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年扛23億營收　BBC闖禍精被開除

藍色光標與Facebook達成合作 影響數十億營收

近日，藍色光標傳播集團正式宣布與Facebook達成戰略合作，成為其中國區廣告代理商，代理範圍包括品牌、遊戲、電商、工具等全品類行業。據了解，為此藍標集團移動互聯將成立一家專門的公司，並配備專屬的團隊，致力於銷售和經營Facebook的相關業務。

藍標集團董事長兼首席執行官趙文權表示，Facebook 已經成為眾多中國企業海外推廣投放的首選平臺，這將在未來為藍色光標移動業務帶來數十億人民幣的營收。

據了解，此次合作，藍標移動互聯除了整合包括多盟、 億動等自身平臺資源外，也聯合了藍標集團旗下互聯網廣告專家SNK的綜合資源，多盟推出的Facebook social廣告產品，也被選為中國區域第一家PMD合作夥伴。

這意味著藍標移動互聯在為客戶提供 Facebook流量的同時，還可利用其廣告產品。

版權聲明：本文作者張光巖，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

茅臺集團再提千億營收目標：“十三五”末實現

據新華社報道，昨日貴州茅臺集團最為重要的年度營銷工作會議——2016年度全國經銷商聯誼大會在茅臺召開。來自全國各地的經銷商代表、營銷智庫人員等近千人出席大會，會上提出了到十三五末實現千億營收的目標。

茅臺集團董事長袁仁國在講話中說，茅臺集團全年可望實現銷售收入502億元，同比增長19.5%;利潤243億元，同比增長6.9%;上繳稅金188億元，同比增長23.2%;資產總額1350億元，同比增長23.5%。茅臺多項指標遠超預期，屢創新高，實現了更有效益、更有質量、更可持續的發展。

1至11月，茅臺集團營業收入、工業增加值、利潤、資產總額、所有者權益和應交國有資本收益分別占貴州省國資委監管企業的 21%、70%、95%、34%、59%、91%，上交利稅約占全省財政總收入的8%。對全省經濟總量、工業經濟效益、工業增長的貢獻顯著。前三季度，茅臺股份公司成為中國A股2966家上市公司盈利水平最高企業。

1至11月，茅臺集團營業收入、利潤總額、資產總額、出口創匯分別占全國白酒行業的7%、31%、21%、74%，成為全國白酒行業發展的中流砥柱。前三季度，茅臺酒股份公司營業收入、凈利潤高居榜首，分別占全國19家白酒上市公司的28%、45%;凈利潤率達45%。

2016年，茅臺躋身全球一線品牌陣營，在國內外眾多知名排行榜中與世界著名品牌比肩而立。茅臺榮登“2016全球烈酒品牌價值50強”榜首，比第二位的尊尼獲加威士忌高出11.4億美元，“世界第一蒸餾酒品牌”地位不斷鞏固提升。

茅臺集團黨委書記、總經理李保芳在講話中表示：“2017年要讓茅臺酒營銷乘勢而上、穩中再進。2017年的市場形勢，總體判斷就是一句話：明年會比今年好。這個判斷不一定適用於整個白酒行業，但對中高端白酒特別是茅臺來說，是有底氣、有把握的。”

李保芳提出，“十三五”開局之年的勝利收官，為國酒茅臺“十三五”末實現千億集團打下了堅實的基礎。要“穩”字當先、“創”字引領、“優”字發力，深化供給側結構性改革，不斷繼承創新，不斷持續改進，不斷追求卓越。共同努力打造“受人尊敬的世界級企業”和“享譽全球的國酒茅臺”，為早日實現千億目標而頑強拼搏、努力奮鬥。

獲高圓圓投資，花點時間如何在2年做到過億營收？| 新零售100

野草新消費 2017-07-13 13:18

「新零售100」是野草新消費為挖掘最具潛質新零售創業公司，全新打造的一檔品牌欄目。

2017年，新零售正當風口，大量資本湧入，那什麽樣的創業公司才代表了新零售所指的方向，並能夠在消費升級大潮中做出有價值的改變？野草新消費將從數千家零售相關企業中，篩選100家在技術、內容、運營等方面具有獨特優勢的新零售公司，讓他們更好地站在時代舞臺中央，也為行業提供更多的思考與洞見。

本期采訪了新零售創業公司花點時間創始人&CEO朱月怡，看看花點時間在消費升級的大趨勢下，從一個消費垂直細分領域，為何能快速擴展並培養一批忠實粉絲？

在「喪文化」盛行的今天，周一，對很多上班族來說都是黑色的——它意味著一周「喪」的開始。但你一定見過這樣的場景（哪怕只是在朋友圈），身邊的某位姑娘會在每個周一收到鮮花快遞，她小心地刷洗花盆、修建枝丫，將鮮花擺好造型，可能還會拍照發個微博、朋友圈，「分享生活的小確幸」，「開啟元氣滿滿的新一周」。

這種「每周一花」的新型訂閱式鮮花電商興起於2015年，以花點時間、愛尚鮮花、宜花、flowerplus等為典型代表。其中，成立不到兩年的花點時間，已成為了營收規模過億、擁有數百萬訂閱用戶、覆蓋全國近300座城市的鮮花電商平臺，且平均複購率高達70%。

以下內容為朱月怡口述，經野草新消費編輯整理。

口述 | 朱月怡

整理 | 秦 予

解決效率問題，不如提升幸福感

最開始我是一名財經商業記者，做媒體算是一個少年對這個世界充滿了好奇，很想了解各個不同的行業。2011年，我加入了易到用車，那時易到還很早期，離開則是在2015年8月，相當於經歷了一個公司比較完整的周期。

我覺得很少有人能有這樣的經歷，四年時間看到一家創業公司從天使輪、A、B到C輪，包括我們打了一場特別貴的仗（專車補貼），一直到最後創始人團隊整個退出的過程（野草新消費註：朱月怡曾為易到用車副總裁&CMO）。

這段經歷加速了我對創業的認知，給了我很多珍貴的經驗，比如對節奏的把握，同時也讓我知道市場有多麽殘酷。包括我做花點時間的初心，都是從易到用車開始的。

我一直覺得互聯網產品解決了很多「效率」問題，最初的網站解決了信息流通效率的問題，電商解決了整個商品物流的問題，O2O解決了服務效率的問題……效率的問題解決了很多，但一點點幸福的問題都沒有解決。

互聯網人越來越快，可是大家內心越來越滿足了嗎？沒有。我覺得反而是越來越恐慌了。做花點時間的初心，就是想做一件能夠讓大家內心別那麽著急、恐慌的事情。

想象一下，你在網上訂了花，每個星期都能收到。而且，鮮花不是你收到了扔一邊就行，你還要找一個花瓶，給它蓄上水，然後修剪枝葉，插花。

在這個過程中，你可能還會不滿意，還會重新去學習如何安插會更美。這是一個很有意思、又需要費點功夫的過程。但是我覺得費的那一點功夫，在效率之外能讓你內心覺得有一點安穩和溫暖，那就是我們想在這個產品里面提供的。

我一直很想做這樣的事。2015年，我發現當時市場上已經有一些小花店在做類似的訂閱式鮮花配送，規模都非常小，產品也很初級，雖然不被看好，但其實給了我特別大的信心——因為它是一個特別好的市場信號，說明有用戶在接受這樣的新型鮮花消費模式。

在整個事情還沒有被完全看清楚之前，我覺得那是進入的最好時機，如果再不做就晚了。

幸福感回歸初心，不斷變化策略

花點時間的產品最開始定價大概是每周100塊錢，我覺得已經挺平價的了。因為當時一束禮品花大概的客單價在四五百塊錢左右。所以我們已經在用20%的價格進入市場。但平不平價這件事兒有時不由你決定，而是用戶決定。

創業者就是要帶著初心，然後不停變換策略，去測試這個市場到底接納的是什麽樣的產品和價格。

如果市場還沒不能接受100塊/周，那麽我們就一點點開始測試。從一周一百，慢慢到一周五十、一周三十，最終我們發現一周25元左右（即99/月），對於市場是一個快速刺激，訂閱量迅速就起來了。說明那是一個能讓大家覺得可以嘗試的價格。

除了價格，我們也在嘗試不同的產品設計，明確用戶到底是誰。比如，是不是只要滿足文藝女青年的小眾需求？到底什麽樣的花更適合以這樣的方式給到用戶？

舉一個我印象很深的例子。 我們曾經做過一束花，它像從蘆葦蕩里攏出來的花，有蓮蓬、蘆葦，還有蘆葦梗。

當時我們用戶也特別少，一周才幾百個用戶，但獲得了非常差的反響。很多用戶都跑過來罵我們：「我們買的是花，你給的是什麽？」所以當時我們就覺得，做這種是有點一廂情願。

這樣的事情其實有過多次，比如我們會找藝術家來合作，然後推一款花瓶，那個花瓶極其怪異，搭配也很怪，用戶就不會買單。

創業的前半年里，我們都在做這樣的測試。我覺得對於創業來說，測試的維度越多越好，越多越不給自己設限，你才越知道想要的那個點到底在哪兒。

當然，在那個時間點，我們面臨一個選擇——到底是讓花點時間變得popular、成為大眾生活方式，還是只滿足市場上擁有獨特調性的小部分人的需求？ 說白了，就是做大眾產品還是做高端產品？

我們知道，對日常鮮花來說，上遊供應鏈、保鮮、物流等等都是難題，而做高端產品客單價高，物流壓力也小，但我們還是選擇了前者。因為回到初心，我覺得花就是應該讓每個人都能夠擁有的，而不屬於少數人。

何況做高端鮮花產品，那個時間點已經有很多人都已經完成了。800塊錢一束的花確實很美，也有人願意去買，甚至周周去買，市場已經滿足了小眾的需求。

經過半年的測試，我們確定好了花點時間整個品牌定位，開始準備擴展到不同的城市。但在打城市時，我們也面臨一些選擇，比如說到底是先把北京市場做透，還是盡快去擴展其它城市？

此前在易到用車，我們都希望在短期內把一個小城市打透。但這一次，我們選擇的是快速拓展，甚至是以一種比較「野蠻」的方式迅速開倉、迅速在當地發展。我們曾經最快兩周內開啟了一個倉。

之所以這樣做，還是跟我們對於這件事的基本判斷有關。雖然我們已經測出來了北京人很喜歡這個產品，那麽上海呢？其他城市呢？他們對價格的承受力也是25元/周嗎？他們對花的顏色、品類有沒有偏好？我們可能做了一大堆調研，猜了一萬種可能性，可能都不如去這個城市試一下。

所以我們迅速開倉，大概在一年左右的時間在全國開了七個倉，基本上一個倉可以覆蓋周邊的兩到三個省左右。目前，我們靠「倉+落地配」這種方式，基本上已經覆蓋全國將近300個城市。

如何邁過規模化的高門檻？

做這個（訂閱式鮮花電商）業務的進入門檻很低，你只要有一個小網站，你對花有一定的審美，其實就可以進入這個行業。但它規模化的門檻特別高，一旦當你服務的用戶超過一定量級之後，手工作坊的經驗都不適用，一切都要推倒重來。

差不多成立10個月的時候，我們用戶量劇增，月GMV過了千萬。這時我們意識到了此前大半年的經驗都不再work，我們必須把每一個流程標準化、工業化，實現流水線操作，制定質檢標準。

這時，你會發現99元/月的產品背後確實藏了大量工作。直到今天我們都覺得整個鮮花行業還處於非常初級的狀態，產業鏈充滿了空白和模糊，我們要做的事情特別多。

在上遊供應鏈上，我們做的第一步就是從上遊花田直買，並且確定采購標準。我們在雲南有四十人的團隊在專門負責這塊，他們在這個行業里有至少二十年的采購經驗，很了解哪個區域種玫瑰，誰種的最好。

國內鮮花的種植向來是看天吃飯，鮮花的采購標準相對比較混亂。

比如在玫瑰這個單品上，流行的標準是根據花徑長度分A、B、C級，但我們發現用戶更在意的是花頭大小，所以我們重新根據花頭直徑來定義ABC的條件，這直接影響采購價格、影響我們到底跟不跟農場簽約。國外鮮花種植和供應已經非常成熟，很快我們也會擴展這一部分。

真正困難的事其實還不在上遊供應，而在於從花田采集好的那一刻開始到用戶手上這個過程。這中間大概不到48小時，卻是產生明顯差距的時候。

花的保鮮期期=時間×溫度，每一種花都有不同的溫度標準，有些花要在4-8度，有些花可以在15度，我們需要定哪些花需要分區儲藏。再比如，我們還需要制定物流包裝的標準，包裝的紙是什麽成分，對花會不會有氧化作用，紮袋捆綁到什麽松緊度等等。

這個行業確實很混亂。我記得之前有業內人士跟我們說，花泡在水里不要用保鮮劑，用84消毒液效果更好，過兩天又會有人告訴我們，雪碧才是最有用的。最後，我們只能一個個去測試。

從生產到加工運輸，這中間我們真的需要走100多道工序，其中大多數流程標準都要靠我們一點點測試得出，直到現在我們還在叠代。未來，我們願意向行業開放和輸出這些標準。

品牌、產品與盈利的核心邏輯

創業可能有100件事需要做，但你只能做最重要的那幾件。一直以來，我們在做的其實只有兩件事，一是順著供應鏈去填補空白，二就是順著用戶做品牌。

品牌當然是很漫長的一件事，我覺得品牌的核心在於品質+價值觀。品質需要恒定，這件事情我們還在努力。價值觀也是我們一直以來在輸出的，我們從一開始就在打造「花小時」這樣的IP，提倡悅己消費，女孩子要對自己好一點。

我們累積的粉絲用戶已有400萬，訂閱過的用戶已經超過100萬，其中一二線城市的白領女性占絕大多數。我們選擇高圓圓成為投資人，也是覺得她能代表我們用戶的形象：堅強、獨立、愛自己。

這也是為什麽我們把90%的銷售渠道放在了微信公號上，而不是淘寶京東等電商平臺——我們的產品是基於「內容+社交」的邏輯。

你看到了花點時間的文章和主題花，向往我們提倡的生活，或者你看到朋友圈里閨蜜的曬花，看到辦公室同事每周的小確幸，這些能夠去喚醒你對更美好生活的渴望。這與以前電商的搜索邏輯不太一樣。

當然，人需要成長。最初在做流量時，我們肯定選擇最容易切的點，只在微信公號上賣。但我們發現，在淘寶店沒開的時候，淘寶就出現了我們品牌名字的搜索量。所以，電商的流量和邏輯真的完全不work嗎？我不確定，不如試試看。

至於線下店，我們暫時不會考慮。第一是線上本身的空間還非常大，為什麽不把一口井先砸透呢？第二，線下店帶來的是鮮花的大量損耗，這個問題還是挺嚴重的。

為什麽今天很多電商看起來毛利很不錯，但其實不盈利？因為它們花了大量獲客費用，可能這也是很多電商聊「新零售」、往線下走的原因。

我認為盈利的核心有兩點，首先就是客戶對你的依賴程度，算賬要算大賬，你每花一塊錢獲得的用戶流量要能夠留住這些用戶，這才是第一位。

其次是提高整個後端效率、降低成本。我們的重點還是會放在增強用戶黏性這一塊，我們的用戶忠誠度肯定會比其它電商更高，平均複購率有70%。當然，這對公司的考驗也特別大。

這兩年，我看到行業里一些好的改變，比如這個領域參與者明顯增多了，每個環節的參與者都增加了。但是，更多的參與者只是看到了用戶對於鮮花消費升級的需求，只看到了前端部分，真正投入到上遊、做對產業鏈有價值的事情的人並不多。

因此，確實會存在一些產品同質化的問題，市面上有許多99/月的鮮花產品，但以我們目前的成本結構來看，不怕應對價格競爭。未來，我們也會率先推出「鮮花險」等新型服務，幫助用戶解除掉一些買花的後顧之憂。

* 本文系野草新消費原創，口述朱月怡，整理秦予。加入消費產業VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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VIPKID：50億營收是幻想嗎？

創業家 2017-08-18 10:38

來源 | 創業家（ID：chaungyejia）

文 | 麻策

編輯 | 劉建強

一家成立不到4年的在線教育公司，對外聲稱自己是全球共享教育領域的領頭者。難以想象。不到4年，共享教育，全球第一。

說話者是米雯娟，在線少兒英語教育品牌VIPKID的創始人兼首席執行官。這個依靠視頻互動形式連接北美教師和中國孩子的一對一在線教育機構，已經不滿足於做“在線教育的Uber”，在全球化教育資源共享這件事情上，它認為自身有更大的想象空間。

很幸運，在這個有著慘痛教訓的行業，VIPKID沒有成為先烈。它取得了大多數在線教育公司渴求但未到達的“成功”。這只放飛不到4年的風箏，線攥在一個年輕有為的英語女教師手里。在她看來，去年的10億元營收和獨角獸估值，不過是剛剛走完創業征途的百分之一。

今年，她將營收預期提高至50億元。

“劃時代的公司”

在北京東城區豆腐池胡同，VIPKID的標語“美國小學在家上”，掛在其總部租地宏恩觀的外墻上。橘色的背景看上去與老北京胡同的灰墻土瓦格格不入。每天，有200多人來到這里上班。

它理應把辦公區放在高樓聳立的CBD或某個科技園區的某棟大廈里，避免安逸、封閉的胡同文化將它與變化無常的商業世界隔離。但是，這家公司已經證明，這些都是不必要的憂慮。

每個早晨，米雯娟習慣到公司健身一個小時。之後，和別的創業者一樣，等待她的是排得滿檔的會議。很多時候，她都坐在她那位置不太顯眼的辦公室里，等待同事敲門說會議即將開始。她不用再去教課或者去哪個街頭發招生傳單了。1998年，還在讀高中的米雯娟（後來輟學）跟著舅舅到北京辦線下英語輔導班，教書、發傳單幾年如一日。如今，她已成為資本競相追逐的新銳創業家。

投資她的機構都頗具分量，創新工場、經緯中國、真格基金、紅杉資本，都在其中。VIPKID是多家投資機構樂於宣傳的成功案例，李開複個人就頻繁在公開場合為其站臺。米雯娟也曾在創新工場五周年時擔當宣傳視頻女主角，並客串晚宴主持人。

它的估值高速增長。教育投資基金藍象資本創始人寧柏宇告訴創業家&i黑馬，“VIPKID是（同類項目中）過去三年多估值最高的項目。”它從零成長為在線教育獨角獸僅用了3年時間。當初，為了創業，米雯娟將住處從北京的南邊搬往中關村的一個面積只有幾平米的小屋，“轉個身都費勁”的場景歷歷在目。

圖註：米雯娟被形容為“不睡覺的CEO”

她如今的辦公室擺著一張辦公桌，一個會客用的茶幾，一排簡易沙發、幾把椅子和一臺自動麻將桌。空間綽綽有余。你能想象，她很享受現在的工作和生活狀態。自動麻將桌緊挨著沙發擺放，為了節省空間，它被掀起豎立在一進門的右手邊。放倒，辦公室就變成了棋牌室。她的吉他斜靠在辦公桌旁邊的吉他架上，周末有專業的吉他老師上門教學。

米雯娟是靠英語改變人生的典型。她高中輟學，從此在少兒英語培訓行業摸爬滾打，與親屬聯合創立線下少兒英語培訓機構ABC英語（現在的ABC教育集團），20多歲出任集團董事。2007年之後，她自學了本科，讀了長江商學院的MBA。攻讀MBA期間，她去美國康奈爾大學做了半年的交換生，後來在一家投行和百度企業發展部有過短暫的實習經歷。她開始重新思考在線教育的本質，並且有了新的理解。

“我認為，互聯網對教育的最大顛覆，一是因材施教，二是快樂學習。從線下到線上，不是簡單照搬課堂模式，而是重新構建整個學習流程，重塑用戶體驗。”米雯娟在2014年接受創業家&i黑馬采訪時說。這些新的認知，讓她於2013年底決定從頭開始。

如今的VIPKID已經成為發展最快的在線教育公司。根據投研媒體愛分析今年年中公布的中國市場語言教育企業估值榜單，VIPKID以79億元的估值位列第一。米雯娟也越來越多地出現在大眾視野里，年輕有為、精力充沛的女性創業者形象開始為更多人所知。

米雯娟被雲鋒基金執行董事李娜稱作“不睡覺的CEO”。還記得前籃球運動員科比•布萊恩特被傳誦最廣的“淩晨4點的洛杉磯”的故事嗎？有媒體在報道中如出一轍地描述：VIPKID總部與著名的鐘樓和鼓樓連成一線，米雯娟經常能看到“鼓樓4點多鐘的太陽”。

圖註：VIPKID成為科比在中國投資的第二家創新企業

“4點鐘起床”的報道當然部分失實。不過，有趣的是，雞湯中的兩個主角在現實中卻成了商業合作夥伴。科比退役後成立風投基金，VIPKID成為科比在中國投資的第二家創新企業。科比向《洛杉磯時報》表示，決定投資VIPKID只用了5分鐘時間。

2016年4月，真格基金以增資的形式趕在VIPKID的C輪融資之前搶先進入其投資機構名單。4個月後，在VIPKID的C輪融資（1億美金，由雲鋒基金領投，老股東紅杉資本跟投）發布會現場，真格基金創始人徐小平公開表示，對VIPKID的投資令他“悲喜交加”——喜的是他趕上了車，悲的是沒能更早上車。徐小平對VIPKID的贊美不吝辭藻。在今年8月10日真格教育基金的成立酒會上，他稱VIPKID是中國在線教育領域“劃時代的公司”。

今年兒童節，VIPKID品牌代言人、演員劉濤受邀空降宏恩觀，來做直播探營。這里曾被用作廠房、菜市場、臺球城、酒吧，現在它變成了一家明星在線教育公司的總部所在地。VIPKID讓老胡同里的這座三層小樓披上了互聯網的外衣。

A輪困境

2013年11月，籌備創業的米雯娟密集訪問在線教育公司，接觸投資人。次月，成功拿到了創新工場的天使投資。隨後一年零三個月的時間里閉門打磨產品，正式版於2015年3月上線。

米雯娟對創業家&i黑馬講述，在打磨產品的一年多時間中，他們主要做了幾件事：第一，做內容；第二，招老師；第三，不斷提升用戶體驗。

“我們第一年大概做了三版內容，做了家長的系統，一個一個去招北美的老師，打磨我們的模式。最終驗證的時候去看，小朋友在線上學習效果是不是非常好，且能不能持續地學習。

“同時，我們思考在整個運營過程中，如何支撐以學生為中心的體驗，衡量各種數據指標，提高運營效率。之後，我們才去做下一步的增長。所以，2015年3月的時候，我們也只有200名學生。

“當我們有200個學生的時候我們解決1000個學生規模下的技術問題，當我們有1000個學生之前，我們已經解決了10000個學生規模下的技術問題。這個時間的投入真的很重要。”

就在打磨產品期間，VIPKID經歷了它最困難的時期。“這是個新的模式，你跟10個家長說，9個家長不想試（用），找10個投資人9個都說不靠譜。”米雯娟告訴創業家&i黑馬。

天使輪之後，VIPKID的A輪融資受阻。經緯中國VP牛立雄對創業家&i黑馬回憶，3年前他跟米雯娟第一次見面，對她印象很深刻，但回公司內部推進時“其他的同事反對意見比較大，覺得這樣的模式掙不到錢”。當時，VIPKID處於模式驗證階段，只有40個學生。按牛立雄的說法，“當時我們想看她的一些數據，但其實沒什麽數據可看，後來我們內部也有阻力，基本就放棄了。”

“中間過了三四個月，”牛立雄說，“本來有一家機構說投，但做了一半因為一些原因又不投了。她就又回來找到我。”

“我記得很清楚，那天我是出差剛回到北京，下飛機她就給我打電話，然後我們又見了一面，她告訴我，公司這段時間發生了什麽變化。我有兩個地方印象特別深刻。

“第一個變化，她說我這三四個月招了多少人，招了什麽樣的人。說明這個創業者是非常能夠凝聚人、說服人的。一般來說，大的公司三個月能招一個人就不錯了，關鍵的崗位她能招好幾個，這點非常了不起。

“第二個變化，做了兩個系統，這個我也很驚訝。正常來說，三個月時間是做不出來的。她說目前的系統還比較簡單，（之後）還要做什麽樣的系統來管理這些東西。”

這兩點變化讓牛立雄對米雯娟和VIPKID的好感進一步提升。第二次見面，他告訴米雯娟，第一次放棄投資的一個主要原因是，他對少兒英語的產品是“沒有審美能力的”，到底好不好只能通過用戶家長的反饋來看，但那時VIPKID正處於實驗期，尚沒有數據可以提供。

好在，這次見面，實驗階段的所有小孩都已經學完，而且“全部都續報了”。有了好感又有了數據，牛立雄有了興趣。他特地去看了VIPKID後臺的上課錄像。“你從前到後追蹤一個小孩，剛開始他是不敢開口的，基本上不怎麽說話，到了後面就變得非常踴躍了。外教用各種肢體語言或者道具，只要一看就明白是什麽意思。小孩說英文可能是一個詞一個詞的，但是這個對於學英語是一個效果非常好的東西。”

他得出結論：雖然VIPKID的產品當時還比較單薄，但學習效果是大家認可的，特別是小孩喜歡。牛立雄再次在基金內部推薦VIPKID，依然還是存在很大阻力。最後，老大張穎拍板支持了這個項目。

2014年10月，VIPKID獲得經緯中國領投、創新工場和紅杉資本聯合投資的500萬美元A輪融資。此後，這家公司開始具有了牛立雄形容的“坐火箭一樣的發展速度”。

“我覺得發展這麽快的原因還是新的供給激發了大家的購買。”牛立雄說。但在投資前，經緯對VIPKID究竟能做多大規模是存在擔憂的，甚至連米雯娟自己也不確定。

根據最新數據，VIPKID的註冊學員總數為260萬，來自全球32個地區和國家。其中，付費學員已超20萬。

北美外教

新的供給——北美外教成為VIPKID的招牌。

藍象資本寧柏宇告訴創業家&i黑馬，“VIPKID的本質是解決了規模化的北美外教供給，原來這個供給不存在，它把這些北美老師集中起來，提升了組織效率。”

近期，VIPKID對外宣布其平臺上的北美外教數量突破2萬名，“再次創行業新高”。米雯娟在此前接受創業家&i黑馬采訪時說，VIPKID已經提供了全球最大的北美外教供給，單6月份就有六七萬來應聘的老師，錄取率不到5%，其外教數量每個月以3000-5000人的速度增長。

這一項成績讓米雯娟引以為傲。據公開報道，VIPKID在美國招聘兼職網站FlexJobs上被評為美雇主品牌第二名，在《福布斯》評選的全球100大最適合在家工作公司中僅落後亞馬遜兩位，位列第五。“這個東西對於一家美國公司都沒那麽容易，更別說一家中國公司了。”

這構成了它的核心競爭壁壘：“高品質下的，”米雯娟強調，“規模化的北美外教供給。”她認為，任何公司企圖超越都要面臨兩個挑戰：“第一，你能不能這樣增長；第二，你能不能保證品質。”其中，增長過程關鍵的是品牌口碑，外教是否認可你的價值。

“一是解決供給，二是賦能老師。”米雯娟說，“你要把他們當用戶，而不是當成雇員，我們要做的是賦能他們，幫助他們成功。”

對於老師的組織環節，按米雯娟的表述是“充分利用了群眾的力量”。“我們的老師們有很強的社群意識，他們在YouTube、Facebook等社交平臺上傳自己做的視頻，拍怎麽樣工作，獲得家長的好評，發自內心。我們的老師之間有很強的社群黏性。”寧柏宇稱VIPKID組織老師所采用的方式類似“米粉俱樂部”。據VIPKID公布的數據，其平臺外教互相推薦率超過75%。

對於老師來說，文化之外，收入同樣是重要考慮因素。根據相關統計，美國有超過500萬的K12教師，平均年收入在3-4萬美元，屬於較低收入人群。他們中大多數人的教學水平都在美國公立學校里得到了驗證，同時也擁有較多的課余時間。在米雯娟看來，這一群體很願意兼職來教小朋友英語，獲得一筆不錯的收入（VIPKID上外教的收入“1小時20幾美金”），但前提是有一個值得信賴的平臺。

“在全球範圍內看，找不出第二個像我們一樣規模和品質的公司。”米雯娟對創業家&i黑馬說。

另一頭，北美外教又對學生家長產生了強大的吸引力。

米雯娟說，平臺的續費率高達95%，且用戶增長主要是通過學生家長的主動推薦。她表示，好的口碑是高轉介率的基礎。此外，據創業家&i黑馬側面了解，VIPKID在運營中通過“推薦獲取免費課程”的方式來激勵家長，提高轉介率。

一名VIPKID的學生家長告訴創業家&i黑馬：“你成功拉一個用戶就可以獲得免費課程獎勵，拉的越多獎勵越多。”

在VIPKID上，課程套餐按單元量劃分，3單元、6單元、12單元、24單元、36單元的課程費用分別為5980元、10980元、20480元、39280元和56280元，平均一節課（師生實際互動時間為25分鐘）的價格在130元左右。“VIPKID收費並不低，”上述家長認為，“對於不是特別富裕的家庭來說，這樣（推薦獲取免費課程）可以省去部分課程錢。”

對於那些不太富裕但又追求美式教育理念的家長來說，線上原汁原味的美國老師具有極強的吸引力。牛立雄的觀點非常明確，他認為，相對於供孩子去讀國際學校一年高達十幾二十萬的費用，VIPKID的課程價格並不高。

在國內，一對一教育可以稱之為古老行業。眾所周知，學大教育作為在美國上市的線下一對一個性化教育公司，曾面臨盈利困境。從線下到線上，從成人到少兒，一對一的模式始終沒有完全擺脫“規模不經濟”——有規模但利潤率很低。兩相比較，在線少兒英語教育市場被認為有著更為樂觀的預期。

“（一個成人）在學大報一個一對一的課，可能3個月、6個月後這個人學完就走了。”寧柏宇告訴創業家&i黑馬，“但VIPKID的課程，一個孩子可能會學2-3年。”

他認為，從商業模式上來講，VIPKID有更多的想象空間。

50億營收

30億。

這是VIPKID今年早些時候提出的營收目標。藍象資本寧柏宇告訴創業家&i黑馬：“它（VIPKID）今年達到30億預售款，只花了（不到）四年時間。好未來、新東方可能都花了十幾年。”

近日，VIPKID在上海舉行發布會，對外高調公布了今年新的預期營收數字：50億元。官方稱，今年1-7月的營收總和超過20億元，其中7月單月營收突破4億元。“這一數字是去年同期的十倍”。就在幾天前，投資人牛立雄對這次大幅度調高預期的事還一無所知。

盡管米雯娟曾告訴創業家&i黑馬“其實我們還在控制增長，目前更核心的點還是要把品質提升到一個量級”，並一再強調內部對數字本身並不關註，但事實說明，50億依然是一個值得秀出來的數字，“控制增長”所起到的效果也微乎其微。

圖註：米雯娟說，VIPKID還在控制增長

對於這樣一家快速增長並追求規模的公司而言，團隊的升級和核心崗位人員能否滿足發展需要，成為現階段的重點。在牛立雄看來，規模的增長需要各個環節相匹配。

“比如，下個月我要做3億收入，你今天就要開始準備，要開始招募，應該培訓多少個銷售，多少個服務人員，這里面的關系非常複雜。你要把這些都摸清楚最後公司跑起來才比較順利。”他認為，要做規模化的生意，老師和學生是米和面的關系。“多少外教具體對應多少學生。學生少，有些外教就沒收入。外教少，很多學生就約不到課。需要協調發展。”

“中間還有很多環節，”牛立雄補充說，“我這個月銷售30萬，下月目標提到50萬，我應該對應多少老人、多少新人，產能是多少。市場人員、銷售人員、試聽人員、IT測試人員，後面還有客戶服務人員……這些環節都是有一定關系存在的，每一個都要摸清楚它的規律。這個運營工作非常複雜，跟線下開個學校是一樣的。它是線上但不代表它就很輕，實際它很重。”

為下一步發展，VIPKID在做這樣的協調，摸索邏輯和規律。這在公司人數的增長上有所體現。

一年前，它在北京的員工尚不過300人。如今，這一數字已經突破1000，分散在5個不同的辦公地點。按照VIPKID公關人員的說法，“今年年底（北京）的人數有可能會到一千大幾百。”同時，上海分公司的員工數量也將達到1000人。

它正在拼命奔跑。一名接受采訪的面試者向創業家&i黑馬透露，VIPKID實行大小周工作制（每個月四周中，兩個周六上班，兩個周六不上班），“員工每天都要加班到很晚”。就像它的公司文化“以拼搏者為本”一樣，需要每一個新人成為“拼搏”的一分子。

團隊有著被投資人肯定的執行力。牛立雄對VIPKID完成先前設定的30億營收目標，表現出極大的樂觀：肯定能做到。米雯娟此前也表現出了遠超30億的底氣：我們的營收超過行業總營收的50%，所以這個數字可能都不止。現在，她覺得奔跑著的團隊有望向50億發起沖刺。

只是，目前，公司上上下下對盈虧問題均選擇回避。不過，這個行業里的人都堅信，賺錢是個遲早的事情。

“無論如何，”寧柏宇對創業家&i黑馬說，“VIPKID到今天這個規模已經大而不倒了。”

他覺得，它會跟滴滴一樣，今年明年不賺錢，後年可能就賺錢了。

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