有人說投資就是逆向，其實逆向或者正向並不重要，市場並不總是失效，因此逆向並不意味著正確，正向順勢並不意味著錯誤。關鍵還是獨立思考、依據事實、保持客觀的推理和理性的心態。網絡讓人們更加容易陷入群體性癲狂，一群倉位持股相似的投資者湊一起，只會交叉強化固有的觀點，對保持客觀理性的投資情緒心態是很不利的。如果趕上相似持倉股票處於完美上升趨勢，那麼這種羊群效應會更加顯著，更加會對信息進行過濾。在這種羊群中保持清醒是極其艱難的。2007年沖昏頭腦的投資人正是如此，什麼「閃電打下來，你要在場」、什麼「時間的玫瑰」、什麼「長期投資」。不到四年，時間的玫瑰，轉眼就成了時間的「沼澤地」。原來玫瑰只不過是譬如朝露，在絢爛中迅速凋零。一年前在股價高位時高呼「中國沃爾瑪」的投資者，一年後就會認為其毫無壁壘，堅決拋棄。我在想，接近2500億市值的茅台、接近7000億總市值的中國白酒股，屆時又會讓目前這些高呼「時間玫瑰」的投資人做何感想呢？會像1999年投資瀘州老窖的投資者一樣嗎：喔，原來白酒也是有週期的啊！
沒有經歷過股價大幅下跌、行業及公司基本面波動的投資者，都是淺薄的，那種所謂的信心，是淺薄的，易動搖的。1928年將國民黨統治者看做「十分動搖」、「恐慌萬狀」，認為即將奪取全國性勝利的革命者，不到幾個月後的第三次圍剿蒞臨井岡山時，他們又180°轉向極度悲觀，質疑「紅旗究竟打得多久？」1930年，毛澤東說：「未來的發展和變化，只應該也只能說出個大的方向，不應該也不可能機械地規定時日。但我所說的中國革命高潮快要到來，決不是如有些人所謂「有到來之可能」那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經看得見桅杆尖頭了的一隻航船，它是立於高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動於母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。」不過他肯定想不到4年後，反圍剿失敗，紅軍開始長征，江西的根據地盡失，革命的高潮沒有盼到，倒是最低潮即將到來。只有從高潮到低潮，從暴動到反圍剿失敗，從江西到陝西的革命者，才是最後的偏執狂。
某種意義上，只有偏執狂才能生存。
美國IT互聯網產業的發展史表明，每一個具備里程碑意義的企業身後都站著一位超級高智商和鐵血執行力的偏執狂，從英特爾的格羅夫，到微軟的比爾蓋茨，爾後是最近的喬布斯，這三個人，每個人基本上引領行業最潮流大約5-10年，然後被下一個取代，美國的大幸在於，自會有這樣頂級的人物不斷湧現，不斷超越，精彩是連續的，沒有斷代之虞，而且最厲害的，總是下一個，英特爾頂峰市值5000億被微軟超越，十多年後被蘋果刷新，下一個超越者將會是誰？以我個人的觀察，我提名FACEBOOK。
我的體會，投資創新增長型企業，歸根結底投的是人!
這個人將決定一切，對於這類企業，靜態的現實分析都是過時的，大眾永遠跟不上這個人的思緒，也看不到他已經看到的未來，跟蹤這類企業的產品和市場分析是徒勞的，也許只有儘可能接近的理解了這個人，才可能贏得未來，這種企業的產品不是來討好用戶的，它是征服用戶的，讓你別無選擇，只能匍匐，英特爾和微軟至今還能做到這一點，蘋果的教父走了，未來便不可知。
馬克·艾略特·扎克伯格，一個齒科和心理學醫生的兒子，猶太人，從小就顯露出了天才特質，在高中階段，因為編程上的天賦性表現被微軟這類大公司看好，許以96萬的年薪卻不為之心動，堅持去哈佛讀書深造，在大學，他是個常常看著一塊黑板發呆並在上面寫點東西的奇怪的人，在他許久的發呆之後，FACEBOOK誕生了，那是2004年2月，差三個月他就滿20歲，到了2004年年底，FACEBOOK註冊用戶即超過100萬。
2004年6月，Paypal聯合創始人 Peter Thiel 向Facebook 投資 50萬美元後，當時美國最大的社交網站Friendster 就提出1000萬收購 Facebook，被馬克拒絕。
2005 年4 月，在傳出獲得 Accel Partner1270 萬美元的投資後，Facebook估值首次達到了 1億美元。
2006 年3 月，Facebook 拒絕了 7.5億美元的收購，將自己標價為 20億美元；同年4月，在獲得 2500萬美元的投資後，其估值達 5.25億美元；9 月，Yahoo擬以10 億美元收購但是再次遭到馬克·扎克伯格的拒絕。
2007 年10 月，微軟投資Facebook2.4 億美元，Facebook 的估值飆升到150億，但是這個估值沒有得到Facebook 的認同。
2008 年8 月，Facebook 的估值為 40億美元。
2009 年9 月，Facebook 獲得俄羅斯 DST 2億美元投資，Facebook 的估值從在這一年首次到達 100 億美元
2010 年，Facebook 的估值依然在持續攀升，最低為 120 億美元，最高則達 594億美元。
2011 年9 月，Facebook 的估值陡然上升到 875億美元，第一次接近千億美元。
2012 年3 月，其估值為1028億美元，到 5 月上市IPO每股定價 38 美元後，其估值為 1040億美元，上市首日股價最高45元，市值曾達到1218億美元。
同樣，在過去的八年中，Facebook的營收也飛快的上竄。
營業額分別是：2007 年1.5 億美元，2008 年2.65 億美元，2009 年5.5 億美元，2010 年19.74 億美元，2011 年37.11 億美元，2012年50.89億美元。
社交網站有什麼神奇？有什麼特異嗎？2000年初中國就有同學錄了，2002年，曾經是全球最大的社交網站Friendster就成立了，並且運營績效尚可；2004年，新聞集團總裁默多克收購MySpace時，它就已經擁有了大約2000萬的月獨立訪問用戶數，而Facebook當時只有不到其一半的用戶數，MySpace市場估值最高曾到過650億美元，但是2008年巔峰期之後，被Facebook徹底超越。
同是社交網站，不一樣的是營運人，馬克·扎克伯格從創建FACEBOOK的那一天起，對所有打主意動他這塊領地任何大亨大機構，都說的是同樣的字：NO!
如果問是什麼能讓一個年輕人有如此的堅定和不為金錢所動的力量，唯一能作答的，就是在哈佛做學生時，他在黑板前寫寫畫畫和站著發呆時就都已經成竹在胸的東西，正如他自己在寫給投資者的公開信中稱：Facebook原本並非為了成為一家公司而創建。它的誕生旨在完成一個社會任務——讓世界更加開放，聯繫更加緊密。讓Facebook的每一個投資者理解這個任務對我們的意義，理解我們如何做決定，理解我們為什麼做我們所做的事情，我們相信這是非常重要的。
這個天才的偏執狂已經異常清晰的說出了最核心的東西，這是使得Facebook像龍捲風一樣把世界七分之一的人都迅速裹捲進來的根本動力，那就是：更開放，更緊密，從這個意義上說，靠一家商業公司的抱負和目標，是做不到的，只有牢牢的抓住這個最核心，商業目的才有可能被順便達到，所以，單純的以商業原則來分析這家企業，很可能會短視，會犯嚴重的不適應症，正如馬克以掩耳不及迅雷的速度出10億美元的高價一舉拿下INSTAGRAM的舉動，抱持純商業原則的人是很難這麼做決定的。
但實際上，很少有人去看去想這次些，FACEBOOK上市以來，寫它的文章，可以說是汗牛充棟，在這其中，質疑和不看好的觀點更多一些，這讓人很安心，因為這可以凸顯天才的超前和與眾不同；Facebook過去9年的發展史已經證明，這個天才不簡單。
不管是Friendster還是MySpace，都曾經是這個領域的巨頭，今天他們的幾乎接近悄聲匿跡，而FACEBOOK則像一個超大氣旋那樣飛速成長，註冊用戶達到一個不可想像的數字，而且還在增長，不僅增長，用戶粘性和活躍程度也在同步增長，圈地運動大踏步的進行了九年，對用戶而言，一旦進入，大多數會成為忠誠度較高的高粘性用戶，一句話，圈住你，粘住你，然後讓你放棄隱藏的自我，愛上這裡，這一進程，其實是難度最大最高的，人類發展史上，只有他一家做到這個地步，前無古人，基本可以確定也難有後來者，Facebook被如此矚目和追捧，最大的意義也在於此，這不是一個簡單的千億估值能完全涵蓋的，正如他自己說的，原本並非為了成為一家公司而創建，不能深刻理解馬克這個初衷的人，不會理解這個企業可能會達到怎樣的一個程度的，攏聚超過10億真實信息的人，不會再有第二家了。
而在這個基礎上的商業深耕，對於一個能如此圍獵全人類近七分之一的天才來說，其難度要遠小於之前，有太多的商業和技術人才可以在這個圈養了十多億人的樂土上收穫他們的果實，天才級的人物就是打造創業樂土的，現在，這個樂土已經成就了，就好像喬布斯重新定義了智能手機，形成的創業樂土，蓋茨重新定義了人機交互界面，形成的創業樂土，扎克伯格重新定義了真實的人如何在虛擬世界裡面也完全真實，這個樂土，才是Facebook最大的價值所在，其他具體的分析，與之相比，就都是雞肋了吧！
當戰略轉折點席捲某一產業時，原有產業機構中的成員越是成功，其受到變革威脅就越大，而其越不願自我改變以適應變化。
新進入有強大競爭對手的產業並向對手挑戰的代價可能很大，而當該產業結構即將崩潰，所需的代價就很小，為新公司提供了機遇。
絕大多數的戰略轉折點都伴隨著一個影響該產業的某個因素的10倍速變化，可能是競爭力量、技術、顧客作用、供應者和互助企業作用、規章的建立和清楚帶來的10倍速變化。
「空降兵」未必比原來的領導精明能幹。但他們有一點優勢：和那些為公司一生效力的人相比，這些新經理沒有情感上的難題，因而更能不偏不倚地作出決策。
在企業經歷巨變的時候，管理人員必須從旁觀者的角度來客觀看待形勢。他們必須掙脫情感的羈絆，走過戰略轉折點。
如何知道發生戰略轉折點的信號：
1. 你的主要競爭對手是否變了
2. 你的主要互補企業是否發生改變
3. 你周邊的人是否顯得迷惑不知所從
領導人必須在同事、僱員們仍在爭論走哪條路的時候，就走在他們前面作出決定。這個決定必須果斷、明確，然而它的成就去需要多年以後才見到。這樣做需要十足的信心和勇氣，對領導人是嚴峻的考驗。
為了在戰略轉折中求得生存，必須更換一些管理層人員。
在轉型過程中，需要把生產資源，人力資源、自己的時間重新調配。承認自己對新領域的無知，向該領域的專家請教。
不斷重複說會使新方向的概念更加明晰。
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職業轉折點：
試驗是為了改變做準備的關鍵辦法
你認為你所在行業的特性在一兩年後會是怎麼樣？
這是你想從事的行業嗎？
你工作的公司在這個行業中處在成功的有利處境嗎？
你需要什麼技能來促使你在職業生涯中取得新進展？
對於你想實現的職業成就，是否有人為你樹立了榜樣？
快十天沒在網上發文章了，但並沒閒著。我在改我的書，從去年11月5號開始寫，今年4月底出來第一稿，現在是在改第二稿，想在今年11月5號前把第二稿改完。最近幾天有點走火入魔的感覺，一年來總想找這種感覺，直到現在才出來，除了在網上看了一部名叫《飛行者》的電影，完全在寫作狀態。
就是那部《飛行者》，萊昂納多主演，2005年奧斯卡獲得獎項最多的電影，一個典型偏執狂的故事。我現在的狀態還沒有進入電影中休斯拍電影造飛機的狀態，但接近了。
十幾年前，任正非給華為人推薦過一本書，格魯夫的《只有偏執狂才能生存》。那時我還在體制內，讀過這本書後沒什麼感覺。下海之後，我才真正明白了書名的含義。
有一個傳說在媒體上沸沸揚揚，講的是任正非20年來除了和柳傳志、王石打過兩次交道外，沒有和其他企業家來往，自己感覺很孤獨。不知道別人信不信，我反正是信了。我想，正是因為如此，他才能專心做華為，使華為成為我心目中中國最好的民營企業。任正非總提到「力出一孔」，他舉水為例，水是很柔和的一樣東西，但如果加壓並從一個小孔出來，可以用來切鋼板。其實，每個人的智商能差多少？關鍵是集中精力做事，每天從早到晚腦子裡都想著一件事情，就能把事情做好。偏執狂這樣做事情，更容易在事業上取得成功。普通人很難每天都做同一件事情，誘惑太多讓很多人淺嚐即止，只有偏執狂會一直堅持做下去，遇到多大困難或誘惑都不放棄。
某天，收音機裡講到西班牙ZARA服裝品牌創始人奧爾特加。他最喜歡的餐廳是員工餐廳，雖然做的是時裝品牌，但他本人不穿西服，生活很簡單，為人低調、節儉。他的公司上市前，公眾都只知其人不知其相，因為他從未在媒體上露過面。正是因為偏執，他的品牌也與眾不同：別的品牌走的是種類少量大的路線，他正好相反，種類多量少；他的設計師滿天下飛，找靈感，說白了就是抄襲，每年他的公司付出的知識產權罰金都是幾千萬歐元；還有，他們不做廣告，把省下的錢都放到店面租賃和裝修上，他認為店面就是廣告……奧爾特加是典型的少數人，偏執狂！
我還知道一個偏執狂，他叫王石，當初他不怎麼知名的時候，我就感覺他是個偏執狂，說實話，印象不是很好，因為他總穿著背帶褲，在上個世紀八十年代末九十年代初，整天穿著一條背帶褲晃來晃去的人，不是偏執狂是什麼？再說了，他那時也是精瘦精瘦的，又不是肚子太大皮帶系不穩。嗯，說到這兒，史玉柱也是偏執狂，總是紅衣白褲，要知道，每天穿白色褲子該是一件多不容易的事情，估計他也不是自己洗衣服，不然，嗯，更是偏執狂。
某天收音機裡在播放一個汽車節目，是對中國MINI俱樂部主席和副主席的採訪。總以為，MINI是女人開的車，節目中的兩個嘉賓竟然都是男的，一個做投資，一個搞藝術。當聽到做投資的那個嘉賓說喜歡白色車的時候，我就想，這人可能真的適合做投資。因為，做投資的人天生有三個特點：低調，節儉，注重安全。白色車太普通不過了，低調！白色車不容易髒，洗車費少，節儉！據權威統計，白色車事故率最低，權威人士解釋說，那是因為白色車顯眼，不容易被別的車撞上，尤其是晚上行駛在沒有路燈的馬路上，白色車很容易被看到，不過，我倒覺得，白色車事故率低更可能跟開白色車的人安全意識相對強一些有關。
去年夏天，我把房地產顧問業務了結後，變成了一個「宅男」。我給自己定的任務是「讀、游、寫」，其實就是研究和思考。宅在家裡做投資，看起來簡單，其實不是一般人能做得了的，需要承受孤獨，忍受市場先生的「神經」。投資本來就是一件孤獨的事情，我不願意跟別人更多地去交流，很多時候，交流是有害的，他會讓自己的雙眼蒙上顏色，遮擋對事情本來面目的認識。我很少看盤，幾乎沒有操作。但不操作，並不是無事可做，要看的東西永遠看不完，要想的事情也想不完。每天腦子裡塞滿各種各樣的標的物，要是對投資沒有足夠的興趣，是不能堅持下去的。這種時候最該做的就是減法，信息量太多，那些對自己最有用的才看，不然就是浪費時間。
除了閱讀和思考，就是看電影和登山。喜歡看電影的人都是喜歡胡思亂想、比較自我的人。我總是在白天、多半是上午去看早場電影，獨自一人去。看早場電影除了便宜，還有個優點就是人少。我習慣做少數人，不願去人多的地方，人多了就會覺得窒息。
每天只要有空，我總是在同樣的時間登同一座山，很少換花樣。我爸很不理解，怎麼開著車去做運動，他認為，走走路不就運動了？其實他是不理解，運動的效果來源於大腦的輕鬆轉換，當你去做自己喜歡的運動時，腦子才能實現充分的轉換。
嗯，我還有個比較偏執的習慣，自己理髮，已經五年了。五年來，我用那把心愛的理髮工具自己理髮，省下來的時間和金錢大大的……
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樂高一年生產5500億顆積木，疊起來可以直達月球，樂高積木的誤差值是0.002毫米，和鏡頭代工一樣嚴；但是，為了追求創新，樂高也曾經接近倒閉、浴火重生，他們是怎麼在破產邊緣，重新建起橫跨130個國家的玩具王國？ 樂高的小積木，蘊藏的是80年的大智慧，是一甲子的真功夫！ 製作人．楊紹華 撰文‧楊卓翰 研究員‧黃家慧 早上八點，鄭以謙帶著雀躍的心情，哼著歌，信步越過丹麥畢蘭市一大片種滿小麥的田野。他來自台灣，在台北長大，不過，現在他的身份有點特殊：三十歲的他，是樂高集團唯一一位台灣設計師。今年一月，他被樂高正式錄用，現在，他每天要走三十分鐘的路上班，每天上七．五小時的班，每年年薪估計超過新台幣二百萬元（鄭以謙本人不願透露）。 喜歡穿黑色衣服的鄭以謙，像是整個北歐鄉間風情中唯一的小黑點。一路上，只看到少少的車、少少的人，和一般鄉村無異。畢蘭雖然為「市」，但人口只有六千人，而樂高在畢蘭的員工，就有四千人。這裡沒有十層以上的高樓，就連樂高工廠｜｜ 全市最大的建築物，都只有五層樓高。 鄭以謙用員工證刷了卡，和保全打招呼，走進樂高位於丹麥畢蘭的機密設計大樓(Project House)。戒備森嚴的設計大樓，只有二種人可以進去：設計師和小孩。因為這裡，藏著樂高積木長賣一甲子的祕密。 但是，一旦進到裡面，這個三千坪的設計大樓內，比谷歌還愜意，長達四十公尺的溜滑梯、像山堆起來的樂高積木，有如無止境的玩樂天地，可以讓最嚴肅的人漾起笑容。 跨界 深入樂高總部 探尋成功祕密鄭以謙以台灣人的身份擔任樂高設計師，是因為去年樂高打破八十年的傳統，首度在全球公開召募一批工程師。這場甄選還引來《華爾街日報》趕到現場報導，因為它有極大的象徵意義：封閉神祕的樂高，經過長達十數年的轉型、開放，如今正在開花結果。 今天的樂高，是全世界第二大、也是最賺錢的玩具公司，去年營收二百五十億丹麥克朗（折合新台幣約一千四百億元），連續九年創下歷史新高。它的毛利率高達七成，獲利金額則擊敗芭比娃娃的製造商美泰兒(Mettel)及孩之寶(Hasbro)。過去三年的純獲利成長，甚至超過蘋果公司(Apple Inc.)。 但樂高的跨界與轉型，並非一帆風順。事實上，這家八十二歲的家族老企業，也經歷過一段長達十年的虧損。在九0年代，樂高每開工一天，就虧損五十萬美元，在嘗試創新與轉型之際，差一點破產倒閉。 樂高怎麼從老梗積木玩具中，不斷跟上時代，玩出新花樣？這也是台灣苦苦追求創新與轉型之際，最需要知道的答案。但是這些答案，你從《哈佛商業評論》的案例分析和華頓商學院的教材上，也看不到真實樣貌。《今週刊》採訪團隊深入樂高位於丹麥畢蘭的總部、生產線、設計工廠，全亞洲獨家採訪執行長及高層幹部、台灣設計師，以及生產線上的員工，樂高的大智慧，就在這裡。 飛機一在畢蘭國際機場落地，你就進入了樂高的世界。雖然畢蘭總人口只有六千人，甚至不到台北市一個裡的人口，但畢蘭卻有一座國際機場，貨運量是松山機場的兩倍。這座機場是樂高所建，因為全世界樂高產品，有七成都在這裡出貨。不過，你以為樂高建的機場會有大大的「LEGO」標誌，但是從裡到外，樂高字樣從未出現。「我們不喜歡高調，樂高從來不做表面工夫。」樂高執行長尤根．納斯托普說。 傳奇 堅守信念：「只有最好，才是夠好」與其高調形塑樂高專屬的歡愉氛圍，納斯托普更在意的，是樂高堅守的精神理念：「只有最好，才是夠好。」這是樂高的精神標語，而他們把這句話當真。走在樂高的工廠和辦公室，你到處可以見到這句話。當你和樂高任何一個階層的員工談論工作，都會冒出這句話來。這也是為什麼，樂高有現在如此「非人性」的品質水準。 關於樂高的「量」，你很容易找到許多誇張數字：二0一三年，樂高生產了五五0億顆積木，疊起來可以直達月球。樂高累計出廠超過四億顆的輪胎積木，是全世界生產最多輪胎數量的公司；而黃色的樂高小人「人口」有四十億，是地表最龐大的「人種」，再過五年，人口就會超越全人類。 但，樂高之所以成為樂高，核心精神還是在於「質」── 這是一種近乎偏執狂的自我要求。 你或許不知道，上千億顆樂高積木，檢測誤差值是0．00二毫米，這個數字，和大立光做手機鏡頭的容許誤差一樣，只有一根頭髮寬。平均而言，樂高每賣二百萬顆積木，才會接到一次客訴；換言之，買到樂高瑕疵品，只比中大樂透二獎機率高一點。 這個「偏執狂」的基因，早在創業初期就已注入。 一九三二年，畢蘭的小木匠歐雷．克利斯汀森(Ole Kirk Kristiansen)把一句話刻在木板上，釘在自己的工作室中提醒自己：「只有最好，才是夠好。」在製造我們熟知的積木前，樂高做的是木頭玩具。二次大戰後，原本品質優良的木頭，因為戰爭所剩無幾，老創辦人面臨「製造品質較差的木頭玩具」和「把整座工廠打掉，改做塑膠積木」的選擇題。他選擇了後者，而這是一條短期之內難見回報的險路。 樂高塑膠積木從四0年代開始研發，花了十幾年，不斷改良，直到第二代高佛瑞(Godtfred Kirk Khristiansen)領導公司時，才讓樂高積木可以自由接合。一九五八年，他發明了樂高著名的圓顆粒和凹槽(Stud & Tube)專利，產生了積木之間的接合力。至此，老創辦人當年的堅持，才算看到了回報。 「這裡生產的樂高，會給我的孩子玩、給全世界的孩子玩。所以我不能有一點鬆懈……，我的孩子更以我為榮。」樂高工廠線上的Braian Le Follie這麼說，他或許並不清楚八十年前的那一次路線選擇，但言談間，卻精準呼應了老創辦人的所思所想。 六顆樂高積木，有多少組合可能性？九億一千五百一十萬三千七百六十五種。而二十五塊樂高積木，組成的可能性數量，更是難以計算的天文數字。這就是樂高「接合力」的力量：不到三十克重的塑膠積木，帶來的是無限可能性。 「看起來簡單，」納斯托普一邊說，手上還一邊把玩著樂高積木。「但這其實要花十幾年的工夫，才能做到。」他解釋：「樂高接合後，可以堅固到能用來蓋房子，但同時也能讓二歲的小孩，用指頭就輕易地拆開。這個，就是樂高最重要的核心。」維持0．00二毫米的檢測誤差值，就是為了要做到這樣微妙的緊密度。沒有雜質的精準，讓樂高可以成為無限創意的工具。七0到九0年代，樂高推出一套套熱賣產品，集團以每五年營收翻倍的速度成長。但創意，卻也一度讓集團經歷「創意失控」：在九三到0三年，用一天虧損五十萬美元的速度，把自己逼到破產倒閉邊緣。 失控 盲目擴張 曾一度虧損十九億丹麥克朗九0年代，受到電子遊戲、少子化、專利權到期等因素衝擊，樂高的銷售額開始下滑。「高層慌了，他們開始亂投藥，想要抓回市場。」現為全球行銷副總裁、當時是歐洲區銷售主管的麥茲．尼波爾（Mads Nipper）回憶，眼見銷售額快速下滑，當時的營運團隊決定增加推出新產品、新事業的速度。 「說不定我們可以當歐洲的迪士尼！」尼波爾說，當時高層的確這麼想，讓樂高集團在九0年代大轉型。樂高開始擴張積木以外的事業，打造樂高樂園，並且製作樂高電玩遊戲、軟體套裝等。 尼波爾直言：「我們不再做積木了！但我們不是遊樂園公司、遊戲設計公司、不是軟體設計公司……，我們以為自己很行，全都自己來，這是我們犯的最大錯誤。」當一般民眾看到樂高樂園在馬來西亞、英國、美國開幕，看似華麗，其實連開三座樂高樂園的背後成本約十五億美元，卻以每年三億美元的速度快速虧損，成為樂高最沉重的負擔。就在樂高總部的對街，樂高飯店和樂園坐落於此，但是當《今週刊》拜訪畢蘭時，卻發現樂高樂園大門深鎖，活像廢棄一般。原來，因為遊客太少，一年只有春夏二季開幕，慘澹經營由此可得證。 除此之外，為了迎合新一代的孩子，樂高的積木零件越做越炫，從九0年代的四千多顆，到0四年增加到了一萬四千多顆。多樣，又要維持高品質，代價就是模具成本變成沉重包袱。樂高表示，一組模具就要價新台幣五百萬元，而一個零件需要二至三個模具。也就是說，公司在十年間，增加了一千億美元的開模成本。 改革 納斯托普臨危受命 大膽捨棄虧錢事業在成本狂飆，卻又連年虧損的節奏下，0三年，樂高爆出了虧損十九億丹麥克朗的驚人數字。這是成立七十年來樂高的最大危機，引發原本的第三代接班人退居幕後。一下子，樂高一脈傳承的家族權力真空。而拯救樂高的，竟是一名空降外來執行長。 就算在丹麥人中，納斯托普也是相當高瘦的體型，戴著圓眼鏡和一頭亂髮，十年來始終如一。0四年，年僅三十四歲的他臨危受命，在被董事會選為執行長、成為樂高三代史上第一位外部經理人，終結樂高七十年來的家族經營。 他原本任職於麥肯錫顧問公司，在樂高擔任外部策略顧問三年。在樂高動輒二、三十年年資的家族企業成員中，納斯托普就是個外人。但是，納斯托普用他理性的數字和策略，贏得了董事會的信任，而他的重整計畫，也是一個近乎偏執狂才敢下手的改革。 「公司不會因為營養不良而死，但會因為消化不良而死！」納斯托普用這句話，啟動了大膽卻精準的改革手術。 第一刀，他賣掉樂高樂園和遊戲等虧錢又「不那麼樂高」的事業，把公司的價值回歸到核心：也就是他手上的樂高積木。現在，全球五座樂高樂園和飯店都已賣給英國默林娛樂集團，而開發多年的網路遊戲「樂高世界」(LEGO Universe)也終止計畫。「能夠透過積木接合，做出無限的玩具，才是樂高的價值。」納斯托普說。 納斯托普手上冷酷的手術刀不只針對事業體下手，也瞄準了產品，花了二年時間，樂高零件從原本的一萬四千多件，降回原本的四千件，這一刀，等於大膽切除了七成的零件產品。接下來，他才正要開始重新啟動樂高的成長開關。 砍掉賠錢事業，樂高該從哪裡找商機？納斯托普把改革帶到樂高最重要的設計工廠，策動全體設計師，直接從「消費者」，也就是孩子身上找商機。 商機 從孩子身上 找出每套樂高的故事起點0六年開始，每一週，每一個樂高的設計團隊都會邀請一批七到十歲的小孩到樂高總部，和設計師一起玩樂高。樂高城市系列首席設計師克羅格(Ricco Krog)笑著說：「每個週末，我們都會寄出一堆邀請函給親朋好友，介紹小孩來樂高試玩，就像魔笛一樣。」(歐洲童話中魔笛一吹，孩子就會被吸引。)城市系列是從一九七八年就開始，是樂高最「資深」的系列產品。克羅格的設計過程並不輕鬆，他舉例，光是一套產品的重新設計發售，就歷時二年。 「在樂高，一款商品用二年時間開發並不算長。」克羅格說：「因為你必須符合許多設計條件，還要很有耐心地讓小孩測試。」「從發想、產品調整、還有設計實驗室的審核、消費者獲利指數(ＣＰＰ)等。」但是他不覺得麻煩。「因為為了孩子，我們只能端出最好的。」克羅格說。這句話，你在樂高經常會聽到。 事實上，城市系列最新的「消防隊」、「逃獄」組合，靈感都是來自小孩。「我們在設計玩具時，其實最難的就是找到一整套玩具的核心：也就是說故事的起點(story kicker)。」克羅格舉例，消防隊中的「火燄」道具和逃獄中的「爬牆鉤」道具，給了整套玩具一個互動的起點，「你相信嗎？一套二千顆的樂高積木，最重要的起點就是那一顆故事起點。」而孩子在玩樂中，經常會提供設計師最好的靈感。「這是我們在設計工廠悶一整週都想不到的。」克羅格說。 除此之外，樂高不再閉門造車。以樂高電影為例，樂高和好萊塢團隊合作，僅監督製作過程，並且大量收集各族群的觀眾回應。樂高電影美術總監麥可．福勒(Michael Fuller)說：「這次我們學聰明了，電影裡出現的玩具、人偶，都是樂高來設計，其他部分，都交給專業團隊執行。這真是最棒的商業模式！」結果，影評一致給予讚美，一向嚴肅的《華爾街日報》也指齣電影的深刻意義：「在搞笑之餘，樂高電影探索了人生的課題：你該照著說明書按部就班？還是照自己的創意來完成夢想？」該報的一篇影評說。而隨電影出售的玩具，更是賣到缺貨。 從一家封閉的公司，變成與玩家一起同樂；一家虧損連連的公司，只花二年就將損益打平，還能再創歷史新高；而新電影更把樂高人偶捧上大銀幕。樂高的營運成本雖然開始攀升，但營收回覆的速度更快，連續五年，樂高的毛利率都回到了七0％的高水準。 在這數位娛樂大行其道的年代，樂高仍透過最單純的積木玩樂，給全世界人歡樂與啟發。樂高的小積木，蘊藏的是八十年的大智慧，是一甲子的真功夫。 「當你玩樂高時，唯一的極限是你的創意。」樂高證明了，創意就是出路。一家窮途末路的八十歲老公司，在日漸凋零的傳統玩具產業中，都能從積木玩出這麼多花招，還有哪裡不能生出新可能呢？ 遠赴樂高的出生地，發掘樂高的魔法從台灣出發，到樂高的出生地─丹麥畢蘭，得先坐12小時的飛機到阿姆斯特丹機場，再轉機3小時到丹麥畢蘭。 一分鐘看樂高 樂高（LEGO Systems A/S） 員工人數：13869名 董事長：克伊爾德．克利斯汀森 （Kjeld Kirk Kristiansen，第三代）執行長：尤根．納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）市值：146億美元（未上市，Bloomberg估計）近三年營收穫利（百萬美元）： 營收 獲利 2011年 3342 765 2011年 4245 1032 2011年 4665 1125 註：丹麥克朗兌美元以5.44：1計算 樂高之最 產值高！ 樂高一年可以生產550億顆積木獲利最高！ 樂高去年獲利成長一0%，成長幅度是同業的10倍，另外兩巨頭美泰兒及孩之寶成長只有一%全球生產最多﹁輪胎﹂的公司樂高累計出廠超過4億顆積木輪胎 樂高奇蹟式地復活 90年代，樂高銷售成長停滯，直到2004年新任執行長納斯托普接任，樂高才開始奇蹟式地復活 打 底 1932年 樂高玩具在丹麥畢蘭成立，生產木頭玩具。圖中的鴨子，為最著名的產品1940年 德國入侵丹麥，樂高被迫轉型成為塑膠玩具公司1950年 「樂高系統」建築系列1958年 有凸凹專利的樂高系統1974年 樂高人偶首次出現，至今成為全球最大人種 起 飛 1984年 城堡系列 1989年 海盜系列 1996年 樂高開始擴大樂高樂園，卻埋下虧損種子1996年 樂高成立媒體、網路公司等事業，最後都以失敗收場2002年 營收 114.26億丹麥克朗2004年 營收63.15億丹麥克朗 陷入史上最大營收衰退危機、新執行長上任進行改革2005年 裁掉樂高樂園等賠錢事業 再 起 2008年 瞄準成人玩家，推出世界建築系列2011年 營收187.31億丹麥克朗 改變策略，和好萊塢合作研發電影2012年重新研發產品上路，打通中國等亞洲市場，讓營收創新高2013年 營收253.82億丹麥克朗2014年 樂高電影大賣，刷新冬季影史票房 樂高的小祕密 樂高的企業透明度 樂高雖是家族私有企業，但每半年都出會計師財報，透明度比上市公司高。一名丹麥電視新聞記者曾說：「我和同事曾想挖樂高的髒內幕，結果放棄了，我們只能承認，它真的很誠實透明。」神祕的私人博物館和歷史學家老創辦人歐雷辭世後，他的兒子們把老房子改建成400坪的私人創意博物館（Idea House），收藏珍貴的歷史玩具，還聘僱了「樂高歷史學家」研究樂高文化。 樂高保全比警察有用 畢蘭隨處可見「樂高保全」的標誌。他們可不是玩具警衛，而是比警察還有用的保全。樂高保全本來是樂高園區的保全公司，但也會為市民服務。 No.1 獲利排行 樂高2013年獲利規模是全世界的玩具公司第一名（61億丹麥克朗，約新台幣300億元），銷售規模則是第二名。 5毫米 每顆樂高積木的凸點，直徑都是５毫米，檢測誤差值是0.002毫米，和大立光的手機鏡頭誤差標準一樣。堅持這樣的品質，每顆積木才能完美結合。 62塊積木 如果把所有生產出的積木平均分給全球60億人口的話，每人可以分到62塊積木。 7500萬名小孩 2013年樂高估計，共有7500萬名小孩玩過樂高及透過樂高學習。 | ||||||
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他是地產大亨，卻從伏特加賣到冰淇淋；他是摔角的愛好者，當過選美主席、節目主持人、開過賭場。億萬富翁很多，但涉獵如此之廣，舉世只有川普一人。 驅動他做如此多事的動力並非什麼高深哲理，只是簡單的理由──做喜歡的事。「單純的偏執」正是他能走紅數十年的關鍵。 川普是蘇格蘭移民後代，父親靠著為低收入戶蓋廉價公寓起家。從川普會走路起，父親就帶他去工地，回家路上，他還順便撿空瓶做資源回收。日後川普列出經商成功三要件，其中一條就是「從年輕時就開始工作，我就是這樣的。」鏡頭前川普語出驚人，他認為只是實話實說。小學二年級，他就給音樂老師下馬威，「音樂老師根本不懂什麼叫音樂，」為此他差點被學校開除。 「勇敢說出自己的想法」是他畢生習慣。有次，好友老婆打電話來訴苦，抱怨自己婚姻一塌糊塗，「妳幹麼和我說這個？我什麼忙也幫不上。」某次他的飯店請滾石樂團來表演，「我覺得這根本是一群愚昧透頂的傢伙。」他十三歲被父親送去軍校，培養出紀律。雖已身為億萬富翁，他仍每天早上六點起床，花一小時讀報，九點到辦公室，打五十至一百通電話，回家後又再打數十通電話。他無不良嗜好，「休長假、喝酒、吸毒，所有這些都有損紀律。」他的子女也和他一樣嚴以律己。 軍校畢業後，川普本想去南加大讀電影，「既然要上大學，乾脆上最好的，」於是他申請華頓商學院。他在華頓最大收穫是「我發現我的同學根本沒那麼了不起。」他稱華頓文憑在他眼裡沒什麼，但很多和他做生意的人，卻把它看得很重要，「這大學我念得很值得。」蓋低收入公寓的父親對成本錙銖必較，川普也是如此。若哪個廠商對他要價過高，哪怕只是五千或一萬美元，他也會向對方提出。有人曾勸川普不必計較這些小錢，「若哪天我不拿起電話，花二十五美分電話費留下一萬美元，我就等著破產了。」 熱中做秀 《紐時》負面報導當免費廣告 父親教他效率，母親教他引入矚目。 川普母親是蘇格蘭人，小時候某天她在電視看到英國女王加冕典禮，為此看了一整天。「她被那盛大華麗的場面吸引住了，」川普父親在旁不耐煩的踱來踱去，「天啊瑪麗（川普母親），把它關掉吧，他們不過是在做秀而已。」川普母親毫不理會，「我母親認為豪華氣派有時也是很重要的。」 他從母親處得到啟發，「多數人都喜歡那些最重要、最大、最氣派的東西。」所以他語出驚人，目的是「引起別人好奇心」。一九八五年他買下紐約西區地塊，當時沒人知道它。後來川普宣布要在此地蓋世界第二局樓，《紐約時報》將該消息放在頭版，許多人開始議論紛紛，讓該項目成功獲得關注。 川普不怕批評，因為被罵等於免費幫他做廣告。「在商言商，能經常上報總是利大於弊。」在他看來，與其花數萬美元在《紐約時報》版面登廣告，公眾也未必會看；但若《紐約時報》用負面語言報導他，「不但不用花我一毛錢，還能為我帶來超過數萬美元的效果。」 但川普不是只會做媒體宣傳，他能走紅三十年，源自他做生意的熱情。「我不是為了錢才做這些事，我做這些是因為我喜歡。」他喜歡做生意，「做生意就是我的藝術表現形式。」他視生意為作戰，「好的交易不是雙贏，而是你贏。」他喜歡在交易中打倒對手獲利，「這比做愛還爽。」 絕不吃虧 上六個法庭告政府，獲判勝訴 他一點虧也不吃。某次政府唯獨取消他的賦稅優惠，但其他開發商仍有，「我在六個不同的法庭控告他們。」雖然花一大筆錢，很多人也認為必輸無疑，「我卻覺得這官司打得很值得，」最後他贏了官司。 做生意讓他富可敵國，但他並非享樂派。在買下棕櫚灘有一百多個房間的豪宅後，「我沒去過幾次。」他的豪華遊艇「川普公主號」，「從來沒成為我生活的一部分。」當他擁有這台遊艇後，對華爾街投資大戶格林伯格（Alan Greenberg）說：「我想把它賣了，然後用這筆錢來建一艘比它大一倍遊艇。」他享受爭取過程，「這些激勵我為之奮鬥的資產，一旦擁有它，我就厭倦了。」 打高爾夫球是他極少數休閒活動，不過主要還是為了生意，「和生意夥伴打高爾夫很少是在浪費時間。」他憎恨宴會，稱穿著禮服參加晚宴是「最矯揉造作的事」，他的夜生活平淡無奇，「很多夜晚我寧可坐在床上看電視，轉到電影或體育頻道，而電話觸手可及。」 比起享樂，他更愛工作，「我實在太熱愛工作了，每天早上都迫不及待想去上班。」某次要從紐約去巴西觀察投資環境，他週五出發，以便週日趕回，「這樣週一還能回辦公室上班。」他離開辦公室時，「每天我都要打十通電話回去」「那些離開辦公室卻不每天打電話回去的經營者，必將遭遇不幸。」 即使樂在工作，他行程仍會刻意留下空檔，讓他有時間整理自己想法，「確保由我來掌握每一天，而不是被每一天主宰。」他引用英國作家塞繆爾.巴特勒（Samuel Buter）所說:「要成就偉大事業，一個人必須既勤奮又優閒。」 他不容許別人控制。有次要搭私人專機去棕櫚灘，一個陌生人在專機前迎接，川普問：「你是誰？」「我是您的駕駛，您的管理公司雇用了我。」這讓川普威到不快，「因為我不是一個好飛行員，所以掌握我命運的飛行員，一定要由我自己挑選。」他取消那次飛行，還控告那家管理公司安排一個他不熟悉的飛行員，後來贏得四十萬美元賠償。 川普也有失敗時，一九九〇年代初期房地產市場崩盤，他欠下幾十億美元債務，銀行整天跟在他屁股後面。 「我每天晚上都睡得很好。」他的秘訣是把壓力栘轉，「問題出在銀行而不是我身上，我有什麼好在乎的？」他不客氣的對一家銀行說：「我告訴過你不要把這筆錢貸給我，我告訴過你這筆交易不好，你們向我收的利息太高了。」他承認這樣說並不好，「但總比抱頭痛哭好。」銀行最後甚至怕川普反過來告他們，「問題總能找到解決辦法。」 他比別人更能撐。一九七四年他在紐約上西區買下濱河道川普廣場土地，〇八年工程才快完工。「為了它，我堅持了三十年。」有人問他為何永遠不滿足？「如果感到滿足，我就不是川普了。」 嚴管子女 不當富爸爸，兒女要享受就得工作 川普有五個子女，但他（她）們都沒有富二代浪蕩習性。川普見過許多富家子女，「他們都是被寵壞的䊵袴子弟，談起父母毫無敬意，認為自己財富理所當然。」他告誡孩子：「你享受的每一樣奢侈品，都是我努力工作的結果，若想分享回報，就須分擔工作。」他的子女都在集團工作，也在談生意。他不對孩子過度讚美，因為這會讓孩子以為天下無難事，當碰到不如意時就退縮不前，「退縮是一種習慣，很難改變。」他和家人親密，父親在世時，每天早上九點會從他辦公室打電話給川普，「我們每星期會這樣大約聊上十二次。」川普只有對家人才會展現出少見的情慼。他哥哥佛雷迪被要求繼承家業，但佛雷迪不是那塊料，做得非常痛苦，他曾一度去做最喜歡的事:開飛機，但小他八歲的川普有天對他說，「佛雷迪，你根本在浪費生命。」 背負家人壓力的佛雷迪開始酗酒，四十三歲就離開人世，「現在，我還是非常後悔。」川普說，「我那時還小，沒意識到我們全誤解他了。」佛雷迪教訓告訴他：開心生活才是最重要的，「我真希望我能早點認清這一點。」 自信過人 自認最好的參選顧問是「直覺」 川普家人在其他領域也頗有成就，他叔叔在川普父親金援下讀完物理博士，後在麻省理工學院當了四十年教授，還曾獲美國總統雷根頒發「國家科學獎章」。川普的姊姊瑪麗安讀法律，曾先後被總統雷根、柯林頓任命為聯邦法院法官。因此川普喜歡自誇家族基因優越。參選總統至今，他幾乎沒有顧問團，「我最好的顧問就是我的直覺。」 不過身為經商天才的他，做生意或許不須外人數。日後他若身為美國總統，仍只靠直覺嗎？若如此予智自雄，真正人才願意為他服務嗎？若手下不敢提逆耳忠言，只仰賴自己智慧與直覺，當總統後做出的決策品質會是如何？這恐怕將是川普上台最讓人關心的問題。 撰文者楊少強 | ||||||