些營業額較大的售假網店;但對於規模較小的中小網店,「假貨」頗有打也打不盡的勁頭。大量售假網店,有的開始考慮轉型,而有的則採取「技術手段」依然「野蠻生長」著。
這一且似乎都是阿迪在為渠道下沉鋪路。
一面在線上進行打假投訴,一面在線下進行渠道下沉,阿迪達斯目前正在雙管齊下。
然而,耐人尋味的是,被阿迪達斯和淘寶異口同聲稱為「常規合作」的打假投訴,背後也許隱含著更多深意:鞏固既有市場,為進一步的渠道下沉做準備。
在經過2008年北京奧運會後的高庫存處理調整期後,阿迪達斯在中國的市場份額已經直逼耐克。
市場數據和分析公司歐睿諮詢2013年3月發佈的研究報告顯示,2012年,耐克佔據中國體育運動服飾市場12.1%的份額,阿迪達斯緊隨其後為11.2%,排名第三的安踏則為5.8%。
「我們的低線城市擴張戰略在中國是非常成功的。」阿迪達斯回覆稱,在「通向2015之路」戰略的指引下,阿迪達斯計劃在2015年到達1400個國內低線城市。目前,阿迪達斯在超過900個國內低線城市運營店面,其中,僅2012年,就有400家阿迪達斯新店開在低線城市。
阿迪達斯淘寶打假的行為是否會驅使這些冒牌商品低價流向低線城市,進而衝擊阿迪達斯開在當地的實體店舖?阿迪達斯的回覆是「不擔心」。
「根據我們的品牌調研顯示,2012年我們已經提升了在低線城市消費者心目中的地位,品牌知名度、喜好度、考慮選擇都顯著升高。在2012年,我們在各個渠道,包括電子商務中,都看到了兩位數的增長。」阿迪達斯集團大中華區新聞發言人說。
就目前而言,中國低線城市當下的網購規模受物流等相關因素的影響,市場規模仍然有限,這也讓阿迪達斯少了網上打假的「後顧之憂」:假貨流向低線城市衝擊其在該地區的實體店舖銷量。
超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者並沒有讓丁世忠滿足,他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來,他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。
本刊記者|韓牧 編輯|張厚 攝影|王攀
丁世忠雙眼通紅。
他剛開了一天的會議,大大小小好幾場,疲憊自不必說。
從他的辦公室望去,三面環海,一望無際,那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候,這位安踏董事局主席無心去留意那些風景,他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌,稍不留神,安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。
而現在,丁世忠有了更長遠的目標,他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時,丁世忠的眼里放著光。隨後,他略帶興奮地向《財經天下》周刊講述未來的目標。
這位安踏的掌門人,已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道,這家1991年成立的體育用品公司,過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色,它的目標是超越老大哥李寧。
為了實現這一目標,丁世忠像大多數商業領袖一樣,在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標,但2012年安踏成功彎道超車。這一年,李寧業績虧損近20億元,安踏則凈利13億元。自此,安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時,也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。
財報顯示,2014年上半年安踏營收41.2億元,凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂,收入只有31.37億元,虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。後來居上的安踏,已坐實了體育用品行業的第一把交椅。
但丁世忠和安踏並沒有就此停下腳步。
10月12日,丁世忠趕到北京,住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝,一雙擦得鋥亮的皮鞋,看上去有些興奮,時不時與記者說笑。
一天後,在中國人民大學的世紀館里,丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議,這也標誌著,安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作夥伴”的身份——丁世忠對此很是在意,因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。
盡管安踏在跑鞋上已經屬於國內品牌第一,但在籃球領域,市場是屬於耐克、阿迪達斯、匹克的,安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可,甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權後,籃球資源偏弱的安踏,勢必要拿下一項更有影響力的賽事,否則在以後的較量中就毫無優勢可言。
在與NBA的合作中,安踏獲得的授權頗多:產品方面,安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面,安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外,安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。
丁世忠的目標很明確,未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一,並在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。
“安踏做事要麽不做,要做就很有力度。”他說。
傍上NBA
自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權,丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚,安踏之所以擁有今天的地位與成績,與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能並不大,但卻可以極大地提升品牌形象。
“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題,還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。
而在籃球資源方面,NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克,通過跟NBA的7年合作,已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大,球鞋的專業度與設計都得到了認可。
安踏想取代匹克的位置。今年以來,它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源,尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊,被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司,正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。
跟NBA合作,丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事,此前贊助CBA時,安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌,最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系,就跟消費者沒關系。”丁世忠說。
最初,對於安踏提出的很多權益,NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟,不會輕易答應合作夥伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的,NBA尤為慎重。
“談了大概兩年。”丁世忠說,“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌,但是這個聯盟的品牌如果在中國做,就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”
這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說,NBA已經在中國市場獲得了成功。目前,包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作,每個品牌每年將支出300萬至500萬美元,僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開後,NBA手上的中國牌並不多,加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯,它更需要新的玩法。
“我們在選擇合作夥伴的時候經過了考核和考評,我們認為安踏是最出色的。另外,安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。
為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器,傳聞安踏每年要付出2億元人民幣,丁世忠對此表示否認,但他拒絕透露金額。他說,這是一個不小但合理的代價,“你可以想象一下”。
“丁世忠挺狠的,他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示,失去CBA贊助權後,大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時,它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。
10月1日,含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市,其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口,帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。
不僅如此,安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利,其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對於NBA牌的籃球鞋,我們想更專註在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。
借助與NBA的合作取得成功,之前已有案例。三年前,NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作,後者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此後,MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝,將其做得更潮流,在韓國十分暢銷,甚至很多明星也穿這樣的服裝。
“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象,帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。
鄭捷希望,安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。
小弟變大哥
不可否認,即便是在拿下NBA資源之前,安踏就已經超越李寧,成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流,是中國奧委會的合作夥伴,手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年,其營業額比李寧高出近10億元,比匹克多出近28億元,營收和利潤均在業內位居首位。
頗具玩味的是,中國奧委會合作夥伴、中國體操隊等資源,正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的,而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。
事實上,在被安踏趕超之前,李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看,這兩家公司相差無幾,只不過在過去20多年的時間里,安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比於頂著“體操王子”榮耀的李寧公司,草根出身的安踏並不十分被消費者認可。
時間回到2008年8月8日,李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬,讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立於1990年的公司,在創立之初就與中國奧委會合作,並不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里,李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。
那是一個無比輝煌的階段。2008年,李寧公司創造了66.9億元收入。一年後,它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯,當時李寧的銷售額為83.87億元,而阿迪的銷售額為70億元左右。
這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年,李寧就增加了1239家門店,達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。
但隱患也就此埋下。北京奧運後,整個李寧公司都將目光放向了國際,他們不再滿足於國內市場,加之2009年的業績已超過阿迪達斯,他們完全有理由讓自己跑得更快。
此外,早在2008年1月,李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心,它將紅旗插進了耐克的後院,同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。
這一過程中,李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑,發布了全新的標識與口號,並對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整,試圖打造“90後李寧”。
“90後更具有國際視野,更熱愛創新,更講究品質。如果我們想獲得他們的認同,就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張誌勇說,之所以做出如此調整,源於公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示,李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲,占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動,必須對品牌進行重塑。
“從長遠看,這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做,有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶,過去李寧球鞋的價格是兩三百元,而品牌重塑後,其價格調整到四五百元,對消費者來說,這有點讓人難以接受。
最終,三四線市場上的經銷商無法承受調整後的產品價格,業績大幅下滑。“業績下滑,經銷商就不訂貨,這時候李寧公司總部就開始討論,我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示,公司就此出現了分歧,一方支持品牌,另一方支持渠道,而管理層則“在這兩個決策之間反複搖擺”。
這段時間,李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源,轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了,應該謹慎些,不至於把幾項資源都放棄了。”他說。
作為競爭對手,李寧的動蕩讓安踏終於迎來了機會。事實上,安踏對機會的抓取能力,是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。
2004年時,李寧放棄贊助CBA,安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元,但到2011年時,這一數字已經漲到89億元;2009年,當李寧放棄與中國奧委會合作時,安踏同樣拿下了這個資源,而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月,安踏又取代李寧,成功簽約中國體操隊……
“由於四年持續為中國代表團服務,那麽對於企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。
更關鍵的是,這些舉動大大提高了安踏的品牌關註度。“只要有可能拿冠軍的隊伍,都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育,就能聯想到安踏。”丁世忠稱,這些長期贊助,對業績的影響不會表現得那麽快,但會對品牌產生積極影響,長期下來會提升品牌收入。
與此同時,在李寧喊出90後的口號定位後,安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠並沒有將目光放在一線城市,而是對準了三四線市場,將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體,其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱,出於品牌和消費人群定位的不同,安踏並不在意放棄一些高端用戶。
這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先後簽約NBA球星加內特和朗多,推出其專屬球鞋,但定價卻只有399元左右,與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。
盡管價格低廉,但產品性能和質量並不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機,兩者差距不大,只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡,同樣價格的產品我們要做得更好。”為此,安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念,旨在強調旗下球鞋的高性價比。
“我要做真正的‘國民球鞋’,讓更多的人真正買得起。”丁世忠說,盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率,但他並不在乎,因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率,但是銷量上去了,企業也沒損失”。
在他看來,安踏並非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品,問題的關鍵在於,如果消費者滿意和認可自己的做法,那為什麽不一直這麽做呢?
盡管依靠價格優勢,安踏球鞋銷量大增,並迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位,但一個丁世忠始終未能解決的問題是:安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭,的確迎合了大眾消費者的需求,但真正喜歡籃球的人在意的並不是這些,而是球鞋的科技含量與設計。在這點上,給人以草根形象的安踏,並未獲得高端消費者的認可,他們的首選依然是阿迪和耐克。
此外,安踏一直將目光對準三四線市場,而對一線城市卻相對陌生,這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者,一直是擺在丁世忠眼前的難題。
當然,依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發,安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年,它的營業額達到58.7億元,凈利潤同比增長39.8%達12.509億元,超出李寧的9.45億元。2011年半年報時,安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧,坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一,但安踏已經開始了最好的時代。
被逼出來的變革
安踏並沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年,中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之後,中國各大體育品牌瘋狂發展,通過不斷開設新店來拉動增長,每年的店鋪增長率都超過10%,很快整個渠道就被塞滿了。結果,品牌商庫存積壓嚴重,收入銳減,關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。
安踏也被這波低潮所波及,甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工,有些疑惑地自問:這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?
在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大,但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局,虧損近20億元,收入下滑24.5%至67.39億元,毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。
“為什麽會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發,把商品做完了做電視廣告,讓大家知道你這個品牌,賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’,把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到,這種情況必須改變。
但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在,在糟糕的業績面前,原CEO張誌勇出局,李寧本人回歸,與TPG合夥人金珍君一起掌控公司,隨後像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作,但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟,分銷商利益錯綜複雜,想完成這樣一個大變革,沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層,在變革期間,這樣的動蕩無疑是雪上加霜。
安踏也曾經歷變革的陣痛,但與李寧不同的是,它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的,但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對於變革,張濤坦言。
具體措施是,過去安踏一年有4個季度的訂貨會,經銷商訂完貨,品牌商就撒手不管了,調整後,安踏將訂貨會改為一年6次,並會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任,其實經銷商根本沒有辦法承擔,他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。
在終端店面,品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統,這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好,及時補貨與更新。與此同時,一些經營不好的店鋪被迅速關閉。
“一開始(分銷商)不接受,那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了,現在得拿出精力、做出改變,該調整就調整,該動就動,如果幹不了就換人。”張濤說。
當部分經銷商不願意裝ERP系統(他們不願意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時,安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。
對於這次變革,趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他,負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整,但重點店鋪做出效果來了,不用我們太費力推動,經銷商就主動調整了。”趙昂說。
跟李寧不同,安踏的店鋪多數屬於經銷商自營,他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時,還開設了近200家工廠店,並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底,其庫存處理已基本完成。
但李寧公司由於加盟商利益複雜,處理庫存時,金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革,還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是,李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷,這對其線下渠道是個不小的沖擊。
“賣給電子商務也好,其他渠道也罷,但如果最終流向我的市場通道的話,對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示,公司表面上把經銷商的貨收走了,是對他們的幫助,讓他們去訂新貨,但當新貨上市的時候,突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”,這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是:在網上是20元,在店里卻要200元,誰還會去李寧專賣店?”
這的確是一個不太明智的做法。張濤透露,安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工,這對經銷商既是幫助,又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是,既要將庫存調整成良性,又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財經天下》周刊說。
與此同時,安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部,下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商,層層管理。改革後,安踏將這些層級逐一取消,公司直接設有一個銷售營運部。
“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店,這個時候我們就有零售管理部,管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部,負責貨品營運,分配主訂、主推、主售,做品類組合;還有一個部門直接做執行,做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示,這樣下來,大區沒有了,經銷商自己做直營,加盟商的體系也沒有了,安踏可以實現扁平化管理,可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是,安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權,而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。
到2013年底,安踏的零售改革已經初見成效,而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認,同樣進行零售渠道改革,兩家公司取得的成效不可同日而語。至於原因,他總結說:“李寧的渠道管控很失敗,其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是,安踏的執行力絕對超過李寧。”
修煉內功
“李寧公司對外說的時候沒有做,而安踏卻已經在行動了。”
安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來,安踏之所以比李寧更成功,很大一部分原因在於,在2008年隨後的幾年里,它通過引入高級職業經理人並給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功,同時將市場與渠道做足,具備了一定的抗擊打能力。
在執行力層面,丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效,他們在戰略上更清晰,對品牌經營的專註度也更高,而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。
“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤於2008年2月加入安踏,在這之前,他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解,當時沒有多少人會註意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟,源於丁世忠的一番豪言壯語:“我們共同把它做到國內第一。”
張濤曾在聯想和萬達工作,它們均是行業翹楚。“聯想是第一,大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力,把一家行業排名比較靠後的公司做到第一,是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤,聽了丁世忠的規劃後有些心動。
最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次,張濤給他發短信,由於在大公司養成的職業習慣,他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話,結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說,以後寫短信不要這麽啰嗦了,有什麽就說什麽。”張濤回憶說,“他為人很坦率、直接、有親和力,跟你說話的時候非常實際。”
與張濤不同,在加入安踏之前,鄭捷曾供職過兩家跨國公司:寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司,在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來,當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。
事實上,鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了,之前他是銳步中國區總經理,作為同行他經常關註丁世忠和安踏公司,丁也曾多次勸說其加盟。後來,鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購,其籃球業務逐漸被取代。由於可施展的空間越來越小,鄭捷最終在2008年加盟了安踏。
“那時安踏還是中國體育品牌的第二名,離第一名還有很大距離,但他(丁世忠)有很大的企圖心,為安踏成為中國體育用品老大做了很多,這是我最欣賞的地方。”鄭捷說,丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情,這是與許多民營企業家相比最突出的地方。
這兩位職業經理人的加入,給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。
“我很不願意看到的一句話是:安踏替代了李寧,成為中國奧委會合作夥伴。這個概念是錯誤的。”張濤說,在中國奧委會歷史上,這還是第一次提出合作夥伴的概念,是基於一個四年周期的打包開發。
過去,對中國奧委會的贊助都是分散的,比如亞運會的時候有一家贊助商,奧運會時再有一家贊助商,而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起,品牌高度一下就上去了。”張濤表示,這樣的贊助會有延續性,效果更明顯。
同年,安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權,代價是6億港元,鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位於中低端市場和大眾消費者的安踏,此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露,到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底,位於內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。
鄭捷加盟後,他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略,將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”,並提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一,其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者,安踏要成為他們的朋友。
“這些消費群體怎麽認識自己?他們在想什麽?我們需要去了解。”鄭捷說,“雖然很多人說90後或許有著更優渥的生活,但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”
同時,鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?願景是什麽樣的?達成這個願景要有什麽策略?每個策略下面需要有什麽行動?這個策略是不是能夠達到我們的願景?
這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理,是這家公司之前所沒有的。“我加入以後,看到公司很多工作都是點狀,頭疼醫頭,腳疼醫腳,覺得某一個點很重要,就所有的東西都盯著這個點,而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說,作為管理層,他需要用整合營銷的概念來改變現狀,將安踏帶上一個新臺階。
“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌,但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段,現在至少已經是30分段或35分段了,未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”
“讓阿迪、耐克睡不著覺”
丁世忠說,為了實現這一目標,他們管理層基本上每天都在開會,研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情,到現在我們還在研究下一步該怎麽走,我今天(10月10日)就開了一天的會。”
作為這家民營公司的最高決策人,丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”,某種意義上說,他本人就是這句口號的最佳代言人。
即使是十一期間,他也沒有休息,而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣,過去兩年他跑過的市場超過500個,其中還包括很多縣級市場。今年7月,丁世忠在參加西寧一個慈善活動時,還抽空巡視了當地門店,盡管當時他還有點高原反應。
“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給《財經天下》周刊記者看,這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子,說:“這些鞋子十雙有三雙是假貨,我當時就給區域市場負責人打電話,要對此事進行重點處理。”
不僅丁世忠,安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神,決定了這個品牌的精神。”趙昂說,“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌,靠的就是勤奮和執行力。”
現在,這家品牌的市值已經超過370億港元,比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多,但丁世忠並沒有打算就此坐享勝利果實,他依然凡事親力親為,以身作則。擺在他面前的道路很清晰:要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位,還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著,安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。
對於超過耐克和阿迪達斯的野心,丁世忠絲毫沒有避諱,但他也表示,並不會以對方的模式挑戰他們。事實上,完全模仿國際品牌的玩法,未必會取得好效果。2010年,李寧進行了激進的品牌重塑,背後的核心就是要向耐克看齊,結果卻栽了大跟頭。
“中國為什麽各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在於沒有尋找差距。”在丁世忠看來,體育用品市場一直都在增長,對企業而言,關鍵是找準定位,經得住誘惑,不要盲目跟風。“要怎麽跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多,規模沒他們大,品牌歷史也沒他們久,只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場,而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品,你說這個空間還有多大?”
與眾多不看好體育用品的行業人士不同,丁世忠對這個行業充滿信心。原因是,他走遍了中國大大小小的市場,發現在很多三四線城市,學生打球時穿的都不是籃球鞋,市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業,現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講,人家歐美人均四雙到五雙,我們連一雙都不到。”
按照丁世忠的目標,安踏要銷售1億雙球鞋,他判斷,中國未來會有5億雙運動鞋的需求,安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人,如果13個人里有一個人買安踏鞋,安踏就能賣出至少1億雙,但現在離這個目標還有一段距離。”
為了實現這一目標,在不遺余力布局大眾市場的同時,拿下眾多重量級資源的安踏,也在實施多品牌戰略:原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪,NBA品牌占據電商渠道,而FILA則占據高端的百貨商場。
丁世忠透露,隨著旗下品牌越來越多,為了適應多品牌管理的集團化,其內部架構也正在重組。只不過,對於品牌上移的想法,丁世忠始終持謹慎態度,因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新,他不想采取冒進的品牌重塑方式,而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想,這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM,最終布局國際市場。
不過,丁世忠並沒有想那麽快就實現這一目標。“我們還是要務實一點,品牌需要一個積累時間。”他說,自己不會做沒有把握的事情,做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過,人家說我比較幸運,但是不可能每件事都是幸運的。”
他清醒地認識到,作為中國本土品牌的安踏,與國際一線品牌相比差距明顯,短期內,這種品質與形象上的落差很難被抹平,所以步子不能邁得太快。
就拿安踏重點發力的籃球鞋來說,在球鞋設計與專業度上,安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格,但是耐克太強大,真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為,在品牌形象與高端消費者的認可度上,安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠,甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根,跟李寧差點,現在這種觀念正在逐漸改變。”
一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在:“安踏這家公司很難有引領行業的創新,基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”
也正因為如此,在安踏的各種會議上,丁世忠反複強調安踏前面的路還很長,不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說,對於安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物,丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。
唯一一次的例外,可能來自於今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日,在中國人民大學的世紀館里,宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬,躊躇滿誌。
“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺,他們肯定在研究怎麽在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋,耐克和阿迪達斯賣1000多元,我們賣399元,而且我們還有NBA品牌背書,他們怎麽可能睡得著?”
半個月後的10月29日,NBA新賽季常規賽正式開打,而對於丁世忠來說,新的比賽同樣開始了。
(應采訪對象要求,文中趙昂為化名)