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兩岸三地:廠商新借貸渠道 因念

2008-08-05  AppleDaily



去周出差到大陸,路上遇到由浙江經商的中年人,由於交通時間長,大家無所事事閒聊起來,這樣就讓筆者上了寶貴一課。西方有雙贏的解決方法,我們中國當然要比他們厲害,就來一個三贏。

此刻比沙士更難捱

筆 者與國內人的話題,離不開經濟和商業上的實際情況,特別是除了廣東,浙江是我國生產總值排名第四的大省。07年浙江人平均總產值37130元,單這個數據 還比廣東的人均總產值4000美元多,故浙江的頭暈身熱,一直都受到全國經濟專家,甚至中央領導人的關注。看官還記得未來主席的上位過程,浙江也是其中一 個重點,所以筆者第一時間跟這個剛認識的浙江人打聽打聽。浙江商人提到幾點,首先,浙江的出口企業,現已面對比當年沙士更嚴重的困難,這包括外國定單減 少。去年接下來的補單,由於美元貶值,生產都變成虧大本,但由於簽了合同,又不能不補。第二,內銷的增長,今年確比去年減慢。雖然大家已準備了通脹,但把 上調的成本傳導到消費者的過程,往往有時間差別,地方政府的價格行政干預,也把部份壓下來。最慘的,要算銀行對企業的信貸今年收得很緊,很多廠家由於以上 原因,特別需要資金周轉,但碰到國家政策,這個關比03年時更難過。

大款銀行三贏方案

筆者問浙江人有辦法嗎?商人笑了一下, 輕聲的跟筆者分享了他們的三贏辦法。現在企業會主動找有錢人,要求他們把錢存到指定銀行,然後跟銀行的領導談好,由銀行把存入的錢借貸給企業。銀行向企業 收取合法的利息,大約8厘到10厘,借了錢的企業還要私底下向「真正的借款人」交納10厘到15厘「手續費」,並把有關資產抵押給銀行。在這個過程當中, 企業可以合法從銀行借到錢,銀行除了交付利息給存款人,可以賺取超過5厘到7厘息差。至於有錢的人,他們的利息收入更可以高達18厘,這的確是一個三贏。
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雷士照明:渠道先行


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200902/t2167922.htm


 传统制造业10年110倍的成长蓝本

  10年销售增长超过110倍,年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后,是发轫于渠道的商业模式。10年前,雷士照明抓住照明行业由产品 竞争转向渠道竞争的契机,引入专卖店模式,并以补贴3万元的方式吸引加盟商,快速铺开了销售渠道。随后,针对市场失序状况,又引入运营中心模式,再结合返 利政策,雷士照明不仅牢牢控制了渠道,又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段,雷士照明依托渠道优势整合资源,不仅实现产能 由外包到自建,而且打造了完整的产业链。最终,在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。
未来,照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度,成功跻身国内一线品牌行列,但与国际品牌相比,还存在较大差距,并且随着海外布局的推进,能否取得品牌优势,将决定其长期发展空间的大小。

  作为一家传统制造企业,雷士照明的增长惊人:10年110倍。成立于1998年12月的雷士照 明,1999年销售收入2700万元,2007年突破20亿元,2008年上半年同比增长76%,其中国内业务同比增长60%、海外增长300%,全年将 突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下,雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业,成为国内销售规 模最大的照明企业(图1)。雷士照明的迅速崛起,引来风险资本的关注,软银先后两次共注资3200万美元,高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。



雷士照明如何成就行业第一?研究发现,渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业 由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机,在业内率先发起一系列的渠道变革,迅速搭建覆盖全国的营销网络,并深入挖掘渠道的价值,同时,整合资源, 打造完善的产业链,形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。


  渠道推动年均70%的
复合增长
  雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分:一方面, 中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长,据中国照明电器协会介绍,目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间;另一方面,照 明行业市场集中度非常低,最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过,雷士照明的成功更大程度上源自渠 道的变革。研究发现,雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络,更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值, 并带动销售快速增长,实现年均近70%的复合增长率。


  3万元大推专卖店模式
  专卖店模式并不陌生,但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告,开始尝试专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商,雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费,让经销商免费 开张。资料显示,平均每开一家专卖店,雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策,吸引了大量的经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘,但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆:“ 头3年我们赚的钱全部投入产品研发,建专卖店。2000年春节,我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时,当年也只赚了100多万元。”而 2000、2001年,恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份,以佛山照明为例,毛利率分别为31.12%和34.21%,销售净利率分别为23.32%和 20.93%。不过,当渠道布局基本成形后,公司的渠道成本由重变轻,获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍,雷士照明2006年账面利润达 到1200万美元。在发展初期,专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象,使其既避开了和国际大品牌的正面竞争,又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界 线,这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年,雷士照明调整了经销商利润分配方式,在以销量返利 基础上,导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度,以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升,虽 然公司的返利政策不断调整,但人员补贴的形式一直延续到今天。

  渠道升级,成立运营中心
  在实施专卖店计划后的4年 中,雷士照明的销售收入增长了10倍,从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面,专卖店模式的门槛并不高,很容易 被模仿,而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面,经销商与公司之间并没有股权约束关系,同一区域内的经销商为了增加各自的销量,“价格战”和“ 窜货”等问题也随之而来,从而阻碍渠道的良性发展。
为此,雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月,公司成立了36个运营中心,由各省市 较大的经销商担当,除了继续原有的终端销售外,还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划,规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接 管理。同时,为了加强对渠道的控制,雷士照明还在全国设立办事处,协助运营中心管理经销商和专卖店。至此,雷士照明的渠道模式基本成型(图2)。



成立运营中心的实质是将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向 运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系,市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上,这反而强化了公司对渠道的控 制,达到了预期的目标。一方面,运营中心由雷士照明选定授权,并非一成不变,且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关,有效调动了其积极性。另一方面, 雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务,可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下,各运营中心纷纷向 三四级市场扩张,加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间,这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的 是,运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上,迫使其与公司利益共享,风险共担。目前雷士照明36个运营中心中,有相当部分的销售 业绩过亿元。
事实上,从专卖店模式到运营中心,雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似,渠道都是自建,并且在返利政策和加盟形式上基本相同,而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系,而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建(表1)。



  开发隐形渠道,与有形渠道互补
  与一般产品不同,照明产品的销售还有隐形渠道,即通过众多家装公 司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示,约60%以上的照明产品,尤其是工程用灯,由设计师队伍所主宰。因此,2002年起, 雷士照明在向二级市场渗透的同时,开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。
资料显示,雷士照明开发隐形渠道的路径 有以下四种:一是动员经销商组建专业的营销团队,并对业务人员进行专门的培训管理;二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访,加强与专业设计人员的联 络;三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业,加深他们对企业及产品的了解;四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
除此之外,雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离,如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月,“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕,高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与,成为设计行业内的一大盛事。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献,但从其收入结构可窥见一斑:雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域,而家居照明的贡献不 足二成。不过,隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则,如果雷士照明不能合理掌控,则不仅有损隐形渠道对营销的贡献,而且公司也将面临一定的风险。


  渠道模式向国外市场复制
  截至目前,快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元,并吸引了一批业内高端人才加盟,如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初,雷士照明成立海外事业部,并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场,于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店,之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分:在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式,在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年,公司的海外销售将超过5亿元。


  资源整合,完善产业链
  分析显示,雷士照明在渠道建设过程中,围绕产品做资源整合,“先市场后工厂”,打造完整产业链。

  产能整合,
从外包到自建
  渠道的快速膨 胀,一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要,而渠道建设中资金的消耗,客观上限制了公司扩张产能。因此,2006年之前,雷士照明将产品生产过程外包, 专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业,绝大多 数缺乏自有品牌,靠OEM赚取加工费,因此,雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时,由于行业整体利润率较高,采取OEM方式有利可图。而专注于渠 道,使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期,因为资金有限,雷士只生产一小部分产品,大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低,但这样可以集中更 多的资金和资源来跑市场拿订单,树立雷士品牌。依靠资源整合,雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业 利润逐年下滑,外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示,佛山照明1999年的毛利率为34.38%,2002年达到峰值37.92%,随后不断下 滑,2007年下降到20.49%,几近5年前的一半;浙江阳光1999年毛利率为35.08%,随后一路下滑至2007年的15.20%(图3)。



在获得软银的投资后,渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006 年2月,惠州雷士工业园陆续投入使用,该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主;2006年8月,重庆万州生产基地正式落户,项目总投资6.5亿元,分 两期建设,其中一期投资1.5亿元,已于2006年底建成投产;2006年11月,总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基,该项目一期占地500亩,以 厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主;2007年10月,总投资2亿元的浙江基地开始投产,产品以紧凑型节能灯为主;2008年11月,雷士照明与重庆市荣昌县 政府正式签署生产基地投资协议,计划总投资5亿元打造新的生产基地。

  产品链整合,
从单一到丰富
  从商业照明起家的雷士照明,通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式,打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补,大大提升了公司销售规模,并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月,雷士照明成立户外照明事业部;2003年7月,增设电工产品事业部,9月,增设智能照明事业部;2006年,成立家居事业部。
2005年,雷士照明收购同城德比惠州世代照明,继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌,使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外,2007年7 月,雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议,雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权,这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类,也是雷 士照明产品结构中的软肋,此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期,雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜,以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富,在促进销售的同时,也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力,从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中,雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争,并拿到7600万元的订单,成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示,雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,是其核心竞争力(图4)。



  渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
  雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带,也不参与日常管理,但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无 息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资 金。
渠道的高效率则体现在两个方面:一是渠道扩张的高效率,当前的返利政策有效,刺激各运营中心市场开拓的积极性,渠道扩张将更为快速;二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象,飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式,其中,佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失?毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现,雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定 程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实 质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是,中国照明行业市场容量巨大,市场集中度极低,给品牌企 业提供了极大的发展空间,任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间,竞争的结果更可能是推进产业升级,市场份额向品牌企业集中,而品牌企业在这一 过程中不断调整和优化自身商业模式,以适应市场新的变化。


  长期发展取决于品牌战略
  照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后,已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明,能否在品牌竞争中再度发力,关系其长期发展的空间。另外,增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响,也值得雷士关注。


  增速放缓或成定局
  10年平均增速高于行业的4倍,雷士照明演绎了传统制造业内的传奇,但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年,照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是,有统计分析认为,未来10年中国城市化进程将放缓,照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地,资产重化也将抑制增速。轻资产模式下,雷士照明可以专注于渠道和销售,而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节,必将 影响其增速。再加上风险资本介入后,雷士照明加快了渠道建设的速度,由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进,又出海布局,且由欠发达国家向发达国 家推进。但应该注意到,采用专卖店模式销售照明产品,往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专 卖店,主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市,县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、 商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外,2008年年初以来,制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战,照 明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示,2008年照明行业70%的企业处于亏损状态,20%的企业持平,只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售 继续保持了高于行业平均的增长速度,但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是,雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用,刚进入投资回收期,如何避 免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难,是雷士照明面对的考验。


  品牌战略关系长期发展
  长期以来,中国照明市场的高端被国际品牌占据,国内品牌往往在中低端市场 竞争,根源既有技术的差异,更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进,不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头,还是在中低端市场厮 杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌,都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明,能否树立强势品牌,形成渠道、产品 和品牌的协同效应,是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力,除了在惠州总部设有研 发中心外,雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心,研发照明领域前沿技术。同时,先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作,加强 新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造,并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月,雷士照明启动“形象整合工程”,总体推进 CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月,“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面,随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等 荣誉,并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比,仍存在较大差距,也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距,尤其是海外市 场,雷士品牌基本处于空白阶段。因此,在品牌竞争阶段能否做强品牌,将决定雷士照明未来成长空间的大小。
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渠道下乡:苏宁国美将在农村开特许加盟店


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http://tech.sina.com.cn/e/2009-03-24/02462935354.shtml


  梁振鹏

  面对全国家电下乡带来的农村市场广阔商机,苏宁电器股份有限公司(002024.SZ,下称“苏宁”)、国美电器控股有限公司(00493.HK,下称“国美”)将重启特许加盟店模式发展零售网络,以扩大对农村市场的渗透和控制。

  4500个特约销售网点

  苏宁总裁孙为民昨日对《第一财经日报》透露,从去年年初至今年2月份,苏宁已经在除西藏之外的全国范围内分三批总共发展了4500个家电下乡特 约销售网点,绝大多数苏宁特约销售网点经营面积不超过500平方米。在经过一两年的合作磨合期互相了解熟悉之后,苏宁就能够制订具体的合作规则,然后有意 向从4500个特约销售网点中选出一部分门店“过渡升级”到苏宁特许加盟店。

  在农村市场的拓展中,孙为民表示,苏宁目前在广东、浙江、江苏等省份的个别乡镇地区开设了少数的直营店,最低经营面积也在2000平方米左右。对于比较适合农村市场的、经营面积在500平方米以下的门店如何开设,苏宁目前还没有具体的运营概念。

  现阶段苏宁正在对4500个特约销售网点进行大力扶持,这4500个特约销售网点挂靠在家电下乡中标流通企业苏宁的销售体系中,能够被授权成为家电下乡指定销售网点,并挂商务部认可的“苏宁电器家电下乡指定销售网点”的牌照。

  经营实力较弱的单个销售网点与家电厂家谈判时是没有什么议价能力的,苏宁从供应厂家统一采购家电下乡中标产品之后,这4500个苏宁特约销售网点就能够利用苏宁的集成采购平台,共享苏宁的库存,来获取价格相对低廉的家电下乡中标产品。

  苏宁的经营对手——国美,也正在采取同样的思路来发展农村市场。

  昨日,国美副总裁何阳青透露,国美遍布全国的1000多家门店都是直营店,不过,随着全国家电下乡工作的大力推进,国美将会大力发展农村市场的 连锁经营网络。在国美物流、配送、销售网络能够覆盖到的农村地区,国美将会发展直营店;在覆盖不到的地方,国美也会大力发展特许加盟店。目前国美已经成立 了专门的家电下乡推进中心,特许加盟店计划已经制订出来,并且在实施当中。

  降低风险

  在苏宁连锁发展初期,为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响,苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。截至2007年12月15日,苏宁开设 了加盟连锁店120家。不过,苏宁2007年12月29日发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合 作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。

  时隔仅一年多时间,苏宁却又要重新发展特许加盟店。孙为民解释到,之所以苏宁原来收购了特许加盟店,是因为当时加盟店与苏宁直营店体系在同一个 市场是不能够共存的,大家在经营上会有冲突。今后,苏宁肯定在一二级市场还是只开设直营店,只有在县级及以下的农村市场才会开设特许加盟店,以提前启动对 农村市场的渗透。

  国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波分析到,目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。
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家纺产业:或现渠道之争


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http://www.p5w.net/newfortune/texie/200910/t2605256.htm


 纺织品行业是中国传统支柱产业,按其终端用途可划分为服装业、 工业用纺织品业和家用纺织品业三个子行业,其中,家纺行业增长速度最快、目前发展前景最好。数据显示,近五年中国家纺行业年复合增长率约 18.25%,2008年全社会口径产值达到8800亿元,较2004 年的4500亿元增长95.55%。另有数据显示,目前国内家纺人均 消费占消费性支出的比例不足l%,如果每增加一个百分点,年需求可增加300多亿 元。随着国内居民生活水平的提高和住房条件的不断改善,该行业将面临更广阔的市场空间。
然而,与巨大的市场容量相形见绌的是,行业中企业规模 小、集中度低,至今尚未出现全国性大型品牌企业。2008年的统计数据显示,国内家纺企业2万余家,规模以上企业2135家。与此同时,国外知名品牌已开 始布局中国市场,并凭借其资金、营销企划、品牌及信息等优势,对国内企业带来了不小的压力。事实上,家纺行业整体盈利不佳。中国纺织工业协会的数据显 示,2008年江苏通州市、海门工业园区、山东文登市、高密市等15个家纺产业集群的家纺企业整体主营业务利润率仅为4.99%。
在此背景 下,罗莱家纺和富安娜可谓两个领跑者。凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营+加盟”的渠道策略,两家公司构筑了相对有效的商业模式,不仅取得销售上的突 破,成为国内家纺业的领军企业,而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年,罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。 不过,两家企业在渠道建设上的细微差异,也导致了它们盈利能力的差异。
进一步研究发现,家纺领域同质化特征明显,为数众多的家纺企业均定位于中高端市场、而“直营+加盟”是企业的销售通式,其可能导致的结果是,家纺领域的第一轮竞争将演化为渠道的竞争。


  2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺,002293.SZ)登陆中小板,成为A股市场首个家纺类上市企业。而此前一周,即9 月3日,深圳市富安娜家居用品股份有限公司(以下简称“富安娜”)发布招股说明书,有望成为家纺行业第二家上市企业。家纺业一直游弋在资本市场之外,除市 场培育较晚之外,与业内未形成有效的商业模式不无关系,而罗莱家纺与富安娜能够获得投资人的认可,正是由于率先构建了相对清晰的商业模式,并取得了行业领 先地位。研究显示,定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线,同时以“直营+加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道,是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。

  中高端定位、多品牌战略构建丰富产品线
  产品定位是商业模式构建的起点。据招股书,罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品,这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景,而且为其专卖店模式奠定了基础(附文)。
中高端的定位,得益于对品牌的成功塑造。资料显示,罗莱家纺核心品牌罗莱和富安娜都分别获得“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”等 一系列荣誉。而招股书显示,罗莱家纺与富安娜产品价格逐年上升,涨幅超过了原材料的上涨幅度,表明其中高端的定位正得到市场的认可,品牌溢价能力逐步体现 (表1)。另外,单从价格情况看,罗莱家纺的定位略高于富安娜。



在清晰的产品定位基础上,采取多品牌策略,构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求,是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。
据招股书,罗莱家纺除经营“罗莱”品牌外,还代理经营SHERIDAN(雪瑞丹)、SAINT MARC(尚·玛可)、DISNEY(迪士尼)等品牌,产品涵盖11大类2000多个品种。富安娜的多品牌策略更进一步。自成立以来,富安娜提出“大家纺 ”概念,产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主,拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”、“劳拉夫人”等品牌,覆盖了以中高端为主体的消 费人群。事实上,多品牌已经成为家纺行业中高端企业的通行策略(表2)。



多品牌策略不仅丰富了品牌内涵,客观上也为专卖店形式提供了更具操作性的条件,同时也提升 了公司的营收规模。数据显示,2005-2008年,罗莱家纺销售收入由32681万元上升至90268万元,其中罗莱品牌占比由95.16%下降至 87.81%。2008年,富安娜实现收入68076万元,其中“富安娜”品牌约占82%,即55822万元,其余品牌贡献约12254万元。

  渠道布局:
直营+加盟
  目前家纺产品的 销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式,但罗莱家纺和富安娜均采取“直营+加盟”专卖店模 式,迅速铺设营销网络,所不同的是两家公司各有侧重。公开资料显示,罗莱家纺营收主要来自加盟渠道,占八成以上,而富安娜虽也偏重加盟渠道,但直营渠道贡 献营收的四成以上(表3)。


  富安娜:直营与加盟并举
  富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中,富安娜注重直营的引导作用。资料显示,公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店(柜),树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店(柜)的发展。
据招股书,通过直营与加盟并举的策略,近年来富安娜的营销网络不断扩大,直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家(图1)。



依靠“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。数据显 示,2006-2008年,富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元,复合增长率27.5%;净利润由3378万元提升至6575万元,复合增 长率40%。同时,其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势,2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元,加盟单店则由 39.8万元提升至46.06万元(表4)。



富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年末,公司自营渠道终 端数量由156个增加至339个,增幅117%,而同期加盟终端由452个增加至733个,增幅62%。不过,由于直营模式对资金的需求量大,资金在渠道 中的沉淀,使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看,直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

  罗莱家纺:
加盟为主,直营为辅
  作为“直营+加盟”渠道模式的跟进者,罗莱家纺将其发扬光大。据媒体报道,1992年进入家纺领域以来,罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线,但由于资金回笼速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。
公开资料显示,罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式,建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年,其在全国500多个 城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商,建立了1492个销售网点,其中专卖店691个,商场专柜801个(表5);在部分大型中心城市,如上海、 郑州、长沙、重庆等地,则以直营连锁模式建立了直营店,截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。



以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场,使其形成了快速开店抢占市场的 一条捷径。2006-2008年,罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元,复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元,复合 增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后,加盟商只需专注于销售,罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商,为营销前线做好后台服务。
加盟制为罗莱家纺的跑马圈地立下了汗马功劳,但过于依赖加盟渠道也暴露出不少问题,比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等,尤其是公司发展到一定规 模后,发挥直营店的引导作用就非常重要。目前,罗莱家纺加大了对直营店的投入力度,在部分大中型城市如上海、重庆等开设直营店掌控关键渠道,在小城市利用 加盟店快速扩张。在加盟带动直营策略下,罗莱家纺直营规模不断上升,2009年1-6月,直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年 6月末的近15%。
基于直营+加盟的渠道模式,罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络,客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断 提高,产品的议价能力得到进一步增强,且随着销售额递增,规模效应逐步体现。同时,因直营渠道的不断加强,部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化 为终端消费者的零售价,罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势(表6)。


  罗莱家纺盈利
能力更胜一筹
  尽管市场定 位、多品牌策略相差无几,但渠道拓展方式的细微差异导致两家公司的盈利能力显著不同。利用2008年数据、采取杜邦分析法,可以发现罗莱家纺盈利能力高于 富安娜(图2)。2008年,罗莱家纺权益净利率(ROE)高达41.38%,而富安娜为31.88%,如果剔除权益乘数指标,两者差异更大。据杜邦分析 法,两者的主要差异在于资产净利率,罗莱家纺资产净利率高达27.2%,而富安娜仅14.16%。将资产净利率进一步分解,罗莱家纺销售净利率和总资产周 转率分别为12.3%和2.2113次,而富安娜分别为9.66%和1.4654次。两者的差异正是源自加盟和直营的比例高低。



从产品盈利能力角度而言,罗莱家纺的毛利率高于富安娜。直营店的毛利率可反映出产品的实际 盈利能力。由于产品定价更高,罗莱家纺的毛利率也略高于富安娜(表7),2006年至2009年1-6月,罗莱家纺直营渠道毛利率分别较富安娜高出 12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于罗莱家纺的加盟店贡献的收入高达近85%,而富安娜仅50%,以致罗莱家纺整体毛利率被富安娜 反超,分别低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不过,整体毛利率水平更高的富安娜,其销售净利率却低于罗莱家纺,这正是渠道中直营与加盟 的结构比例高低不等所致。由于富安娜的直营店比例远高于罗莱家纺,以致富安娜承担了更高比例的期间费用。数据显示,报告期间,富安娜期间费用占营收收入的 比例分别高出罗莱家纺4.6%、7.32%、12.78%和6.5%(表8)。




总资产周转情况是导致资产净利率差异的另一因素。表面上看,导致总资产周转率差异的原因在 于罗莱家纺收入规模高于富安娜,而总资产规模却低于富安娜。深层次上,是直营比例更高的富安娜由于资产固化程度高于罗莱家纺(表9),以致资产周转情况慢 于后者。2007-2008年,富安娜总资产周转率分别为1.5658次和1.4654次,远低于同期罗莱家纺的2.2961次和2.2113次。



另外,抛开盈利的角度,罗莱家纺的模式或许更具借鉴意义。一方面,罗莱家纺借助外力,在渠 道布局上取得领先位置,直接带动了营收规模的增长,成为家纺领域销售额最大的企业。另一方面,从两家公司给付加盟商的利益角度看,罗莱家纺更易与加盟商结 成稳固的合作关系。在商业环境中,利益是连接品牌商和加盟商的主要纽带,从公开资料测算,2006年至2009年1-6月,罗莱家纺给予加盟商的利益虽呈 递减之势,而富安娜呈递增之势,罗莱家纺给予加盟商的利益高于富安娜(表10)。



  或现渠道之争
  在竞争激烈的家纺领域,渠道为王已是不争的事实。当前,行业已初步形成中低档产品 走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出,通过直营+加盟的渠道扩张战略,不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规 模的增长,而且以直营引导加盟,有助于加强对渠道的管理。
分析发现,罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度:拓宽渠道推动收入增长、调 整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业,尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度,罗莱家纺和富安娜都将上市募 集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元,其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”,实施后将新增3家直营旗舰 店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元,以新增20家直营旗 舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。
事实上,中高端家纺企业的竞争正演化为渠道之争。除了罗莱家纺与富安娜,其余定位中高端的家纺企 业,如梦洁家纺、水星家纺、恐龙(Esprit)、雅芳婷、紫罗兰、富仕、远梦等,均采取直营与加盟并举的专卖店模式,以致该销售模式成为中高端家纺企业 的通式。这背后的原因在于家纺企业及其产品趋于同质化。一方面,目标消费群体定位的同质化。大多数企业,无论规模大小、实力强弱,都将目标消费群体定位高 端。另一方面,产品的同质化,这还不仅局限于生产的品种和款式,更严重的是,几乎所有的产品在销售诉求上,都趋向于国外的豪华生活、奢侈生活、艺术生活 等。
尽管罗莱家纺和富安娜凭借“直营+加盟”模式登陆了或即将登陆资本市场,但中国家纺行业发展至今,尚未出现全国性的强势品牌,如罗莱家纺 主要在华东地区,富安娜主要在华南地区,而同属家纺领域第一梯队的湖南梦洁家纺,则主要在华中地区。可以判定,上市之后的罗莱家纺和富安娜,为打造全国性 强势品牌、提升销售规模,将进一步加快渠道布局,实现营销网络的深度和广度覆盖。而且,罗莱家纺和富安娜的上市,无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮,而要 上市,最直接的办法就是做大规模,因此,更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。
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中高端市场更具商机


  随着居民消费水平的提高,家纺产品的消费结构逐渐发生转变,正从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展,高、中、 低档消费细化趋势越来越明显。中低端消费群体更多关注产品的价格、质量和实用性,即追求产品的性价比。中高端消费群体则更加关注产品品牌、设计风格与售后 服务,即追求产品的附加价值,注重产品图案、色彩及款式设计的个性化风格,以及与家居环境的协调性,借以彰显消费者自身的生活风格与品味。
从 竞争格局看,行业竞争的焦点主要集中在中低端产品领域。由于市场前景广阔,消费潜力巨大,致使许多传统纺织企业和民营资本加入家纺生产,造成了目前行业中 小型企业数量众多的现象。小企业过多直接导致竞争的无序,并且大量企业因为技术水平较低、缺乏自主创新能力,产品主要集中于低档次、低附加值家纺产品,主 要依靠价格竞争。
相对而言,中高端家纺产品市场竞争更为宽松。从家纺产品的结构上看,中低档产品生产过剩,需求日益萎缩;而技术含量高、高附 加值的中高档产品比重偏低,不能满足城市消费者在家纺文化和保健意识方面的需求。尤其是在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲等地,中上等收入群体已开 始占市场主导地位,而目前能够生产高技术含量、高附加值家纺产品的大型家纺企业明显偏少,因此品牌企业在行业中则具备较强的竞争力。


 


专家点评



长安私人资本管理合伙人
姜山


越早进入精细化管理 越有可能脱颖而出

日前分别和两位熟悉消费品零售市场的专业女士交流,寻找最有可能“起飞”式增长的细分领域。一位是私募股权投资界拥有成功投资经验的前辈,也是对消 费相关产业扩容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一,我们都认同未来几年“制造端”看整合、高增长则看“服务端”。另一位是在全球数大品牌消费品公司浸淫 过的新锐,也是70后中最具80后消费冲动的一拨儿,我们的共识是关注欧美十年前、日韩港台五年前出现的新产品、服务形态,其往往就是今天域内开始的新 潮。
当然?当然。全球化、后工业化使域内、海外的人们消费对象、习惯趋同;“服务端”相对“制造端”投入产出比的低下、正态分布的稳定性,导致其 发展阶段的滞后,以及其更高、更具持续性的价值。中国今天的“家纺零售”,就让我想起10年前芝加哥城北寓所三四条街外那个路口屹立的家纺产品卖场,在纺 织业早已没落、外派的美国,依然光鲜诱人、客流如织。今天前的数年间,这样的业态在中国发轫;今天,这样的业态已敲开资本市场的大门。
到此为止, 至少对《新财富》的读者来说,都是老生常谈了。就是说,它们属于“第一阶段”发展的主题:创造(或复制)细分市场、抢占流通领域。那么,什么是下阶段的主 题呢? “第二阶段”或“过渡阶段”到来的标志之一,就是从业者和我们开始更多、更为量化地讨论市场分级、目标商圈、客流捕捉、店龄分析、单店效益、员工绩效、租 金管理、货品采买、存货周转、客户需求反应等话题。笔者认为,越早进入精细化管理的企业,越有可能在这个阶段脱颖而出。
(姜山先生曾在安达信、瑞信、高盛等国际会计师事务所和投资银行工作,并曾担任世界最大的PE公司TPG北京首席代表)



国泰君安创新投资有限公司投资总监
杜文君


品牌化渠道定位谁得先机?

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的家纺行业来说,渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。
 在不同的渠 道模式策略下,两家公司在经营手法和财务结果上立见分晓。虽然罗莱产品定价较高,其直营店的平均毛利率比富安娜高6%,但加盟店的平均毛利率却比富安娜低 2%,最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明,虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张,但富安娜的渠道效率还是略高一 筹。
从企业内在的运作来看,一个成功的渠道模式运作,其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同,这个体系,可能从品牌策略、产品研发、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等与渠道模式进行适配。只有制定出适合企业自身的差异化营销模式,渠道终端才更有竞争力。
结 合品牌策略来看与渠道模式的配合情况。富安娜以“艺术家纺”为品牌内涵,请舞蹈家杨丽萍为形象代言人,努力摆脱纯粹产品层面的市场竞争。其五个品牌均为自 有品牌,在产品定位、消费群体、产品价格上进行区分,而这些都需要稳定、控制力及执行力很强的渠道与之匹配。富安娜以大城市直营店为品牌形象窗口,进而带 动加盟店发展的模式是行之有效的。
罗莱家纺强调品牌的差异化和个性化,以一个自有品牌和三个代理的国外品牌来进行目标客户群的区分,香港艺人李嘉欣作为其品牌代言人。总体而言其各品牌形象不够鲜明,需要依靠市场策划和渠道拓展管控能力来实现收入的增长。或者可以说,这种策略正是罗莱家纺的渠道特点决定的。
家纺行业市场及其分散,产品严重同质化,行业整体利润率较低,因此品牌化渠道定位是未来家纺业发展瓶颈的突破口。谁早布局,谁就有可能占得先机。


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渠道争夺引葡萄酒市场变局


http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201002/t2829096.htm


  中国潜在的巨大葡萄酒消费市场,吸引了众多进口葡萄酒品牌远渡重洋。随着中外葡萄酒的市场竞争升级,本土葡萄酒品牌正酝酿着从生产至营销的全面变局。

  岁末年初,正是酒水饮料的传统旺季,各品牌往往摆开大干一场的阵势,希望消费者能在辞旧迎新的觥筹交错中消耗更多自家品牌的酒水。以往,酒水市 场被传统的白酒所统领,近几年,葡萄酒异军突起。而随着中国葡萄酒市场潜力的日益彰显,进口葡萄酒也加入抢夺市场份额。除了老牌的法国、意大利葡萄酒之 外,来自澳大利亚和智利等新兴葡萄酒市场的葡萄酒早已悄无声息地摆上了一部分中国消费者的餐桌,甚至来自美国、阿根廷的葡萄酒也开始出现在消费者的视线 中。
在越来越丰富的进口葡萄酒选择背后,涌动着一场中外葡萄酒品牌在中国市场上的明争暗斗,在终端消费者和资本市场同时上演着精彩无比的年度 大戏。进口葡萄酒方面,以经营五粮液起家的银基集团(00886.HK)于2009年11月宣布进军葡萄酒市场,引进逾11个国家的21家供应商共200 多个品牌;12月初,三得利国际集团旗下的日本三得利酒类株式会社,将在获得中国反垄断局批准后,以3.5亿元的代价收购国内最大的进口葡萄酒商 ASC精品酒业的70%股权,成为后者的控股股东。国产品牌更是积极寻求突破,张裕出资1亿元控股天珠酒业,展开对葡萄酒产业链最上游原料基地的争夺;而 更多的二、三线葡萄酒品牌则试图借助资本市场的力量做大规模、打响品牌,金六福增发2.7亿股、集资1.67亿港元加大旗下葡萄酒板块香格里拉酒业于云南 的灌装厂的搬迁改造力度及提高产能,国内第10大葡萄酒生产商通天酒业(00389.HK)11月登陆香港联交所,而通葡股份(600365.SH)以定 向增发的方式向通恒国际购买其持有的“云南红”系列公司。随着中外葡萄酒竞争升级,不仅越来越多的企业涉足进口葡萄酒代理,并且代理机构日益专业化,同时 也推动着本土葡萄酒品牌从生产到营销的全面变局。

  金融危机加速
海外葡萄酒产能转移
  随着 生活水平的提高和消费观念的转变,中国的葡萄酒消费文化在过去几年中明显抬头。中国葡萄酒信息网的数据显示,中国的葡萄酒消耗量多年来保持着10%左右的 增长幅度,2008年,增速为13-15%。尽管中国目前人均0.5升的葡萄酒年消耗量仅相当于日本上世纪80年代的水平,但在过去20多年中,日本的人 均葡萄酒消耗量达到了3升; 并且,与3.6升的全球人均消耗量相比,中国葡萄酒消费市场巨大的增长空间显而易见(图1)。据国际葡萄酒及烈酒博览会(Vinexpo)下属研究机构 IWSR预测,2008-2012年,中国将成为全球最活跃的葡萄酒市场,消费年增幅约为36%,有望于2012年成为全球第七大葡萄酒市场,消费量达 12亿瓶。



受益并看好中国葡萄酒市场快速发展的除了张裕、长城和王朝等一批国产葡萄酒之外,还有队伍 不断壮大的进口葡萄酒。随着中国瓶装和散装葡萄酒进口关税的下调以及2006年进口葡萄酒消费税可用进口环节已缴纳的消费税抵减政策的实施,一批洞察先机 的进口葡萄酒品牌看到了希望,开始小规模试水。伴随中国内需市场的升温以及葡萄酒税率的进一步降低,进口葡萄酒抢滩中国市场的步伐陡然加快。2007年, 中国就已经取代日本成为澳大利亚在亚洲市场最大的葡萄酒进口国。
而2008年金融危机的发生,则让更多的葡萄酒品牌意识到,面对已然饱和或趋 于饱和的成熟市场,大力开拓类似中国的新兴市场既是大势所趋也是当务之急。事实上,早在金融危机发生前,以法国、意大利和西班牙为代表的葡萄酒传统生产国 的消费量就进入了下降通道,而金融危机则让以南非、澳大利亚、阿根廷、智利为代表的新世界葡萄酒生产国也加入了产能过剩的行列。《全球饮料市场数据分析与 预测》报告称,到2008年,全球人均葡萄酒消费量已经连续3年下降。国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)的统计数据更是显示,2008年全球葡萄酒消费量为 2430万千升,同比减少20万千升,而全球人均消费量则处于40年来的最低点。国际葡萄酒主要产销地的市场需求萎缩、价格下滑和供大于求直接导致了这些 国家加快了向中国转移葡萄酒产能的步伐。
据海关统计,2008年,中国全年进口葡萄酒18.16万千升,与国内葡萄酒产量比为1:4。而尽管 2009年前3季度中国进口葡萄酒同比下降4.4%,但其与国内产量比例继续保持在20%以上的水平。其中,零售包装的葡萄酒进口量明显上升,进口装入2 升及以下容器的鲜葡萄酿造的酒6327万升,增长52%(图2)。预计未来5年内,进口葡萄酒将占到中国葡萄酒市场份额的30%。



  进口葡萄酒代理商借势崛起
  在不断丰富的进口葡萄酒品牌选择的背后,则是一批进口葡萄酒代理商的 崛起。面对市场根基和经济实力短板的海外葡萄酒品牌,多采取与代理商合作的方式曲线进入国内市场,给兼具本土脉络与渠道优势的代理商以巨大的发展机会。 ASC、骏德、富隆等一批专业代理商不仅坐享了高端进口葡萄酒30-50%的利润空间,并且也抢占了市场的先机。尽管最近两年内,进口葡萄酒代理商增势迅 猛,但ASC精品酒业的首席执行官沈品同(Don St.Pierre)表示,包括ASC在内的一批初具规模的葡萄酒商掌握着中国葡萄酒进口量的半壁江山,以进口金额来计算,则超过了70%。
与张裕、王朝等国产葡萄酒在广告宣传上不惜砸下重金相比,进口葡萄酒代理商在进入市场之初,面对缺乏厂家支持、终端成本高、市场投入费用大以及消费群偏 小的现实,针对葡萄酒的高端消费者,大都采取自建终端的方式,把酒窖庄园等概念的专卖店和俱乐部会员式的个性化营销相结合,再辅以传统的商超、酒店销售渠 道,通过扩大渠道规模来提升知名度。骏德酒业的第一家专卖店于2001年在广州开业,截至2009年底已经在北京、上海、深圳、东莞、成都等地拥有近20 家直营专卖店。而富隆酒业在全国建立了集零售和饮用于一体的会所“富隆酒窖”、专卖店“富隆酒屋”、高档商超便利专柜“富隆酒坊”和精品葡萄酒+餐饮会所 “富隆酒膳”四种不同形式的连锁零售体系,通过向经销商授权和特许经营的方式扩张业务,触角伸及全国60多个地区、100多座城市。
不久前正 式成为进口葡萄酒代理商的银基最大的“法宝”亦在于运营五粮液多年来所积累的完善的销售网络,事实上,在确立所代理的品牌之前,旗下的分销商已经先行“试 酒”。按照银基的计划,现有销售网络资源的70%将会用于推广进口葡萄酒,而2010年3月底前,其还将与经销商合作开设110间形象店(其中30间已开 业),并于2011年3月底前逐步扩建到300至500家。形象店将提供不同种类的外国进口酒类产品及既有的五粮液等产品,为客人提供一站式的购物体验。
随着进口葡萄酒的市场竞争日趋升温,不仅进口葡萄酒代理商不断涌现以搭上中国高速发展的葡萄酒市场的顺风车,并且代理机构在运作方式上也开始朝着专业化 和品牌化的方向发展,最初的渠道之争开始升级至品牌营销。一些葡萄酒代理机构针对国内消费者进口葡萄酒品牌意识淡泊的特点,从打商号品牌转而主攻所代理的 葡萄酒品牌,尝试品牌化运营。龙程酒业买断“金蝴蝶” 品牌的亚洲经销权作为自有品牌,在运作时舍弃了进口葡萄酒惯用的慢热启动,不仅照搬国产葡萄酒品牌广告密集轰炸的方式,并且在重点市场上餐饮、商超、夜场 全渠道铺货,甚至采用了进口葡萄酒极少采用的买店、包场方式,将其打造成广东主流的进口葡萄酒品牌,市场出货量也位居国内市场前列。“澳洲虎”更是另辟蹊 径,用赞助赛事和冠名球队等体育营销包装和推广品牌,提高其在进口葡萄酒中的品牌辨识度。
如今,香港的进口葡萄酒代理商也有望分一杯羹,并将 使代理商之间的竞争更为激烈。继2008年香港对进口葡萄酒实施零关税后,2009年11月23日,海关总署与香港特别行政区政府商务及经济发展局达成共 识,将为由香港进口至内地的葡萄酒提供估价预审的清关便利,并缩短在内地口岸所需的清关时间,以深圳口岸作为试点。一旦此措施得以落实,将为香港地区的葡 萄酒贸易商,特别是规模较小的代理商提供更多进入内地市场的机会。

  国产葡萄酒酝酿变局
  进口葡萄酒在经历了“摸着石头 过河”的初级阶段以后,不仅对中国市场的了解开始加深,并且意欲直接操作市场。不少进口葡萄酒摆脱原本高高在上的架势,开始调整产品线,出击数十元一瓶的 中低档酒市场,以更贴近中国消费者的需求。而卡斯特集团逐渐甩开张裕,继2008年在中国成立了卡斯特兄弟国际酒业(北京)有限公司后,2009年又在中 国选择了10大代理商,分销其原装进口酒,其中并无张裕的身影。
这些萌动中的变化,再加上进口葡萄酒的大举“入侵”和代理商的大量涌现,整体而 言,对提升国内消费者对葡萄酒的认知起到了极大的促进作用,也有利于行业规模的做大。但从另一面来看,进口葡萄酒的崛起无疑对国产葡萄酒生产商带来了巨大 的压力。尽管短期内进口葡萄酒对张裕、长城和王朝这些龙头企业的行业地位和经营影响有限,但面对进口葡萄酒的咄咄逼人之势,国产葡萄酒已从生产到营销各方 面强化自身实力,以迎接不久之后可能出现的“短兵相接”。
国产葡萄酒企业的种种动作给葡萄酒行业带来了洗牌的可能,2009年底频繁涌现的资 本运作可视为一个不小的信号。张裕出资1亿元控股天珠酒业,从张裕的角度来解读,不仅在新疆拥有了自己的葡萄基地,并且也切断了长城和威龙的一部分原酒供 应。张裕以外,王朝、长城也在山东、宁夏、新疆等产区大面积圈地自建葡萄基地,收购天珠酒业的行为无疑将使葡萄酒企业对原酒的争夺再度升温。而从另一个角 度来看,作为国内最大葡萄原酒生产加工型企业之一的天珠酒业,苦于资金的软肋以及晚入市场,欲生产自有品牌葡萄酒未果,需要找到一个强有力的支撑。日后, 进口葡萄酒产能转移的加快以及国产葡萄酒价格优势的逐渐消失将使类似天珠酒业这样的葡萄酒企业以及二、三线葡萄酒品牌面临更多被整合的机会。
在产品布局上,与进口葡萄酒开始出击中档酒市场截然相反的是,国产葡萄酒品牌在高档酒上全面发力,抢占国产高端葡萄酒的空地。张裕最早在行业内完成了 “4+1”的中高端产品布局,长城紧随其后推出了高端的“君顶酒庄”和“桑干酒庄”。2009年上半年,尽管张裕推出了6款价位在18-32元的中低档葡 萄酒,但其发展重心仍为中高端产品解百纳和酒庄酒。光大证券的研究报告指出,2007年下半年推出的爱斐堡,32万元/吨的平均出厂价比卡斯特系列高出 30%以上,虽然仍处于市场培育期,但2009年前三季度的销量增速已经超过200%,而另一个同处培育期的黄金冰酒同期增速也超过了40%。事实上,从 2006年到2008年,解百纳和酒庄酒占张裕葡萄酒收入的比重分别提高了2.4和7.8个百分点,中高端产品的增速明显高于低端产品,比重不断提高(图 3)。与之相伴的,则是中高端产品结构优化所助长的盈利能力增强。在近几年行业总体毛利率水平波动并有所下滑的大背景下,张裕的毛利率水平在 2004-2008 年上升了6.8个百分点至70%。即使是在2009 年上半年,毛利率也实现了0.1个百分点的微幅增长,而到了2009 年第三季度,则大幅上升4.6个百分点,达到70.2%(图4)。




除了增加自身葡萄酒的生产和营销实力以外,国产葡萄酒还纷纷开辟第二条“战线”,通过代理 进口品牌来增强对原装进口葡萄酒的抵御能力。张裕率先试水代理的新西兰凯利酒庄2008 年销量达200多吨,出现了供不应求的局面。2009年9月底,其下属的四大酒庄又与法国波尔多拉颂酒庄、法国勃艮第桑德酒庄、意大利西西里先锋酒庄结成 战略联盟,成为三者在国内的独家代理商。而王朝也在2009年3月与全球最大的法国葡萄酒和烈酒批发商之一的法国GCF酒业集团签署了《独家销售协议》, 由王朝酒业有限公司在大陆进口、销售GCF集团旗下的“香奈”系列葡萄酒。■


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明報財經網: 海外交易渠道有好過無 黃國英 (Alex Wong)


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=12863


上周五,美國突然上調貼現率(discount rate),港股的反應相當敏感。自己亦被市場走勢所牽動情緒,減持了一堆二三線股。事後回看,不算失誤。

減持二三線股,可視為風險管理,如果今天市況不能穩定下來,反而繼續惡化,做法便相當正確。況且不是全面看淡,減持港股之餘,進駐了澳元($0.889 水平)與黃金($1,100水平)。兩者皆是風險資產,與股市走勢頗為一致。棄股投金、匯的好處,是自己以期貨操作,交易時段比股票長很多,基本上是全天候買賣,一旦外圍再度出現特殊事件,忽然惡化,可以極速止蝕。

此 外,外匯、商品的流通性,遠高於二三線股,亦是自己考 慮的因素之一。以周五的操作為例,黃金期貨,數分鐘內已可建立幾百萬港元倉位;相反,清理同值的二三線股,花上一小時,不足為奇。尤其市況一轉差,二三線 的交投會加速縮減,越跌越難沽。人同此心,其他對沖基金經理,在現時淡靜的市況下,會否大舉進駐二三線股,頗為懷疑。

另外,值得記存的一課,是之前不論杜拜事件,又或是中國調升存款準備金,第一天市場只是輕微下跌,到第二、三天,跌勢才加速。故此今次自己也保持警戒,先從流通性低的投資減持,減低股市不幸暴挫時對組合的影響。

周末有機會與一班學生見面,感覺上,頗多人仍然非常抗拒任何港股以外的投資。有本土情意結(home-bias)不奇,但就算是個人投資者,都應該考慮增加自己在海外投資的渠道。不必像自己一樣日夜左穿右插,但起碼揸重貨中招時可以立時止血。

對沖以外,海外市場的廣度,亦遠超很多人想像。例如之前在雜誌推介美國LED生產商CREE(CREE),執筆時$56(美元,下同),現在已達$66,兩周賺近18%。由於但很多朋友沒有美股戶口,有得睇無得跟,只能糾纏可否以真明麗(1868)代替CREE,平白浪費一個蠻好的機會。其實現在科技發達,一個網上戶口,既可交易港股,又可交易海外股票,外幣、商品、期指和期權一應俱全,交易費用比銀行低近7成,何不花1個小時開戶,便能一勞永逸。

最 後想說的一點,是有關香港的交易時間,相比海外市場, 實在較短。多年前曾有計劃延長,但因成本問題而作罷。時至今日,不少中小型証劵行,都已經兼營海外投資工具,就算港股加長交易時段,成本上應沒大影響。自 己相當希望加長交易時段,因為從風險管理的角度,或是吸引海外的市場參與者,都是利多於弊。不過話分兩頭,本地參與者固步自封,對於自己,未嘗不是一件好 事,萬一港股繼續死氣沉沉時,起碼有機會轉戰海外,跑贏同行。

 

(本人客戶持有CREE(CREE))



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日日顺欲置入海尔电器 家电分销商渠道对垒


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-24/169905.html


家电零售分销行业的战火正向中国的三四级市场延伸。继苏宁电器推出300家的“城乡店”开店计划,以及扬州汇银家电本月25日 将登陆香港联交所后,海尔集团2003年开始打造的日日顺电器连锁(下称“日日顺”)上市也提上了日程。

3月23日,本报记者从海尔集团内 部获悉,今年第二季度开始,海尔电器(1169.HK)就接手总销售规模突破450亿元的日日顺电器连锁,其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器 等白电业务转为三四级市场的家电分销。

此前,负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG(商业渠道集团)负责人李华刚已经在2009年11月成为 了海尔电器的首席营运官,而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。

这意味着海尔电器将成为海尔集团零 售业务的资本平台。同时,日日顺电器连锁正在成为开放的商业平台,包括美国惠普、GE、摩托罗拉,以及新西兰斐雪派克等在内的多家跨国公司已经将其在中国 三四级市场的分销交给了日日顺。

对于国美、苏宁等电器连锁来说,海尔是其第一大供应商,但日日顺却是其进军三四级市场的对手之一,这将使双 方的关系日趋微妙。

日日顺上市

3月17日,投行摩根士丹利第一次给予海尔电器 (1169.HK)“增持”投资评级,目标价6港元,其理由是海尔电器将在今年第二季度开始经营中国最大的农村销售网络日日顺,相信海尔电器2010年和 2011年的盈利将分别提高66%和1倍。

按照大摩的研究报告,日日顺庞大的分销网络和物流网络,以及完善的服务体系,将使国美、苏宁等竞 争对手进入三四级市场的门槛大大提高,而日日顺的销售产品阵容也将延伸到电脑等产品,并且将与更多在三四级市场缺乏渠道的国外品牌建立合作关系。

2003 年由海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”,专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

进 入2006年,上海日日顺又与自然人李华刚以合资方式成立河南日日顺电器有限公司(上海日日顺持股54.17%,李华刚先生持股45.83%),河南日日 顺下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司三家控股子公司。

此后的2008年,为了解决河南日日顺与 青岛海尔的关联交易问题,青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司,作为其运营三四级市场的主要渠道。而2009年青岛海尔有超过40%的 销售收入是通过日日顺来销售的。

之后香港汇邦又与由三联商社原总经理崔葆瑾掌控的山东久联电器合资成立了山东日日顺(久联占60%的股 权),日日顺延伸出重庆日日顺等分公司。

海尔的日日顺连锁在过去几年取得了巨大发展,2009年其销售收入已经达到450亿元,其中销售海尔产品金额超过300亿元, 其拥有的网络超过6000家。日日顺已经将目标瞄准了国内第一电器销售服务平台。

随着日日顺逐步盈利,将其放入海尔电器已经提上了日程。海 尔集团内部人士表示,“随着周云杰和李华刚入主海尔电器,海尔电器成为日日顺的资本平台即将实现,海尔电器2011年的利润有望超过12亿港元。”

海 尔集团的分销蛋糕

在2009年的家电下乡中,海尔集团以超过200亿元的登记销售额,成为家电下乡的最大赢家,而今 年年初(截止到3月15日)家电下乡257亿元的销售额,海尔集团的销售额已近90亿元。

日日顺成为海尔称雄家电下乡市场的关键。中国家电 行业协会秘书长徐东生告诉本报记者,如果说海尔的冰箱、洗衣机在家电下乡中取得优势是因为其自身品牌的优势,那么在电脑、彩电、手机等海尔的弱势产品领 域,海尔依然取得不错的成绩,日日顺连锁店作用非常明显。

记者了解到,在短短5年内日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了 6042家门店,不过,日日顺强调传统的三四级和农村“夫妻店”模式,正面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。

日日顺的资料显示,国美、苏宁在 一二级市场饱和的情况下已经拉开了渠道下沉的步伐,其中国美提出了未来建立区域性物流中心50家(7家全国性物流中心)的计划,而苏宁也计划到2015年 建设60家区域性物流中心,并计划在农村市场建设5000-8000个零售网点。

日日顺有关人士告诉记者,“海尔将向加盟的客户提供商圈保 护、产品质量保障、采购价格优惠和促销战略培训等服务,按照我们的估算,一家面积在500平米的旗舰店需要投入100万元,但是年利润将达到93万元。”

依 靠自己的91家物流中心,以及超过10万人的服务团队,海尔在很短时间内已经将家电下乡的核心区域山东、河南等地完成对分散的家电零售商的收编,而作为分 销商的日日顺也获得了相应的利润回报。

海尔内部人士告诉本报记者,“日日顺已经成为海尔集团内部发展最为迅速的业务单元,而且其正在从海尔 产品的单一销售平台成为开放式的零售平台。”

记者了解到,基于海尔产品在2009年家电下乡中的突出表现,2010年初惠普、GE先后与日 日顺签署了年度代销协议,而海尔集团控股20%的斐雪派克则与重庆日日顺签署了到2024年的15年代销协议。

其实此前日日顺已经与三星、 飞利浦、摩托罗拉等建立了合作关系,而包括TCL、康佳、美的、海信科龙、九阳在内的国内企业也通过经销商与日日顺建立了合作协议,日日顺正在成为其代销 平台。

苏宁电器总裁孙为民告诉记者,“日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台,也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的 海尔工贸,但是零售主要是依靠收编社会资源,其管理上还面临挑战。”

不过大摩的研究报告指出,相信国美电器及苏宁均不能对日日顺的分销店造 成威胁。



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供应链金融:争夺优质物流渠道


http://www.p5w.net/newfortune/texie/201006/t3038393.htm


 过度金融化导致的危机使金融业重新回到支持实业的道路上,供应链金融便是为解决产业链上下游的融资问 题而衍生的增值服务。这种金融模式并不复杂,却在很大程度上同时解决了物流企业盈利、中小企业融资以及银行业务低风险拓展的难题,实现了多方共赢。全球物 流业和金融业巨头们早已开始深入挖掘供应链金融业务,在中国,部分大型物流企业和商业银行也对此予以关注。放眼未来,供应链金融有巨大的发展空间,物流渠 道也将作为重要的资源被竞相争夺。

  供应链金融市场的兴起
  2010年初,中国银行董事 长肖钢提出“扭转观念,大力发展供应链金融”,继而北京银行主办了“中小企业供应链金融论坛”。供应链金融(Supply Chain Finance,SCF)作为一种新的融资模式,开始受到更多的关注。
实际上,保理等服务在西方商业社会已经出现多年,但现代意义上的供应链 金融出现于20世纪80年代,直至本世纪初才被广泛关注,并于近几年发展提速,物流企业和商业银行分别从一个平台的两端登陆供应链金融市场。

  物流业巨头泛金融化
  联合包裹公司(UPS)通过旗 下的UPS Capital金融平台为客户提供信用证、票据兑付、金融增值服务和垫资等金融服务(图1)。货到付款是国际贸易中最常见的结算方式(Cash on Delivery,简称COD),客户可以将COD支票存入UPS Capital的银行账户,UPS在收到出口商的货物时,由UPS Capital给出口商提供部分预付货款,UPS再通过UPS Capital与进口商进行结算,收取全部货款。由此,UPS可获得一笔不需付息的货款差额,而UPS Capital就滚动利用这些资金向客户发放贷款。
UPS不遗余力地推销供应链金融理念,据其估计,全球应收账款存量约为13000亿美元,由此 产生的资产支持性贷款市场潜力超过3400亿美元。


  商业银行的供应链拓展
  如今,金融链与物流链、信息 链日益交汇,使得供应链金融成为供应链管理中不可或缺的部分,银行通过渗入供应链各个环节,参与供应链的整体优化(图2)。



荷兰银行(ABN AMRO)是较早开始挖掘供应链和国际贸易中的商机并将贸易融资作为重点业务的银行。目前,排名全球前50位的银行均已开展供应链金融业务,根据 Aberdeen Group所做的调查,超过一半的国际性商业银行认可供应链金融的商业潜力,而Demica的调查结果更是达90%以上。
目前,汇丰银行(HSBC)在全球范围内处于领先地位,在应付款融资方面成绩尤为突出。从区域市场来看,花旗银行(Citi Bank)在北美占据优势地位,苏格兰皇家银行(RBS)凭借对荷兰银行的收购在西欧处于领先,渣打银行(S&C)则在亚洲和非洲更具优势,尤其 是发货前融资。

  服务于供应链扩张的商业模型
  20世纪70-80年 代,大型跨国企业更加专注于控制产业核心要素,而将低附加值环节剥离或向更具竞争优势和比较优势的区域转移,对资源优化配置,这些跨国公司自然地成为供应 链上的核心企业。
核心企业的渠道伙伴包括上游供应商和下游经销商,其中很多是中小企业,它们独立于核心企业,但其正常运转与忠实合作决定了整 个供应链的稳定性,其综合成本也决定着最终产品的竞争力,因此,核心企业有动力配合银行,帮助渠道伙伴解决融资困难。相应地,银行也将其金融服务从核心企 业拓展到整个供应链,为其渠道伙伴提供应收账款融资、预付账款代付、存货融资、原料和制造融资等服务,这些业务被称为供应链金融。
传统的银行 授信注重债务人的信用,而在为核心企业的渠道伙伴提供融资时,银行更注重债务人在供应链中的地位、作用和有效性,银行通常只借钱给与核心企业直接交易的环 节,且通常要求核心企业或大型的第三方物流企业帮助监控债务人及相关物流环节(图3)。



存货融资、应收账款融资和预付账款融资的担保资产各不相同。其中,预付账款融资的交易结构 比较复杂,应用相对较少,而前两者的应用较多,通常被统称为应收账款和存货融资(ARIF)。美国的货币监理署(OCC)将ARIF分为4类:资产支持贷 款(ABL)、保证贷款、一揽子应收账款贷款和托收保付/保理。
在欧美国家,应收账款还可以支持证券化融资,其相应的证券化产品为资产支持商 业票据(简称ABCP,详见《新财富》2010年2月号)。


  多赢交易机制化解三方难题
  由于交易结构上的独特优势,供应链金融可以满足特定的投融资需求。事 实上,供应链上的企业、银行和物流企业分别面临不同的难题。其中,中小企业贷款难在中国是众所周知的问题,而这并非中国独有的现象,在全球范围内,中小企 业都存在缺少可抵押固定资产、信用风险大、信用评级缺乏和银行评估成本高的共性,因而很难获得低成本的银行贷款。银行在向小企业贷款时也由此面临两难境 地:如果放贷,可能会产生呆坏账,如果限贷,则会失去一块较大的业务增长点。
对物流企业来说,尤其是非垄断性物流企业(如公路运输、货物代理 等一般性物流服务),由于市场高度开放,竞争也非常激烈,行业利润率日益微薄。
供应链金融在一定程度上解决了企业、银行和物流企业各自面临的 难题,本质上通过对供应链的理解以及核心企业和物流企业的介入,减小了企业的信贷风险。核心企业和物流企业作为关键的“中间人”,消除了中小企业与商业银 行的信息不对称问题,同时通过引入担保机制,提升了供应链上贸易类中小企业的信用,解决了它们融资难的问题,使得供应链上的买方、卖方、银行、物流企业各 得其所,产生了多赢的局面。
物流企业掌握着长期合作的中小企业的销售、库存和物流记录,对中小企业的经营状况和信用非常了解,因此由物流企业 作为担保方,起到保兑仓的作用(保兑仓是指以银行信用为载体,以银行承兑汇票为结算工具,由银行控制货权,卖方或仓储方受托保管货物并对承兑汇票保证金以 外金额部分由卖方以货物回购作为担保措施,由银行向卖方及买方提供银行承兑汇票的一种金融服务)。而银行通过分析合作的物流企业及其与贸易商之间的业务往 来,可以对这些物流企业和贸易商进行信用评级。
对生产商而言,由于无须向银行融资,也降低了资金成本,减少了应收账款的占用。
对 经销商而言,银行为其提供融资便利,解决其全额购货的资金压力。买方可以通过大批量的订货获得生产商给予的优惠价格,降低销售成本。而且对于销售季节性差 异较大的产品,可以通过在淡季批量订货,旺季销售,获得更高的商业利润。

  提早布局抢占资源
  社会物流总额通常为GDP的 3-4倍,我们估计2010年中国的社会物流总额将超过120万亿元。供应链金融的发展潜力非常巨大。
目前,已有一些商业银行对供应链金融进 行了尝试,一些大型物流企业也凭借自身对资源的控制优势开始向该领域渗透。深圳发展银行、中国物资储运总公司(以下简称“中储”)、天津港集团都是较早开 拓物流金融业务的大型物流企业和金融机构。
深圳发展银行是国内首家倡导供应链金融业务的商业银行,早在2001年就推出了“动产及货权质押授 信”,2003年其进一步提出供应链金融的“1+N”模式,随后又将之提升至“自偿性贸易融资”(STF)概念,并逐步奠定了在该领域的领导地位。除了深 发展之外,越来越多的商业银行开始将物流金融作为重要的业务增长点,陆续推出相关产品(表1)。




物流企业与商业银行的战略合作也日益广泛。凭借UPS Capital资本平台,UPS提出了宏大的“全球供应链解决方案”计划,在中国已与上海浦东发展银行、深圳发展银行和招商银行签署合作协议,共同拓展在 中国内地的物流金融业务。
中储是国内仓储占地最大的专业物流企业,目前已与多家金融机构合作,动产监管业务的融资规模超过400亿元,监管客户超 过1200家。
2009年,已跻身世界五大港的天津港提出了发展相关金融业务的战略,其中一项是物流金融。实际上,此前天津港已尝试性地开展 了仓单质押、现货质押、交易融资、质押监管等多项物流金融增值服务。自2008年开展此类业务以来,已累计完成物流金融融资额超过30亿元。除此之外,天 津港还积极探索了未来货权、信用共同体、输出监管、委托监管等多项业务。
在供应链金融中,银行需要依赖与核心企业和物流企业的合作,随着市场 竞争的加剧,核心企业和物流企业将成为稀缺资源,对于金融企业来说,尽早布局,锁定与核心企业和物流企业的合作关系是必要的。
作者就职于威士曼资 本集团、对外经济贸易大学金融市场研究中心、ValueOptima Inc.

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25家直营店扩张欲望 苹果中国渠道“五味杂陈”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-14/0NMDAwMDE4NjY0Ng.html




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银基集团:烟酒店入侵写字楼 多元渠道扩张


http://www.cb.com.cn/1634427/20100719/139334.html


 传统的烟酒销售店大多开在城市商圈和居民区附近,但五粮液最大的经销商银基集团(00886.HK)最近却决定另辟蹊径。这家因代理白酒而逐渐做大的企业,最近在深圳开了两家形象店,仍然主销烟酒产品,却将选址放在了深圳地王大厦这样的甲级写字楼。

  银基此举有多重市场期望:一是通过发展企业会员增加团购业务,二是为未来的网上销售业务提供配送平台。“另外,放在一个个写字楼里的形象店,无疑是公司提升品牌的理想载体。”银基集团有限公司董事会主席梁国兴如是说。

  凭借代理白酒建立起来的渠道优势,银基集团于2009年4月成功在港交所上市。但令资本市场诟病的是,这家企业的产品和业绩过于依赖五粮液。

  银基集团正在试图改变。

  锁定企业用户

   2010年5月,银基集团新开了两家店,一家开在深圳地王大厦,一家开在深圳国际商会中心,都放在了甲级写字楼的一楼。对于银基集团这样以代理烟酒产品 为主的企业,这样的选址决定让一些老客户甚至市场部员工都大吃一惊。在传统的思维里,烟酒店的布局,大致离不开商圈或者居民小区。

  “目的就是锁定企业用户。”面对《中国经营报》记者的疑惑,银基集团董事会主席梁国兴对新店的运营显得很有信心。他表示,选址在一线城市的甲级写字楼里,尽管在租金上不占优势,但可以最大限度地接近企业用户。

  现在的企业大多会有些商务应酬,而目前餐馆的酒水价格比起市场售价,多数有较高的溢价。“企业客户下楼应酬前,从店里拎一瓶五粮液到餐馆,即使加上开瓶费,一般也能节省30%的酒水费用。” 梁国兴如此解释自己开新店的动机。

   更让集团看中的是,这些分布在甲级写字楼的新店,给公司品牌及其他业务带来了增值和溢价。该公司市场部负责人表示,在平时,这些门店可以发邀请函给各个 邻近的机构,邀请他们成为会员,到中国重要节日,还可以与企业用户有一些互动,这些都将有助于提升整个公司的品牌及形象。

  银基集团一个更为长远的考虑是,这些甲级写字楼都分布在各个城市交通最为便利的地段。只要布局合理,未来可以成为一个个物流基地,实地支援日后公司在线商贸的发展。

  银基集团计划在2010年开出至少200家类似的门店,选址主要在深圳、上海、长沙这样的大城市。梁国兴表示,从营运的角度, 公司期望形象店的网络覆盖全中国一至三线城市,包括香港及澳门,暂时不考虑发展加盟店。

  成败五粮液

  银基集团目前在国内的供货渠道主要分为五类:超市、酒店及餐厅、烟酒专卖店、团购及娱乐场所。如果再加上正在规划的在线商贸渠道,这家公司在渠道方面的“5 1”布局将更加清晰。而其最近的形象店计划,则有望使自己的渠道在业内形成差异化竞争。

  对于这一点,梁国兴觉得很重要。他表示,只要把渠道牢牢掌握在手中,就会有新产品源源不断地进来,公司的业务发展才会变得可持续。

  梁国兴的这段话,实际上是在回应外界一些关于银基集团业绩过于依赖白酒的指责。事实上,银基集团自成立之初,就与国内的白酒巨头五粮液紧紧捆绑在了一起。

   1997年,银基集团成立时即为五粮液东南亚地区销售代理商。2001年,银基集团成为五粮液52度酒系列国际免税及完税市场的总经销商,这项代理权将 持续至2020年。同时,银基集团还是五粮液68度、45度高档酒代理商以及五粮液最大的海外经销商,并在2009年2月获得五粮液酱香型酒的总代理资 格。

  过度依赖五粮液使银基集团为资本市场所诟病。据其招股书显示,截至2008年3月底的3个财年及截至2008年9月底的6个月,五 粮液酒系列收益分别占银基集团总收益的79%、88.4%、93.1%及95%。在券商的评价中,“与五粮液集团间的关系可能发生变化”被列入其评级主要 风险。

  包括最新获得的五粮液“永福酱酒”的经销权,尽管是全球独家经销,但合同只签了五年。在这个行业,拥有品牌的酒厂始终是谈判的强势方。银基方面则对五年后继续代理“永福酱酒”信心满满,称只要有竞争对手难以企及的渠道优势,就不怕代理不到好的产品。

  多渠道试水

  银基集团的另一个变化来自于公司的产品线。据《中国经营报》记者了解,代理白酒起家的银基集团,正有计划引入一些包括凉茶和茶叶等非酒精饮品,加上之前引入的60多个品牌的进口葡萄酒,这家公司的产品线正在逐渐“变色”。

   银基集团的看法是,既然公司拥有完整的白酒销售网络,就应该把这个网络更加充分地利用起来,以提高销售网络的利用率。梁国兴称,根据公司之前的市场调 查,旗下大约有70%的网点适合做葡萄酒业务。这既给公司带来了新的利润增长点,又不会影响到主力产品的经销商资源和客户。

  但在一些酒 业分析师看来,银基此举更多是从未来白酒利润下滑的“隐忧”角度去考虑的。之前几年,高端白酒经销商可以以很低的价格从品牌商处提货,并获得相当丰厚的利 润回报。但可预见的是,随着市场竞争的激烈,高端白酒的进货价格将越来越高,给经销商的利润空间也将越来越低。

  对于银基集团的转变,招商证券给出了一个中肯的评价,称“公司未来发展定位将从五粮液最大的经销商转向渠道商”。这也是行业里很多经销企业的愿望。而银基集团向甲级写字楼进军,正是深挖和拓宽渠道的尝试。






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