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成立不到五年的晨昌健康科技，以X-Bike健身車一鳴驚人，引來大廠仿冒跟進，光是中國就山寨了五百萬台。不到四十歲的創辦人陳英權，如何從門外漢創造 出年年翻倍的業績？

撰文‧燕珍宜

衡量企業是否成功的標準之一，就是有沒有人要仿冒你的產品。愈成功的產品，山寨仿冒品也就愈多。一家名不見經傳，成立不到五年的小公司，它所生產的產品， 竟然反過來，遭到有三十年歷史的大廠仿冒。這家公司就是以X-Bike健身車，一鳴驚人的晨昌健康科技。

「有人仿冒，就代表你的產品是成功的。」晨昌創辦人陳英權幽默地表示。

陳英權所創立的艾克斯百克（X-Bike），沒有一家實體店面，單靠網路訂單就熱銷二萬多台，營業額高達二億元。X-Bike成為網路明星商品後，立刻引 來廠商一窩蜂跟進，大陸工廠就山寨了五百萬台。

在金融海嘯的時候，X-Bike健身車業績依然紅不讓，年年至少翻轉一倍以上，如此讓人眼紅的亮眼成績，業界紛紛猜測，究竟X-Bike健身車背後到底是 什麼三頭六臂的人物？大家沒想到，X-Bike靈魂人物陳英權不到四十歲，而且完全沒有運動器材的背景。

沒店面 首張訂單來自批踢踢「怎麼會賣起健身車？」陳英權表示是一個機緣，自己原本開設電腦公司，有一位客戶專門為日、韓代工，生產運動器材，為分散風險，想開拓 台灣內銷市場。於是，客戶挑中兩個合作對象，一個是有經驗的運動器材經銷商，另一位則是毫無經驗的陳英權。

經驗豐富的經銷商走實體路線，砸千萬元設立店面，但不到一年，因銷售成績不佳慘澹收店。反觀一開始不被看好的陳英權，因沒有雄厚資本支持，只能選擇成本低 廉的網路開店，從架站、軟硬體設備，一切自己來，幾乎不花成本。

「X-Bike健身車外銷日韓，品質有一定的水準，比起市場動輒上萬元的健身車，我採取平價策略。」沒有實體通路的昂貴成本，陳英權採取「平價策略」，吸 引的第一筆訂單，是來自批踢踢（ＰＴＴ）的學生團購。

輕薄短小 獲年輕女性青睞沒錢開實體店鋪的陳英權，也沒錢打廣告，他於是採取地雷式行銷策略。「品牌就像布地雷，先把一百台服務好，這一百台的親朋好友看到了，就會 擴散成兩百台，兩百台可能變成四百台……。」起初，陳英權用外銷剩下來的貨寄賣，隨著訂單愈來愈多，「剩貨」早已不夠賣，陳英權決定砸錢向工廠下單，未料 遭到家人反對。「為了投入更多資金，我爸氣到三個月不跟我講話，還說要去拆人家的工廠。老婆也抗議，『你為什麼錢一直拿出去』。那時剛好過年，我甚至沒回 老家圍爐，就一個人待在房間裡，埋頭回答客戶問題。」為了證明自己的眼光是對的，陳英權更進一步介入產品研發，「我連睡覺都在想怎麼讓產品更好。」首先， 一般運動器材體積都很龐大，移動不便又占空間，當時小摺自行車風行，陳英權靈機一動，設計可以折疊、收納產品，推出「輕薄短小」的X-Bike健身車。

此外，由於X-Bike健身車的許多買家是年輕女性消費者，陳英權於是將原本硬邦邦的運動器材，在造形和顏色方面，改為更時尚、活潑與女性化，擺在家裡一 點都不會和室內裝潢相衝突，甚至有吸睛效果。

效法３Ｃ 不斷推陳出新X-Bike健身車的訂單如潮水般湧至，也讓第四台紛紛找上門希望販賣。ＭＯＭＯ、遠東等網路通路商，甚至願意花錢買X-Bike當關鍵字。 「我們的產品很有指標性，東西賣得好不好，就知道這個通路平台好不好。」陳英權說道。

X-Bike健身車的成功，並沒有讓陳英權沖昏頭，﹁人家講說『你們X-Bike很有名』，我都不相信，會覺得是阿諛奉承。」「我比較有危機意識，會擔心 如果這個產品賣不動了，怎麼辦？」一般實體運動器材品牌大廠，產品的生命週期是五到十年。但X-Bike則是每半年就推出一個新產品，「就跟電腦一樣，我 們會有一代、二代……，不斷改版、增加功能，推出新產品。」從電腦產品得到靈感的陳英權說。

ＭＯＭＯ產品開發經理陳彥名也表示，網路產品的潮流變化非常快，生命週期只有三個月到半年，因此要不斷推出新產品。

此外，一向是點子王的陳英權，很快就聯想到邊玩遊戲、邊健身的遊戲健身車（Game Bike）的潛力，結合本身電腦專長，讓陳英權的產品研發更具優勢。

目前，已有馬來西亞與法國廠商看上X-Bike，並大推電視廣告。陳英權表示，「我們希望透過專利申請，變成世界number one。」透過網路創業，陳英權找到自己的一片天。

陳英權

出生：1973年

現職：晨昌健康科技總經理經歷：晨昌電腦科技總經理學歷：美國南加州理工大學EMBA

晨昌健康科技

成立：2007年

資本額：500萬元

近三年營收：2009年0.5億元

2010年1億元

2011年2億元

近三年獲利：2009年1500萬元

2010年3000萬元

2011年6000萬元

這是一個「灰姑娘」的真人故事，五人小團隊默默耕耘十七年，顛覆日商寡占的遊戲規則，每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收，甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝，它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底，宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮，今年孰好孰壞也就此底定。

然而，一場魔術秀就在台達電子上演，當多數科技廠都繳出不算好看的成績時，台達電第三季毛利率卻逆勢成長一．五個百分點，創下歷史新高的二四．五％。法說會上一片譁然，分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼？

謎底揭曉，台達電董事長海英俊說：「靠的就是ＩＡ（工業自動化）、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑，台達電不是以製造電源供應器為主？再不也就是綠能的ＬＥＤ燈？但能讓台達電毛利率三級跳的，卻都不是這些產品，而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位，一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入，年成長率還能超過一○○％，這就是台達電的自動化部門。

一切的故事，就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠？……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問，只是答案令他有些失望。可是，這也不令人意外，這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄，一手將這個部門從五人小團隊，做到年貢獻台達電八％營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、ＬＥＤ大廠的長晶爐及藍寶石切割，到自動化植物工廠的所有控制設備，都貼上了台達電的標幟，這是張訓海花了十七年耕耘，改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而，這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器，怎麼也不能配合台達電的規格，結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下，張訓海成了工業自動化新部門的負責人，帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年，是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言，鄭崇華的要求很簡單，就是「價格要比日本便宜，產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年，張訓海心想，這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說，市場反應冷淡，讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來，全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷，台達電毅然跨入，但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出，當時像國內東元、大同等幾家大廠，因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住，致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此，廠商的第一個問題都問：「台達電又沒做過自動化設備，為什麼我要用你的產品？」張訓海說，工業變頻器一出差錯，生產線就得停擺。台達電要戰勝日商，單靠價格還不夠。

為了打響名號，張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶，還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員，也得身兼工程師，下海幫客戶調校機器。

這時，張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢，因為在地的研發團隊可以及時反應，進行設計變更，「反觀日系廠商，對台灣廠商的要求常常愛理不理，台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務，慢慢打響口碑。「其實現在台達電的Ｂ２Ｂ品牌模式，就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長，張訓海開始尋找通路商，當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證，只有一家羅昇企業在一九九六年時，和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定，仍然驕傲：「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理，但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入，所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後，中國經濟起飛，工資飛快上漲，自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會，把供應鏈擴大，從變頻器一路往ＰＬＣ（可程式控制器）、驅動伺服器等更高階的產品延伸，「我們是後進者，真正的價值不在硬體，而在產業鏈的系統整合。」「像ＰＬＣ這種複雜的東西，亞洲除了日本，其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此，台達電最後竟成為除了日商以外，唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱，連帶影響客戶的設備需求，張訓海不擔心，「我們做的是品牌、系統整合，價值不會一下子浮現，但長期來看，自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次，為的就是拓展經銷商，經銷商數量從兩年前的二百多個，增加到現在的五百多個，自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單，營收也翻倍成長，讓台達電在景氣不好時，毛利照樣向上衝。

張訓海

出生：1958年

現職：台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷：台達電子工程部研發人員學歷：中原大學EMBA、正修科技大學電機科

這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！

一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。

十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。

最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！

換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。

三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。

而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一：眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。

從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。

「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。

但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二：重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！

林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三：壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！

當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。

（張瀞文）

台灣網路店家約有三萬家，光是打開雅虎（Yahoo）女裝首頁，商品數就有近八十萬件，在去年成為台灣營業額最大的網路女裝品牌（若以整體網拍服裝統計，僅次於Lativ）OB嚴選（公司名為橘熊科技），是怎麼脫穎而出的？

目前，OB嚴選也是中國淘寶網最大的台灣賣家，今年還要挑戰切入新加坡、馬來西亞等東南亞市場。

戰術1. 找出最犀利釘子

忘掉強調自己多強大的話術吧！第一永遠在換人，你要有一張獨一無二的名片，牢牢的釘在消費者心中。

犀利定位，就是OB嚴選能勝出的關鍵。問問身邊的女生，想到OB嚴選會想到什麼？十之有八九會說：褲子。OB嚴選每週推出一百四十到兩百款新款，一年少說也有約七千三百個新款，但當它二○一三年營收翻倍、達到二十億元，成為全台灣第一大網路女裝品牌時，它的三支電視廣告卻只說了一款產品——還是褲子。

橘熊科技營運長張祐誠坦言有些意外，原本廣告商都建議「女裝網站最大、最好、最多」之類的訴求，但他想，與其硬塞給消費者一個模糊的品牌概念，不如清楚的用單一品項讓自己「被消費者貼標籤」：想到OB嚴選、就想到褲子。

從一件窄身鉛筆褲出發，別的賣家提供大、中、小三種尺寸，再配上三個顏色，但OB嚴選卻有二十四色、七種尺碼，旁人看起來是同一款褲子，卻是多達一百六十八個SKU（最小存貨單位，類似貨號）。從生產下單一路到庫存管理，這種做法等於是增加公司的營運成本與風險。

不提其他的七千多個新款，單挑一件褲子出來說，並且成為褲子領域的第一，建立起其他人追不上的門檻。這樣的結果是，鉛筆褲的銷售量從前一年的六十萬件，暴增到二○一三年的兩百萬件，如果以平均售價三百元計算，等於是創造了六億元營業額，而同期間，褲子的營收貢獻度也從一八％一口氣跳升到三成，成為OB嚴選去年登上台灣網路女裝營收第一的最大功臣。

其實，透過褲子讓消費者記得，只是第一步。接下來，再利用「滿一千元免運費」、「滿兩千元送贈品」等，吸引消費者購買每週推出的一百四十款新品。

OB嚴選一條褲子的單價只有三百元，但是透過這個「帶路貨」，其平均客單價就從二○一○年的九百餘元，在二○一三年拉升到一千二百元。

在行銷學上，可口可樂也是這種大量行銷術（Mass Marketing）的信仰者，把資源大量投注在單一產品上，雖然營運風險加高，但在消費者的心中卻是形象鮮明。

戰術2. 放大冷門感

熱門戰場市場大，但瓜分者也多。別怕東西太冷門，只要勇敢把「冷門感」放大，小眾族群自會聚集而來。

這不是OB嚴選第一次「壓單注」；二○○四年橘熊科技董事長王蘭芳創立這個網路品牌時，當時也只選擇特定族群——大尺碼。

王蘭芳體態略偏豐腴，因為在網路上買不到大尺碼的衣服後，激起她網路創業的決心。別人是XS號起跳，OB嚴選則是L號起跳，一路供應到2L、3L這些特殊尺寸。

這種明確的主訴求，開當時風氣之先，十年來形象鮮明，在網路上搜尋大尺碼女裝品牌，OB嚴選幾乎立刻出現在第一頁的第一個。

定位清楚，雖然是行銷學的基本概念，但確實跟多數人在創業時，希望市場定位涵蓋越多受眾越好的心態相悖，像OB嚴選主要競爭對手，就是主打十八歲到二十八歲的族群為主。但沒想到選擇小眾市場，因為競爭壓力較輕，且客戶忠誠度較高，使其成立以來，每年營收複合成長率不曾低於六成。

現在淘寶網銷售最火紅的女裝品牌叫作「裂帛」，賣場裡的商品全是濃濃的民族風；相反的，主訴求「快時尚」（fast fashion）、產品與競爭者重疊性高的賣家，卻因為分食者眾，營收規模反而比不上走利基市場的裂帛。

有意思的是，OB嚴選精準的性格，也延伸到其行銷廣告的投資邏輯上。

戰術3. 用Big Data淘金

做廣告不是依今年能賺多少來編預算，而是要看清楚每則廣告可以賺多少；不是每個月或每天Review，而是每小時。

OB嚴選開設官網後就自我要求，一張一千二百元的訂單裡，廣告投資要降低到兩百元以下，等於廣告營收比要達到一：六，把這個數字與同業的廣告營收比一：四相比，明顯高於業界水準。

別人是一天檢視一次廣告效益，但張祐誠卻要求一組三個人，一小時檢視一百個網路廣告（banner）。他要明確知道，每筆訂單從哪個網路廣告連結而來，哪個網站的效益最好等，掌握這些資訊後，才能調整廣告策略。別的廠商兩天調整一次在雅虎的廣告位置，OB嚴選卻曾經一天換過三次，換到連雅虎都受不了，最後規定他們一天只能換一次。

他們在雅虎、Google上布建了三萬多個關鍵字，利用海量資料（Big Data）管理系統，配合不同的廣告位置，確實計算獲得每一次點擊所必須花費的費用。

舉例來說，品牌廠下廣告時，一般喜歡搶占最前排、最上方的位置，但這裡的廣告費用也最高，獲得一次點擊的平均成本也較高；但經過OB嚴選的精確計算，卻發現在稍稍下方的位置，因為廣告費用較低，一次點擊的平均成本只有上方位置的七三％，也能帶來同樣的銷售額。找到最佳的投資報酬率，不用一味追求最貴、最顯眼的位置，就是這個策略希望獲得的成果。

為了要達成這個目標，其他網路同業計算獲得一次點擊的成本時，都計算至整數位置，例如三元、五元，但OB嚴選卻要求要計算到小數點以下第二位，例如三．六五元。

以結果來說，OB嚴選去年在廣告上的花費，是營收的一二％，另一著名女裝網路品牌則是一五％至二五％之間。

精準的把所有資源投在最重要事情上，讓消費者能Tag（貼標籤定位）自己，聽起來跟傳統行銷邏輯無異，但小數點以下第二位數的計較，就是OB嚴選跟其他對手的差異化。唯有極端理性，才能在極度感性與衝動的購物戰場，全面勝出。

【延伸閱讀】「單品領導」奏效

在網路品牌的經營上，多數賣家即使貼標籤，也還是傾向一種範圍較廣的訴求，例如韓式、日式、歐美風等，像這個個案，清楚的把品牌與褲子做連結，的確是相當少見的操作手法。

另一個特殊之處在於，一般品牌會用低價來吸引消費者，稱之為「價格損失領導」，但案例卻是以褲子做為「單品領導」，這種方式造成差異化，引起話題與好奇心。

以案例來說，「只要你想要買褲子，就會想到我」，別的品牌是包山包海的家醫科，我則是褲子專科。對新客戶來說，褲子則是「帶路商品」，進入它的網站後，就會為了搭配這件褲子，或是看到參考圖示上的其他商品如上衣、配件，而增加選購。

【延伸閱讀】冷門是個好戰場

數位世界本來就是鎖定小眾TA（目標客戶）業者可以發揮的戰場，因為網路上的口碑散播得很快，有需要的消費者自會聞風而來。

但也不是所有的冷門（利基）市場定位都一定奏效，前提是必須找到一個「空」的市場，例如本案例是因為創業主都買不到大尺寸，才決定創業，因此符合市場原本空缺的條件。

【延伸閱讀】「舊腦」行銷不可少

根據《說中大腦想聽的那句話，白紙也能大賣！改變購買決策的神經行銷術》，人類大腦區分為舊腦（掌管決策）、新腦（理性思考）、中腦（處理情緒）三部分，在購買行為時，雖然要處理情緒，但別忘了最基本的舊腦行銷。

以此案例來說，「褲子」、「大尺寸」的定位訴求非常清楚，很符合舊腦的語言特性：簡單、容易理解、具體並且固定不變，有利於達成銷售目的。

【延伸閱讀】讓數字大聲說話

網路的特性就是很多數據可以依循，讓公司做網路廣告，而且追蹤每個數字的意義。如網路廣告上最重要的指標，就是利用媒體曝光次數與有效點擊次數，所計算出來的點擊率（CTR），OB嚴選交叉比較了約一％的成交率之後，計算出每一次有效點擊必須花費的成本，讓廣告效益的掌握有嚴謹數據可以依循，而不再憑直覺行事。（本文解析為政治大學企研所教授洪順慶、輔仁大學廣告傳播學系副教授兼系主任蕭富峰）

撰文‧鄧 寧

二○○八年，金融海嘯橫掃全球所有行業，代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減，同時，中國廠商為了保住訂單而自砍價格，台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨，就必須另尋一條出路，其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道，一旦自有品牌做大，就會與代工客戶發生衝突，甚至被大廠抽單，絕對不是一條好走的路。

位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司，卻因為懂得利用電子商務平台，即使面對二、三線代工客戶流失，也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界，新客源補足了代工訂單的衰退，讓金鴻在金融海嘯後的四年內，營業額還能維持兩億元左右的平盤，一三年的營業額甚至小幅成長至二．四億元。

「你知道嗎？我們在中東地區賣得特別好！在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方，Aropec甚至被當成一線品牌，與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說，中東市場完全是他們在網路上所開發出來。

全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來，中東國家普遍仇美，這讓中東經銷商在找尋供應商時，有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後，又積極建立與當地的關係，親自飛去與經銷商洽談，這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。

從金融海嘯之後的短短數年間，金鴻的訂單體質產生大轉變，自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成，僅餘一成的代工業務，自有品牌能得到飛躍性成長，電子商務功不可沒。

其實早在十四年前，魏敏聰就已經想到用網路做生意，但當時台灣甫推出ＡＤＳＬ寬頻上網服務，而阿里巴巴也剛在中國成立，電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站，同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台，但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。

○九年，一方面來自全球市場緊縮，另一方面因為阿里巴巴新平台躥起，使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年，也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。

阿里巴巴集團於○八年正式來台，也開始對台灣中小企業招商，而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶，在招商說明會上，阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人，相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量，阿里巴巴無疑是大巨人，「我當下就簽了五年的會員合約，因為我知道，流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後，魏敏聰在一○年時，又買下位於台中神岡區的新工廠，占地近千坪的新廠，足足有舊廠的十倍大，讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備，都在金鴻的供應範圍內。

開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析，全球的在地經銷商或小店家，已經學會藉由電子商務平台找供應商，但在水上運動裝備領域裡，許多競爭廠商只專精在某項產品，此時全品項供應就成為相當突出的優勢，「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣，也不會單賣水肺，一定需要其他用品與配備，這時金鴻完整的供應鏈就派上用場，一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec，自然會有商機。」舉例來說，金鴻的產品分類，細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示：「緊身衣最困難的部分就是size chart（尺寸表），得針對不同體格、身形剪裁，溯溪與泛舟，一個往上一個往下，人用力的方向不一致，設計就得不同，這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面，金鴻在網路上也接受小量訂單，買主沒有最小訂貨量（ＭＯＱ）限制，包裹甚至可以空運直達大西洋的小島，也成為電子商務的一大特點。現在，金鴻已有高達八五％的客源，都來自於電子商務平台，客人的樣貌十分多元，不僅有大型經銷商，也有個人潛水教練，魏敏聰以滿意的笑容說道：「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家，這是以前做不到的事。」目前，金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單，公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員，專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單；不論單量大小，平均一天就有三封訂單可成功交易，成交率約為一成。於是，參加實體展覽對魏敏聰而言，反而變成了與老客戶見面交流的場合。

值得一提的是，魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長，在自有品牌打入全球八十八個國家，並建立代理體系後，Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬，到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位，甚至教在地經銷商如何面對零售通路，以及與消費者溝通。

回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道：「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現，衣服在店裡是一件、一件賣給消費者，但要消費者掏錢哪有這麼容易？每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的，我反而要更貼近市場，才能看見消費者的需求。」在網路上做生意，最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前，雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通，魏敏聰強調：「正因為一開始無法碰面，賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹，以及快速的回覆機制，來建立彼此信任。」舉例來說，浮潛呼吸管的管徑粗細，潛水袋的重量或容積，甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣，這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節，都是網路買家想知道的要件。

魏敏聰更指出，在網路上詢單的客層，從零散消費者、小店家、連鎖店，到進口商，都會有不同需求，賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容，之後業務只要針對個別的差異點補充，就能快速解答問題。

「更重要的是，不只第一封信，接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來，從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等，所有外貿相關問題的回覆內容，都可以『單元化』。」魏敏聰笑說，將Ｑ＆Ａ「單元化」的靈感，還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的，不僅小說情節可以單元化，做生意的回覆也能單元化，早在網路行銷風行前，他就已懂得箇中道理。

這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司，藉著認真回覆每一封可能的商機，在電子商務中不斷成長。接下來，魏敏聰還要開發鐵人三項用品，從水中世界返回陸地，跑出全新的市場。

金鴻

創立：1963年

總經理：魏敏聰

資本額：2000萬元

營收：2012年2億元

2013年2.4億元

產能：潛水衣 12萬件╱月；潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月

員工：約100人

營運模式前後對照

電子商務化以後

2013年品牌營收占9成85％客源來自網路， 打進中東、非洲新市場，與歐美品牌比肩。

電子商務化以前

2013年品牌營收占

3成參加展覽尋找代工客戶，歐美品牌為市場主力。

上緯靠著一款核心材料，搶下中國火力發電廠煙囪整改工程八成市場，也讓上緯股價最近半年大漲一二○％，一路從四十七元飆破一百元大關。

撰文‧梁任瑋

汙染從哪裡來，商機就在哪裡。至今仍依賴火力發電的中國，過去幾年深受二氧化碳排放所造成的霾害之苦，讓中國政府將「除霾」列為當務之急，更帶動綠金商機竄紅。

在這股綠金商機中，一家台灣小型化工公司，靠著一款核心材料，成功攻下除霾工程的灘頭堡：中國國營火力發電廠煙囪整改工程目前有十四根煙囪將優先汰換，在已發包的六根煙囪當中，來自台灣南投的上緯企業，順利拿下其中五根的訂單。

由於今年三月中國國務院總理李克強重申將以「硬措施」完成節能減排任務，因此「電廠煙囪都更」勢在必行。上緯取得五根國營電廠標案後，有利於搶攻未來中國發電廠一萬多根煙囪都更的市場，換算商機上看兆元，也讓上緯股價最近半年大漲一二○％，一路從四十七元飆破百元大關。

上緯的主力商品是由乙烯基脂樹脂生產的「環保耐蝕樹脂」，主要用在石化、電子、光電等行業的汙染防治工程。

雖然上緯去年第四季才開始拿到煙囪整改訂單，但董事長蔡朝陽佈局中國煙囪市場卻已長達十五年之久。

美國技術不到位

讓上緯技術有機會出頭天

二○○○年，中國規定火力電廠都必須要做排煙脫硫工程，以減少酸雨產生。當時蔡朝陽就已供應可耐強酸的環保耐蝕樹酯做成排煙管的複材給營造廠，讓上緯搶下進軍中國的第一桶金，也打下知名度。

但這十餘年間，上緯也歷經不少挑戰。「一開始，中國電廠煙囪整改工程由美國化工大廠亞仕蘭拔得頭籌，最後卻因技術不到位，宣告失敗。一三年，中國電廠找到上緯，才讓我們的技術有機會出頭天。」上緯發言人詹明仁說。

由提供原料切入整改工程，上緯勝出的關鍵，就在於自家生產的乙烯基脂樹脂。上緯主要是先將樹脂纏繞在煙囪內壁建立保護層，再利用熱對流原理，讓熱空氣往下沉，減少二氧化硫空氣排出煙囪。工法看似單純，但由於一根發電廠煙囪整改就需要一百至三百噸的環保耐蝕樹脂，一根可貢獻上緯新台幣一．五至二億元營收，毛利達三○％，上緯賣的煙囪，可說是中國最貴的煙囪。

看好風力發電

風電葉片樹脂推升出貨成長其實，早在煙囪整改商機之前，蔡朝陽原本看好的是中國另一個重點發展政策── 風力發電。能提供風電葉片生產的樹脂原料，甚至有能力自行生產風電葉片的上緯，早於○六年就已在上海生產風電葉片給中國風力發電廠「金風科技」，晉身為標準綠能概念股，也穩坐亞洲最大風電葉片複合材料廠龍頭寶座。

然而，中國因為沒有興建輸電設施，風電根本無法送到缺電地區，也讓風力發電隨後成為中國政府的「整頓目標」；一一年，中國緊縮風力發電產業資金鏈，讓上緯營收面臨衰退；隔年，風力發電葉片產能過剩，上緯內部也被迫進行組織整併。

這次經驗，讓蔡朝陽決定，要從材料生產更進一步跨入產業鏈，積極與中興電、中鋼在台灣籌備離岸海上風力發電廠，「海洋風力發電」公司預計一五年底在苗栗竹南外海完工兩座風力發電機組，一八年完工三十二座，以目前政府每度電五．五六二五元的收購價計算，公司預計，未來每座風機每年可貢獻一．五億元營收。

這些計畫，除了全數採用上緯自身生產的風電葉片樹脂，推升上緯出貨成長之外，公司也透露，目前「海洋風力發電」公司也已被南山人壽相中，入股成為策略性投資人。對此，南山人壽發言人許妙靜回應，不便透露個案投資細節。上緯未來的計畫是，在營運順利上路後，引進國際私募基金進入海洋風力發電，賺取「開發成功費」。至於上緯對風電前景的評估是否過度樂觀，新鼎系統董事長易惠南指出，亞洲風電產業畢竟還在起步階段，與歐洲相較，後續發展空間的確不小。

出身於南投名間鄉的上緯董事長蔡朝陽，在窮苦的燒炭工寮環境中長大，父親是挑夫，但不影響他力爭上游的決心，成績優異的他畢業於清大化工所，當年他的碩士論文研究主題就是「環保耐蝕樹脂」。因為崇拜台塑企業創辦人王永慶，讓他在求學階段即下定決心要透過創業求翻身，三十三歲那年，他以十五萬元白手起家，至今已成為年營收三十六億元的上市公司董事長，靠的就是一股不服輸的意志力。

萬寶投顧分析師邱敏寬表示，上緯是台股中少數可直接抓到「霾害商機」的公司，近期股價攻上百元，正是反映煙囪都更商機題材；但上緯在上半年因有處分土地業外收益入帳，獲利亮眼，而煙囪業績預計下半年才會加溫，未來仍須觀察耐蝕樹脂應用在煙囪都更回饋到營收與獲利的實際貢獻度。

畢竟，綠能市場始終存在「曇花一現」的汰換生態，上緯未來能否繼續搶攻中國龐大的煙囪整改市場？離岸風力發電的計畫能否如期進行？這些仍是蔡朝陽的挑戰；不過，其中也的確存在值得期待的商機。

蔡朝陽

出生：1959年

現職：上緯企業董事長

經歷：石梅化工、

力美化工研發主管

學歷：清華大學化工研究所

家庭：已婚

上緯企業

成立時間：1992年

負責人：蔡朝陽

資本額：7.24億元

近三年EPS： 2011年 2.57元2012年 3.59元2013年 3.62元

他，創業三十五年來，靠著購併，讓集團年營收從一億元成長為七百 二十億元。五十三家，是他至今國內外購併企業的總家數。目前居集團營收佔比最高、去年貢獻四百一十億元的工具機事業群，約等同台灣其他（不含友嘉集團）前十大工具機廠年營收加總的版圖，更全數都是購併來的。

數字會說話。以購併實務來看，約有三分之二會以失敗收場，目前友嘉集團總裁朱志洋的購併成績單卻僅有八家企業認賠出場，勝率高達八五％。

「他是真的購併，不是假的（指自己併自己），」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察，朱志洋能用原來的局，注入新血、新想法、新制度，讓購併企業發揚光大，是他的獨到之處，「真的一個自己人馬都沒派，」黃日燦說。

他坦白！若拿掉購併，仍是工具機領域後段班

五月中，朱志洋和隸屬於中國國務院的國有企業上海電氣合資，購併下日本老字號的池貝工具機，池貝主要生產大型車床設備，有一百二十五年歷史，稱霸亞洲工具機品牌。在日本池貝之前，他的全球購併版圖遍及美國、德國、義大利、韓國甚至俄羅斯等地（見七十頁圖），透過購併，他把全世界三大洲歷史最悠久的工具機品牌相繼納入旗下，這些百年老店直接提升了友嘉的技術與品牌含金量。

舉例來說，朱志洋旗下的一台機器設備，能從最低八萬美元一路賣到一千萬美元（約合新台幣三億元），產品線之齊全，居兩岸同業之冠。「我有今天，購併跟合資，是我一個最大特色，」朱志洋自己不諱言，如果拿掉購併，至今恐怕還是工具機領域的後段班。

二○○○年工具機大廠台灣麗偉的購併案，是他三十五年購併路的關鍵一役。

當時，連兩年虧損十一億的麗偉尋求政府紓困，時任工業局局長的施顏祥認為，或許朱志洋有膽接手。

他敢搏！只花一晚砸近億跳火坑，卻成功了

這是因為，麗偉當時資產減去負債仍有五億缺口，甚至能賣的機器、原物料早已變賣，仍積欠員工薪水、供應商貨款，足球場大的工廠全數停工，「你去看工廠你會嚇死，那麼大的工廠裡都沒有機器，員工坐在地上走象棋……。」朱志洋回憶。

但他卻決心砸近億元取得多數股權入主。這個決定，只花了他一個晚上。

隔天，購併消息一出，他朋友連忙打來勸阻。「他說你怎麼那麼笨、那麼傻，是大股東要拿十幾億給你，你才能夠跳下來，你是跳火坑耶！」朱志洋卻不以為然：「（你看）我最笨，但是我是最聰明。」

甚至，他又跌破眾人眼鏡，不僅只減資一半打消虧損、沒再增資，還以個人名義借款給麗偉還債，積欠三百家供應商的三億元貨款甚至不按慣例打三折，而是全數償還。「麗偉這案子，我做得比東隆五金要棒十倍以上，」個頭不高的朱志洋，語氣中充滿自傲，「全台灣我不吹牛，只有麗偉沒有以債作股。」

黃日燦觀察，純商業考量下，一般一定不會這樣做。

那朱志洋為什麼願意如此？「一○○％還款，人們就會記憶深刻。」這句他曾對媒體透露的話，可嗅出些許蛛絲馬跡。

購併麗偉，確實讓他一戰成名。

過去曾重金挖角麗偉幹部的他，購併正是看上它曾居台灣工具機第一品牌，背後員工、技術、通路等無形資產價值。底子不錯的麗偉，除去原經營團隊轉投資虧損因素後隔年就虧轉盈，目前一年淨賺三億元，「六○％是進我口袋，」朱志洋透露。

「談價錢時下手很狠！」也有不具名的業者評論，他總是趁購併公司財務出問題時「趁火打劫」，才撿到便宜。

不過熟悉購併的黃日燦直言，「趁火打劫是情緒用語，不值得一辯，」他舉例說，只要商品好，可趁百貨打折時下手，買公司也是如此，「購併各取所需，經營好的想辦法去收編經營不好的，你如果去買沒虧損的Google，要花多少錢？」

和台灣電子業常透過購併國外組裝廠，藉此取得大品牌供應商資格不同，因歐美日等國家機械業、技術能耐，動輒超越台灣十年，花錢得天下容易，治天下卻難，成了台灣廠商的障礙。

三十五年心得，獨創的三大心法，讓他朱志洋這條購併之路，打破業界成功是少數的定律。

心法一：不帶國王人馬進駐信任贏民心，忌外行管內行

如果他帶了一大批自己的人馬，原來的團隊會認為，可能失去以後爭取新老闆認同的機會，而且自己不是國王人馬，也不會願意全心投入，反而失去購併後重用原來團隊優勢的機會。

就像好香是薰出來的，一個知名企業能存活多年，一定有它的獨到之處，否則三、五年就已淘汰，朱志洋也深信購併企業的原班團隊多數是千里馬，只是要給予對方正確方向和時間。

「你都已經買到老師了，幹嘛還要叫學生去教老師，」黃日燦解釋。

重點在管理。類似醫生看診，朱志洋在購併一家企業後，會從之前實地查核對公司的瞭解，再花一週時間和各部門主管訪談，透過交叉比對找出改善方向。

「要改變一個企業，最主要做法要贏得民心，千萬不要新官上任三把火，」朱志洋透露，再厲害的人，到新環境重新適應市場、供應鏈、客戶等，要熟悉資源最快也要六個月，其次對方也可能不服，又有語言問題，最好的方法就是信任、百分百授權，避免外行管內行。

心法二：尋覓組織內千里馬棒子和胡蘿蔔，必須雙管齊下

他有很多過去購併的實際個案，在新購併初期的磨合階段，發揮了很大功效。舉例來說，藉著讓雙方交流不同企業購併過程、如何授權等經驗，以及其他購併案達成的關鍵績效指標（KPI），讓彼此良性競爭，同時搭配棒子和紅蘿蔔雙管齊下。

所謂紅蘿蔔，就是和原班人馬共同討論、擬定營收成長等年度經營計畫，包括生產週期縮短、出貨準時、品質良率等，一旦目標達標就用分紅、年終績效獎勵，甚至有機會進入董事會參與決策，「沒辦法從一、兩次訪談發現到千里馬，但可以看他工作的成績，多次計畫目標的實現率……。」朱志洋透露。

同時，每三個月派人查核，這時候鞭子來了，若第一次沒做好先警告，半年開始扣獎金懲戒，一、兩年繼續我行我素，就換人。

「不要說外國人不服我，我做不好，我隔壁鄰居也不服我，」黃日燦觀察，人就是人，重點是自己有沒有本事、有沒有肚量，「做得很好我幹嘛管你，做不好，我跟你溝通，還不好，我就換人。」黃日燦認為，「不要看他（朱志洋）好像笑嘻嘻的，好天真呀，不是，」朱志洋有一套清楚的管理系統，去督導購併公司團隊，這正是他厲害的地方，也是他有自信的表現。

心法三：不可短視近利定研發經費下限，防長線績效被犧牲

為避免新購併企業團隊只求短期績效，大砍研發、國際參展等費用，先求大幅止血造成的方向偏頗，他會要求每年研發費用不得低於四％，開發新機種和新拓通路數量也有規定，避免犧牲中長期績效，換取短期立竿見影。

朱志洋不諱言，技術有一定限度，人的潛力卻沒有限度，要靠跟別人競爭激發，「靠自己有這種心，我還有更大舞台，更好機會來激發。」

所以在業務個人層次，他也很懂給權限和舞台。舉例來說，每年固定提撥三％營收讓業務有交際費用，報帳時不用說明，公司採全部信任；且只要業務有本事，不限機種，也就是同集團一台八萬美元到一百萬美元的機器都可以賣。

但他走上的購併大道，也不是沒有跌跤經驗。算一算，加總一家產業設備、兩家印刷電路板（PCB）、螢幕顯示器廠和三家主機板廠，他過去共有八家購併企業最終認賠十多億元出場。

檢討失敗原因，朱志洋歸咎在自己「沒有賭性」。「我的投資太精打細算，幾乎要有七○％以上成功機會我才敢下去，」他透露，有賭性的人是只要有五○％勝算也敢賭，但電子業必須要不斷砸錢擴充規模才有和人競爭的成本優勢，加上庫存跌價又快，對自己不熟悉的產業，「即使那三○％對我都是很大風險。」

海內外購併五十三家企業，真的沒有賭性？朱志洋笑稱，自己到賭場永遠只花一百美元，輸了就拍拍屁股走人，「像我全世界買所有公司，包括這次（指日本池貝），我沒有跟銀行借一塊錢。」

那上看百億元的購併銀彈從哪來？一位業界人士透露，他的慣用手法是，用A公司轉投資去買B公司，再叫B公司拿錢去買C公司，再用BC併D公司，然後ABCD再買E……。

「我不是財務槓桿，」朱志洋解釋，若購併要花十億，他只拿出兩億，另外八億跟銀行借，這才叫財務槓桿，「我是自有資金，都是錢滾錢，賺了錢再下去。」

現年六十八歲的朱志洋，接下來又要忙著韓國、義大利等跨國購併案，他還約記者趁飛機起飛前三小時到機場補採訪，一刻不得閒。

言談間誠懇、性情平易近人的朱志洋，其實心思縝密，才能一路成就他的購併王國。檢視他過去購併來時路，才發現他的行事風格竟有如鹽在水中，但知其味，卻不見有鹽。

他的購併路，還在繼續

一九八九年，朱志洋曾以「台灣購併大王」登上本刊封面；二十五年後再受訪，他的眼睛閃著光說：「購併的成就感比我賺一百億都要開心。」

【延伸閱讀】國內外購併53家，勝率高達85％——友嘉集團購併事業群分佈PCB：5家電腦：7家產業設備：15家工具機：26家(貢獻年營收410億元，使其躋身全球前10大工具機集團)

整理：萬年生

【延伸閱讀】全球3大洲最老牌企業，都被他吃下！——朱志洋的購併版圖揭密美洲2家(美國2家)

◆美洲工具機冠軍品牌2006年購併有160年歷史的SMS，主要生產立式車床

◆全球出貨量最大軸承座生產商1987年購併傳動元件廠BCC亞洲40家(台灣28家/中國1家/韓國1家/日本10家)

◆亞洲工具機品牌冠軍2014年購併有125年歷史的日本池貝工具機，生產大型車床設備歐洲11家(德國6家/義大利4家/俄羅斯1家)

◆創業以來最大筆購併案2013年斥資1億歐元，買下金融海嘯前全球3大工具機集團MAG產業設備6家公司（德國5家、俄羅斯1家）

◆歐洲工具機冠軍品牌2013年購併有216年歷史的德國Honsberg，產品為複合轉盤式加工機

◆吃下高階航太設備大廠2012年購併義大利JOBS，光一台設備要價上億元，美國波音、法國空巴都是重要夥伴註：數據統計至2014.5，海外購併版圖未列入13家國際合資企業

資料來源：友嘉集團整理：萬年生

「鼎泰豐小籠包」已成為台灣美食的代名詞，全球展店一○三家，暢銷書《大數據》作者麥爾荀伯格也盛讚其「不停探尋極致，為顧客帶來不斷的驚喜」，而這股動力，來自鼎泰豐第二代楊紀華的堅持。

撰文‧許瓊文

一顆小籠包要有幾道工法？麵粉與水的比例要多少？內餡要幾公克？表皮要有多少摺？開一家店也許不需要這麼清楚，但若想要開連鎖店，那麼ＳＯＰ（標準作業流程）就變得很重要。

鼎泰豐自一九五八年第一家店營業，將近四十年沒有開第二家店。直到一九九六年，楊紀華從父親手上接棒的隔年，在日本高島屋台北事務所所長佐野功太郎的邀約下，到東京開設分店。

其實，這間海外第一家分店，是佐野歷經楊紀華多次拒絕後，才爭取到的。由於佐野的鍥而不捨，讓楊紀華難以推辭，甚至開出很高的條件，要求對方派人來台灣學習一年，並通過認證考試，一一過關後，才答應品牌授權。

「如果沒有和日本合作，也不會有今天的鼎泰豐。」楊紀華回憶。

十八年前，日本員工來到台灣，楊紀華大方地打開廚房讓日本師傅跟著學習，不料，一連串的問題讓他難以招架，因為當時鼎泰豐只有「製作過程」，沒有「製造流程」。

建立全球ＳＯＰ

十八摺、餡料秤重成經典

一向講求精準、追求極致職人精神的日本師傅，對於台灣的小籠包到底要怎麼做才好吃？沒有精確的步驟、數字，真的很難理解。這也促使楊紀華從中思考，並找到問題的解決方法，從而逐步建立起ＤＰＳ（DinTaiFung Precision System，鼎泰豐精確係統）。

首先，楊紀華從材料、重量、作法等細節，一一建立標準作業流程，「十八摺的小籠包、每個餡料都必須秤重」成為鼎泰豐最講求細節、極致的經典案例。

日本開店成功後，各國尋求合作的邀約也接踵而來，負責海外展店的鼎泰豐總經理祕書方婉阡就說，「幾乎每年都會收到超過四百封尋求品牌授權合作的e-mail。」

海外夥伴第一關

用心至上，來台受訓半年如今，楊紀華接班十八年，鼎泰豐從台灣一家店，到目前擁有九家，第十家預計今年在台北新光三越南西店開幕；國外分店更高達九十四家，遍及日本、新加坡、美國、中國、澳洲等十多國，接著中東杜拜也即將簽約。

這塊鼎泰豐招牌到底有多「燙金」？鼎泰豐去年全年營收，包含海外貢獻，已超過二十億元。不過，想要找楊紀華談海外品牌授權展店，十之八九會是被拒絕的。

以即將簽約的杜拜商場為例，對方是規模很大的商場美食廣場經營者，不管資金、地點及經驗各方面都很合適，卻還是被婉拒了。

直到對方透過楊紀華的友人推薦，請他親自走一趟杜拜，才有了進一步的互動，楊紀華說，「透過認識的人介紹，多一份信任感。我看到他們也是兩代共同經營，感覺比較放心。」楊紀華表示，他不在乎合作夥伴的規模大小、有無餐飲經驗，或財力是否雄厚？他只在乎對方，「有沒有用心，願不願意學。」因此，在每一個品牌授權合約中，鼎泰豐均要求對方自費派人到台灣學習至少半年以上，人數越多越好，這對許多餐飲服務業來說，是非常高的成本。比起一般餐飲業者希望三個月內開一家店，鼎泰豐的門檻顯然高出很多，但這就是楊紀華對於品牌的堅持。

插旗最熱鬧地段

分店業績稱霸百貨商場

此外，這幾年，鼎泰豐的展店有幾個共通點，第一、一定是該地區最熱鬧、最國際化的地區，例如台北一○一、日本新宿、上海新天地、中東杜拜等。第二、集中於百貨公司，除了台灣信義、復興等幾家獨立店外，其餘九成都在百貨商場內。

「一定要在人潮最多、最精華的地區，道理很簡單，為什麼大品牌都要擠進一○一，這是一個品牌地位的指標。」楊紀華驕傲地表示，「在百貨公司裡的鼎泰豐，幾乎每一家都是該商場餐飲中的業績第一名。」找對好地點，加上肯用心經營的加盟主，經營一間鼎泰豐，就成功一半了。至於另一半關鍵，則是靠軟實力。

每年四月，是鼎泰豐的春宴（類似公司春酒），這個時節在台灣的鼎泰豐店裡，可能會發現有外國人面孔的服務人員穿梭其中，帶著溫暖的笑容接待客人。

原來，為了讓教育訓練可以跨國Ｅ化管理，楊紀華請來兩位編導，為鼎泰豐每一道菜拍攝製作流程，上傳至網路，「但是服務這件事，就必須要親身感受，才懂得拿捏分寸。」楊紀華強調。

每週都會到鼎泰豐用餐的政治大學教授李仁芳，對於同樣擁有「鼎泰豐基因」的外籍員工表達肯定，「鼎泰豐的國際化不只是海外展店佈局，企業文化也融入到人的服務裡，很厲害。」問楊紀華是怎麼做到的？他一連說了十數次：「這很難、真的很難。」他繼續說道，「如果海外加盟主派來受訓的時間愈長、人愈多，成功的機會就愈高。」

投資人力不手軟

打造有溫度的企業文化

每年春宴，就是這些海外店最好的回訓時機，上午在店裡實習，下午回總部上課，便能隨時隨地感受到鼎泰豐有溫度的「企業文化」。

要讓人員服務具有一定的水準，最大的關鍵在「人事成本」，楊紀華不斷地與海外加盟主分享「人力成本佔總成本五二％」的成功關鍵。

例如，上海的鼎泰豐薪資成本佔比也高達三六％，雖然不及台灣，卻讓上海兩家分店成為各大五星級飯店服務的學習指標，「這些五星級總經理都問，為什麼鼎泰豐在中國可以找到這麼好的服務人才，我們找不到？」提高人員薪資，就是為了降低人員流動率，提升服務品質，這是經營者第一步要能做到「讓利」的決心，雖然沒辦法要求每一位加盟主都這麼做，但是楊紀華希望能透過台灣總部的高業績表現，讓加盟主認同。

公益平台文化基金會董事長、前亞都麗緻總裁嚴長壽，在為鼎泰豐第一本正式授權出版的書《鼎泰豐——有溫度的完美》寫序時也提到，「表面上看來，鼎泰豐是源自於大陸的小籠包點心，但是鼎泰豐的獨樹一格，反過來回到大陸，甚至推廣到世界各地，大家都公認這是台灣的產品，多麼難得不易！」至今，每天仍有不少人捧錢上門請求品牌授權，楊紀華多半還是拒絕，「我沒有什麼展店計畫，只求把每天每件事情做到最好。」凡事要求完美的他表示，台灣鼎泰豐將一直是全球各店的學習指標，各個海外店也要比照這樣的模式，把服務品質做到頂尖，「不擔心客人不來排隊！」

楊紀華

出生：1956年

現職：鼎泰豐董事長

經歷：花園新城交通調度員學歷：淡水工商專科（已改製為真理大學）家庭：已婚，育有三子鼎泰豐開分店超嚴格，

從產品管到人才

鼎泰豐提供加盟主「整案服務」（Total Service Solution）輸出的品牌授權，從產品到品牌服務，整套的標準作業流程，甚至包含成本控管、人才培育等。雖然當地經營權歸經營者所有，但必須接受總部的管理，並且支付加盟金以及營業額的固定百分比率。

鼎泰豐

全球103家版圖

香港3家店

澳門1家店

上海9家店

北京5家店

天津2家店

杭州、寧波、無錫、青島、成都、深圳、大連 各1家店

泰國2家店

馬來西亞4家店

新加坡18家店

印尼13家店

澳洲6家店

台灣9家店

韓國6家店

日本13家店

美國5家店

統計至2014年7月21日