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养猪业再陷低谷价格跌破盈亏预警点


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090519/2009051903484946.html


每经记者  曹晟源  发展江西

        艾格菲国际集团总裁熊俊宏预测:现在市场价格的泡沫被挤得很光了,估计明年4月才会触底反弹,最快也要到今年10月份之后了。”

        随着生猪投资热逐渐退潮,以及“瘦肉精”事件、甲型H1N1流感的蔓延,国内养猪业不可避免地进入了新一轮低谷,市场价格已经接近甚至跌破养殖户的生产盈亏平衡预警点。

        在这轮低谷中,养殖户和养殖企业是如何面对的呢?日前,《每日经济新闻》记者来到我国的生猪养殖大省——江西省内最大的商品猪集散中心调查发现,当地养殖户已经受到影响。在江西南昌,艾格菲国际集团也在为目前面临的问题积极应对。

        接下来的问题是,这一轮低谷会持续多久?国内养猪业的出路究竟在哪里?

调查·现场

生猪交易市场生意冷清

        位于南昌市罗家镇的佛塔生猪交易批发市场,是江西境内最大的商品猪集散中心,也是江西生猪市场行情的风向标之一。

        5月9日,佛塔生猪交易批发市场。天气异常闷热,没有一丝风。

        熊严(化名)早早来到自己的生猪批发交易行。在猪贩子没有把猪运来之前,他要把猪舍打扫干净,尽管他知道今天运来的猪可能不多。

        7时07分,熊严蹲在生猪行门口,一根接一根地抽烟。以前在这个时候,市场上已经很热闹了,但在这一天,整个市场听不见一声猪叫。

        过了半小时,几辆中型货车拉着生猪开进市场。一些从附近跑来收猪的客户也陆陆续续赶来,但他们并不急着下手,而是在各猪行来回走动。

        又过了20分钟,一辆运猪的三轮摩托车拖着浓浓的尾烟,开进了熊严的猪行,熊严的眉头放松了不少。

        “今天什么价啊?”“5块2,绝对值这个价。”“有点贵,你这里的猪又不多,4块9差不多了。”熊严和摩托车主争得面红耳赤,最终以5元/斤将这批生猪收下。

        8时一刻,市场里面逐渐热闹起来,讨价还价声音此起彼伏,生猪的交易达到了一天之中的高峰。大家都在守护着自己的价格底线。

        中午12时30分,随着最后一车猪被赶上货车,一天的交易也就宣告结束。熊严全天总共才卖出100多头猪,比以往少了许多,对此,他也只是无奈地笑笑。

        “赚钱很难了!”谈到价格,熊严告诉记者:“5块钱是最低成本,要是少于这个价,基本上都是亏的。”

        据另一个交易行的老板介绍:“前段时间出现甲型H1N1流感时,价格更便宜,一般在4.8元左右,4.1元、4.2元的价格也有人卖过。在知道疫情的发生和猪没有关系后,大家都想卖更好的价钱,市场上的猪少了,价格稍微回升了一点。”

        “今天没有收到猪。”看着一车车被拉走的生猪,一大早就从附近赶来收猪的张某的失望之情溢于言表。

        “今天的交易量特别少,一共只有几百头,平时最好的时候接近2000头。”一位对进市场交易生猪收税的工作人员告诉记者。

调查·公司

艾格菲一年少赚880万?

        实际上,受影响的也包括许多大型养猪企业,比如位于南昌市广场南路恒茂国际中心的艾格菲国际集团。这家美国上市公司旗下的中国生猪养殖机构,通过资本扩张,已在中国拥有40多个规模养猪场。

        艾格菲国际集团总裁熊俊宏和他的管理班子最近都在开会,开会讨论的主题之一就是:怎样在价格不变的情况下获得更多的利润。

        “从整体上来看,上半年的行情会比较糟,甚至还会延续到下半年。”熊俊宏在接受《每日经济新闻》专访时坦言:“中国养猪产业的模式,以及国际金融危机、‘瘦肉精’事件、甲型H1N1流感等综合因素,造成了最近低迷的行情。”

        熊俊宏介绍:“现在我们通过统一采购、统一销售等方式,在兽药、疫苗、饲料等方面降低成本。”比如,原来公司采购疫苗的价格是一瓶180元块左右,现在进行统一采购,90元就能搞定,成本自然节约了不少。

        东方艾格分析师郭会勇认为,“瘦肉精”、“流感”并不是价格下降的主要原因,问题的关键是行业本身出现了供给过剩。

        “国内容量大于市场需求,这是肯定的。”熊俊宏也表达了类似的看法:“根据我们了解的情况,现在整个行业的存栏量还是比较大的,所以会有些压力。”

        农业部畜牧业司的统计显示,3月份全国生猪存栏4.4861亿头,能繁殖母猪4942万头,这一数字远超过国家宏观调控指标确定的4.1亿头和能繁殖母猪4100万头的水平。

        面对这一情况,艾格菲自然难以独善其身。熊俊宏坦言:“对公司的影响肯定是有的。”此前,艾格菲曾表示,今年的目标是实现出栏40万头猪,按照每头猪220斤计算,1斤少赚0.1元。在成本固定的情况下,40万头猪将使公司一年少赚880万元。

        “现在市场价格的泡沫被挤光了,但估计明年4月才会触底反弹,最快也要到今年10月份以后。”熊俊宏预测。

调查·前景

利润或向大企业集中

        2008年曾有人预测,以后个体散养的农户利润将会越来越少,利润将向大型养猪企业集中。

        中粮集团显然看准了这一点。去年5月,中粮集团表示拟筹资97亿元,5年内在湖北新建1000万头的生猪养殖小区。去年7月,中粮集团入股全球最大的猪肉生产商和供应商——史密斯菲尔德公司,集团方面表示,这是一次战略投资。

        目前行业陷入低迷,中粮集团却加快了在生猪养殖方面的投入,大有“抄底”之势。今年3月9日,中粮集团与天津市政府签署了累计投资80亿元的生猪养殖产业化相关协议。

        中粮集团大规模投入生猪养殖行业,郭会勇分析认为:“中粮集团的这次投资,将是一次长期投资,具有储备性质。”

        熊俊宏认为:“中国市场可能会出现十个甚至二十个这样的养猪集团,它们将占据30%~50%的市场份额。对政府来说更好管理,对消费者来说,可以吃得更放心。”

        看准这一行的还有网易CEO丁磊,他在年初高调宣称,自己将投资养猪。但是,转眼到了5月,网易的养猪场似乎并没有动静。5月11日,面对外界对网易养猪计划的种种猜疑,丁磊宣布,自己的养猪计划不会改变。他还透露,养猪项目将选定在浙江。

        “国内养猪业正经历新一轮的洗牌,最先熬不住的肯定是小企业。”熊俊宏透露,“最近就有不少人打电话来问我要不要猪。”

        中国有大量的养殖散户,他们的前景何在?熊俊宏分析:“依照国外的经验,‘公司+农户’生产模式会是今后的发展趋势,由公司和政府一起扶持有实力有优势的农户一起发展。”

同步播报

国家发改委:部分地区生猪养殖出现亏损

        国家发改委价格监测中心日前发布的监测数据显示,4月29日全国大中城市生猪平均出场价格为每千克10.13元,比上月底下降10.4%,一年时间内,生猪价格较最高价格下跌了40%。

        5月6日,全国36个大中城市猪粮比价为5.9:1,低于6:1的生产盈亏平衡预警点,为2007年5月份以来的最低点,部分地区生猪养殖已经出现亏损。

        2009年,对养猪户来说一直没有轻松过。

        甲型H1N1流感爆发之前,肉价就呈下降之势。尽管疫情对行业的影响短暂,但无疑加速了行业低谷的来临。国家发改委12日发布生猪市场预警信息表示,我国生猪生产出现过剩苗头,未来可能进一步加剧。

        2006年,是我国生猪市场发展的一个节点,当年5月,生猪价格跌至5.96元/千克,为近年历史最低点。随后国家开始大力度对养猪户进行补贴,价格开始回升,越来越多的人投入到养猪业中。

        2008年4月底,生猪价格上涨到17.02元/千克,价格波动达到峰值,趁着这轮行情各路资本投奔养猪业,其中包括艾格菲、中粮集团等“大鳄”,甚至很多房地产开发商也到养猪业来“避风”。

        今年以来,生猪价格持续下滑,从3月下旬开始,市场上的猪肉更是每天都在回落,到4月29日,生猪价格达10.13元/千克,较最高价格下跌幅度达到40.48%。

        生猪期货有避免猪肉价格的波动给生猪饲养及猪肉深加工企业的生产经营带来负面影响的作用,一度盛传今年之内生猪期货即将上市。

        2月3日,中共中央、国务院出台的《关于2009年促进农业稳定发展持续增收的若干意见》中首次提到采取期货交易等措施稳定发展养猪产业。但国际金融危机的蔓延和流感疫情的出现,延缓了这一机制的出台。

        生猪、猪肉价格牵动的绝不仅是资本的投资收益、老百姓的餐桌菜肴,它的波动最终会在统计部门的CPI数据中得到体现。

        根据数据比较,食品占据了我国CPI将近33%的比重,猪肉在食品类别中的权重估计至少在10%。今年4月我国食品价格较上年同期下降了1.3%。国家发改委数据显示,4月份我国主要城市的猪肉价格较上年同期下滑了10%。

        根据以往市场波动的规律,已经有业内人士预测,接下去猪肉价格可能会上涨。为此,有关部门已在考虑或已开始增加猪肉储备,并为养猪农民提供补贴,以确保未来的猪肉供应。

養豬業 養豬 再陷 低谷 價格 跌破 盈虧 預警
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走過低谷 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2011/05/blog-post_19.html

跟同事們計劃好面對明年成本上漲問題既應付方法。成功與否,我當然冇十足把握。我將希望放左響一班手足身上,計劃係佢地諗出黎,我亦唔覺得我會比佢地諗得更好更周長。我選擇相信佢地。

中 原施老闆成日掛響口邊既「無為而治」,對我呢d中小企小商人黎講,層次大概係太高啦,到今日我都仲係未能夠全參透得到箇中既精華。不過做生意既日子越長, 就越發覺自己既能力越有限。要捱過一個又一個低谷,你就一定要相信同依靠你班同事既幫助。事實上,我呢亭死懶鬼,坐響冷氣房內既時間極多,紙上談兵可能係 天下無敵,但落手落腳,我諗同事們其實會比我醒得多。唯一要make sure既,係佢地真係會用心幫你 ,而唔係敷衍左你就算。唔好睇少呢樣野,我有時覺得,管理最難既地方,就正正響呢個位。

如果你問任何一個做左一段時間生意既商人,佢地都一定會話俾你聽,從商既日子裡面佢地遇過幾多次大大小小既風浪。做生意遇到風浪起跌,幾乎係無可避免既 事。有d生意佬,頭一次遇風浪就頂唔住被淹沒,有d生意人,生命力卻強得驚人。抗跌能力既分別,當然好大程度上取決於財力,不過,我認識果d生命力強既生 意佬,都有一個共通點,就係唔會怨。

以前寫過好多篇文章,叫人唔好怨。 當中既邏輯係,唔去怨,唔代表你要認同現實社會係公平,又或者要你認同現今既遊戲規則。不過大敵當前,你需要既並唔係響「呢一刻」去弘揚真理公義,又或者 急不及待地利用自己既挫敗去證明今日既社會有幾咁荒謬。響呢個moment,你既目標其實只得一個,就係去survive。可惜「怨氣」係一樣會響不知不 覺間,讓你lost focus既東西。面對衝住你盤生意而來既困局,生意人係需要非常專注地去面對。「怨」幫唔到你解決問題不特止,仲會響你既潛意識裡面暗暗植根,逐漸「說 服」你既意志,讓你不自覺地以為,因為奸人當道既關係,如你這般正義純潔卻又落難既小羔羊係冇辦法響當前情況之下贏得到。

生意佬面對既係 殘酷同現實既戰場,贏就係贏,輸就係輸。輸,但係因為唔好彩,又或者錯不在你,甚至你輸係因為受到不公平既打壓也好,其實都係冇分別,反正,結果就係輸。 或者一個輸家響輸既時候會諗,當好多人陪你一齊輸既時候,其實自己都唔係好難睇遮,自我感覺依舊「良好」…不過唔好唔記得,輸,影響既除左自己同家人之 外,仲有跟你搵食既一班伙計。一個生意佬輸,係會累街坊架。偉大既阿Q精神,唔應該響呢個時候出動。

寫呢一篇既時候,心裡面其實係想提醒一下最近唔多清醒既自己。面對困局,最需要既其實係專注。一個唔覺意lost左focus,可以死得好慘。

走過 低谷 人在 中環
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創投大佬熱看經濟寒冬:低谷時期才是投資人最好機會

http://capital.cyzone.cn/article/230761/

放緩的經濟腳步和低迷的資本市場讓創投機構感受到寒冬的壓力,但多位創投大佬在第二屆中國創業投資行業峰會上達成共識,經濟下行期是創投行業最好的機會,創新型企業,特別是移動互聯網行業被廣泛看好。

「往往在低谷的時候,才是投資人最好的機會,」北京工商大學教授謝志華告訴記者,「投資人應該在項目初創期就進入。恰恰是在經濟轉型期,會出現大量創新型產品、創新模式。」

創新能力是最被創投機構看重的基因。中國高新投資集團公司總經理李寶林告訴記者:「我們認為創業者最重要的就是理念要新、方式要新、產品模式要新,在目前的經濟形勢下,創新則顯得更加重要。」

雖然經濟形勢並不景氣,但李寶林認為創投機構反而獲得兩個機會:一是投資公司可以憑藉敏銳的眼光和直接的判斷拿到更好的項目。二是市盈率會適度降低,從而降低投資成本。

紅杉資本中國基金合夥人周逵毫不掩飾對移動互聯網的看好:「我們一直看重移動互聯網行業,在中國投資了二三十家。」據瞭解,在無線互聯網領域,紅杉資本幫助高德軟件、奇虎360、網秦等實現了上市。

IDG資本創始合夥人熊曉鴿則表示,IDG目前在移動互聯網投資了20多家公司,預計2-3年內會出現引爆點,「這個行業一定需要一個規模,但是規模發展的速度非常之快。」

談起移動互聯網的好處,周逵認為,這是個離錢更近的領域,「相比PC,手機可以做到即時消費,它比商務來得更近,速度更快。」


創投 大佬 熱看 經濟 寒冬 低谷 時期 才是 投資人 投資 最好 機會
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步入「十年低谷」 月倒閉率高達15%

http://www.yicai.com/news/2012/08/2006030.html

年餐飲行業的日子並不好過。在國內外經濟普遍不景氣的情況下,作為經濟晴雨表的餐飲行業表現更加明顯。

全國各地傳出的信息除了顯示餐企營收增幅放緩、成本高企、利潤下滑外,更是出現了較高的倒閉潮。中國烹飪協會甚至表示,餐企月倒閉率高達15%。整個餐飲行業增速陷入2000年以來除2003年非典時期的最低谷。

多地餐飲陷困境

中國烹飪協會統計,大型快餐連鎖企業上半年同比增幅維持在10%左右,新門店擴張完成計劃比例僅為20%~30%,本土快餐品牌利潤不及8%。

北京市統計局最新數據顯示,今年1~5月,北京餐飲業實現收入330億元,同比增長11.1%,增幅低於全市社會消費品零售總額2個百分點;從單月 情況看,今年3~5月,北京餐飲業收入同比分別增長了14.7%、9.6%和9.4%,逐月下降,並且大大低於上年同期16.5%、16.4%和 16.7%。

上海市餐飲烹飪行業協會副秘書長金培華告訴《第一財經日報》,上海餐飲行業收入增幅多年來首次跌入個位數,年均增幅不足8%,「上海這樣的一線城市,行業平均利潤不到7%,能夠實現盈利的不足一成,其他地方只會更艱難。」

中國烹飪協會數據顯示,目前餐企年租金保持8%左右的增幅,用工荒加劇了人力成本增加,上半年人力成本普漲10%左右,多則達到25%,食材成本平均增長約10%,加上各種稅賦,餐企倒閉出現高峰。

湖南省餐飲協會調研顯示,該省75%餐企處在盈虧邊緣,三成生存困難,瀕臨倒閉。廈門地區不少餐飲企業的利潤率只有3年前的三分之一,僅有30%的企業有經營利潤。

行業不景氣嚴重影響到了擴張速度。次元流餐飲管理有限公司企劃總監譚達先生向記者坦言,餐飲行業「四高一低」(即高房租、高人工、高能源價格、高食 材成本、低利潤)已經成為餐企「難以承受之重」,即便比正餐運營狀況較好的快餐也出現了困境,一線城市的企業利潤率僅15%左右,除了不少企業倒閉外,很 多公司擴張計劃也被迫取消。譚達坦言,次元流餐飲於年初計劃上半年擴張5~10家門店,但因為店租、原材料居高不下擴張被迫叫停,下半年的擴張計劃也命運 未卜。

不僅中式餐飲陷入困境,連洋快餐也受到波及,百勝餐飲相關負責人告訴記者,相比去年,由於高通貨膨脹,中國營業利潤同比下滑4個百分點。

上市餐企業績普降

上市餐企業績普遍出現下滑。

在內地門店超過120家的大家樂集團(00341.HK)截至2012年3月31日2012財年業績,受食材、工資及租金成本上漲影響,歸屬上市公司股東淨利潤約4.74億港元,同比下降7.9%,為8年來盈利首度下降。

名軒控股(08246.HK)最新發佈的中報顯示,公司上半年營收下滑5%,公司股東應佔淨利潤同比下滑14%,其中,今年二季度下滑尤為明顯,淨利潤同比下滑19%。味千(中國)(00538.HK)近日也發佈業績預告,預計上半年盈利將大幅減少。

湘鄂情(002306.SZ)2012年一季度淨利潤4609.71萬元,較上年同期增長1333.85萬元,這是在公司減慢發展直營門店、放開加 盟業務而確認首次加盟費收入1530萬元所致,如果減去加盟費收入,公司淨利潤與上年相當。西安飲食(000721.SZ)也在一季報中坦言,公司主營業 務利潤同比幾乎無增長。

事實上,在去年就已經顯出行業困境的端倪。唐宮(中國)(01181.HK)年報顯示,2011年人工成本上漲29.8%,銷售成本上漲21%。金 錢豹前高層也向記者坦言,由於預判到2012年形勢嚴峻,金錢豹選擇在2011年下半年行業尚未出現大幅下跌時,將公司股權出售給歐洲最大PE安佰深。

除了及時出售股權脫手外,部分企業開始轉型。湘鄂情近日連發多則公告,先後宣佈收購味之都餐飲、龍德華餐飲、增資海港飲食等,進軍快餐、團膳等領 域。湘鄂情董事長孟凱向記者坦言,由於行業不景氣,公司放緩了高端酒樓開店速度,今年原計劃開3家門店,低於去年的5家門店,孟凱坦言,最終今年可能只開 2家門店,為了保持盈利,湘鄂情決定進軍快餐業務謀求「以量取勝」。

上市公司尚有募集資金支持轉型,而更多餐飲企業只能在行業困境中苦苦支撐。中國烹飪協會呼籲,政府應該降低餐飲業刷卡費以及部分稅費,並出台扶持政策協助餐飲企業度過困境。

 


步入 十年 低谷 倒閉 高達 15%
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來自黑色貧民窟的香港電影教父 杜琪㗖 在人生低谷爆發出最絢爛火花

2013-02-25  TWM
 

出身貧民窟的香港導演杜琪㗖,因為拍電影得以擺脫貧窮,但他沒想到,中年一度財務窘迫,交不出租金,也是因為一場電影夢。

沒錢是他的桎梏、惡夢,卻也是讓他電影作品更上層樓的救贖,香港黑幫電影教父有著不為人知的內心轉折,杜琪㗖的人生,本身就是一部劇情峰迴路轉的精采電影。

撰文‧謝富旭 研究員‧楊寶楨在台灣,說起杜琪㗖,大部分人可能不認識。不過,很多台灣人看過周星馳主演的「威龍闖天關」、劉德華主演的「大隻佬」,以及奪下去年金馬獎最佳導演、最佳男主角,以及最佳原著劇本的「奪命金」……,這些膾炙人口的電影,都是出自杜琪㗖之手。

香港影評人稱杜琪㗖是香港風格電影的最後一人,他曾是票房保證、商業賣座電影的指標人物,讓好萊塢片商捧著大筆鈔票請他執導演筒。在風光背後,鮮少人知,杜琪㗖在拍出數十部成功的電視劇與商業電影後,為了追求自己風格的電影,連續幾次吃下票房大敗仗,落得連辦公室租金都一度交不出來的窘況。

「那是香港回歸中國、亞洲金融風暴的時候,香港電影陷入低迷,我自組的銀河影業也差不多在那時成立!」杜琪㗖點燃手上的雪茄,回憶起人生最低潮時的往事。

他,從跑腿小弟做起拍電視劇初露鋒芒 轉戰電影即告捷「我踏入電影圈超過四十年了,你不要以為我以前拍過很多賣座的商業片或電視劇,一定賺很多錢;事實上,之前為了拍電影,一直面臨沉重的財務壓力,我不得不厚著臉皮向金主開口借錢,或拜託他們投資,幫忙公司度過難關。」一九七二年,進入香港無線電視台(TVB)當跑腿小弟算起,杜琪㗖在香港影劇圈闖蕩長達四十一個年頭。他走的是一條師徒制的傳統電影路,從跑龍套小配角、助理導播、監製熬成電視劇導播,再轉向電影導演之路。

與杜琪㗖同是TVB演員訓練班出身的知名演員梁家輝指出,杜琪㗖演過那種衙門當差的,縣太爺一拍驚堂木,他們就拿著大棍子抵著下巴,一起吼「威……武……」倒是杜琪㗖說:「我拍電影並沒有什麼理論基礎,剛開始時,我就跟在師父王天林旁,他叫我做什麼,我就做什麼;甚至日後我開始獨當一面拍電視劇,也是模仿他的手法。」一九八○年代,杜琪㗖拍了幾部大受香港觀眾歡迎的電視劇如「京華春夢」、「射鵰英雄傳」(黃日華主演)、「鹿鼎記」(梁朝偉、劉德華主演),創下高收視率,被當時的電影界名導黃百鳴相中;在黃力邀下,執導當時頗為賣座的「開心鬼第三集」,杜琪㗖在電影界首度出師,票房即告捷。

之後,杜琪㗖與黃百鳴兩人乘勝追擊,接連拍出「七年之癢」、「八星報喜」、「吉星拱照」等市民喜劇,以小成本製作在票房取得亮麗成績。

他,試圖轉型卻走下坡藝術風格票房慘 被評高不成低不就一九九二年,杜琪㗖老片新拍,並找來周星馳主演「審死官」(台灣片名:威龍闖天關),在香港締造五千萬港幣票房歷史新高,使杜琪㗖的票房號召力臻至最高峰。不過,這也是盛極而衰的分水嶺。

接著,他轉換風格,籌拍風格奇異、具末日意味的科幻武俠片,如「東方三俠」、「現代豪俠傳」,也執導史詩型愛情片如「天若有情3」;此外,為了迎合興起的黑社會動作片,也曾拍「至尊無上2永霸天下」以及「無味神探」。儘管在各種類型電影中快速切換,不斷地在自己風格與觀眾胃口之間糅合,但票房卻每況愈下。

這是杜琪㗖企圖從商業電影轉型至個人風格藝術電影的一段尷尬轉換期。香港《電影雙周刊》曾經對這個時期杜琪㗖的處境描寫得相當傳神:「曾經與徐克、林嶺東、吳宇森號稱香港導演四大天王的杜琪㗖,進入了藝術成就不如王家衛、陳可辛;票房不敵王晶甚至李力持、谷德昭的瓶頸!」「面對當時的處境,我必須好好思考下一步要怎麼走。所以休息一年,放空自己,不再接拍任何電影!」杜琪㗖說。

但是,人生並非像電影一樣,跌落谷底,沉潛修煉,就可以練就蓋世神功,重出江湖,東山再起。杜琪㗖休息一年後,於一九九六年成立銀河影業公司。重新出發後,他拍的電影更具個人特色,藝術性更為強烈,票房也更加慘烈!

復出之作 「一個字頭的誕生」,講的是一群古惑仔的故事,但沒有以往香港黑幫電影角色穿著風衣、墨鏡的帥勁,也沒有令人熱血沸騰的英雄氣慨;反而盡是一群混混貪婪、耍狠、恐懼、一堆狗屁倒灶的鳥事。這部電影一九九七年上映,票房淒慘,僅三百萬港幣。杜琪㗖「重出江湖」之作,市場向他潑了一大盆冷水。

不過,他企圖顛覆香港黑社會英雄電影的雄心仍未被澆熄。接下來的「十萬火急」、「暗花」、「非常突然」、「真心英雄」,角色焦慮緊繃、場景深沉陰暗,被視為杜琪㗖開啟黑色電影風格的重要作品。雖然獲得好評,但票房依舊沒有起色,他所創立的銀河影業因此面臨財務吃緊的窘況。

杜琪㗖說,成立銀河影業後所拍的幾部片子,才讓自己覺得像一個真正的導演,但現實的壓力卻也是空前的。連番的票房失利,香港電影金主對他敬而遠之,於是他找了與香港電視圈有頗深淵源、當時擔任年代電視董事長邱復生,希望他資助銀河影業下一部電影。

他,低預算拍出代表作十九天拍完「鎗火」 創造黑幫電影經典「當時去見邱復生,他對我說最多只能投資二五○萬港幣(約新台幣一千萬元),我拿了這筆錢拍了『鎗火』,沒想到,這竟是我電影生涯最重要的轉捩點!」杜琪㗖接著說,用二五○萬港幣拍成一部電影,是他當導演以來預算最少的一部。「我只能找片酬低的二、三線演員,演員NG、多開幾槍、多用火藥錢,都會挨我罵。」「因為預算實在太緊,演員不夠,我叫當時擔任場記(片廠雜務工作者)的林雪下來演一個重要角色,每個工作天給他二千港幣片酬。這部片就在克難的條件下,總計花十九個工作天殺青!」「鎗火」被影評人視為杜琪㗖黑色電影的新巔峰,也是香港黑幫電影展現新風格的里程碑之作。這部電影儘管賣座平平,卻讓杜琪㗖在二○○○年拿下香港金像獎與台灣金馬獎最佳導演,並在國外影展嶄露頭角。

「鎗火」不僅讓杜氏黑幫電影大放光芒,再度吸引投資者關愛的眼神,對杜琪㗖的電影人生而言,更是深具意義的作品。他說:「那是我人生最低潮、最沒有錢,卻是爆發力最強的一部作品!」「拍『鎗火』讓我深深體認到,人生不要怕低潮,人在最沒錢時還保有雄心,才能把自己潛在的爆發力釋放出來!」拍「鎗火」的經驗,也讓杜琪㗖摸索多年的藝術與商業電影並存之道有了一些頭緒。他開始了解,電影如果脫離社會現實太遠,往往會不自覺地掉進自己的象牙塔中。能反映現實、又有自己的風格與觀點,才是他要追求的。

杜琪㗖舉「奪命金」的例子說:「原本這部片只是要講一個搶匪的故事,但劇本創作時爆發金融海嘯,我覺得華爾街那班人簡直比搶匪還要凶狠;於是故事一八○度大轉彎,把背景設在銀行的理專以及放高利貸的人物身上。這樣來說故事,更有時代感,更能引起觀眾共鳴!」杜琪㗖說,電影產業不僅有電影,也有產業,拍不出有利潤的電影,就無法形成產業;但如果只一味迎合觀眾口味,追求利潤,電影愈拍愈爛,創作活力喪失,電影終將沒落。

這個體悟,成為銀河影業日後經營的主要精神。

繼「鎗火」後,杜琪㗖找來劉德華主演都會愛情喜劇「孤男寡女」,成為二○○○年香港最賣座電影;著眼於減肥已成為香港全民運動,杜琪㗖○一年拍「瘦身男女」,票房僅次於當年的冠軍「少林足球」。而杜琪㗖個人風格強烈的「暗戰」、「大隻佬」、「PTU」、「大事件」等,不僅個人風格更臻成熟,同時也取得票房的佳績。

許多影評人把杜琪㗖的黑幫電影形容為「黑色電影」,杜琪㗖說,他不懂何謂「黑色電影」,但他電影中塑造出來陰暗、破落的氣氛,主要是童年在香港最大貧民窟、有「黑色城堡」之稱的九龍寨的成長記憶。

他,從社會底層看人性在乖張劇情中 讓觀眾感受深刻寫實香港九龍寨面積不到三萬平方公尺,大約只有台北市大安森林公園的十分之一,但九龍寨未拆遷時,居住人口高達三至四萬人,是當時全世界人口最密集的區域。

九龍寨不僅是龍蛇雜處的超大型貧民窟,也是當時香港毒品加工走私、色情、黑心食品加工的犯罪溫床。儘管香港割讓給英國,但英國政府卻對該地區放任不管,淪為黑幫治理的一座「孤城」。

「我對故鄉九龍寨的記憶就是黑與暗,地板因為陳年汙垢黑麻麻的,每次下大雨,街道就會積水,從各個家庭漂出來的痰盂、便桶在髒水上載浮載沉。走在狹窄的街道,就可以一眼望進各戶人家陰暗的屋內;總之,就是黑。」這個出身貧民窟小孩的電影夢,也是在黑漆漆的電影院展開。「我的父親在一家戲院管倉庫,因為父親的關係,我放學後經常跑去戲院看免費電影,不能坐在位子上,而是透過放映的小窗口看!」杜琪㗖說,小時候就愛看電影,書念得不好,初中畢業就不想讀了。「當時我最大的志願是踢足球當球員,其次是當警察;但初中畢業後,有人介紹我到TVB當跑腿小弟,就這樣在影劇圈待下來了。」年輕的杜琪㗖想當足球員、警察,以及考進TVB,就是想逃離九龍寨那個汙穢黑暗的世界,雖然他後來搬離九龍寨,搬到旺角展開多彩多姿的電影人生;但九龍寨的童年記憶,卻在他步入中年時縈繞不去,他勇敢地直視貧窮的過去,反成為他電影創作的最重要養分。

「雖然住在旺角,我卻不喜歡在旺角取景;我喜歡在清晨、行人車輛稀疏、工業與商業雜混的九龍街頭取景。」或許親身經歷過社會底層生活,使杜琪㗖能在電影圈的理想與現實拉扯中,尋出一條自己獨特的道路。觀眾在他的電影中,即使處在乖張虛構的情節,卻能深深感受到一股寫實,激盪內心深處的人性洗禮。看杜琪㗖的電影,不就等於是看一齣人生精采的戲碼嗎?

杜琪㗖

出生:1955年

現職:銀河影業負責人

學歷:初中畢業

近期作品:「奪命金」、「毒戰」主要得獎紀錄:三次香港電影金像獎最佳導演、

三屆金馬獎最佳導演

從只拍商業片到港式電影代表名導

──杜琪㗖轉型三時期

票房巔峰期

1972年 17歲進入TBV當跑腿小弟,2年後進TBV演員訓練班。

1980年 第一部電影「碧水寒山奪命金」,反應冷清,重回電視圈。

1980~1985年 電視劇「射鵰英雄傳」、「鹿鼎記」創下高收視率。

1986年 「開心鬼第三集」票房告捷,大量接拍商業片,屢創佳績。

1992年 「威龍闖天關」打破香港票房紀錄。

低潮轉型期

1993~1994年 在不同類型電影轉換,拍「東方三俠」、「現代豪俠傳」等片,票房平平。

1996~1998年 自組銀河影業,推出「一個字頭的誕生」、「暗花」等,票房慘澹。

1999年 以超低成本拍「鎗火」,首獲香港金像獎與台灣金馬獎最佳導演。

2000年 商業電影與藝術電影雙軌進行,「孤男寡女」、「瘦身男女」寫下票房佳績。

風格成熟期

2004年 「大隻佬」獲香港金像獎最佳影片。

2006年 「黑社會」獲香港金像獎最佳導演與最佳影片。

2012年 以金融風暴為背景的「奪命金」獲金馬獎最佳導演。

2013年 以6000萬港幣拍「毒戰」,創下個人拍片最高預算。

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業務勢頭和行業地位--觀察處於行業低谷期企業的重要窗口 醫藥商業

http://xueqiu.com/2164748441/24008316
週期性行業和非週期性行業都存在行業性的波動,當然非週期性行業的波動可能小很多。

邏輯上說在行業週期的底部投資企業能夠獲得最大的收益,但問題是當行業處於週期底部時,往往難以按照通常的估值方法來推算公司未來的現金流。比如去年的風電和太陽能,全行業虧損;比如現在的醫藥批發行業,整個行業正在面臨巨大的變革,新的商業模式正在形成中。對這類處於低潮的行業,投資者往往很難按照傳統的方法進行估值,但是直接Pass掉所有處於低谷的行業可能也不一定是最好的思路,因為邏輯上說這可能正是進入這個行業的最佳時機(當然,反過來說,對於行業整體盈利水平處於峰值的行業就應該高度警惕)

對研究處於行業低谷期的企業而言,這種時候除了看研究財務數據本身之外,我覺得有另外兩個好的觀察窗口是:觀察公司的業務勢頭變化趨勢和行業地位的變化趨勢。

一、業務勢頭

說業務勢頭重要的原因是,有許多重要的業務信號往往先於會計利潤髮生變化,比如
1)公司的訂單常常先於會計利潤的變化
2)公司銷售收入的變化也經常先於會計利潤的變化
3)公司開工率的提高也往往先於利潤的上升
4)當然公司新項目的變化情況更是遠遠早於利潤的變化
5)公司招聘往往先於利潤的上升,甚至公司員工整體精神面貌的上升也都先於利潤......
.......
由於每個行業的有各自的特殊性,每個行業也有自己獨特體現期業務勢頭的關鍵指標,就不展開討論了。這裡想提示的是,會計利潤經常是最後發生變化的一個指標,但如果投資者睜大眼睛的話,有許多反映業務勢頭復甦的指標可以觀察到,這些業務復甦信號出現後,會計利潤不一定馬上就出現拐點了,但是如果投資人能夠判定這種業務復甦是大型的、轉折性的,往往後面的利潤拐點就是必然的了

這裡面特別需要投資人注意的是往往公司在業務低谷期的壞賬計提是不充分的,如果管理層決定在業務復甦初期就丟掉這些包袱,往往會出現業務復甦期的報表比業務低谷時還要難看的情況,但這往往就是絕好的機會[笑]

二、行業地位

行業地位值得高度關注的原因是這是一個與競爭對手比較的相對指標,每個企業都是生態鏈上的一環,企業活在一個又對手、上游、下游和政策構成的活生生的變化環境之中

單獨地看,比如說行業低谷時全行業的毛利都下降了2%,假設你關注的公司毛利率僅僅下降了0.5%,同時市場佔有率提高了5%,這就是一個非常好的信號,甚至可以說對於長線投資者來說從行業低谷中直接受益了。

如何衡量公司的行業地位的變化呢?也許可以從下面三個窗口來觀察:
1)公司相對與對手的地位變化,比如市場佔有率的變化、經營效率的變化等等
2)客戶對公司競爭地位的變化的看法
3)供應商對公司競爭地位的變化的看法

我的體會是也許可以把上市公司行業地位與總市值是否匹配簡化為兩個假象的問題:

1)公司的同業對手是否願意按照現在的市值收購公司?
比如華銳風電是否高估,問問它同業的對手是否願意出224億買它就行了;再比如共和國鋼鐵工業的長子鞍鋼,12年銷售高度862億,總市值才240億,是不是太便宜了,這個問題應該問問寶鋼和武鋼,武鋼可能說,呸!我整體上市了也才268億呢[大笑]合肥百貨是否低谷也許可以問問友誼股份、廣州友誼或者鄂武商

2)公司上下游的成功者是否願意現價收購公司
每個公司都在產業鏈上有自己的地位,如果一個公司價格真正低到的離譜,往往他們的供應商或者客戶會比市場上的價格觀察者們更先發現機會。這裡面特別重要的是公司客戶的觀點,因為收購中非常容易成功的一種是收購自己的上游企業

當然這裡談到的通過業務勢頭和行業地位來研究處於行業低谷的公司是有一個前提的,就是投資人需要投資判定行業正在走出大的轉折,而不是面臨滅頂之災......
業務 勢頭 行業 地位 觀察 處於 低谷 企業 重要 窗口 醫藥 商業
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券商資管低谷

2013-08-27  NCW
 
 

 

大集合計劃停止,公募牌照並未發放,券商資管下半年大幅縮水◎ 本刊記者 範軍利 文fanjunli.blog.caixin.com

“我們最近重點轉做研究

了。 ”東南沿海城市一

家券商資管部門人士告

訴財新記者,此前公司緊鑼密鼓申報的公募基金牌照遲遲未有進展,現在全部門轉換目標,一邊做研究,一邊等著公募牌照的消息。與去年徹夜加班搞產品形成鮮明對比的是,今年券商資管的人們開始悠閑地品茶、看書了。

券商資產管理業務曾是2012年券商創新大會的主角,經歷了去年的瘋狂擴張,券商資管規模一躍攀升至3.42萬億元高峰,首度超越公募基金規模,榮膺理財市場成長最快之明星。

不過,借通道業務瘋漲的券商資管,也因違規、越界投資,風控不嚴,資金輸送等問題,受到監管層的警示。

6月1日以後,占據券商資管主流業務的大集合計劃已經暫停,而公募牌照閘門卻未如期開啓。面對基金、信托的競爭,定位於中高端客戶的小集合及定向產品難撐大局。券商資管規模下半年縮水已成業內共識。

8月19日,上交所向券商下發了名為《關於為資產管理計劃份額提供轉讓 服務的通知》的文件(下稱《通知》 ) 。

根據《通知》 ,證券公司、基金公司及其從事資管業務的子公司,可以申請將 其設立的資產管理計劃份額,通過上交所在符合條件的投資者之間進行轉讓。

北京一位券商資管部門人士表示,在目前大集合停發的背景下,該政策僅針對小集合產品。預計未來可為小集合產品提供較多流動性,促進規模增長。

長期看,該政策可能與一些類似資產證 券化的產品結合,進而發揮較大作用。

不過在短期內,該政策對小集合產品的規模及再銷售作用有限。 “無法扭轉券商資管目前處於階段性低谷期的境況。 ”前述券商資管部門人士表示。

清查違規

近日,證監會上半年針對券商資管業務的大排查已經結束。監管部門在深圳召開券商資管業務座談會,對檢查中七家券商因違規投資、風控不嚴、資金輸送等問題進行了點名批評。

七家券商分別是上海證券、華泰證券、華福證券、華龍證券、中信建投、第一創業、聯訊創業。

華南一家券商負責人告訴財新記者,此次資管專項檢查中,券商資管所暴露出的問題集中于四方面 :集合計劃超範圍投資;利用集合計劃向公司其他投資部門輸送資金 ;將自有資金利用定項資產管理計劃向關聯方提供融資以及管理不到位、風控流於形式。

此次檢查中,多家券商涉及超範圍、越界投資。不過這也是目前業內的爭議所在,即對去年以來業內所鼓勵的資產 管理創新界限問題,券商與監管層顯然有不同的理解。

“這次我們被查的產品,是因為投資範圍有定向的內容。此前的政策條文中沒有明確能否做,但這次還是被警告了。 ”一位被查券商負責人表示。

甘肅證監局向華龍證券出具的警示函顯示,該公司“金智匯2號集合資產 管理計劃” “銀智匯1號集合資產管理計劃”及“銀智匯2號集合資產管理計劃”的投資範圍為商業銀行承兌匯票,超出了《證券公司集合資產管理業務實施細則》第十四條、十五條限定的投資範圍。

同時,第一創業證券的“創金盛享1號限額特定集合資產管理計劃”也超出了投資範圍。

5月2日,華泰證券公告稱,江蘇證監局經過審查發現,該公司將限額特定計劃資金用于受讓某公司持有的應收賬款債權,變相擴大限額特定資產管理計劃的投資範圍。華泰證券相關人士表示,公司已按證監局要求完成了整改。

7月17日,恒泰證券公告稱, “恒泰創富1號限額特定集合資產管理計劃”(下稱“創富1號” )委托人不足2戶,已滿足集合計劃終止條件。恒泰證券決定從該日起提前終止該集合計劃。

2013年1月16日成立的“創富1號” ,其成立之初,規模1.51億元,有效持有人僅2戶,剛剛達到成立門檻。

《證券時報》報道稱, “創富1號”作為違規融資的典型案例,曾被監管部門相關負責人予以點名批評。報道同時援引業內人士觀點表示, “創富1號”這筆由兩位委托人出資的1.51億元資金,很可能是有目標的拆借。有可能該產品在成立前已有明確投向,資金象徵性地走一趟流程,然後流向券商的關聯方。

根據《證券公司集合資產管理業務實施細則》第十四條,集合計劃募集的資金可以投資中國境內依法發行的股票、債券、股指期貨、商品期貨等證券期貨交易所交易的投資品種; 央行票據、短期融資券、中期票據、利率遠期、利率互換等銀行間市場交易的投資品種 ;證券投資基金、證券公司專項資產管理計劃、商業銀行理財計劃、集合資金信托計劃(查詢信托產品)等金融監管部門批准或備案發行的金融產品 ;以及中國證監會認可的其他投資品種。

今年3月,證監會曾下發《關於加強證券公司資產管理業務監管的通知》 ,其中規定 :集合資產管理計劃未經許可不得投資票據等規定投資範圍以外的投資品種 ;不得以委托定向資產管理或設立單一資產信托等方式變相擴大集合資產管理計劃投資範圍。

前述華南券商負責人表示,去年資管創新受到監管部門鼓勵時,當時業內的風潮是“法無禁止,便可行” ,今年起,風潮變成了“法無允許,不可行” 。

“當時大家都去創新,做了些規定中沒有提到的事情,但今年監管趨緊後,任何創新、試行都會受到約束。 ”根據中國證券業協會數據,截至2013年上半年,券商資管受托管理資金本金規模由前年年末的2819億元,去年年末的1.72萬億元,再度攀升至3.42萬億元。跨越式發展的背後,是券商新政以來,券商資管依靠通道業務,抱銀行“大腿”迅速擴張的現實。

此次券商資管業務督查亦起因于上半年資管規模瘋漲後,監管層對風險問題的擔憂所致。 “希望能借此令券商資管步伐邁得更穩妥、更安全。 ”接近監管層的人士表示。

國泰君安證券業分析師趙湘懷認為,從具體處罰措施上看,對違規者的處罰都不重。可以看出,監管層的態度是為了解決券商資管發展中的問題。

“我們認為這是一個積極的信號。 ”趙湘懷說,清查違規不會對資管行業有太大影響。這次資管清查放出的信號是,券商創新和風險管控並重,如果券商資管能在此次清查整頓基礎上,規範發展的話,前景將不可估量。

公募坎坷

券商大集合轉公募進展並不順利。這同樣是困擾券商資管的大問題。

根據投資門檻高低,券商資管產品主要分為大集合、小集合、定向理財和專項資產管理。其中,大集合針對中小客戶,投資門檻為5萬元 ;小集合面對中高端客戶,投資門檻為100萬元 ;定向理財和專項資產管理面對高端客戶。

作為券商資管的主要品種,大集合自6月1日起,已退出歷史舞台,然而,之前準備取而代之的券商公募牌照並未如期到來。目前券商資管僅僅靠小集合與定向資管,慘淡支撐。多位業內人士表示,券商公募牌照遇到的問題主要在於組織架構和人事問題。

公募基金牌照需要新設投資部門,從防止利益輸送角度,公募投資和券商資管兩個部門的負責人不能由同一人擔當。如配兩位負責人,無疑將削弱原資管部門負責人的職權範圍。

同時,以券商資管公司名義申請公募資格後,券商分管資管的副總裁,也不能擔任公募子公司的董事長。這些人事方面的問題令各公司難以平衡。

另外,如果資管是單獨的子公司,而證券公司旗下還有基金公司,則需要將券商委派的基金公司高管撤回。根據《基金法》 ,董事、監事、高管不得同時在兩個或以上的公募管理機構任職。

趙湘懷對公募牌照並不悲觀。他認為,一旦公募牌照開閘,券商的春天將不可遏制。

以國泰君安為例,首先,該公司有200家營業部,可大幅減少銀行渠道的傭金開支 ;其次,公司有500萬客戶,可幫助資管產品更好地銷售;另外,成熟的投研團隊也是基金和信托等其他財富管理機構望塵莫及的。

分化

一位券商資管部門負責人表示,針對當 前資管行業政策環境有所變化,公司內部已做好應對低谷期的準備。

部分接受採訪的券商資管部門人士表示,近期公司資管產品發行已明顯放緩,下半年除了通道業務,資管整體規模縮水應屬時間問題。

“未來券商資管將全面分化,出現三種類型:全牌照、專注私募及專注私募服務三種。有能力的公司會想辦法申請公募資格,中小券商會放棄公募,主攻私募業務。同時也會出現專門為私募基金做服務的券商資管公司。 ”北京一位券商負責人表示。

趙湘懷仍然看好券商資管的未來。

他預計,2015年,券商資管會為券商帶來200億元的收益。 “未來在財富管理市場上,券商資管將會取代信托和公募基金的位置,成為僅次于銀行理財的第二大業務。 ”

券商 資管 低谷
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綠色動力環保:業績低谷期已過,15年高增長確定性強

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1745

本帖最後由 優格 於 2015-3-25 13:23 編輯

綠色動力環保(1330):建設收益與凈利潤顯著好於預期;業績低谷期已過,2015年高增長確定性強
作者:鄭嘉梁

主要數據
行業: 環保
股價: 4.78 港元
目標價: 6.37 港元(+33.26%)
建設收益與凈利潤顯著好於預期;業績低谷期已過,2015 年高增長確定性強,再次重申買入評級

2014 年凈利潤同比倒退5.9%,顯著好於預期:
公司2014 年收入增長25.6%至12.3 億人民幣,其中建設收入同比增長14.4%至8.2 億元,占收比為66.7%,大幅超出我們此前預期,主要由於在建項目速度快於原計劃,建設收入確認比例較高,此外惠州與安順項目的BT 收入亦高於預期。期內運營收入為3.1 億元,大幅增長55.2%,主要由於乳山、泰州與武漢項目均開始全年貢獻。歸屬母公司凈利潤為1.42 億元,小幅倒退5.9%;攤薄EPS 為 0.16 元人民幣,由於上市股本攤薄,同比倒退25.4%。期內不建議派息。

項目順利推進,預計2015 年將有三個以上新項目開工:
公司目前在建項目包括安順、句容、薊縣以及惠州焚燒四個,設計規模共3300 /日,建設進展順利;且前三個均快於原計劃,預計2015 年3-4 季度將陸續建成,由於部分項目建成初期利用率較低或需要一定調試階段,我們暫時保守估計2014 年6 月開工的安順與句容項目在15 年貢獻2 個月運營收益,2014 年8 月開工的薊縣項目於15 年暫無貢獻;惠州焚燒由於14 年底剛動工,且1200 噸/日的規模較大,需時較長,根據一般行業情況,我們預計其將於2016 年下半年建成。在新開工方面,根據公司IPO 時披露的計劃,以及2014 年獲得的新項目情況,預計2015 年亦將至少有三個新項目開工,包括寧河、紅安、潮陽等均有望在2015 年貢獻建設收入。

2015 年業績高速增長確定性強,新項目獲取值得期待:
根據目前項目建設建站以及對2015 年新開工項目的預期,預計今年將有6-7 個項目貢獻建設收入;運營方面,公司現有7 個垃圾發電與1 個垃圾填埋項目已經投運,2015 年均實現全年貢獻。我們測算2015 年公司的建設與運營收入將分別增長54.0%與14.9%,帶動今年業績有望大幅增長75.3%。同時,公司在2014 年的新項目獲取規模超出我們之前預期,並且正式進入了北京市場,其競爭實力與優勢不斷驗證;我們認為2015年在國家力推PPP 模式的背景下,垃圾處理行業中新項目的釋放值得期待,公司受益於行業發展以及憑借自身優勢,將繼續有所斬獲,我們依然維持每年新獲3000 噸/日規模的預期。

低谷期已過,業績倒退利空釋放,再次重申買入評級:
2014 年是公司近年來的一次業績低谷,目前該階段已過,並且業績倒退幅度低於預期,未來三年預計歸屬母公司凈利潤複合增速將達40.4%,現價對應2015 年16.1 倍PE 與1.57 倍PB,盡管業績後股價已有一定漲幅,但仍具有安全邊際;根據DCF 估值維持12 個月目標價6.37 港元,對應15/16 年21.4/16.0 倍PE,再次重申買入評級。

(來自第一上海)
綠色 動力 環保 業績 低谷 期已 已過 15 年高 增長 確定性 確定
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中升控股(0881.HK):行業低谷期已過,核心品牌增長可觀

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2195

中升控股(0881.HK):行業低谷期已過,核心品牌增長可觀
姓名:李明


1、2014 年各品牌渠道數量和收入占比:奔馳新車收入占比 27%,共有 18 家店面;奧迪收入占比 18%,共有 18 家店;豐田共有 53 家店,收入貢獻為 16.5%;LEXUS 共有 17 家店,收入占比 8%;日產共有 39 家店,收入貢獻為 12%;保時捷有 3 家店,收入貢獻為 7%;路虎捷豹共有 4 家店,收入貢獻為 4%。

2、去年經營情況不好主要基於幾個原因:1、廠家目標定的太高,且沒有可談判余地,廠家每個月到期發貨,經銷商沒有權利拒絕。加上有些小的經銷商提車不理智,助推了不平衡關系發展。2、中期反壟斷調查,媒體炒作誇大了影響度,消費者一度對進口車只看不買。個別豪華車降價導致市場價格體系被打亂。以上兩點導致的結果就是:一方面廠家不停給貨,市場需求滯後,導致打折加大,沒有辦法只能打折解決存貨。數據可以提供證明:去年中報顯示上半年庫存 55 天,接近 6 月份庫存開始有所積累。到了三季度末庫存超過 60 天。所以公司 9、10 月開始和廠家談,放慢進貨,後來 11、12 月銷量回升,庫存回落,年底回落到 51 天。

3、今年有一個比較好的開始,關鍵是看能不能持續下去:首先,今年廠家制定目標非常謹慎,寶馬的事情讓廠家擔心。中升經營的品牌都是根據實際情況制定目標,如果初稿比較高中升會要求他們修改。以奔馳為例,今年變化很大,以前是年初制定一年的死目標,今年可以變動,每個季度完成後會審核下一個季度的情況,然後可以調整下一個季度的目標。3 月底奔馳在和所有的經銷商商談二季度目標,所有經銷商認為銷量目標太高,奔馳就有所修改,這個非常好。第二,除了量之外,還有產品結構的問題。以前產品在途經銷商才知道能拿到什麽車。公司現在會和廠家談公司的需求和消費者的需求。奔馳今年的產品線相當不錯,增長會快過其他豪華品牌。

4、一季度庫存:一季度每個月的庫存都在下降。3 月份庫存周轉天數降為 48天,這是個很好的消息。3 月份有些 C-CLASS 的折扣已經開始回收;GLK 的折扣已經有所收窄,顯示價格穩定住了。但是能否持續要看二季度,因為二季度是淡季,如果廠家計劃合理的話,問題不大。   

5、未來開店策略:公司現在手上的授權基本是豪華車,中高端基本不會再建。公司認為豪華品牌還是要定位在一二線城市,因為只有一二線城市才能靠售後養得起一個店,三四線城市的售後是沒有辦法養得起一個豪華店的。

6、雷克薩斯今年的表現:雷克薩斯今年有新款推出。年頭推出的 MX 供不應求,和 GLA 一樣,三月份訂車 6 月份才能拿到,價格非常好。在公司所有品牌中,雷克薩斯去年單店盈利能力最高,原因是新車毛利率雖然不高,但是售後和其他延伸的維護率特別高,這個有賴於廠家的政策。廠家提供 4 年 10 萬公里免費保養,前五年售後全部鎖定。另外,LEXUS 把很大精力投入到汽車金融,滲透率是公司經營的品牌里面最高的,大概有 50%,今年還會加大力度。此外,因為 LEXUS 是純進口的,公司希望他們把日元貶值的好處投放給市場。公司希望廠家把資源投放到售後,以吸引客戶,公司也能通過售後賺得更多的利潤。

7、奔馳今年有望增長 20%以上:GLA 已經到貨,但是每次只到店 1-2 臺,到店就售罄。GLA 今年下半年會大量到店,現在只有進口的。另外,CLA 現在還是純進口,價格可觀,但是量起不來。CLA 今年實現國產,但上量是明年,年底會到店,初期量不會很大。GLC 是明年的計劃,今年沒有。今年還會有邁巴赫版本的推出,進一步延伸到 E CLASS,GL CLASS 也會有新款。從銷量來看,今年奔馳有望增長 20%,還可能更高,但是現在不敢打包票。價格方面,奔馳去年雖然打折,但是產品結構變好,所以 ASP 沒有大的變化。公司希望奔馳這塊的新車毛利率往上走,但是不確定因素太多,現在不敢做任何預測。

8、售後產值增長:去年奔馳對保養價格進行調整,保養套餐打折 70%,零部件價格也下調 30%。同時,LEXUS 和奧迪的零部件價格也下調了 20%。以上因素導致售後 ASP 瞬間下降。從原因來看,就算沒有反壟斷調查,廠家也要降價。因為現在奔馳銷售很多小車,小車車主對售後保養的價格敏感度很高,對經銷商不利。舉例說明,奔馳保養費用降價後,C 級車的小保養價格大概為 1300 元,外面大概為 800-1000 元,價格差異大大縮小,大部分客人能夠接受這樣的價格差異。由於 ASP 的調整,影響會延續到今年上半年,預計 15 年 H1 售後產值僅有雙位數的增長,下半年 ASP 的影響沒有了,增速一定能夠提升。

9、售後毛利率提升:零部件外采對售後毛利會有正面影響。此外,影響售後毛利率最關鍵的是和保養內容有關。   

10、融資租賃業務:公司在上海自貿區獲得了融資租賃的商務牌照,日後將進行融資租賃業務。客戶可以在買車的時候支付押金,獲得車輛的使用權並按月支付租金,到期後(比如三年),可以選擇將車徹底購買或者換車。在這個業務中,中升不會單打獨鬥,而是引進保險公司和廠家一起做。這部分計劃在今年中期前後推出,下半年會陸續有東西呈現給大家。融資租賃在未來是可以發展的渠道,當然公司會很小心。其實融資租賃是貸款買車的補充,它給了客戶靈活的選擇。此外,融資租賃業務還可以支持二手車業務。由於二手車的資源少,公司希望自己通過融資租賃創造資源。公司業務鏈的打造是聯系在一起的,融資租賃推出兩年左右,將對二手車產生輸血功能。

11、二手車的發展:二手車這部分,公司一直沒有大張旗鼓,是在觀察政策和行業情況。中升去年開了 6 個二手車網點,今年將繼續新增 5-10 個,是專門的二手車網點,主要展示二手車,直接通過專門二手車公司,還有線上拍賣平臺(全國),最終目的是做 B 2 C,直接賣給終端客戶。這樣才能鎖定售後和保持毛利率穩定。在過去幾年,二手車資源其實不好,去年平均成交價約為 4 萬,車的價值比較差,其中高端豪華占比不多。今年開始會有變化,2010 年的豪華車到今年行駛 5-7 年,置換率會提高,公司去年二手車交易量為 1.6 萬,今年有望增長三成以上。

12、零部件外采:零部件外采的比例現在很難講,因為廠家松的口徑不同,但是這塊比例會上升是肯定的。經銷商和廠家的關系還是利益一致的,廠家作為新車的制造者占市場主導是無可厚非的,雙方關系的平衡需要好好談,不能將關系弄僵。因此,這塊要潛移默化的調整,公司也在等進一步的文件出臺。售後部分公司是比較穩健的,毛利率很穩定。如果外采比例提升,有價格空間公司會讓給客戶。

13、獨立維修店的擴充計劃:公司沒有快速推開,原因是不知道零部件渠道能不能快速放開。另外,快修店只能做成夫妻店,集團很難經營。(因為夫妻店費用已經控制到極限,而且會避稅,集團經營的話不能做這樣的費用控制,導致利潤水平不可觀。)其實公司自己也有快修店,利潤情況不好,所以不會快速擴建。其實公司對於客戶的定位非常明確,一個店的客人分為三個部分,30%買貴的車,這部分客人不用花額外的代價就可以留住;40%的客人註重質量和價格,會糾結搖擺,這些是公司需要努力想辦法留下來的。以前廠家沒有調價,有各種保養套餐服務這樣的客戶;另外 30%的客戶會為了價格願意冒風險,這些不是公司的目標客戶。把客戶定位之後,公司留住 30%+40%的客戶,已經足夠支撐售後的發展。

14、自有土地占比:接近 50%。

15、費用率指引:今年單車財務費用率和總體財務費用率肯定比去年低。

16、電商對經銷商的業務侵占:電商想銷售新車,需要廠家給車源。但是廠家不會願意把新車給電商賣,線下網絡布局已經很成熟,沒這個必要。另外,就算新車可以在網上銷售,也要依賴一個線下的地方試車、維修等。公司不是太擔心電商的侵吞。

17、評論和總結:對於經銷商行業來講,去年面臨廠家的壓力、政策壓力、同行業的壓力、市場需求下降等多重不利因素,導致去年下半年經營進入谷底。我們認為,今年上述不利因素共同發生的概率極低,廠家開始重視經銷商的訴求,政策方面不會有更多的限制,小的經銷商被擠出市場利於價格體系的穩定,牛市持續使得消費者購車需求增加,以上因素哪怕只發生 2-3 個,都將助益經銷商走出行業低谷。對於中升而言,情況更好一些。首先,一季度的庫存和新車價格已經明顯轉好。其次,奔馳和雷克薩斯今年都有搶手車型推出,預計新車和售後都將有非常可觀的增長。第三,奔馳的毛利率較高,利於提升整體的盈利能力。總體來看,我們覺得中升控股低谷期已過,核心產品今年有突出表現,業績反彈概率大。加上前期股價一路下行,較策略股東入股價和 CB 轉股價低一半,公司有動力做好業務,提升股價。綜合以上,給予公司強烈推薦評級。

(轉自國元證券香港)

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。  

中升 控股 0881 HK 行業 低谷 期已 已過 核心 品牌 增長 可觀
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化工業仍處低谷 科萊恩的業績為何逆勢上升?

來源: http://www.yicai.com/news/5013478.html

2016年第一季度,曾經最賺錢的A股公司中國石油(601857.SH)虧損了137.85億元,折射出目前石油化工行業的慘淡一面。

作為原油企業,出現了如此巨大的虧損,那些使用原油隨後加工為化學品的公司日子會好過麽?是否也會隨著油價的下跌,業務發生劇烈變化呢?近期,全球特殊化學品龍頭、總部設在瑞士巴塞爾的科萊恩公司就公布了第一季度財報。數據顯示,其銷售額為99.2億元人民幣(14.78億瑞士法郎),同比上漲3%,扣除特殊項的EBITDA率達到15.5%,高於去年同期的14.1%,凈利潤(EBITDA,扣除特殊項)同比增長16%,達到15.3億元人民幣(2.29億瑞士法郎)。

海外化工企業通過嚴格的成本控制、盡快調整業務戰略並抓住消費者的各類新需求等方式,來面對化工市場的萎縮,或許對中國石化企業安然度過化工谷底時期、提高業績有所啟發。

開源節流

(圖為科萊恩公司logo)

科萊恩的業務單元分為四個業務領域: 護理化學品、自然資源、催化劑以及塑料塗料,它註重把握高能效、可再生原材料、零排放交通工具等趨勢,生產銷售高質量、高科技含量的化學品。

科萊恩大中華區及韓國區總裁嚴凱鵬接受第一財經記者專訪時就說,全球化工企業都面臨油價難以上揚、化工下遊產品無法提價的嚴峻挑戰。“短期看,整個化工市場確實會因此造成一定的困難,客戶的資金面將收緊,對於供應商來說產品銷售也會受到影響。換個角度思考,這些不利反而促使一些企業迅速調整產品系列、削減支出,這對整個行業的健康發展是有好處的。”

他介紹,公司對所有生產設施(如合資生產工廠等)都進行工業流程的詳細分析,獲得詳實可靠的數據,並且對癥下藥,從而進一步降低各類成本。以2015年為例,公司營業收入為390億元人民幣(58億瑞士法郎),因對成本的合理控制和有效實施,由此節約了4.7億元左右。

顧培楠是科萊恩的執行委員會委員,他補充道,“控制成本非常重要,對我們而言是一種挑戰,但也是客戶的需求及核心競爭力。早在幾年前,我們就建立了結構化的體系來做降本工作,我們把這個叫卓越科萊恩,它包括不同的維度。第一,運營卓越,主要是指工廠的生產運營。第二是創新卓越,即能更好管理我們的創新活動,使研發達到預期效果。第三是商務卓越,主要在於對產品進行準確市場定位,如產品定價、執行流程等。第四則是人才卓越,希望在每個崗位都能有合適的人才,並使他們不斷提升自己的能力,提高工作質量及效率。各個環節配合之下,成本控制才不會紙上談兵,可能獲得效果。而且,持續降本的過程一旦維持多年,會給我們帶來較大收益,也能抵消通貨膨脹帶來的一些影響。”

科研是第一生產力

(圖為科萊恩公司的相關下遊產品)

控制管理體系,還需其他領域予以配合,而對於特殊化學品公司來說,研發不可或缺。科萊恩每年約投入13.4億元人民幣用於研發創新工作,占到年銷售額的3.5%,這一占比並不算低。在法蘭克福、慕尼黑、舊金山等地,科萊恩擁有八個研究中心和創新中心,主攻生物技術、特殊化學品、催化劑等。在上海,它也將建成一體化園區,其中含有研發基地,這一園區將在今年年底破土動工,2018年完工。“我們除了做一些技術應用的研究之外,會將基礎研究放在中國的一體化園區內。”嚴凱鵬說,一些基礎研究就集中在一體化園區中的研發中心內進行。

顧培楠表示,基礎研究和應用研究完全不同,“我們的基礎研究主要是關於化學合成方面的工作,即怎樣構建新的化學分子。關於應用,更多的是怎樣把這個分子在不同場景里做應用,所以這兩方面的研究並不相同。在中國,我們進行的基礎研究首個方向就是表面活性劑。大家都會留意到中國護理市場的廣闊前景,科萊恩在中國主要研究表面活性劑和特殊化學品聚合物。如目前中國市場的趨勢是無矽油洗發水,因此科萊恩現在正推出無矽油的配方。”

一些化學品公司之所以不願將自己的基礎研究放在中國地區,一大疑慮是專利保護。“確實,專利技術的保護對我們非常重要,”顧培楠指出,“我們也致力於加強對我們知識產權的保護,主要方式是於中國及全球各地進行專利申請,從而保護我們產品的知識產權。最近,我們剛聘用了這樣的團隊促使我們更好地了解中國知識產權保護現狀,我們也看到中國政府對知識產權的保護越來越關註,相信將來產品將更有安全感。”

他提到,中國的知識產權法律法規十分完善,主要問題在於過去執法不嚴,“現在國內的這一情況已經在改進,越來越多的中國企業也因此受益且成長較快。”他說,在“中國制造2025”、“十三五計劃”等這些這些方向性政策出臺的同時,國家也十分註重“創新”,政府下決心要保證人們的創新成果,如何實施呢,就要依靠更好的機制。

大中華區市場保持穩定

在成本控制、研發上發力之外,穩固亞洲特別是中國市場,也是科萊恩在化工品遭遇低谷時的關鍵一步。2015年,公司在大中華地區的銷售額為6.4億瑞士法郎,全球比重為11%,覆蓋17個主要城市,員工1500人。可見大中華區對於科萊恩之重要。

顧培楠就表示,中國地區在全球化學品市場占比為40%,這一比例今後也將繼續上升。而科萊恩在華總計有14個生產設施,2017年預計40%的投資仍將集中在中國。

作為科萊恩執行委員會的成員之一,顧培楠今後將會常駐上海,“這幾天我會出去找房子,家人也會在夏季來到中國國內。科萊恩中國的工作運營、管理等方面也會發生一些小的變化。”雖然跨國公司雲集北上廣,但將一家企業的全球執委會成員本人安排至中國常駐,這樣的跨國公司並不算太多。

顧培楠還說,為完成市場整合,科萊恩也會積極購買一些新的技術、增加並購等。“並購是一個不間斷的過程,”顧培楠告訴第一財經記者,科萊恩的並購規模會在3.3億元人民幣至6.7億元人民幣之間。不過,企業暫無計劃進行資產或業務剝離,”我們需要對一些管理的模式進行調整,比如說我們會把塗料和塑料這個業務領域獨立出來,用獨立的KPI進行評估。”

 

化工業 化工 仍處 低谷 萊恩 業績 為何 逆勢 上升
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機械行業陷低谷 4年來三一重工員工減少近70%

來源: http://www.yicai.com/news/5019289.html

繼4月份挖掘機銷量同比下跌15.67%之後,近日機械行業頻現裁員消息,《第一財經日報》就此向主要機械行業上市公司求證,實質上,在全球經濟下滑,國內基建、房地產行業持續放緩的背景下,工程機械行業受到較大波及,減員瘦身就成為了行業過冬的一種策略。

員工人數減少近年就開始出現,三一重工(600031.SH)2015年年報即顯示,公司員工總數為16119人,這一數字相比2011年的員工峰值51827人,大幅削減近七成。同行業的中聯重科、徐工機械雖然人員降幅沒有如此之大,但同樣也在近年來進行了人員優化和裁員。

就目前情形而論,工程機械行業整體回暖暫時或許無望,因此企業正在通過各類調整,期待“瘦身”度過行業低谷。

人員大幅削減

作為全球裝備業的領先企業,三一重工於2003年7月3日在上海證券交易所上市,2005年6月10日成為首家股權分置改革成功並實現全流通的企業,被載入中國資本市場史冊。2012年,三一重工並購混凝土機械全球第一品牌德國普茨邁斯特,改變了行業競爭格局。

“2008年,為了緩解全球金融危機的沖擊,四萬億經濟刺激政策實施,並陸續推出多個區域經濟振興計劃,保證社會固定資產投資的持續增長,從而帶動了工程機械行業的高速發展。2012年,隨著全球經濟複蘇乏力,國家對房地產行業的持續調控,國內經濟增速和固定資產投資增速均呈現放緩趨勢,上遊工程機械行業受到較大沖擊。2015年,在國內外經濟複蘇推動力不足的形勢下,受固定資產投資特別是房地產投資持續放緩的影響,工程機械行業的市場需求依然較為低迷,行業整體盈利水平低於預期。”三一重工在去年年報中寫道。

《第一財經日報》記者亦發現,三一重工近年來的員工總數也持續在削減,截至去年年底,人員總量為8年最低。資料顯示,2005年該公司的員工總數5210人,隨著房地產和基礎設施建設的良好發展,工程機械需求較大,人員數量增長迅速。2008年,該公司員工突破1萬人,總計為16656人,2011年人員總量為史上最高,達到51827人。但是到了2012年,該數字開始下降,2012年到2014年分別為34887人、28414人、22887人。去年年底時,公司員工降至16119人。與三一重工同處於湖南長沙的中聯重科(000157.SZ),2012年人數超過3萬,不過在2015年時,公司總員工為19141人,相比最高峰,中聯重科的員工總數削減近40%。柳工(000528.SZ)的數據亦顯示,公司2010年到2015年期間,總人數最高峰是2012年和2011年,分別為15378人、15306人。而到了2015年,人員降低至10986人。

“自2012年以來,工程機械行業持續調整,市場經歷了不同尋常的行業低谷期。受國內經濟增速換擋和結構調整、國際經濟深度調整、外部環境不確定因素增加的影響,預計2016年國內經濟發展仍將面臨困難和挑戰。”三一重工稱。

工程機械公司員工為何在近期有較大削減?中聯重科管理層人士接受《第一財經日報》采訪時稱:“首先,公司在優化組織結構和管理流程,減少管理層級,提升管理效率;其次,工程機械板塊也進行了區域營銷變革,此次營銷變革整合全國營銷資源,由原來的產品線營銷模式變革為區域營銷模式,提升運行效率。”今年第一季度,中聯重科預計歸屬於上市公司股東的凈利潤將虧損6億到6.8億元左右,而去年同期為虧損3.8335億元。而這一虧損就與員工離職補償有關。

華創分析師李佳對本報記者稱,裁員是制造業的自然發展規律,“這在工程機械行業中尤為明顯。過去這幾年,廠房、人員的投資都花了很大成本,但房地產和基建行業則是逐步放緩的,未來整體需求也不算明朗,因此人員自然會有流失和淘汰。”近幾年,部分企業之所以在經濟低迷時期相比其他同行在用人結構的調整上更為劇烈一些,可能在於這些企業對市場競爭態勢更為敏感,為了把握行業發展的最佳時期,在增加生產線和研發投入上也不遺余力,而到了產能過剩階段,人員開支相比之下也更龐大,所以減員也就更多。

結構調整下艱難轉型

上述中聯重科管理層人士稱,全球經濟增速低於預期,經濟增長外需環境形勢嚴峻,新常態下國內經濟增速換擋壓力加大,經濟結構調整陣痛加劇,經濟增長下行壓力和挑戰依然較大。

事實上,工程機械行業正經受產能嚴重過剩、市場需求不振、利潤大幅下滑等“深度調整期”考驗。

上海福卡經濟預測研究所理論研究中心總監吳紅霞稱,整個行業和整個宏觀經濟背景是“強相關”聯系。首先,經濟形勢和基建投資強相關。前一段時間房地產回暖肯定會對工程機械行業有所提升,但隨著樓市調控政策的出臺,效應會遞減。不過最近有新聞顯示,國家出臺政策將放開150萬人口的城市建設規劃,顯示出基建有擴增空間。工程機械領域低端層面肯定是會存在過剩的,但高端市場也十分緊缺。

“從長期來看,工程機械主要受人口、經濟增長兩方面因素驅動,體現在指標上,工程機械長期潛力指標看城鎮化率。中國城鎮化率剛突破55%,從發達國家經驗來看,一國城鎮化率要到75%~80%方才結束大規模建設過程。中國目前城鎮化率每年增長約1個百分點,據此估計,中國工程機械尚面臨20年左右增長。國內工程機械行業受周期性影響較大,去庫存仍需一段時間。”中聯重科上述管理層人士稱。

某機械公司高層也對《第一財經日報》稱,整個行業正在處於下行態勢,這也是惡性競爭導致的結果,此前都在不斷上裝備、重複投資。而對於市場的預期和對投資的規劃,並沒有做到及時的調整。機械行業的裁員已開始,伴隨著行業的下滑,多輪的裁員可能還是會持續下去,但裁員高峰已經過去。

李佳亦認為,短期看,工程機械需求難以快速成長。雖然今年3月份,部分工程機械的銷售數據開始有所增長,但是4月份數據下滑了,因此也還沒有看到複蘇的真正到來。目前而言,一帶一路是一個大方向,對工程機械的提振是有幫助的。2014年年底該政策被提出,這需要一個醞釀期,一些海外投資項目要進行審核,到最終落地還要一個周期。之後是前期項目的籌備和開工,明後年會對機械市場產生一定影響。一些公司也在尋找新的方向,比如說海洋工程、油氣裝備、新能源產業鏈,但巨無霸企業轉型仍不是一蹴而就的。

中聯重科董事長詹純新此前接受《第一財經日報》采訪稱,公司正在進行四大板塊的產業結構調整,除了工程機械板塊繼續穩紮穩打之外,正在加速向環境產業、農業機械、金融領域的升級轉型,目前環境產業板塊已在環衛機械設備上穩居第一。公司的農業機械板塊則主要希望打造成為農業生產全程機械化解決方案的提供商,公司也加快對新技術、新產品的研發和投入。與此同時,三一重工則正在向建築工業化、軍工、創業孵化器等領域轉型。

機械 行業 低谷 年來 三一 重工 員工 減少 70%
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集結70年經驗,價值一兆日圓的八堂課 十任CEO 教你挺過低谷再起

2016-05-23  TCW

這是價值一兆日圓的八堂課,傳授者是索尼(Sony)歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司,在管理上,他們在日本企業裡,也一直走在時代尖端。

比如說:起用首任的外國CEO,可以讓CEO住在國外。

比如:他們的企業治理。在封閉的日本,率先引入獨立董事,打造薪酬委員會,打造奇異(GE)前執行長威爾許(Jack Welch)願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰,都比我們預先遭遇,從公司政治,創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突,他們都碰過了。

更不用提,其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗,濃縮成轉型五堂課與創新三堂課,提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人:

素尼最受爭議的執行長出井伸之(任職期間一九九五年至二〇〇五年)大概很少有人能如出井伸之般,有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時,索尼有一半機會虧損破產,他計畫處分金融事業,引進企業治理制度,強調透明化管理,並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流,在他的自傳裡推論,未來隨著網路的發達,電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行,人們會根據自己的時間安排,在不同「媒介」閱讀不同內容,「正因為如此,只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說,一部達文西密碼的電影,可以在電視播、發行DVD,還可以在網路播……媒體越多樣化,管道更多元化,銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景,被美國《商業週刊》評選為最佳經理人,但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季,索尼虧損一千一百一十一億日圓,被稱為「索尼神話破滅」,隔年,他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷:Sony十年格鬥記錄》一書裡,出井伸之自爆,轉型的壓力之大,讓他一度很倚賴藥物,「我從許多跨國企業的CEO,包含奇異前執行長威爾許身上,學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說,當時我每天進公司的時候,都是一副若無其事的表情,其實有數不清的夜晚,是整夜失眠的……。」改變很難,身為改變的領導者更難,出井遭遇的難題,現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位,面臨大轉型,新人接棒真的比較好?

用新人,可以大刀闊斧,但內部反彈強;找創辦人回鍋,有信任資產,但難大開大闔。

當大家都一面批評,在轉型時刻,台灣企業主都不交棒,因此無法帶來新氣象時,出井伸之的經驗,或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」,前面四任CEO,都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎?」裡寫著「任命出井,象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中,管理出身的出井伸之就像是外來者,為了讓索尼公司治理更透明化,出井伸之上台後,將三十八位董事減少到十位,請走了那些認為技術至上的董事,並聘請獨立董事。

只是,美國發生九一一事件後,占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位,索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心,直批:「少在我面前說大話,CD規格是我制定的,你說說看,(你)到目前為止開

發過什麼產品?」

在此壓力下,出井事後回想,這讓其推動一些創新方案時,不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例,他當時判斷,這並非索尼要發展的核心事業,所以決定出售,但是內部反對聲浪高,「(前任執行長)盛田成立的公司,為什麼要把它賣掉?」出井伸之自承:「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說,《財星》(Fortune)雜誌曾批判此事:「出井做了正確的決定,但是因未確實去執行,因此失去公司內部的向心力。」出井說,媒體的評論一點都沒錯。他事後回想,自己如果能夠更無情,內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利,只會用績效制度降低成本。但,這確實是最多專業經理人會選擇的做法,否則,只會大位不保。

到底,怎麼做才對?

找新人,如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任,可以大刀闊斧,但內部反彈強,溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾,有信任資產,但難以大開大闔。

決定方案前,先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出,這取決於改變是漸進武或激烈改革,前者適合由創辦人擔任,後者則需新血。如星巴克是產品重新定位,並沒有改變原本營運模武,但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武,比較適合找新人。

選對人,也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任,是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分,甩開內部包袱。

可惜的是,斯金格也未成功,他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作,彼此競爭而非合作。隨後,他提出「團結的索尼」口號,裁減十分之一的員工,要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部,但因為其有一半的時間不在日本,無法如葛斯納一樣,檢查成效,而功敗垂成。

選對人外,其還必須有耐力,去打這場與組織的持久賽,也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI,它,會不會是壞了創意的元兇?

嚴的KPI提振效率,但易造成短視;鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制,各事業部門自負盈虧,決策時間可縮短,權責更分明,相對應也必須使用新的績效制度EVA(economics value added),各事業部必須衡量投資與回報率,EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率,但是長期而言,索尼的前常務董事天外伺郎曾批評,事事衡量,反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效,寧願選擇風險低的短打,而不願意做長期研發與創新。

然而,若無績效管理,創新的成效難以被衡量,養成員工吃大鍋飯的心理,該怎麼選擇?

設檢杳點,不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為,關鍵績效指標(KPI,key performance index)的目的是,企業為了實現策略,確認策略意圖有沒有被達成的指標,創新管理也可以用KPI,但創新的KPI,要視之為check point (檢杏點)。

例如,做創新一開始的KPI可能是研發的時間,中期是降低商品化成本,到後期,可能是商品化後販售的成果,這就形成check point。

邱奕嘉指出,台灣企業做創新,太早把KPI跟財務指標掛鉤,這才是扼殺創新的主因,通常,創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為,KPI應該隨著企業的策略地圖而改變,如,今年IBM放棄幫員工做績效排名,不幫員工打分數,改為評價「達成預期」、「超越預期」,同時允許員工改變年初設立的工作目標,因為環境變化快速,個人目標也會改變,才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高,領導者最重要工作不是緊盯KPI,而是先確認策略方向與目標為何,才可能設對KPI,不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想,但組織能力跟不上,還是該勇敢往前衝嗎?

如果夢想超過現實,才可能進步,但可能更快失敗;反之,卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄,都看到「內容+硬體」的趨勢,他成立SO-net寬頻,成立網路應用跟內容服務部門,把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是,追求數位化的夢想還沒帶來實際營收,就得被迫下台。

當CEO有遠見,但是組織跟不上時,該不該勇敢轉型?

先在體制外做出成績,再融入總部內部創業是一種方法。此外,邱奕嘉直指,若企業內部還沒準備好,貿然投資,失敗率高,可先讓其擺在企業體制外,等做出初步成績,再融入總部,可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言,他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資,而且直接認列費用,先不想回收,才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路,關鍵思考點是自己能不能堅持下去,並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢?邱奕嘉丟出建議,可以這樣想:被自己取代,總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦?小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八,因為,你贏得了規模,但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」,出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年,蘋果推出iPod,威脅索尼的隨身聽業務。其實,早在蘋果推出產品的兩年前,索尼就推出記憶體隨身聽,但是索尼在「One Sony」的策略下,卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後,反而會對索尼的音樂事業部門造成影響,因此裹足不前,讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上,索尼也因為自家擁有內容,顯得綁手綁腳,如,當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單,索尼為了保護音樂著作權,把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者,但一加上一的結果,不僅沒有超過二,反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下,最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出,索尼的例子顯示,不是所有集團都得要求綜效,在技術變動快的消費性電子產業,「聚焦」並且集中一個點發展,快速反應市場,更具有價值。

邱奕嘉指出,綜效分為兩種。一種為管理的綜效,指財務,採購的合作達到規模經濟效益,一種為策略綜效,部門合作鞏固跟獲取市場,這時,領導者得先想清楚,部門合作目的是什麼?別把兩種綜效邏輯混一起,更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業,卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod,五大唱片公司的數位下載收入就會越高,這才是綜效。

不為了合作而合作,並低估失去彈性所需付出的代價,是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊,它為何讓你做不了決定?

過去,我們說失敗為成功之母:現在,要小心,越成功,反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利,其推出特麗霓虹(Trinitron)映像管平面電視。在當時,一般電視都是球面圓形時,索尼卻做出全平面電視,讓其市占率三年內,由二一%上升到二五%,坐上電視第一名寶座,卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承,「因為特麗霓虹映像管太成功了,導致要切換新技術的過程變得更為困難,結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考,喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加,因為環境變太快。

此外,企業多獎賞有戰功的人,當持戰功者登大位後,自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑,不敢貿然投入,這是結構性的問題。

目前,企業找到的解決之道是,隨時喚起急迫感,華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信,讓員工模擬思考,當有一天,利潤下滑,公司倒閉怎麼辦?

管康彥認為,喚起危機意識不是只有喊狼來了,而是讓員工真的看到狼的足跡,拿出例證證明危機正來臨,否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊,也可避免因為自滿而滅亡,不過,這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人:

創辦人井深大、盛田昭夫,「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業,創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致,自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄,他用設計眼光與顧客觀點,讓技術者也想市場。至今看來,索尼累積的三項創新心法,今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的,比較會有了不得的創新出現?

大公司有經濟規模與效率,但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時,立下經營方針:寧小勿大,在大企業難以顧及的領域,找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大,然而,成為大企業後,該給員工多少權力,以維持小公司的創新力,但又不至於失序,是其所遭遇的課題,現在所有企業也都在鑽研。

不過,邱奕嘉提供了另一觀點,大公司病的關鍵,不是公司大,而是領導者不下放權力,部屬認為老闆說了算,自然會用制度與規章,逃避找創新可能的責任,要「治療」大公司病,就須讓創辦人革自己的命,讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病,關鍵在領導者如,中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體,每個小團體都有研發製造銷售成員,接多少單子,決定你的報酬,員工也可以選擇自己要被誰領導,這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛(Netflix),在公司長大到兩干多人後,還能一直創新的秘訣在於:「把員工都當成熟的人!」公司給予最大的授權,差旅費隨便報,薪資可以每年談判,但員工要為提高自我價值負責,只做到稱職就會被淘汰。說穿了,重點是人的態度,而非公司大小。

創新第2課

投資未來,這招教你不會衝到外太空減少失敗率?不,你該提高「失敗的報酬率」!

技術走的太超前,確實曾讓索尼吃盡苦頭,瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」,而不致失控?

邱奕嘉建議,應該採用「精實創業」的觀念,把創新視為實驗,藉由每次投入小量資源,去確認假設的正確性,如,要開發上班族愛的咖啡口味,過往都是透過大規模市調再研發咖啡,成功與失敗高下立判,但是「精實創業」建議,先以目標客群研發咖啡,再看上班族的接受程度如何,不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過,與其想著降低失敗機率,不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議:打造能分享失敗的文化,創造容易討論失敗的環境。

例如,美國國家航空暨太空總署(NASA)有推出「鞠躬盡瘁,聰明失敗獎」,鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團,也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗,仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的,還是教育市場?

指標只有一個:你自己會不會因此感動,而想擁有它!

一直以來,索尼都很相信,技術至上,只要技術好,消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡,在Beta與VHS錄影帶的競爭裡,即便前者技術根本已經戰敗,但多數工程師都認為BEta比較好,無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷,家裡正好有Beta跟VHS放映機,小偷卻只偷VHS,才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手,連小偷都不要了,何必留戀!

幸好,過程中,索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如,大賀認為數位錄音技術將是未來主流,但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他,被大賀批評大而無當。最後他決定,CD須有七十四分鐘,這是貝多芬第九號交響曲的長度,此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜,否則,索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢,再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的,還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢,讓技術人員不受拘束研發,而最後衡量標準只有一個:這是否是能讓人興奮,且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受,再複雜的問題,也會變得簡單。

轉型開講人:從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人,一句『這是會長說的』,就可讓公司所有人閉嘴,但作為講專業經理人,只有讓數字說話。”創新課開講人:索尼創辦人井深大“不要模仿別人,我們要做別人不做的事。”

創新開講人:

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術,但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩

集結 70 經驗 價值 一兆 日圓 的八 八堂 堂課 十任 CEO 教你 你挺 挺過 低谷 再起
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雷軍承認小米處於低谷;馬雲:如果我再追求錢,那跟豬沒什麽區別 | 黑馬早報

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0710/157297.shtml

雷軍承認小米處於低谷;馬雲:如果我再追求錢,那跟豬沒什麽區別 | 黑馬早報
張曉軍 張曉軍

雷軍承認小米處於低谷;馬雲:如果我再追求錢,那跟豬沒什麽區別 | 黑馬早報

從大賈向大師轉變 [笑cry]

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——靜靜謹以此圖獻給事務纏身的創業者們

昨天,靜靜看書,理解了Idea與思想的區別,idea是一些臨時的註意、點子,可能更多時候需要靈感,思想是通過長期深入思考而獲得的價值理論體系、結構化的思維。在創業過程中,創業者可能有很多ideas,但是卻很難實現,因為這是比較零碎化的東西,缺乏與生活更多更實質性的聯系與貫通,只有將之融入到價值理論體系,或者說融入到一個人長期以來錘煉的思想之中,idea才能發出耀眼的光芒。

在歷史之中,真正能長久的統治人類的不是金錢、權力,而是思想。巴爾紮克說“一個能思想的人,才真是一個力量無邊的人”。願在創業道路上打拼的創業者,不光有idea,同時也能成為強大的思想家!

廢話不多說啦,下面是今天的早報~

1、紮克伯格:本世紀末所有疾病都可以治愈和預防

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在首屆全球XIN公益大會上,Facebook創始人兼CEO紮克伯格通過視頻發表演講。小紮表示:“我們治療疾病真正要做好,需要八十年時間,我們在這期間已經取得巨大的進步,到本世紀末我們應該可以治愈所有的疾病和預防所有的疾病,這是可以做到的,但是我們奉獻,不僅僅我們可以做什麽,而是作為一個社區,大家一起可以做什麽。”

4月底,紮克伯格曾表示,希望在本世紀末之前幫助治愈所有疾病。

@吳則運Green:人比人氣死人,當這些互聯網巨頭CEO正在著眼於整個人類命運的時候,你都不知道百度為什麽還要對拉皮條刷下載量這種東西情有獨鐘。

@南方有佳木Candice:非死不可要改名長生不死了

@Column_Z:現在只要有錢有名,不管吹什麽牛逼,都有人相信。

@Ladeya勤:活不到那會。。。

2、關於馬雲的兩則新聞

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馬雲:如果再追求錢,那跟豬沒什麽區別

阿里巴巴集團董事局主席馬雲在首屆全球XIN公益大會上表示,公益的心態,加上商業的手法,這是做成事情的最有效方法。而公益的職責就是喚醒每個人心中的善良。

馬雲說自己花了越來越多的時間,在想下輩子要做什麽事情,而現在已經越來越清楚了。“以我今天的收入和財富,如果再要去追求錢,那跟豬也沒有什麽區別了。今天對我而言,更重要的是把錢用在哪里,把時間用在哪里更重要”。

五十歲成立馬雲公立基金,馬雲覺得時間到了、時機有了,能力也有了,一切都是水到渠成。“我現在做的事情,沒有一件事和賺錢有關系”。

在馬雲看來,你捐是對的,你不捐也有理由,但是你自己不捐,讓別人不捐那是不對的。今天世界任何地方任何世界任何災區,不會因為你捐出去的一點點錢而發生變化,你捐了錢,你自己發生了變化;因為你發生了變化,世界才有可能發生了變化。捐款真正發生變化的不是災區,而是你自己。

@山水幽燕:從大賈向大師轉變 [笑cry]

@Lamx:災區不會因為你的捐款而改變,而是你捐助了,你自己就變了,這個世界才會變。

@Hsiao_小小:和你平臺的假貨一樣假

@不打哇哇之肥肥族:我真心覺得他有信念。

@金牛望嶽:馬大師你給王林大師捐款算慈善嗎?

@Jumala_Sun:人家總共捐款快兩百個億了吧,你們這些噴子捐款有超過兩千塊嗎?人家做公益,你們有什麽臉去嘲笑別人呢?

馬雲首談鄉村校長計劃:投入10億,尋找改變教育未來的鄉村教育家

阿里巴巴集團董事局主席馬雲在首屆全球XIN公益大會教育分論壇上表示,自己從鄉村教師計劃拓展到鄉村校長計劃。據了解,由馬雲公益基金會發起的“馬雲鄉村校長”計劃,預計10年投入約兩億元,尋找、支持中國優秀鄉村校長。

@洪不來HB:馬雲真是奇人,說什麽都那麽吸引人!唯一缺點:言行不一。另外想說一句,其實他不賣假貨比做不做公益有意義的多!

@落花流水無情淚:負面新聞多了後想出來反轉一下嗎?是給自己做廣告還是真的有愛心,你自己最清楚。

@等微風來彡:評論的一些屌絲心態 ,總是以為有錢的必須有義務多捐點錢,身價200億就得捐他個100億

@火山火山BABA:這個公益做的紅果果的打zf臉 

3、雷軍內部發言:小米正在谷底 反彈馬上就要開始了

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小米科技創始人、董事長兼CEO雷軍近日在接受多位互聯網專家訪問時進行了一場演講,雷軍說,目前這個時間段是小米的一個谷底,今年小米有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多。

但雷軍認為,小米的反彈馬上就全面開始了。“無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年里面,會展現一個全新的小米。”雷軍說,在未來一年里,小米會展現很多完全不同的東西,自己對公司有足夠的信心。

雷軍還表示,小米過去5年幹了電商小米網,未來5年要做小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。

@REALIZE:我相信小米。

@別搶我被子:我再也不信你的鬼話,上次買第一代工程機米1,已發熱而燒傷。

@龍龍:呵呵,現在是谷口吧!真正的下跌才開始!!!

@老翁子:聽說小mi自帶暖手功能…

4、亞馬遜市值首達3500億美元 有望成為美第五大上市公司

據《華爾街日報》報道,亞馬遜市值在周五早盤首次達到3500億美元,有望超越巴菲特旗下伯克希爾-哈撒韋公司成為美國第五大上市公司。 

金融數據提供商FactSet的數據顯示,過去一周半時間,亞馬遜股價累計上漲了近8%,截至周四時的市值達到3475億美元,距離伯克希爾的3497億美元僅有一步之遙。3年多來,巴菲特的公司還從未跌出過美國市值最高的前五大公司行列。

如果亞馬遜的市值超越伯克希爾,那麽它將進一步證明科技公司在高市值企業中的主導地位。目前,按照市值計算,排在前三位的公司是蘋果(5255億美元)、谷歌母公司Alphabet(4815億美元)、微軟(4039億美元)。

@孤獨加自戀:亞馬遜要是註重中國市場…

@熊是旅行家Ricoo:在中國都上不了市

@趙威風啦:還有什麽能阻止亞馬遜的嗎???

@趙俊傑VV:強調一下,亞馬遜不是電商或者說不僅僅是電商,人家是高科技公司!

5、研究顯示1/3人願與機器人約會,1/5願與機器人性愛

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據每日郵報報道,與機器人發生性愛聽起來好像科幻電影中的場景,但英國權威統計網站VoucherCodesPro最近對2816人進行調查顯示,1/3的人願意與機器人約會,1/5的人願意與機器人發生性愛。未來技術專家預測,到2050年,人機性愛將比人與人之間的性愛更常見。

@lelelele:願與機器人性愛舉手

@江蘇屌絲男:機器人特麽願意跟你做愛嗎?你考慮過機器人的感受了嗎??

@賀小編:充電五分鐘。。。

@燕人張飛 :還是別嘗試,萬一漏電或者突然電池饋電咬住了,都很麻煩

6、全球比特幣產量減半 價格降至656.11美元

日前,《2014-2016全球比特幣發展報告》報告稱今年大量玩家入場,加上受英國脫歐避險情緒影響,因而這次比特幣減半對價格的影響和上一次有較大變化。

@林文斌wb:從去年開始,莊家已經把比特幣價格拉到很高,現在買通媒體大放消息,為了忽悠新人進場接盤

@F1one:我的朋友前兩天玩了什麽互助盤挖礦虛擬幣,現在跑路了

@哆啦一哆嗦:去年大量人湧入?還有人玩這個?

@北美笑話君:就等接盤俠了

7、柳傳誌:創業者要學會宣傳自己 堅持做十說九

聯想控股董事長柳傳誌在昨日召開的聯想之星“WILL未來世界”大會上表示,如今的移動互聯網發展只是一個開始,人工智能、生物工程以及智能硬件的變化和互聯網的結合將會是未來發展的新方向。

@無無俠:先把聯想搞好再說吧!都快倒閉了不是!

@鰗鱈:生物工程,二十年來年年就業率倒數前2,填誌願的小夥伴千萬別被忽悠了

@木城1984:都是做一分,說百分,九十九分給情懷。

8、蘋果手機在中國份額萎縮,美國高通成為最大受益者

最近出臺的市場報告顯示,在中國市場,蘋果手機的份額正在下滑,而且已經滑落到了第五名。蘋果在中國遭到失利的主要原因,是自身創新能力大滑坡,而國產手機實力大幅增強。

日前,美國財經投資網站SeekingAlpha指出,蘋果在中國市場的失利,正在讓美國高通成為受益者,搭載高通新款旗艦處理器的中國手機,也獲得了熱銷。

根據市場研究公司Counterpoint的研究報告,二季度,蘋果在中國損失了市場份額,目前僅有10.8%,低於一年前的12%。作為對比,中國國產手機的市場份額和影響力都在攀升。華為、OPPO、Vivo和小米這四家廠商,已經占到了中國市場的53%。

@琥珀:華為、小米等國產機越發強大,把蘋果踢到銷量第五,而三星更是被踢出了銷量前十名。

@Len:為何中國不能自主研發超過高通的產品??美國高通在中國市場挖走了4千億,是什麽樣的概念??!!4千億如果是國內企業賺取的,那又是多麽令人振奮的事!

@奎托施:我原本以為不買蘋果手機,錢不會被美國人賺走。原來買了國產手機,錢還是被美國人賺走。

9、美國血液檢測公司Theranos挨罰,且兩年內不得營業

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據《華爾街日報》報道,美國血液檢測公司Theranos近日被美國衛生監管部門處以重罰,撤銷該公司在加利福尼亞州的血液化驗室的經營執照,並且在至少兩年內不許再開業。

這一處罰決定是美國醫療保險和醫療補助服務中心(CMS)作出的。Theranos公司在周四晚間宣布了這一消息。這項處罰決定中包括一筆罰款,但罰款金額尚未披露。

外界對於Theranos的質疑始於去年10月份。當時,《華爾街日報》對Theranos僅僅通過幾滴血進行一系列血液檢測的技術表示質疑。Theranos曾經是一家備受矚目的醫療科技創業公司,2014年時估值達到90億美元。

@雪心:在美國,玩假把式一不小心就下地獄;在中國,玩假把式一不小心就發財。

@包淑紅:衛計委,請學習學習!衛計委可以起訴違規企業!

@曾輝武:萬惡的美帝主義怎麽罰這麽重,在中國這根本不可能。

今日思想

在機會的世界里,沒有太多的機會可以爭取,如果你真的想成功,你一定要掌握並保護自己的機會,更要設法搶奪別人的機會。

——《洛克菲勒留給兒子的三十八封信》

馬雲 小米 雷軍
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雷軍 承認 小米 處於 低谷 馬雲 如果 我再 追求 那跟 跟豬 沒什麼 區別 黑馬 早報
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雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0709/157295.shtml

雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”
甄不多 甄不多

雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”

我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。

i黑馬訊7月9日消息,在小米科技近日舉行的外部專家研討會上, 創始人兼CEO雷軍花費了3小時,談到了自己為什麽創立小米、怎麽做小米、小米的現狀,以及小米會往何處去。

雷軍直言,最近小米處在低谷時期,今年小米有3個月供應鏈“極度缺貨”,但他預計反彈馬上開始,在未來1年里,小米的產品銷量將好轉,商業模式也將完善,成為“科技業的無印良品”。

雷軍表示,過去5年小米科技做得是電商小米網,但未來5年要做小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。

小米之家的目標是每家店250平方米,月銷售額5000萬元。現在最高的門店一天能做到143萬元。

以下為小米閉門交流會上雷軍3小時分享實錄:

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天,因為太累。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點兒追求和夢想,萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。在我眼里,國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍,所有的東西都只有我們一半的價錢,而且品質又好又安全。

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法能夠做了,我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看,我認為互聯網+應用在傳統產業,最核心的是兩點:一是用戶體驗,二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系,我們做高端就行了嘛,其實這背後都是效率。

拿襯衣來說,任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解,最好的襯衣制造成本125塊,差的是15塊錢,差的地方就是袖子短一點、下面短一點,一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店里面都是賣400塊錢,125的襯衣只掙三倍,算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的,就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德,我覺得從道德上指責是沒有用的,我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題,而我幹了這麽多年的互聯網,就在想怎麽改善這個情況。

從沃爾瑪到Costco的效率進化

於是我還真花了點時間做了點小研究,就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%,跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢,加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候,美國也是這樣的,物業貴、人工也貴,進商店不翻一倍都無法維持,所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪,提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的,覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制,它不掙45%,掙22.5%,掙一半的毛利。怎麽做到的呢,它有三個重大創新:

創新一,商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一,但它只要東西好、便宜,那就開到郊區去。

創新二,它直接用倉庫改建。

創新三,引進大量的IT技術。這一套下來,八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅,如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了,說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西,進去轉得暈頭轉向,不知道該買什麽,其實沒效率。能不能面向中產階級,讓中產階級一半的錢花在我們這里?他想的是只面向中產階級,太有錢的和太窮的都不是他們的客戶,這跟我們的互聯網理論是一樣的,就是精準客戶定位,定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco,創辦時公司就說,我們這家超市任何東西只能賺1%,最高不能超過14%,如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來,從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好,其實毛利越高就是跟用戶為敵,而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業,就是我們今天講的互聯網,其實Costco早就做到了。

Costco,憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高管去美國出差,一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天,經他一煽乎,除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了,我就問怎麽個好。其實就一件事,便宜。所有的東西都比國內便宜,只有十分之一,一堆東西在北京得人民幣9000多,Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分鐘我說我懂了,正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條:

第一,精選商品,只賣4000SKU你要知道沃爾瑪至少幾十萬種,Costco精選到什麽程度呢?他的合夥人說,我賣的所有的東西都是我自己選的,家里用過的,我覺得好我才賣。比如說電視就兩種,但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少,就跟上遊廠商拼命壓單價,加6%直接到最終店面,恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二,要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝:還有這麽好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸,有人說我這一輩子只在Costco買東西,Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的,但美國有一個非常好的小費文化,他說大家給小費,也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金,因此財報毛利率是11%。

第三,互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡,它能分一兩個點,利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四,服務員很少。節省人力成本,零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方?因為它不掙錢,所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了,公司賣給一個VC了,今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理,他的夢想就是做成一個偉大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得無奸不商嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種“信仰”。

小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力,就是把東西做好。

創辦小米時對標的三家公司

創辦小米,我們有三家對標公司。第一家,剛才談到的Costco;第二家,同仁堂,選真材實料,建百年老店,本質上講就是工匠精神;第三家,海底撈,學口碑,把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸,今天這個會我本來說算了,不見大家,等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實,說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻,可能等我死了能夠印上墓誌銘,我改變了中國,至少改變了中國制造業,這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人,就是認認真真把東西做好,我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論,你得像鯰魚一樣,進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業,當然我們被無數人罵,說我們是胡來,不是的,我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機,因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場,1年半時間成為中國第一。目前來看,小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步,手機越做越好,而且整體價錢越來越低,迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板,市場賣得最好的,拆開看又是堆線又是什麽,都是三十年前的工藝,連包裝都是搞個塑料袋,搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板,你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人,剛開始大家說這是不是蘋果手表,因為包裝太精美了。打開來,帶三個高速的USB口,49塊錢,為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真,真的是當藝術品在做,通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業,也招來了罵聲,對此,我跟內部同事說,被罵說明我們的產品做得還不夠好,如果真打得別人不行了,別人罵都罵不動了,我就是希望把產品做到極致。

讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣

我們有時候不知道怎麽表達小米,大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機,移動電源,空氣凈化器,電飯煲,電風扇,感覺很不專註,其實換一個角度看清楚小米以後,你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品,其實小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網,未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣,店里只有50100件商品,靠50100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的,空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號,第一個型號已經不賣了,凈水器也只做了一個,電風扇也是,所以我們店只要50到100個商品,250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家34年的時間開1000家店,可能就是400500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麽堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。

大家一定要理解,我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西,它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售,是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上,我們需要50到100種商品來拉客流量,如果只賣手機客流量不足,客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣,1000塊錢的東西賣三五千塊錢,成本很高,這不是中國的未來。這就回到我之前說的,中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思,小米不是慈善機構,哪怕雷軍不想掙錢,可是我們這些同事們,這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論,所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入,互聯網的收入我們公布過幾個數字,現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個,月活躍過千萬的有43個,這一定不是一個小的收入,明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點,現在是8500人,然後我們持股和參股的公司,總共投了220家,這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動,我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司,我們的生態鏈產品是怎麽做的呢?比如我想做插線板,我就在全世界範圍內找最牛的人,說服你來創業,我投資占小股,你占大股,你的產品達到了小米要求,然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫,我們這種方法投資了55家公司,換在大公司其實就是55個部門,這55家公司只有170人在管理,就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程,是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門,就會累死人,我得把他們全部變成老板,所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的,小米手環的華米非常大了,世界第二的智能穿戴設備商,做平衡車的納恩博世界第一了,紫米做充電寶也是世界第一的規模,都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司,大公司效率低下,讓他們全部變成老板,直接參與市場競爭,我們掏錢出主意,我們幫忙幹。首先你成功,接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈,還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股,比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東,包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面,我們其實蠻強的,我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺,要承載非常多的內容,我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多,但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年里面,會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新,但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者我們的創新還不足以打動大家,但是我未來一年里面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛,他說小米你不用介紹,我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候,大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致,當用戶家里能武裝的都用小米武裝了,就知道我們有多強大了,這對小米也是一個激動人心的新的開始。

小米科技 雷軍
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雷軍 承認 小米 最近 處於 低谷 未來 要做 科技 業的 無印 良品
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投資人對話紮克伯格:如何組建團隊和應對創業低谷

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0818/158217.shtml

投資人對話紮克伯格:如何組建團隊和應對創業低谷
42章經 42章經

投資人對話紮克伯格:如何組建團隊和應對創業低谷

在一個變化如此快的世界,你最大的風險就是不冒風險。

本文授權轉載自42章經(ID:MyFortyTwo)。

本文是Y Combinator 合夥人 Sam Altman 對 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 進行的專訪,原文載於 themacro.com ,標題為《Mark Zuckerberg:How to Build the Future》,由42章經(ID:MyFortyTwo)曲凱翻譯。

Sam:Mark,你擁有了在這個世界歷史上最具影響力的公司之一,來給我們講講最早建立Facebook時是什麽樣的?

Mark:好。對我個人來說,我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候,我讀的是心理學和計算機,而心理學教會我的一點就是大腦里有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候,發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西,比如新聞、電影、音樂、材料等等,但是對於人來講最重要的部分,“其他的人和他們在發生什麽”是不存在的。

而我認為這是因為,其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的,而為了知道身邊的人在發生些什麽,你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為了想要選什麽課好,我建了一個叫做“Course Match”的工具,你可以在里面輸入你選擇了什麽課,也可以看共同選這門課的人有誰,或者他們對課程的評價等。

而讓我驚訝的是,人們願意花數小時的時間去點擊這些課程,查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已,人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎?畢竟這些東西只是枯燥的文字信息,並沒有什麽有趣的事情。但這讓我明白,人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然,在真正做Facebook之前,我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西,這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

Sam:你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎?

Mark:我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西,就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯系的工具,而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻:我出去和幾個現在還在Facebook工作的朋友吃披薩,我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群,那應該會是一個偉大的公司。但明顯,我們沒有想到那會是我們自己。

Sam:所以現在回頭看,你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同?變成它現在這個樣子?

Mark:我覺得只有一點不同吧,就是我們一直堅持把Facebook一直經營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的,就達成了他們的使命然後我們就不再繼續管了。而Facebook是這麽的...人們太愛它了,並且在持續的使用它。我記得在幾周內,三分之二的哈佛學生就都在Facebook上了,另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook,而我們就真的按照他們說的繼續做了。

我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司,我們只是不斷隨著人們的需要去做,而這引導著我們不斷進入新的學校,並且最終跨越到學校之外。而到一定程度之後,當我們雇傭了一大批人的時候,我們才決定要做一家公司,目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。

Sam:回想剛開始的時候,從Facebook早期的日子里,你是否有什麽經驗和建議要分享給其他想創業的人?

Mark:是的。我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始著手,而不是從你決定要創業這件事情開始。而且,最好的公司都是那些立誌想要帶來一些社會影響和變化的,而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的,哪怕那個社會影響只是很小的一點。

所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法,在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麽,這在我看來是非常本末倒置的。對於真正創過業的人來說,他們知道創業本身是件非常難的事情,而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這,就是我認為的偉大公司的由來。

Sam:我想談談低谷的問題,因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎?

Mark:好的。我覺得對我來說,最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候,那是一個分水嶺,在那之前我們只是想什麽是正確的事情,並且去完成。我們開了很多學校,開了高中,又走出了學校,我們做了很多照片的功能,因為我們覺得這就是我們需要做的事情,這樣才能幫助人們表達自己,並且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...

Sam:這是公司成立以後多久的時候?

Mark:剛成立幾年的時候,當時我們只有1000萬的用戶,所以也並沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候,我們才真正考慮公司的未來,“哇,我們在做的事情難道有這麽厲害和有意義?”我們如是想。這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話,最後,我和Dustin決定“不行,我們認為我們可以走出學校,連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好,並且真的做成這件事。”

所以我們就以此為目標行動,但是也真的帶來很大壓力,因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說,我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們只是每天出現在公司,並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說,他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說,加入一家創業公司幾年,然後以10億美元的價格賣出,這簡直就是本壘打了。我明白這點,但我也覺得沒有溝通好我們要做什麽造成了這種極大地對抗壓力。所以,最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer,而是那段時間公司內部有大量的人離職,他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...

Sam:當時是不是全部的管理層都走了?

Mark:在拒絕Offer後的一年內,所有的管理層都走了。

Sam:在那段時間你有後悔過那個決定嗎?是否有想過,也許我們應該把公司賣掉的?

Mark:我特別幸運的是最終我相信的東西實現了,而且實現的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的時候,而再下一個月我們就發布了“News Feed”,10年過去了,這是世界上被使用最多的產品之一。再之後,我們對世界上所有人開放註冊,這讓用戶迅速增長。所以,在拒絕Offer的幾個月之內,我覺得就已經證明了我們當初的決定是正確的。

但我覺得,從那以後,還是有很多更難的決定要做,你要賭上公司未來的方向,或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面,而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

Sam:這也是我接下來想聊的,但在那之前我想問問,從那之後你是否曾經想過要賣掉Facebook?

Mark:沒有過。

Sam:好吧,所以我想討論一個對於產品或者創業者來說很常見的問題,那就是如何決定該做什麽產品,怎麽知道什麽時候該對公司下賭註,怎樣做一些完全新的事情?你的建議是什麽呢?

Mark:我覺得核心就是建立一個專註於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織,你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下,建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣,要不斷的嘗試大量的假設推論,如果你的實驗設計構建的足夠好,你就會學到下一步該怎麽做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

所以在公司內部我們會做非常多的決定,而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻,世界上都不只有一個版本的Facebook,世界上可能有成百上千個版本在運行,因為工程師們有權利嘗試不同的點子,並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試,然後他們會得到一個結論,知道自己實驗結果的好壞,不管這個實驗是讓News Feed里的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能,他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較,這里比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。

通過不斷地多次不同的實驗,和對每個人的授權,你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說,這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。

Sam:那麽一些更大的決策呢?比如做一個大的並購或者推出News Feed產品之類的,這種時候是怎麽做決定的?

Mark:首先我覺得如果你把事情做得足夠好,你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例,這本身雖然是一個大的轉變,但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的,在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候,Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

一開始的時候我們只有用戶頁面,然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里,甚至幾百個之多,就是為了看他的好友們的資料有什麽新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣,更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品,可以顯示你的哪個好友又更新了頁面,所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後,第一版的News Feed非常簡單,基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

所以我覺得如果事情發展的都順利,通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麽。然後你就可以利用直覺去決定該用什麽方法解決問題,並且依據這些假設去進行實驗,得到更多的數據和反饋,不斷修正到知道該如何去做。

我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好,能夠在內部做好這個事情,那麽也許就不需要做出買下Oculus這個決定了,但是問題就是我們沒有做好。而且,Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊,所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得,作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然,這幾乎是不可避免的,你不可能在所有事情上都有優勢。所以,和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來,勇敢的做出重大的決定會更好些。

Sam:在增長方面,我幾年前曾經聽你說過,你覺得Facebook做的最好的一個事情就是發明了增長小組這個概念。這是我現在聽非常多創始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎?在Facebook早期的時候增長是如何做的呢?

Mark:讓公司能夠快速增長的產品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊,然後買廣告。我覺得有的時候這是有必要的,尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是,如果你真的想讓產品增長,我覺得最好的辦法就在產品自身當中。

所以我們做的增長小組沒有什麽其他公司不能學的絕招。他們只是更在意數據,建立了底層的數據結構,所以你能夠進行各種各樣不同的實驗,並且真正能夠嘗試去做整個社區的增長,而這是我認為對於網絡型公司來講最重要的事情。

Sam:你覺得增長小組對於Facebook整體增長率的貢獻到底有多少?

Mark:總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數字,但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能,比如“你可能認識的人”,就知道這個意義有多大了。

Sam:另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘,而且我一直和創始人們說,這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的,你在招聘的時候都會看些什麽?

Mark:如果你仔細想就知道,當我創立公司的時候我只有19歲,所以我不可能覺得經驗是個非常重要的事情,不然我就會懷疑自己了。所以,我們在那些我們認為有天分的人身上做投資,哪怕他們毫無經驗。他們可能是應屆生,也可能像是帶著Facebook上市的CFO,他的主要精力是在一家基因工程公司做產品開發,之前也沒有帶領公司上市的經驗。所以,就是專註在真正有天分的人身上。

Sam:所以如果你沒有某一方面的經驗,你是如何判斷別人是否有天賦的呢?

Mark:往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什麽事情。即使你只有19歲,你也可能做過業余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是,不要覺得只有有過經驗的人才能把某件事情做好。

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會,所以公司里不止只有19歲開始做公司的我,還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是,我們有12個不同的事業部,其中除了一人以外,其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層,都是從下面成長起來的。

唯一的那個例外是David Marcus,之前是一家150億美金上市公司的CFO,所以我很高興他能夠加入,並且讓他負責了一個事業部。但除了他之外,其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的,他們有的是工程師、有的是數據分析師、有的是產品經理,他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創造機會,這讓最好的人能夠融入公司,並且讓其他的最好的人想要加入,因為他們會覺得“哦!我也想要那樣的機會。”

Sam:未來20年讓你感到最興奮的事情是什麽?你覺得最大的變化會是什麽?Facebook會如何變化,這個世界又會如何變化?

Mark:針對三個我們希望看到的並且專註於的世界的變化,我們有一個十年的路線規劃圖。“連接”,讓世界上的每一個人都能夠連接網絡。現在,世界上超過一半的人是沒有連網的。我覺得很多矽谷的人覺得互聯網是理所當然的事情,但其實並不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰,我們真的需要把每個人都連接起來,讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情,這也會對世界上的每個人都有益處。

另一件事情是AI。我覺得AI會讓各個領域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應用AI,比如讓人們看到更有意義的內容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面,AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

我聽過一個故事,說有人做了一個機器學習的應用,可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌,並且精確度可以媲美世界上最好的醫生。所以,誰不想要這個東西呢對不對?每個人都有可能成為最好的醫生。

當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產生恐懼的時候,我會有點失望,因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面,AI是能夠拯救人類並且推著人類向前走的,所以我覺得未來10年,這都將是一件大事。

最後,我覺得會產生很大影響的一個事情是,你知道,每10到15年,計算平臺就會產生一次變革,新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前,我們大多數人在使用臺式機,我們在工作中使用它們,因為它讓我們的效率更高,但大多數人不使用他們進行娛樂。而現在我們用手機,幫助我們連接彼此,是更人性化的設備。

但在這之後還會有一個新的計算平臺出現,我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創造力,而且讓人們比視頻等媒介更沈浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

Sam:所以你19歲的時候創立Facebook,我們經常在YC聽到的一個問題就是“我今年19歲,我想做能讓世界變得更好地任何事情,我該怎麽做?”所以你對於那些19歲左右的想對世界產生影響的人有什麽建議?

Mark:我一直認為企業家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘,但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數據,絕大多數都是這麽得來的,而不是那些從一開始就決定要創業的人,因為你總會遇到不同的瓶頸。

Sam:追問一句,Facebook做了多久才真正成為一家公司?

Mark:我不知道。我記得Facebook成立六個月內,Peter Thiel進行了投資,並且成為了一家Delaware註冊的公司。當我們最開始和Peter談融資的時候,Dustin和我都明確告訴他我們計劃再回到學校。建立Facebook的時候,我翹掉了夏季學期,並且想在秋季的時候回到學校繼續兼職做Facebook,Peter回應的時候基本就是在說“哦,當然當然。”我猜他比我們要更明白些。

我覺得他大概會說他知道我們不會回到學校了,或者他覺得他能說服我們吧,但最後並不需要了。明顯的,工作量增長的速度太快了,但我們一開始也並沒有退學。我們一開始告訴哈佛說要休學一學期,然後又說要休學一學期,然後又說要休學一年,再之後,我們基本決定不會再回去了。

Sam:說到Peter,作為最後一個問題,他曾經給過你們的最有用的一個建議是?

Mark:我想是Peter告訴我的這句話的:“在一個變化如此快的世界里,你最大的風險就是不冒風險。”我非常認同這句話。我覺得很多人,當面臨重大機遇選擇的時候,都會想到很多負面的結果,雖然他們很多時候是對的,但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變,我相信你註定會落後和失敗。所以在一定程度上,我相信最大的風險就是不冒風險。

Facebook 紮克伯格 對話
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投資人 投資 對話 紮克 伯格 如何 組建 團隊 應對 創業 低谷
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傅盛分享:如何快速地走出事業低谷?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1025/159409.shtml

傅盛分享:如何快速地走出事業低谷?
傑克·韋爾奇 傑克·韋爾奇

傅盛分享:如何快速地走出事業低谷?

愛人者,人恒愛之。

本文內容由盛盛GO(微信ID: fstalk)授權i黑馬發布。

最近我在讀《商業的本質》這本書,美國通用電氣公司前董事長和CEO傑克·韋爾奇所寫。

他深刻領悟了商業經營之道的精髓,也窺見了商業經營過程中的艱辛與機遇。有很多真知灼見。上一篇,我跟大家分享了自己覺得比較有用的《五個ppt戰略法》,今天我想分享的這章叫《走出事業低谷》。

看的時候我就在想——世界上最偉大的CEO,居然也會專門拿出一章寫事業的低谷,而且寫怎麽面對,怎麽讓自己變得更強大。

從這個角度說,一個人遇到一些挫折或低谷是很正常的事情。這幾乎是每個人一生的必修課。沒有常勝將軍。而從另一個角度,我們其實也要把低谷時期的經歷當成一種財富。

你會發現幾乎所有成功的人,或做出一定事情的人,他們對人生低谷都有非常多的反思。可能從我們的角度看,這個人一直在成功。

但,其實不是這樣。

一個人的成長路徑,必定成螺旋和波瀾式。我幾乎沒有見過完全一帆風順的人或公司,中間必定都是危機四伏。

所以,讓我們去面對這一切。盡量來解決它,而不是沈浸在自怨自艾當中。

我總結了一句話:強者和弱者的區別——強者解決問題,弱者抱怨世界。不是強者更少地面對失敗,而是當強者面對挫折和困境的時候,強者會去想——我怎麽解決它,怎麽成為我的財富,怎麽從經驗中學習,並且去改變。而弱者的想法是——為什麽總是我,為什麽我的運氣這麽不好,為什麽上天待我如此不公?我覺得這不僅僅是兩種不同的心態,也是兩種截然不同的思考方式。

關於事業低谷,每個人都有自己的故事,有各種因素、各種境遇。首先是為什麽事業會走向低谷?其次,應該采取什麽方法來克服這一切?韋爾奇在書中分享了幾個很好的建議,這里摘選給你們:

總體來講,低谷的原因只有幾個。先講述原因,再講采取何種行動扭轉局勢。

事業低谷的第一個原因是,公司提供不了可以讓你成長的職位。在你的上邊,有一個“攔截者”,這個人通常是你的老板,他自己幹得不錯,也不打算退休或者改行。

如果你正面臨著這種情況,你真的只有一個選擇,那就是判斷這種停滯不前的狀態你能夠忍受多久。

另外一個普遍的原因是,人們錯誤地認為在工作中“技多不壓身”。這樣的現象隨處可見。確實有公司喜歡這種人才,但更多時候,公司喜歡讓那些在自己工作的領域非常非常精通的人升職,而且讓這些人一升再升,直到最高層。

還有一個原因是態度問題。說得難聽些就是跟老板不對眼。因為即使你很聰明能幹,上司也不會讓一個鄙視自己的員工升職,這不可能。

最後來看一下造成事業低谷的最普遍的原因——業績不佳。

業績不佳並不意味著你在工作中不夠努力。真正的問題是,現實生活中,太多業績不佳的員工不知道自己業績不好。

如果你的公司正在成長,你的上司也沒有“攔截”,你也並不是在從事自己不擅長的領域,你跟老板也沒有大的過節,也就是說上述所有原因都不會影響你,而你的事業依然進入了低谷期,那你就可以得出結論——在上司眼中,你無法升職就是因為你不夠好。

你還不夠強大。

這里談論的強大,不是性格上的強大,而是擁有能夠勝任未來工作的寬度和深度。

對,寬度和深度。

寬度和深度的結合將會是說服老板的最有力武器。

1. 不只是完成任務,要超額完成任務

如果想展示寬度和深度,首先要改變的是,不要僅僅滿足於完成任務,你還要超越。你必須超額完成。

這意味著,每一項任務,你都必須重新界定,使其不斷填充、不斷具體,而且要變得越來越有趣,這樣才能對你的上司有盡可能多的幫助,盡可能幫他省掉麻煩。

2. 我不入地獄,誰入地獄

超出預期是你可以每天都去努力做到的,但有時,想要得到展現寬度和深度的機會,你還可以主動請纓,解決很難完成的任務。

不幸的是,處在事業低谷期的很多人都主動離這些任務遠遠的,他們覺得“處境不好,幹嗎還要雪上加霜”。

這種想法有道理,但當你意識到成功解決一項艱巨的任務後所帶來的好處時,你就不這麽想了。一下子,你會由跟隨者變成領導者,由失敗者變成贏家,由可能行變成了肯定行。

3. 腳踏實地,尋找支持者

第三個可以使你走出事業低谷的轉變是尋找支持者。你要向公司表明,當自己說話時,有人願意聽,聽者可能是你的同事,也可能是你的老板。

幸運的是,如果你完成了第一步,也就是超額完成任務,那麽尋找支持者的目標會自動實現。人們一般喜歡聽對公司貢獻最大的人的話。

然後,跟你的團隊分享你的想法。

記住,分享你的想法或見解不是為了炫耀你的智商有多高。分享的目的是為公司的成功做貢獻。

如果你分享了,人們會仰視你,很快,人們也會覺得你的事業會“往上走”。

4. 一定跟上最新科技

如果跟不上最新科技,那麽在關於公司重大戰略問題的會議上,你的位置絕對是保不住的。

跟不上最新科技就意味著事業低谷。

只關心早已駕輕就熟的問題,在今天的商界,這無異於舉白旗投降。而且,只要你了解到,跟上最新技術不再是一個選項,而是一種必須。

5. 把身邊每個人都視為自己的導師

“導師”這個詞現在很流行。父母、叔叔、阿姨、就業指導員、研究領導力的專家等等,每個人說的話都一樣,那就是要在你的公司里找到一個VIP式的重要人物,與他搞好關系。有了他的建議和保護,你只需要安靜地坐著,等待你的事業騰飛。

問題是,千里馬常有,而伯樂不常有。伯樂只有在遇到一名年輕有為的員工,能力十分出眾,前程一片光明,而且兩人氣場又非常合拍的情況下,才會成為伯樂。你父母希望你能遇上的那種導師,是存在的,但很難找,很難,很難。

6. 愛人者,人恒愛之

我們要建議的最後一個有助於你擺脫事業低谷的策略是最困難的,那就是要愛每個人。

愛每個人顯然與我們剛剛描述過的找導師的心態很不同。找導師的心態,是要了解你所有同事的智慧,整合起來,並為你所用。

而愛人呢,可不是僅僅依靠智慧就能辦到的,要用心。

我們知道這很難。但路遙知馬力,日久見人心,久而久之,人們最終會了解你的人品:你很可靠。人們會看到,你是一個腳踏實地幹工作的人,而不是一個滿懷心計想掌控別人的人。正直加上領導力,要想升職絕對不費力。

給出這6種行動行動,一定能提高你的寬度和深度。最後一點,盡管很難,但也要做到,那就是:別再耍手段、嘮叨不斷,要心存善念,時刻鼓勵別人。

愛人者,人恒愛之。

事業低谷 方法論
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商務部:全球貿易增長陷入歷史罕見的低谷期

在10日的商務部例行發布會上,發言人沈丹陽分析我國全年外貿形勢時指出,總體上看,我國外貿回穩向好的趨勢並沒有改變,與發達國家、發展中國家產業互補的優勢也沒有改變,外貿結構調整和動力轉換加快的趨勢同樣沒有改變。

沈丹陽同時說,也應看到,外貿形勢確實不樂觀,不確定、不穩定因素還在增多。全球貿易增長陷入歷史罕見的低谷期,全球貿易增速連續數年低於經濟增速。

“在這樣複雜嚴峻的形勢下,我國外貿面臨的困難不是短期的。要實現全年外貿回穩向好的任務目標,需要付出艱苦努力,需要商務部門會同各有關方面和各地方,更加堅定地按照中央的部署,狠抓政策落實,既毫不松懈地抓回穩,又堅定不移地調結構,努力促進外貿回穩向好。”

中美兩國共同利益大於分歧的格局不會改變

在回答特朗普昨日在美國大選中獲勝,其逆全球化觀點是否會對中美未來經貿關系發展產生影響的問題時,沈丹陽表示,中美兩國擁有廣泛的共同利益,發展長期、健康、穩定的中美經貿關系,符合兩國人民的根本利益。隨著經濟全球化的深入發展,中美兩國開展互利合作的領域不斷拓展,基礎更加牢固,已經形成“你中有我、我中有你”的利益交融的格局。相信無論誰當選美國總統,中美兩國共同利益大於分歧的格局不會改變,中美兩國工商業界深化互利合作的願望也不會改變。

“我們願意繼續與美方合作推動互利共贏的中美經貿關系穩定健康發展。”沈丹陽說。

沈丹陽還指出,在中美經貿關系中,不僅僅有貿易,還有比如投資合作。中美雙方目前就正在積極推進中美BIT(雙邊投資協定)談判。“在剛剛過去的一周,中美第31輪BIT談判就在華盛頓舉辦,雙方繼續就文本和負面清單進行了深入磋商。很多工作都在正常推進,在朝健康發展的方向努力。”

商務部 商務 全球 貿易 增長 陷入 歷史 罕見 低谷
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藍湖資本胡磊:2017年依然是投資低谷

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0206/161073.shtml

藍湖資本胡磊:2017年依然是投資低谷
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藍湖資本胡磊:2017年依然是投資低谷

2017資本市場形勢依然嚴峻,然而,市場始終是這樣,站的位置不一樣,得出的結論也有所不同。

本文由騰訊財經授權i黑馬發布。

整個 2016 年,給我留下印象最深的有兩件事:一是人工智能來得比想象的要快、要猛。二是人工智能之外,整個創投行業都缺乏亮點。去年一年,大家的投資節奏普遍偏慢。

這種情況與我剛入行的時候有點像:2007 年前後,PC 互聯網已經走到尾聲,比較激動人心的是戶外和電商投資熱潮。今天移動互聯網的人口紅利和創新也都接近尾聲,在移動互聯網中的創業公司和第一梯隊一樣,都面臨增長越來越慢、買流量越來越難的問題。

大家需要一個拉動增長的催化劑。在這種大環境下怎麽做投資呢?藍湖主要關註人工智能的實際應用,我們預計今年上半年人工智能依然會是關註重點。

還有其他基金相對看的少一點的領域,主要是指跟藍領相關的求職、培訓、金融和消費。

我們很看好中國產業結構變遷所帶來的機會:中國從制造業往服務業轉型是一個必須,這個過程中藍領人群對培訓、消費、住房的需求大變化,有可能會影響消費趨勢。風險投資尤其是偏早期的風險投資投的是高增長的機會,而能帶動高增長的必然是現有業務環境外的體系性變化,這些變化讓創業公司有四兩撥千斤、快速成長的機會。

從整體來說,2017 年的投資機會會依然稀缺,這就要求我們的反應速度比過去要快。另外要平衡人民幣和美元的投資節奏,比較大的概率是人民幣比較容易,但美元比較難投。

在募資方面,我們認為人民幣基金今年會比去年好募。從中央到地方引導基金的力度很大,另外銀行和保險系的資金也都在進入。美元基金整體的資金量不會有大的起伏,但可能更加兩極分化:頭部基金的規模越來越大,錢越來越向優質基金集中。

沒有所謂的“資本寒冬”。現在市面上並不缺錢,缺的是比較高質量的項目。這是一個投資的低谷期,在2017 年這個低谷還將延續。

在下半年,上市公司的增加可能激發人們在相關領域的投資熱情。今年會有一些不錯的上市案例,相對來說 2016 年的 IPO 比較安靜。就我們的了解,一大批互聯網金融公司都在準備上市:大的像陸金所、螞蟻金服,稍微小一點的像拍拍貸,如果這些公司能夠順利上市,有比較好的表現,對於市場信心的提升應該有很正面的作用。另外一些標桿性的明星公司,比如滴滴、優步、Airbnb 的上市也都會有比較明確的時間表。它們的上市也會讓市場的情緒發生變化。

藍湖成立於 2014 年年中,今年我們將被投企業退出提上了議事日程。這種 IPO 的形式對我們也是種利好。

此外,投資人掙到錢了,對於比較費錢項目的耐受度也會比較高。從去年開始 O2O 就持續受到質疑,投資人要求創業公司證明模式、證明利潤,我覺得其實有點矯枉過正了。市場還是更加看重增長:上半年的直播、下半年的共享單車就是最好的例證。當然增長是要有質量的增長,對於創業公司,投資人未必要過多關註利潤。

藍湖資本 胡磊
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藍湖 資本 胡磊 2017 依然 投資 低谷
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長安PSA頻頻調整高管隊伍 欲走出低谷

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-06-02/1112993.html

面對其他豪華車品牌強攻,長安標致雪鐵龍汽車有限公司(下稱“長安PSA”)旗下的DS品牌銷量陷入低谷,即使成為熱播電視劇《歡樂頌2》中醫生趙啟平以及IT男應勤的座駕,依然未能帶動銷量回升。處於低谷中的長安PSA,再次迎來高層變動。

5月31日,長安PSA董事會公布了新的人事任命,應展望不再擔任長安PSA執行副總裁,調回中方母公司長安汽車出任首席專家;長安PSA原副總裁沈明均升任長安PSA執行副總裁。

沈明均先後在長安汽車從事過工程設計、產品規劃、市場研究、海外銷售及合資合作管理等多項工作,歷任汽車工程研究院副院長、合肥長安汽車公司總經理、海外事業部總經理及合資合作部部長等職。他自今年3月就任長安PSA副總裁以來,在短時間內推出多項舉措,提出了“以變革迎接挑戰”的新工作方向。而調回中方母公司長安汽車出任首席專家的應展望,先後在南京汽車、長安汽車、長安福特馬自達等公司,從事技術規劃與管理、產品開發、質量、IT以及公司的全面管理等工作。自中國長安汽車集團與法國PSA集團簽訂合資協議以來,應展望作為合資公司籌備組中方組長,牽頭主持了長安PSA的籌建以及正式成立,並於2011年11月其出任長安PSA執行副總裁至今。

長安PSA是由中國長安汽車集團股份有限公司和法國標致雪鐵龍汽車集團共同發起,於2011年11月經國家相關部委批準正式成立,註冊資本40億人民幣,雙方各占股本50%,2013年下線國產車型。目前,該公司的產品銷量處於低迷狀態。

第一財經記者查閱長安汽車的產、銷快報發現,長安PSA銷量增長從2016年開始戛然而止,去年銷量為16123輛,比2015年的24451輛下滑34%。今年以來,長安PSA依然跌跌不休,今年1~4月銷量為2134輛,比去年同期下降67%。

近幾年,由於業績壓力等原因,長安PSA頻頻調整高管隊伍。長安PSA前分管營銷副總裁蔡建軍在2015年3月被調回長安汽車,由當時分管采購副總裁徐駿接替蔡建軍的職位和工作,之後蔡建軍跳槽到北汽股份擔任副總裁。而擔任長安PSA DS品牌總經理剛滿一年的陳國章,於2015年12月被調往PSA集團,長安PSA DS品牌總經理一職由普華傑(Thierry POIRAT)接替擔任。2016年3月,長安PSA又掀起總裁以及副總裁崗位相繼發生變動的人事調整,莫奈(Olivier MORNET)接替博傑思(Gilles BOUSSAC)擔任長安PSA總裁,而徐駿不再擔任長安PSA分管營銷和對外聯絡的副總裁。

長安PSA原高層此前在接受第一財經記者采訪時曾談到,長安PSA的目標定得過高,早期規劃與現有的市場脫節,導致管理層一直承受巨大壓力,無論是銷量,還是定價、利潤等指標皆難以兌現,股東雙方為此存在不同看法,這是長安PSA頻頻出現人事變動的原因。

汽車分析師張誌勇6月1日接受第一財經記者采訪時稱,長安PSA銷量低迷,引發長安PSA高層頻頻變動,冀望通過人事變動來提振銷量,但這治標不治本。DS品牌力較弱,在標致、雪鐵龍等法系陣營整體目前在華發展皆不盡如人意的情況下,身處豪華車陣營的DS品牌更是難以有所突破,現在後繼乏力。

“德系三強爭奪激烈,牢牢占據豪華車第一大陣營。日系陣營近年在華複蘇回暖,來勢洶洶,發起品牌向上猛攻,英菲尼迪、謳歌等豪華車品牌相繼國產,日系在豪華車陣營正處於上升趨勢。作為法系豪華車代表的DS品牌要擺脫困境,則需要在產品、市場推廣等方面加倍努力,因為市場阻力大。”張誌勇說。

PSA集團數據顯示,4月全球銷量為24萬輛,同比下滑8.1%。PSA全球銷量下滑與中國市場的表現不無關系。其中,PSA集團與東風汽車公司合資企業神龍公司(標致+雪鐵龍品牌)4月在華共計售出22225輛,同比下降45%,而PSA集團與長安汽車合資企業長安PSA(DS品牌)4月份僅售出228輛,同比下降85%。

除了人事調整外,長安PSA還在加大產品投放力度,計劃從2018年開始將每年推出至少一款新車,包括D級轎車、C級三廂轎車、C級SUV等產品在未來幾年上市,以不斷完善產品系列。

長安 PSA 頻頻 調整 高管 隊伍 走出 低谷
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惠州新房庫存降至近年來低谷 臨深樓市需求熱度不減

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-06-29/1122559.html

每經實習記者 董青枝

每經編輯 楊軍  

自去年10月開始“限價”再到今年4月啟動“限售”,惠州樓市目前究竟如何?

對此,《每日經濟新聞》記者以購房者身份走訪了大亞灣片區的多個樓盤,從現場來看,訪客均較多。“大亞灣片區新房供不應求,新房一推出就賣完,這基本是事實。”一位惠州本地開發商如是說。

深圳市房地產研究中心高級研究員李宇嘉分析稱,因供應偏少和開發商惜售,惠州新房市場還是有一定的熱度。不過“限售”對於穩定惠州樓市是利好消息,鼓勵剛需客入市和長期投資,限制了短炒,目前已達到一定的效果。

“新房基本一推出就賣完”

家家順研究中心分析稱,5月惠州全市一手住宅成交量價都得到了有效控制,惠州5月房價與去年10月保持持平狀態;值得註意的是,雖供求逐漸接近平衡,但自今年1月起,大亞灣、惠城(含仲愷)區域一直處於供不應求的狀態。

據碧桂園太東天樾灣銷售人員透露,項目6月24日首次開盤推出400多套約106~140平方米帶裝修房源,價格在13000~15000元/平方米,當天已近售完。

一位熟悉惠州市場的地產人士表示,從去年10月開始,惠州新房市場價格變動不大;在供應量上,部分開發商因“限價”紛紛放緩推貨節奏導致上半年推貨量不大,不過成交量還不錯,基本上是一有盤推出就賣完,可以說是市場常態。

據中原研究中心統計,5月惠州共成交12649套房源,成交均價為10617元/平方米,惠州臨深區域主要是大亞灣區、惠陽區、惠城區,從5月的成交情況看,臨深成交套數占比高達49.5%,其中大亞灣最火。

李宇嘉分析稱,今年上半年,惠州新房市場同比去年上半年成交量會有20%~30%下滑,主要是供不應求,成交整體處於一個高位,下半年不會有新的政策出臺,整體還處於高位緩慢回落的狀態。

而惠州合縱聯行數據顯示,截至5月底,惠州新房庫存量跌至歷史低谷,全市住宅存量為65982套,存量面積為734.1萬平方米,庫存環比再跌8.9%,與去年同期相比,新房庫存減少19416套,庫存總面積減少約240萬平方米。合縱聯行研究分析稱,如果以惠州市場月均消化94.5萬平方米計算,惠州市庫存量僅需7.8個月即可消化完畢,基本逼近惠州近年來新房庫存的歷史最低谷。

美聯物業全國研究中心總監何倩茹認為,惠州市場整體表現不錯,預計今年下半年開發商定價將從穩,促銷手法也將靈活多變,以求保證去化的穩定增長。

品牌房企大肆進駐惠州

今年上半年,新力、實地、奧園紛紛高調宣布進入惠州市場。截至2017年5月,新力地產已順利在深惠區域布局16個地塊,遍布惠城、大亞灣、惠陽;實地地產在2017年深惠區域三盤齊發,其中實地·常春藤、實地木槿雅著兩盤均位於惠陽區域;奧園地產集團第一個進駐惠州的項目奧園·譽山湖也將於近期入市。

萬達集團今年3月與惠州市政府、大亞灣區管委會簽訂戰略合作框架協議,總投資約800億元的萬達文化旅遊城項目將落子惠州大亞灣。

而在進駐惠州的前十強開發商中,最兇猛的要屬碧桂園和恒大。據碧桂園銷售透露,今年碧桂園有20多個項目入市。而恒大通過收購和並購的方式拿下惠州多個項目,其布局大亞灣澳頭的首個項目依山海灣即將入市。

李宇嘉分析稱,開發商布局惠州主要是看好粵港澳大灣區都市圈的發展概念,以及14號地鐵線的開通,疏導了深圳很大一部分需求到惠州;而且惠州是個旅遊集中地帶,會吸引一些大社區、臨海臨江片區樓盤開發,成為珠三角其他城市尤其是深圳購買力的分流。

一位不願具名的惠州本地開發商表示,多數開發商想進入深圳市場,但深圳土地資源稀缺且地價貴,而惠州地處臨深且客戶多是深圳客,所以開發商選擇“農村包圍城市”,廣義上布局深圳,目前進駐惠州的品牌房企已有20余家。

開發商對惠州布局意願強烈也體現在招拍掛土地市場上。數據顯示,今年春節後至5月底,惠州主要的14宗土地招拍掛成交競價中,僅有兩宗地沒有溢價成交,最高溢價率高達330%,連龍門一塊1600平方米的地塊都產生了63%的溢價。

 

惠州 新房 庫存 降至 近年來 近年 低谷 臨深 樓市 需求 熱度 不減
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