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機械行業陷低谷 4年來三一重工員工減少近70%

繼4月份挖掘機銷量同比下跌15.67%之後，近日機械行業頻現裁員消息，《第一財經日報》就此向主要機械行業上市公司求證，實質上，在全球經濟下滑，國內基建、房地產行業持續放緩的背景下，工程機械行業受到較大波及，減員瘦身就成為了行業過冬的一種策略。

員工人數減少近年就開始出現，三一重工(600031.SH)2015年年報即顯示，公司員工總數為16119人，這一數字相比2011年的員工峰值51827人，大幅削減近七成。同行業的中聯重科、徐工機械雖然人員降幅沒有如此之大，但同樣也在近年來進行了人員優化和裁員。

就目前情形而論，工程機械行業整體回暖暫時或許無望，因此企業正在通過各類調整，期待“瘦身”度過行業低谷。

人員大幅削減

作為全球裝備業的領先企業，三一重工於2003年7月3日在上海證券交易所上市，2005年6月10日成為首家股權分置改革成功並實現全流通的企業，被載入中國資本市場史冊。2012年，三一重工並購混凝土機械全球第一品牌德國普茨邁斯特，改變了行業競爭格局。

“2008年，為了緩解全球金融危機的沖擊，四萬億經濟刺激政策實施，並陸續推出多個區域經濟振興計劃，保證社會固定資產投資的持續增長，從而帶動了工程機械行業的高速發展。2012年，隨著全球經濟複蘇乏力，國家對房地產行業的持續調控，國內經濟增速和固定資產投資增速均呈現放緩趨勢，上遊工程機械行業受到較大沖擊。2015年，在國內外經濟複蘇推動力不足的形勢下，受固定資產投資特別是房地產投資持續放緩的影響，工程機械行業的市場需求依然較為低迷，行業整體盈利水平低於預期。”三一重工在去年年報中寫道。

《第一財經日報》記者亦發現，三一重工近年來的員工總數也持續在削減，截至去年年底，人員總量為8年最低。資料顯示，2005年該公司的員工總數5210人，隨著房地產和基礎設施建設的良好發展，工程機械需求較大，人員數量增長迅速。2008年，該公司員工突破1萬人，總計為16656人，2011年人員總量為史上最高，達到51827人。但是到了2012年，該數字開始下降，2012年到2014年分別為34887人、28414人、22887人。去年年底時，公司員工降至16119人。與三一重工同處於湖南長沙的中聯重科(000157.SZ)，2012年人數超過3萬，不過在2015年時，公司總員工為19141人，相比最高峰，中聯重科的員工總數削減近40%。柳工(000528.SZ)的數據亦顯示，公司2010年到2015年期間，總人數最高峰是2012年和2011年，分別為15378人、15306人。而到了2015年，人員降低至10986人。

“自2012年以來，工程機械行業持續調整，市場經歷了不同尋常的行業低谷期。受國內經濟增速換擋和結構調整、國際經濟深度調整、外部環境不確定因素增加的影響，預計2016年國內經濟發展仍將面臨困難和挑戰。”三一重工稱。

工程機械公司員工為何在近期有較大削減?中聯重科管理層人士接受《第一財經日報》采訪時稱：“首先，公司在優化組織結構和管理流程，減少管理層級，提升管理效率;其次，工程機械板塊也進行了區域營銷變革，此次營銷變革整合全國營銷資源，由原來的產品線營銷模式變革為區域營銷模式，提升運行效率。”今年第一季度，中聯重科預計歸屬於上市公司股東的凈利潤將虧損6億到6.8億元左右，而去年同期為虧損3.8335億元。而這一虧損就與員工離職補償有關。

華創分析師李佳對本報記者稱，裁員是制造業的自然發展規律，“這在工程機械行業中尤為明顯。過去這幾年，廠房、人員的投資都花了很大成本，但房地產和基建行業則是逐步放緩的，未來整體需求也不算明朗，因此人員自然會有流失和淘汰。”近幾年，部分企業之所以在經濟低迷時期相比其他同行在用人結構的調整上更為劇烈一些，可能在於這些企業對市場競爭態勢更為敏感，為了把握行業發展的最佳時期，在增加生產線和研發投入上也不遺余力，而到了產能過剩階段，人員開支相比之下也更龐大，所以減員也就更多。

結構調整下艱難轉型

上述中聯重科管理層人士稱，全球經濟增速低於預期，經濟增長外需環境形勢嚴峻，新常態下國內經濟增速換擋壓力加大，經濟結構調整陣痛加劇，經濟增長下行壓力和挑戰依然較大。

事實上，工程機械行業正經受產能嚴重過剩、市場需求不振、利潤大幅下滑等“深度調整期”考驗。

上海福卡經濟預測研究所理論研究中心總監吳紅霞稱，整個行業和整個宏觀經濟背景是“強相關”聯系。首先，經濟形勢和基建投資強相關。前一段時間房地產回暖肯定會對工程機械行業有所提升，但隨著樓市調控政策的出臺，效應會遞減。不過最近有新聞顯示，國家出臺政策將放開150萬人口的城市建設規劃，顯示出基建有擴增空間。工程機械領域低端層面肯定是會存在過剩的，但高端市場也十分緊缺。

“從長期來看，工程機械主要受人口、經濟增長兩方面因素驅動，體現在指標上，工程機械長期潛力指標看城鎮化率。中國城鎮化率剛突破55%，從發達國家經驗來看，一國城鎮化率要到75%~80%方才結束大規模建設過程。中國目前城鎮化率每年增長約1個百分點，據此估計，中國工程機械尚面臨20年左右增長。國內工程機械行業受周期性影響較大，去庫存仍需一段時間。”中聯重科上述管理層人士稱。

某機械公司高層也對《第一財經日報》稱，整個行業正在處於下行態勢，這也是惡性競爭導致的結果，此前都在不斷上裝備、重複投資。而對於市場的預期和對投資的規劃，並沒有做到及時的調整。機械行業的裁員已開始，伴隨著行業的下滑，多輪的裁員可能還是會持續下去，但裁員高峰已經過去。

李佳亦認為，短期看，工程機械需求難以快速成長。雖然今年3月份，部分工程機械的銷售數據開始有所增長，但是4月份數據下滑了，因此也還沒有看到複蘇的真正到來。目前而言，一帶一路是一個大方向，對工程機械的提振是有幫助的。2014年年底該政策被提出，這需要一個醞釀期，一些海外投資項目要進行審核，到最終落地還要一個周期。之後是前期項目的籌備和開工，明後年會對機械市場產生一定影響。一些公司也在尋找新的方向，比如說海洋工程、油氣裝備、新能源產業鏈，但巨無霸企業轉型仍不是一蹴而就的。

中聯重科董事長詹純新此前接受《第一財經日報》采訪稱，公司正在進行四大板塊的產業結構調整，除了工程機械板塊繼續穩紮穩打之外，正在加速向環境產業、農業機械、金融領域的升級轉型，目前環境產業板塊已在環衛機械設備上穩居第一。公司的農業機械板塊則主要希望打造成為農業生產全程機械化解決方案的提供商，公司也加快對新技術、新產品的研發和投入。與此同時，三一重工則正在向建築工業化、軍工、創業孵化器等領域轉型。

集結70年經驗，價值一兆日圓的八堂課 十任CEO 教你挺過低谷再起

雷軍承認小米處於低谷；馬雲：如果我再追求錢，那跟豬沒什麽區別 | 黑馬早報

張曉軍 2016-07-10 09:14

——靜靜謹以此圖獻給事務纏身的創業者們

昨天，靜靜看書，理解了Idea與思想的區別，idea是一些臨時的註意、點子，可能更多時候需要靈感，思想是通過長期深入思考而獲得的價值理論體系、結構化的思維。在創業過程中，創業者可能有很多ideas，但是卻很難實現，因為這是比較零碎化的東西，缺乏與生活更多更實質性的聯系與貫通，只有將之融入到價值理論體系，或者說融入到一個人長期以來錘煉的思想之中，idea才能發出耀眼的光芒。

在歷史之中，真正能長久的統治人類的不是金錢、權力，而是思想。巴爾紮克說“一個能思想的人，才真是一個力量無邊的人”。願在創業道路上打拼的創業者，不光有idea,同時也能成為強大的思想家！

廢話不多說啦，下面是今天的早報~

1、紮克伯格：本世紀末所有疾病都可以治愈和預防

在首屆全球XIN公益大會上，Facebook創始人兼CEO紮克伯格通過視頻發表演講。小紮表示：“我們治療疾病真正要做好，需要八十年時間，我們在這期間已經取得巨大的進步，到本世紀末我們應該可以治愈所有的疾病和預防所有的疾病，這是可以做到的，但是我們奉獻，不僅僅我們可以做什麽，而是作為一個社區，大家一起可以做什麽。”

4月底，紮克伯格曾表示，希望在本世紀末之前幫助治愈所有疾病。

@吳則運Green：人比人氣死人，當這些互聯網巨頭CEO正在著眼於整個人類命運的時候，你都不知道百度為什麽還要對拉皮條刷下載量這種東西情有獨鐘。

@南方有佳木Candice：非死不可要改名長生不死了

@Column_Z：現在只要有錢有名，不管吹什麽牛逼，都有人相信。

@Ladeya勤：活不到那會。。。

2、關於馬雲的兩則新聞

馬雲：如果再追求錢，那跟豬沒什麽區別

阿里巴巴集團董事局主席馬雲在首屆全球XIN公益大會上表示，公益的心態，加上商業的手法，這是做成事情的最有效方法。而公益的職責就是喚醒每個人心中的善良。

馬雲說自己花了越來越多的時間，在想下輩子要做什麽事情，而現在已經越來越清楚了。“以我今天的收入和財富，如果再要去追求錢，那跟豬也沒有什麽區別了。今天對我而言，更重要的是把錢用在哪里，把時間用在哪里更重要”。

五十歲成立馬雲公立基金，馬雲覺得時間到了、時機有了，能力也有了，一切都是水到渠成。“我現在做的事情，沒有一件事和賺錢有關系”。

在馬雲看來，你捐是對的，你不捐也有理由，但是你自己不捐，讓別人不捐那是不對的。今天世界任何地方任何世界任何災區，不會因為你捐出去的一點點錢而發生變化，你捐了錢，你自己發生了變化；因為你發生了變化，世界才有可能發生了變化。捐款真正發生變化的不是災區，而是你自己。

@山水幽燕：從大賈向大師轉變 [笑cry]

@Lamx：災區不會因為你的捐款而改變，而是你捐助了，你自己就變了，這個世界才會變。

@Hsiao_小小：和你平臺的假貨一樣假

@不打哇哇之肥肥族：我真心覺得他有信念。

@金牛望嶽：馬大師你給王林大師捐款算慈善嗎？

@Jumala_Sun：人家總共捐款快兩百個億了吧，你們這些噴子捐款有超過兩千塊嗎？人家做公益，你們有什麽臉去嘲笑別人呢？

馬雲首談鄉村校長計劃：投入10億，尋找改變教育未來的鄉村教育家

阿里巴巴集團董事局主席馬雲在首屆全球XIN公益大會教育分論壇上表示，自己從鄉村教師計劃拓展到鄉村校長計劃。據了解，由馬雲公益基金會發起的“馬雲鄉村校長”計劃，預計10年投入約兩億元，尋找、支持中國優秀鄉村校長。

@洪不來HB：馬雲真是奇人，說什麽都那麽吸引人！唯一缺點：言行不一。另外想說一句，其實他不賣假貨比做不做公益有意義的多！

@落花流水無情淚：負面新聞多了後想出來反轉一下嗎？是給自己做廣告還是真的有愛心，你自己最清楚。

@等微風來彡：評論的一些屌絲心態 ，總是以為有錢的必須有義務多捐點錢，身價200億就得捐他個100億

@火山火山BABA：這個公益做的紅果果的打zf臉 

3、雷軍內部發言：小米正在谷底 反彈馬上就要開始了

小米科技創始人、董事長兼CEO雷軍近日在接受多位互聯網專家訪問時進行了一場演講，雷軍說，目前這個時間段是小米的一個谷底，今年小米有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多。

但雷軍認為，小米的反彈馬上就全面開始了。“無論是產品銷量，還是業務規模，還是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布，在未來的半年到一年里面，會展現一個全新的小米。”雷軍說，在未來一年里，小米會展現很多完全不同的東西，自己對公司有足夠的信心。

雷軍還表示，小米過去5年幹了電商小米網，未來5年要做小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

@REALIZE：我相信小米。

@別搶我被子：我再也不信你的鬼話，上次買第一代工程機米1，已發熱而燒傷。

@龍龍：呵呵，現在是谷口吧！真正的下跌才開始！！！

@老翁子：聽說小mi自帶暖手功能…

4、亞馬遜市值首達3500億美元 有望成為美第五大上市公司

據《華爾街日報》報道，亞馬遜市值在周五早盤首次達到3500億美元，有望超越巴菲特旗下伯克希爾-哈撒韋公司成為美國第五大上市公司。 

金融數據提供商FactSet的數據顯示，過去一周半時間，亞馬遜股價累計上漲了近8%，截至周四時的市值達到3475億美元，距離伯克希爾的3497億美元僅有一步之遙。3年多來，巴菲特的公司還從未跌出過美國市值最高的前五大公司行列。

如果亞馬遜的市值超越伯克希爾，那麽它將進一步證明科技公司在高市值企業中的主導地位。目前，按照市值計算，排在前三位的公司是蘋果(5255億美元)、谷歌母公司Alphabet(4815億美元)、微軟(4039億美元)。

@孤獨加自戀：亞馬遜要是註重中國市場…

@熊是旅行家Ricoo：在中國都上不了市

@趙威風啦：還有什麽能阻止亞馬遜的嗎？？？

@趙俊傑VV：強調一下，亞馬遜不是電商或者說不僅僅是電商，人家是高科技公司！

5、研究顯示1/3人願與機器人約會，1/5願與機器人性愛

據每日郵報報道，與機器人發生性愛聽起來好像科幻電影中的場景，但英國權威統計網站VoucherCodesPro最近對2816人進行調查顯示，1/3的人願意與機器人約會，1/5的人願意與機器人發生性愛。未來技術專家預測，到2050年，人機性愛將比人與人之間的性愛更常見。

@lelelele：願與機器人性愛舉手

@江蘇屌絲男：機器人特麽願意跟你做愛嗎？你考慮過機器人的感受了嗎？？

@賀小編：充電五分鐘。。。

@燕人張飛 ：還是別嘗試，萬一漏電或者突然電池饋電咬住了，都很麻煩

6、全球比特幣產量減半 價格降至656.11美元

日前，《2014-2016全球比特幣發展報告》報告稱今年大量玩家入場，加上受英國脫歐避險情緒影響，因而這次比特幣減半對價格的影響和上一次有較大變化。

@林文斌wb：從去年開始，莊家已經把比特幣價格拉到很高，現在買通媒體大放消息，為了忽悠新人進場接盤

@F1one：我的朋友前兩天玩了什麽互助盤挖礦虛擬幣，現在跑路了

@哆啦一哆嗦：去年大量人湧入？還有人玩這個？

@北美笑話君：就等接盤俠了

7、柳傳誌：創業者要學會宣傳自己 堅持做十說九

聯想控股董事長柳傳誌在昨日召開的聯想之星“WILL未來世界”大會上表示，如今的移動互聯網發展只是一個開始，人工智能、生物工程以及智能硬件的變化和互聯網的結合將會是未來發展的新方向。

@無無俠：先把聯想搞好再說吧！都快倒閉了不是！

@鰗鱈：生物工程，二十年來年年就業率倒數前2，填誌願的小夥伴千萬別被忽悠了

@木城1984：都是做一分，說百分，九十九分給情懷。

8、蘋果手機在中國份額萎縮，美國高通成為最大受益者

最近出臺的市場報告顯示，在中國市場，蘋果手機的份額正在下滑，而且已經滑落到了第五名。蘋果在中國遭到失利的主要原因，是自身創新能力大滑坡，而國產手機實力大幅增強。

日前，美國財經投資網站SeekingAlpha指出，蘋果在中國市場的失利，正在讓美國高通成為受益者，搭載高通新款旗艦處理器的中國手機，也獲得了熱銷。

根據市場研究公司Counterpoint的研究報告，二季度，蘋果在中國損失了市場份額，目前僅有10.8%，低於一年前的12%。作為對比，中國國產手機的市場份額和影響力都在攀升。華為、OPPO、Vivo和小米這四家廠商，已經占到了中國市場的53%。

@琥珀：華為、小米等國產機越發強大，把蘋果踢到銷量第五，而三星更是被踢出了銷量前十名。

@Len：為何中國不能自主研發超過高通的產品？？美國高通在中國市場挖走了4千億，是什麽樣的概念？？！！4千億如果是國內企業賺取的，那又是多麽令人振奮的事！

@奎托施：我原本以為不買蘋果手機，錢不會被美國人賺走。原來買了國產手機，錢還是被美國人賺走。

9、美國血液檢測公司Theranos挨罰，且兩年內不得營業

據《華爾街日報》報道，美國血液檢測公司Theranos近日被美國衛生監管部門處以重罰，撤銷該公司在加利福尼亞州的血液化驗室的經營執照，並且在至少兩年內不許再開業。

這一處罰決定是美國醫療保險和醫療補助服務中心(CMS)作出的。Theranos公司在周四晚間宣布了這一消息。這項處罰決定中包括一筆罰款，但罰款金額尚未披露。

外界對於Theranos的質疑始於去年10月份。當時，《華爾街日報》對Theranos僅僅通過幾滴血進行一系列血液檢測的技術表示質疑。Theranos曾經是一家備受矚目的醫療科技創業公司，2014年時估值達到90億美元。

@雪心：在美國，玩假把式一不小心就下地獄；在中國，玩假把式一不小心就發財。

@包淑紅：衛計委，請學習學習！衛計委可以起訴違規企業！

@曾輝武：萬惡的美帝主義怎麽罰這麽重，在中國這根本不可能。

今日思想

在機會的世界里，沒有太多的機會可以爭取，如果你真的想成功，你一定要掌握並保護自己的機會，更要設法搶奪別人的機會。

——《洛克菲勒留給兒子的三十八封信》

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雷軍承認小米最近處於低谷 未來要做“科技業的無印良品”

甄不多 2016-07-09 18:44

i黑馬訊7月9日消息，在小米科技近日舉行的外部專家研討會上， 創始人兼CEO雷軍花費了3小時，談到了自己為什麽創立小米、怎麽做小米、小米的現狀，以及小米會往何處去。

雷軍直言，最近小米處在低谷時期，今年小米有3個月供應鏈“極度缺貨”，但他預計反彈馬上開始，在未來1年里，小米的產品銷量將好轉，商業模式也將完善，成為“科技業的無印良品”。

雷軍表示，過去5年小米科技做得是電商小米網，但未來5年要做小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

小米之家的目標是每家店250平方米，月銷售額5000萬元。現在最高的門店一天能做到143萬元。

以下為小米閉門交流會上雷軍3小時分享實錄：

“我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象”

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢？

我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼里，國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質又好又安全。

2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看，我認為互聯網+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系，我們做高端就行了嘛，其實這背後都是效率。

拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧？我對襯衣行業還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢？因為他拿到商店里面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題，而我幹了這麽多年的互聯網，就在想怎麽改善這個情況。

從沃爾瑪到Costco的效率進化

於是我還真花了點時間做了點小研究，就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候，美國也是這樣的，物業貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎麽做到的呢，它有三個重大創新：

創新一，商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區去。

創新二，它直接用倉庫改建。

創新三，引進大量的IT技術。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西，進去轉得暈頭轉向，不知道該買什麽，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這里？他想的是只面向中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯網理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco，創辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業，就是我們今天講的互聯網，其實Costco早就做到了。

Costco，憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢？

我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麽個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條：

第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什麽程度呢？他的合夥人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上遊廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這麽好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四，服務員很少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了，公司賣給一個VC了，今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要幹的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

創辦小米時對標的三家公司

創辦小米，我們有三家對標公司。第一家，剛才談到的Costco；第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神；第三家，海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實，說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻，可能等我死了能夠印上墓誌銘，我改變了中國，至少改變了中國制造業，這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人，就是認認真真把東西做好，我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業，當然我們被無數人罵，說我們是胡來，不是的，我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機，因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場，1年半時間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步，手機越做越好，而且整體價錢越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什麽，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎？我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真，真的是當藝術品在做，通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業，也招來了罵聲，對此，我跟內部同事說，被罵說明我們的產品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產品做到極致。

“讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣”

我們有時候不知道怎麽表達小米，大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機，移動電源，空氣凈化器，電飯煲，電風扇，感覺很不專註，其實換一個角度看清楚小米以後，你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢？就是進入100個行業。你們看到的是產品，其實小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網，未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的，空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號，第一個型號已經不賣了，凈水器也只做了一個，電風扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米，平均單店做到5000萬，現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家，3到4年的時間開1000家店，可能就是400到500億的零售價，而且不加盟、不掛牌，我要求是100%自己管理，因為只有像我這麽堅硬和純潔的心，才能把這個事情幹好。

大家一定要理解，我們的真實商業模式是科技業的無印良品，我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機客流量不足，客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。

“小米要避免成為大公司”

最後要說第三層意思，小米不是慈善機構，哪怕雷軍不想掙錢，可是我們這些同事們，這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論，所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入，互聯網的收入我們公布過幾個數字，現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個，月活躍過千萬的有43個，這一定不是一個小的收入，明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點，現在是8500人，然後我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態鏈產品是怎麽做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界範圍內找最牛的人，說服你來創業，我投資占小股，你占大股，你的產品達到了小米要求，然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們全部變成老板，所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的，小米手環的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設備商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規模，都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司，大公司效率低下，讓他們全部變成老板，直接參與市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙幹。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈，還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股，比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面，我們其實蠻強的，我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺，要承載非常多的內容，我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底，今年我們有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量，還是業務規模，還是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布，在未來的半年到一年里面，會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新，但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了，或者我們的創新還不足以打動大家，但是我未來一年里面，可能會展現很多完全不同的東西，我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候，大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致，當用戶家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。

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投資人對話紮克伯格：如何組建團隊和應對創業低谷

42章經 2016-08-18 10:59

本文授權轉載自42章經（ID：MyFortyTwo）。

本文是Y Combinator 合夥人 Sam Altman 對 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 進行的專訪，原文載於 themacro.com ，標題為《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章經（ID：MyFortyTwo）曲凱翻譯。

Sam：Mark，你擁有了在這個世界歷史上最具影響力的公司之一，來給我們講講最早建立Facebook時是什麽樣的？

Mark：好。對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦里有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候，發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發生什麽”是不存在的。

而我認為這是因為，其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的，而為了知道身邊的人在發生些什麽，你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為了想要選什麽課好，我建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什麽課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

而讓我驚訝的是，人們願意花數小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，並沒有什麽有趣的事情。但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

Sam：你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎？

Mark：我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯系的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。

Sam：所以現在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同？變成它現在這個樣子？

Mark：我覺得只有一點不同吧，就是我們一直堅持把Facebook一直經營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達成了他們的使命然後我們就不再繼續管了。而Facebook是這麽的...人們太愛它了，並且在持續的使用它。我記得在幾周內，三分之二的哈佛學生就都在Facebook上了，另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續做了。

我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。而到一定程度之後，當我們雇傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。

Sam：回想剛開始的時候，從Facebook早期的日子里，你是否有什麽經驗和建議要分享給其他想創業的人？

Mark：是的。我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創業這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立誌想要帶來一些社會影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。

所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法，在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麽，這在我看來是非常本末倒置的。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

Sam：我想談談低谷的問題，因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎？

Mark：好的。我覺得對我來說，最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什麽是正確的事情，並且去完成。我們開了很多學校，開了高中，又走出了學校，我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...

Sam：這是公司成立以後多久的時候？

Mark：剛成立幾年的時候，當時我們只有1000萬的用戶，所以也並沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這麽厲害和有意義？”我們如是想。這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。”

所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們只是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一家創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什麽造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...

Sam：當時是不是全部的管理層都走了？

Mark：在拒絕Offer後的一年內，所有的管理層都走了。

Sam：在那段時間你有後悔過那個決定嗎？是否有想過，也許我們應該把公司賣掉的？

Mark：我特別幸運的是最終我相信的東西實現了，而且實現的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產品之一。再之後，我們對世界上所有人開放註冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內，我覺得就已經證明了我們當初的決定是正確的。

但我覺得，從那以後，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之後你是否曾經想過要賣掉Facebook？

Mark：沒有過。

Sam：好吧，所以我想討論一個對於產品或者創業者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什麽產品，怎麽知道什麽時候該對公司下賭註，怎樣做一些完全新的事情？你的建議是什麽呢？

Mark：我覺得核心就是建立一個專註於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麽做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed里的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這里比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。

Sam：那麽一些更大的決策呢？比如做一個大的並購或者推出News Feed產品之類的，這種時候是怎麽做決定的？

Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

一開始的時候我們只有用戶頁面，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什麽新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

所以我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麽。然後你就可以利用直覺去決定該用什麽方法解決問題，並且依據這些假設去進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正到知道該如何去做。

我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麽也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。

Sam：在增長方面，我幾年前曾經聽你說過，你覺得Facebook做的最好的一個事情就是發明了增長小組這個概念。這是我現在聽非常多創始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎？在Facebook早期的時候增長是如何做的呢？

Mark：讓公司能夠快速增長的產品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然後買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產品增長，我覺得最好的辦法就在產品自身當中。

所以我們做的增長小組沒有什麽其他公司不能學的絕招。他們只是更在意數據，建立了底層的數據結構，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，並且真正能夠嘗試去做整個社區的增長，而這是我認為對於網絡型公司來講最重要的事情。

Sam：你覺得增長小組對於Facebook整體增長率的貢獻到底有多少？

Mark：總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認識的人”，就知道這個意義有多大了。

Sam：另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘，而且我一直和創始人們說，這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的時候都會看些什麽？

Mark：如果你仔細想就知道，當我創立公司的時候我只有19歲，所以我不可能覺得經驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經驗。他們可能是應屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產品開發，之前也沒有帶領公司上市的經驗。所以，就是專註在真正有天分的人身上。

Sam：所以如果你沒有某一方面的經驗，你是如何判斷別人是否有天賦的呢？

Mark：往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什麽事情。即使你只有19歲，你也可能做過業余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經驗的人才能把某件事情做好。

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業部，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，並且讓他負責了一個事業部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數據分析師、有的是產品經理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創造機會，這讓最好的人能夠融入公司，並且讓其他的最好的人想要加入，因為他們會覺得“哦！我也想要那樣的機會。”

Sam：未來20年讓你感到最興奮的事情是什麽？你覺得最大的變化會是什麽？Facebook會如何變化，這個世界又會如何變化？

Mark：針對三個我們希望看到的並且專註於的世界的變化，我們有一個十年的路線規劃圖。“連接”，讓世界上的每一個人都能夠連接網絡。現在，世界上超過一半的人是沒有連網的。我覺得很多矽谷的人覺得互聯網是理所當然的事情，但其實並不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

另一件事情是AI。我覺得AI會讓各個領域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應用AI，比如讓人們看到更有意義的內容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

我聽過一個故事，說有人做了一個機器學習的應用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，並且精確度可以媲美世界上最好的醫生。所以，誰不想要這個東西呢對不對？每個人都有可能成為最好的醫生。

當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產生恐懼的時候，我會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類並且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。

最後，我覺得會產生很大影響的一個事情是，你知道，每10到15年，計算平臺就會產生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數人在使用臺式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數人不使用他們進行娛樂。而現在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設備。

但在這之後還會有一個新的計算平臺出現，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創造力，而且讓人們比視頻等媒介更沈浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

Sam：所以你19歲的時候創立Facebook，我們經常在YC聽到的一個問題就是“我今年19歲，我想做能讓世界變得更好地任何事情，我該怎麽做？”所以你對於那些19歲左右的想對世界產生影響的人有什麽建議？

Mark：我一直認為企業家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數據，絕大多數都是這麽得來的，而不是那些從一開始就決定要創業的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。

Sam：追問一句，Facebook做了多久才真正成為一家公司？

Mark：我不知道。我記得Facebook成立六個月內，Peter Thiel進行了投資，並且成為了一家Delaware註冊的公司。當我們最開始和Peter談融資的時候，Dustin和我都明確告訴他我們計劃再回到學校。建立Facebook的時候，我翹掉了夏季學期，並且想在秋季的時候回到學校繼續兼職做Facebook，Peter回應的時候基本就是在說“哦，當然當然。”我猜他比我們要更明白些。

我覺得他大概會說他知道我們不會回到學校了，或者他覺得他能說服我們吧，但最後並不需要了。明顯的，工作量增長的速度太快了，但我們一開始也並沒有退學。我們一開始告訴哈佛說要休學一學期，然後又說要休學一學期，然後又說要休學一年，再之後，我們基本決定不會再回去了。

Sam：說到Peter，作為最後一個問題，他曾經給過你們的最有用的一個建議是？

Mark：我想是Peter告訴我的這句話的：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風險就是不冒風險。”我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你註定會落後和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風險就是不冒風險。

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傅盛分享：如何快速地走出事業低谷？

傑克·韋爾奇 2016-10-25 09:50

本文內容由盛盛GO（微信ID: fstalk）授權i黑馬發布。

最近我在讀《商業的本質》這本書，美國通用電氣公司前董事長和CEO傑克·韋爾奇所寫。

他深刻領悟了商業經營之道的精髓，也窺見了商業經營過程中的艱辛與機遇。有很多真知灼見。上一篇，我跟大家分享了自己覺得比較有用的《五個ppt戰略法》，今天我想分享的這章叫《走出事業低谷》。

看的時候我就在想——世界上最偉大的CEO，居然也會專門拿出一章寫事業的低谷，而且寫怎麽面對，怎麽讓自己變得更強大。

從這個角度說，一個人遇到一些挫折或低谷是很正常的事情。這幾乎是每個人一生的必修課。沒有常勝將軍。而從另一個角度，我們其實也要把低谷時期的經歷當成一種財富。

你會發現幾乎所有成功的人，或做出一定事情的人，他們對人生低谷都有非常多的反思。可能從我們的角度看，這個人一直在成功。

但，其實不是這樣。

一個人的成長路徑，必定成螺旋和波瀾式。我幾乎沒有見過完全一帆風順的人或公司，中間必定都是危機四伏。

所以，讓我們去面對這一切。盡量來解決它，而不是沈浸在自怨自艾當中。

我總結了一句話：強者和弱者的區別——強者解決問題，弱者抱怨世界。不是強者更少地面對失敗，而是當強者面對挫折和困境的時候，強者會去想——我怎麽解決它，怎麽成為我的財富，怎麽從經驗中學習，並且去改變。而弱者的想法是——為什麽總是我，為什麽我的運氣這麽不好，為什麽上天待我如此不公？我覺得這不僅僅是兩種不同的心態，也是兩種截然不同的思考方式。

關於事業低谷，每個人都有自己的故事，有各種因素、各種境遇。首先是為什麽事業會走向低谷？其次，應該采取什麽方法來克服這一切？韋爾奇在書中分享了幾個很好的建議，這里摘選給你們：

總體來講，低谷的原因只有幾個。先講述原因，再講采取何種行動扭轉局勢。

事業低谷的第一個原因是，公司提供不了可以讓你成長的職位。在你的上邊，有一個“攔截者”，這個人通常是你的老板，他自己幹得不錯，也不打算退休或者改行。

如果你正面臨著這種情況，你真的只有一個選擇，那就是判斷這種停滯不前的狀態你能夠忍受多久。

另外一個普遍的原因是，人們錯誤地認為在工作中“技多不壓身”。這樣的現象隨處可見。確實有公司喜歡這種人才，但更多時候，公司喜歡讓那些在自己工作的領域非常非常精通的人升職，而且讓這些人一升再升，直到最高層。

還有一個原因是態度問題。說得難聽些就是跟老板不對眼。因為即使你很聰明能幹，上司也不會讓一個鄙視自己的員工升職，這不可能。

最後來看一下造成事業低谷的最普遍的原因——業績不佳。

業績不佳並不意味著你在工作中不夠努力。真正的問題是，現實生活中，太多業績不佳的員工不知道自己業績不好。

如果你的公司正在成長，你的上司也沒有“攔截”，你也並不是在從事自己不擅長的領域，你跟老板也沒有大的過節，也就是說上述所有原因都不會影響你，而你的事業依然進入了低谷期，那你就可以得出結論——在上司眼中，你無法升職就是因為你不夠好。

你還不夠強大。

這里談論的強大，不是性格上的強大，而是擁有能夠勝任未來工作的寬度和深度。

對，寬度和深度。

寬度和深度的結合將會是說服老板的最有力武器。

1. 不只是完成任務，要超額完成任務

如果想展示寬度和深度，首先要改變的是，不要僅僅滿足於完成任務，你還要超越。你必須超額完成。

這意味著，每一項任務，你都必須重新界定，使其不斷填充、不斷具體，而且要變得越來越有趣，這樣才能對你的上司有盡可能多的幫助，盡可能幫他省掉麻煩。

2. 我不入地獄，誰入地獄

超出預期是你可以每天都去努力做到的，但有時，想要得到展現寬度和深度的機會，你還可以主動請纓，解決很難完成的任務。

不幸的是，處在事業低谷期的很多人都主動離這些任務遠遠的，他們覺得“處境不好，幹嗎還要雪上加霜”。

這種想法有道理，但當你意識到成功解決一項艱巨的任務後所帶來的好處時，你就不這麽想了。一下子，你會由跟隨者變成領導者，由失敗者變成贏家，由可能行變成了肯定行。

3. 腳踏實地，尋找支持者

第三個可以使你走出事業低谷的轉變是尋找支持者。你要向公司表明，當自己說話時，有人願意聽，聽者可能是你的同事，也可能是你的老板。

幸運的是，如果你完成了第一步，也就是超額完成任務，那麽尋找支持者的目標會自動實現。人們一般喜歡聽對公司貢獻最大的人的話。

然後，跟你的團隊分享你的想法。

記住，分享你的想法或見解不是為了炫耀你的智商有多高。分享的目的是為公司的成功做貢獻。

如果你分享了，人們會仰視你，很快，人們也會覺得你的事業會“往上走”。

4. 一定跟上最新科技

如果跟不上最新科技，那麽在關於公司重大戰略問題的會議上，你的位置絕對是保不住的。

跟不上最新科技就意味著事業低谷。

只關心早已駕輕就熟的問題，在今天的商界，這無異於舉白旗投降。而且，只要你了解到，跟上最新技術不再是一個選項，而是一種必須。

5. 把身邊每個人都視為自己的導師

“導師”這個詞現在很流行。父母、叔叔、阿姨、就業指導員、研究領導力的專家等等，每個人說的話都一樣，那就是要在你的公司里找到一個VIP式的重要人物，與他搞好關系。有了他的建議和保護，你只需要安靜地坐著，等待你的事業騰飛。

問題是，千里馬常有，而伯樂不常有。伯樂只有在遇到一名年輕有為的員工，能力十分出眾，前程一片光明，而且兩人氣場又非常合拍的情況下，才會成為伯樂。你父母希望你能遇上的那種導師，是存在的，但很難找，很難，很難。

6. 愛人者，人恒愛之

我們要建議的最後一個有助於你擺脫事業低谷的策略是最困難的，那就是要愛每個人。

愛每個人顯然與我們剛剛描述過的找導師的心態很不同。找導師的心態，是要了解你所有同事的智慧，整合起來，並為你所用。

而愛人呢，可不是僅僅依靠智慧就能辦到的，要用心。

我們知道這很難。但路遙知馬力，日久見人心，久而久之，人們最終會了解你的人品：你很可靠。人們會看到，你是一個腳踏實地幹工作的人，而不是一個滿懷心計想掌控別人的人。正直加上領導力，要想升職絕對不費力。

給出這6種行動行動，一定能提高你的寬度和深度。最後一點，盡管很難，但也要做到，那就是：別再耍手段、嘮叨不斷，要心存善念，時刻鼓勵別人。

愛人者，人恒愛之。

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商務部：全球貿易增長陷入歷史罕見的低谷期

在10日的商務部例行發布會上，發言人沈丹陽分析我國全年外貿形勢時指出，總體上看，我國外貿回穩向好的趨勢並沒有改變，與發達國家、發展中國家產業互補的優勢也沒有改變，外貿結構調整和動力轉換加快的趨勢同樣沒有改變。

沈丹陽同時說，也應看到，外貿形勢確實不樂觀，不確定、不穩定因素還在增多。全球貿易增長陷入歷史罕見的低谷期，全球貿易增速連續數年低於經濟增速。

“在這樣複雜嚴峻的形勢下，我國外貿面臨的困難不是短期的。要實現全年外貿回穩向好的任務目標，需要付出艱苦努力，需要商務部門會同各有關方面和各地方，更加堅定地按照中央的部署，狠抓政策落實，既毫不松懈地抓回穩，又堅定不移地調結構，努力促進外貿回穩向好。”

中美兩國共同利益大於分歧的格局不會改變

在回答特朗普昨日在美國大選中獲勝，其逆全球化觀點是否會對中美未來經貿關系發展產生影響的問題時，沈丹陽表示，中美兩國擁有廣泛的共同利益，發展長期、健康、穩定的中美經貿關系，符合兩國人民的根本利益。隨著經濟全球化的深入發展，中美兩國開展互利合作的領域不斷拓展，基礎更加牢固，已經形成“你中有我、我中有你”的利益交融的格局。相信無論誰當選美國總統，中美兩國共同利益大於分歧的格局不會改變，中美兩國工商業界深化互利合作的願望也不會改變。

“我們願意繼續與美方合作推動互利共贏的中美經貿關系穩定健康發展。”沈丹陽說。

沈丹陽還指出，在中美經貿關系中，不僅僅有貿易，還有比如投資合作。中美雙方目前就正在積極推進中美BIT(雙邊投資協定)談判。“在剛剛過去的一周，中美第31輪BIT談判就在華盛頓舉辦，雙方繼續就文本和負面清單進行了深入磋商。很多工作都在正常推進，在朝健康發展的方向努力。”

藍湖資本胡磊：2017年依然是投資低谷

騰訊財經 2017-02-06 16:40

本文由騰訊財經授權i黑馬發布。

整個 2016 年，給我留下印象最深的有兩件事：一是人工智能來得比想象的要快、要猛。二是人工智能之外，整個創投行業都缺乏亮點。去年一年，大家的投資節奏普遍偏慢。

這種情況與我剛入行的時候有點像：2007 年前後，PC 互聯網已經走到尾聲，比較激動人心的是戶外和電商投資熱潮。今天移動互聯網的人口紅利和創新也都接近尾聲，在移動互聯網中的創業公司和第一梯隊一樣，都面臨增長越來越慢、買流量越來越難的問題。

大家需要一個拉動增長的催化劑。在這種大環境下怎麽做投資呢？藍湖主要關註人工智能的實際應用，我們預計今年上半年人工智能依然會是關註重點。

還有其他基金相對看的少一點的領域，主要是指跟藍領相關的求職、培訓、金融和消費。

我們很看好中國產業結構變遷所帶來的機會：中國從制造業往服務業轉型是一個必須，這個過程中藍領人群對培訓、消費、住房的需求大變化，有可能會影響消費趨勢。風險投資尤其是偏早期的風險投資投的是高增長的機會，而能帶動高增長的必然是現有業務環境外的體系性變化，這些變化讓創業公司有四兩撥千斤、快速成長的機會。

從整體來說，2017 年的投資機會會依然稀缺，這就要求我們的反應速度比過去要快。另外要平衡人民幣和美元的投資節奏，比較大的概率是人民幣比較容易，但美元比較難投。

在募資方面，我們認為人民幣基金今年會比去年好募。從中央到地方引導基金的力度很大，另外銀行和保險系的資金也都在進入。美元基金整體的資金量不會有大的起伏，但可能更加兩極分化：頭部基金的規模越來越大，錢越來越向優質基金集中。

沒有所謂的“資本寒冬”。現在市面上並不缺錢，缺的是比較高質量的項目。這是一個投資的低谷期，在2017 年這個低谷還將延續。

在下半年，上市公司的增加可能激發人們在相關領域的投資熱情。今年會有一些不錯的上市案例，相對來說 2016 年的 IPO 比較安靜。就我們的了解，一大批互聯網金融公司都在準備上市：大的像陸金所、螞蟻金服，稍微小一點的像拍拍貸，如果這些公司能夠順利上市，有比較好的表現，對於市場信心的提升應該有很正面的作用。另外一些標桿性的明星公司，比如滴滴、優步、Airbnb 的上市也都會有比較明確的時間表。它們的上市也會讓市場的情緒發生變化。

藍湖成立於 2014 年年中，今年我們將被投企業退出提上了議事日程。這種 IPO 的形式對我們也是種利好。

此外，投資人掙到錢了，對於比較費錢項目的耐受度也會比較高。從去年開始 O2O 就持續受到質疑，投資人要求創業公司證明模式、證明利潤，我覺得其實有點矯枉過正了。市場還是更加看重增長：上半年的直播、下半年的共享單車就是最好的例證。當然增長是要有質量的增長，對於創業公司，投資人未必要過多關註利潤。

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長安PSA頻頻調整高管隊伍 欲走出低谷

面對其他豪華車品牌強攻，長安標致雪鐵龍汽車有限公司（下稱“長安PSA”）旗下的DS品牌銷量陷入低谷，即使成為熱播電視劇《歡樂頌2》中醫生趙啟平以及IT男應勤的座駕，依然未能帶動銷量回升。處於低谷中的長安PSA，再次迎來高層變動。

5月31日，長安PSA董事會公布了新的人事任命，應展望不再擔任長安PSA執行副總裁，調回中方母公司長安汽車出任首席專家；長安PSA原副總裁沈明均升任長安PSA執行副總裁。

沈明均先後在長安汽車從事過工程設計、產品規劃、市場研究、海外銷售及合資合作管理等多項工作，歷任汽車工程研究院副院長、合肥長安汽車公司總經理、海外事業部總經理及合資合作部部長等職。他自今年3月就任長安PSA副總裁以來，在短時間內推出多項舉措，提出了“以變革迎接挑戰”的新工作方向。而調回中方母公司長安汽車出任首席專家的應展望，先後在南京汽車、長安汽車、長安福特馬自達等公司，從事技術規劃與管理、產品開發、質量、IT以及公司的全面管理等工作。自中國長安汽車集團與法國PSA集團簽訂合資協議以來，應展望作為合資公司籌備組中方組長，牽頭主持了長安PSA的籌建以及正式成立，並於2011年11月其出任長安PSA執行副總裁至今。

長安PSA是由中國長安汽車集團股份有限公司和法國標致雪鐵龍汽車集團共同發起，於2011年11月經國家相關部委批準正式成立，註冊資本40億人民幣，雙方各占股本50%,2013年下線國產車型。目前，該公司的產品銷量處於低迷狀態。

第一財經記者查閱長安汽車的產、銷快報發現，長安PSA銷量增長從2016年開始戛然而止，去年銷量為16123輛，比2015年的24451輛下滑34%。今年以來，長安PSA依然跌跌不休，今年1~4月銷量為2134輛，比去年同期下降67%。

近幾年，由於業績壓力等原因，長安PSA頻頻調整高管隊伍。長安PSA前分管營銷副總裁蔡建軍在2015年3月被調回長安汽車，由當時分管采購副總裁徐駿接替蔡建軍的職位和工作，之後蔡建軍跳槽到北汽股份擔任副總裁。而擔任長安PSA DS品牌總經理剛滿一年的陳國章，於2015年12月被調往PSA集團，長安PSA DS品牌總經理一職由普華傑（Thierry POIRAT）接替擔任。2016年3月，長安PSA又掀起總裁以及副總裁崗位相繼發生變動的人事調整，莫奈(Olivier MORNET)接替博傑思（Gilles BOUSSAC）擔任長安PSA總裁，而徐駿不再擔任長安PSA分管營銷和對外聯絡的副總裁。

長安PSA原高層此前在接受第一財經記者采訪時曾談到，長安PSA的目標定得過高，早期規劃與現有的市場脫節，導致管理層一直承受巨大壓力，無論是銷量，還是定價、利潤等指標皆難以兌現，股東雙方為此存在不同看法，這是長安PSA頻頻出現人事變動的原因。

汽車分析師張誌勇6月1日接受第一財經記者采訪時稱，長安PSA銷量低迷，引發長安PSA高層頻頻變動，冀望通過人事變動來提振銷量，但這治標不治本。DS品牌力較弱，在標致、雪鐵龍等法系陣營整體目前在華發展皆不盡如人意的情況下，身處豪華車陣營的DS品牌更是難以有所突破，現在後繼乏力。

“德系三強爭奪激烈，牢牢占據豪華車第一大陣營。日系陣營近年在華複蘇回暖，來勢洶洶，發起品牌向上猛攻，英菲尼迪、謳歌等豪華車品牌相繼國產，日系在豪華車陣營正處於上升趨勢。作為法系豪華車代表的DS品牌要擺脫困境，則需要在產品、市場推廣等方面加倍努力，因為市場阻力大。”張誌勇說。

PSA集團數據顯示，4月全球銷量為24萬輛，同比下滑8.1%。PSA全球銷量下滑與中國市場的表現不無關系。其中，PSA集團與東風汽車公司合資企業神龍公司（標致+雪鐵龍品牌）4月在華共計售出22225輛，同比下降45%，而PSA集團與長安汽車合資企業長安PSA（DS品牌）4月份僅售出228輛，同比下降85%。

除了人事調整外，長安PSA還在加大產品投放力度，計劃從2018年開始將每年推出至少一款新車，包括D級轎車、C級三廂轎車、C級SUV等產品在未來幾年上市，以不斷完善產品系列。

惠州新房庫存降至近年來低谷 臨深樓市需求熱度不減

每經實習記者 董青枝

每經編輯 楊軍  

自去年10月開始“限價”再到今年4月啟動“限售”，惠州樓市目前究竟如何？

對此，《每日經濟新聞》記者以購房者身份走訪了大亞灣片區的多個樓盤，從現場來看，訪客均較多。“大亞灣片區新房供不應求，新房一推出就賣完，這基本是事實。”一位惠州本地開發商如是說。

深圳市房地產研究中心高級研究員李宇嘉分析稱，因供應偏少和開發商惜售，惠州新房市場還是有一定的熱度。不過“限售”對於穩定惠州樓市是利好消息，鼓勵剛需客入市和長期投資，限制了短炒，目前已達到一定的效果。

“新房基本一推出就賣完”

家家順研究中心分析稱，5月惠州全市一手住宅成交量價都得到了有效控制，惠州5月房價與去年10月保持持平狀態；值得註意的是，雖供求逐漸接近平衡，但自今年1月起，大亞灣、惠城（含仲愷）區域一直處於供不應求的狀態。

據碧桂園太東天樾灣銷售人員透露，項目6月24日首次開盤推出400多套約106~140平方米帶裝修房源，價格在13000~15000元/平方米，當天已近售完。

一位熟悉惠州市場的地產人士表示，從去年10月開始，惠州新房市場價格變動不大；在供應量上，部分開發商因“限價”紛紛放緩推貨節奏導致上半年推貨量不大，不過成交量還不錯，基本上是一有盤推出就賣完，可以說是市場常態。

據中原研究中心統計，5月惠州共成交12649套房源，成交均價為10617元/平方米，惠州臨深區域主要是大亞灣區、惠陽區、惠城區，從5月的成交情況看，臨深成交套數占比高達49.5%，其中大亞灣最火。

李宇嘉分析稱，今年上半年，惠州新房市場同比去年上半年成交量會有20%~30%下滑，主要是供不應求，成交整體處於一個高位，下半年不會有新的政策出臺，整體還處於高位緩慢回落的狀態。

而惠州合縱聯行數據顯示，截至5月底，惠州新房庫存量跌至歷史低谷，全市住宅存量為65982套，存量面積為734.1萬平方米，庫存環比再跌8.9%，與去年同期相比，新房庫存減少19416套，庫存總面積減少約240萬平方米。合縱聯行研究分析稱，如果以惠州市場月均消化94.5萬平方米計算，惠州市庫存量僅需7.8個月即可消化完畢，基本逼近惠州近年來新房庫存的歷史最低谷。

美聯物業全國研究中心總監何倩茹認為，惠州市場整體表現不錯，預計今年下半年開發商定價將從穩，促銷手法也將靈活多變，以求保證去化的穩定增長。

品牌房企大肆進駐惠州

今年上半年，新力、實地、奧園紛紛高調宣布進入惠州市場。截至2017年5月，新力地產已順利在深惠區域布局16個地塊，遍布惠城、大亞灣、惠陽；實地地產在2017年深惠區域三盤齊發，其中實地·常春藤、實地木槿雅著兩盤均位於惠陽區域；奧園地產集團第一個進駐惠州的項目奧園·譽山湖也將於近期入市。

萬達集團今年3月與惠州市政府、大亞灣區管委會簽訂戰略合作框架協議，總投資約800億元的萬達文化旅遊城項目將落子惠州大亞灣。

而在進駐惠州的前十強開發商中，最兇猛的要屬碧桂園和恒大。據碧桂園銷售透露，今年碧桂園有20多個項目入市。而恒大通過收購和並購的方式拿下惠州多個項目，其布局大亞灣澳頭的首個項目依山海灣即將入市。

李宇嘉分析稱，開發商布局惠州主要是看好粵港澳大灣區都市圈的發展概念，以及14號地鐵線的開通，疏導了深圳很大一部分需求到惠州；而且惠州是個旅遊集中地帶，會吸引一些大社區、臨海臨江片區樓盤開發，成為珠三角其他城市尤其是深圳購買力的分流。

一位不願具名的惠州本地開發商表示，多數開發商想進入深圳市場，但深圳土地資源稀缺且地價貴，而惠州地處臨深且客戶多是深圳客，所以開發商選擇“農村包圍城市”，廣義上布局深圳，目前進駐惠州的品牌房企已有20余家。

開發商對惠州布局意願強烈也體現在招拍掛土地市場上。數據顯示，今年春節後至5月底，惠州主要的14宗土地招拍掛成交競價中，僅有兩宗地沒有溢價成交，最高溢價率高達330%，連龍門一塊1600平方米的地塊都產生了63%的溢價。