「香港出現疑似感染伊波拉病毒個案！」上週斗大的新聞標題，讓人不禁回想到十一年前的ＳＡＲＳ風暴。這個死亡率高達九成的出血性病毒，有沒有可能攻進台灣？它對國際社會的影響如何？

撰文‧賴若函、任中龍

二○一四年二月，伊波拉病毒出血熱再爆疫情，這個被稱為「世紀黑死病」的病毒，從一九七六年第一次出現在人類歷史後，近四十年以來仍無藥可解，死亡率達九成，人人聞之色變。原本只侷限在非洲中部國家，目前已擴散到西非的幾內亞、賴比瑞亞、獅子山共和國與奈及利亞，根據世界衛生組織(ＷＨＯ)公佈的最新數據，截至八月一日，通報案例增加至一六○三人、死亡數累計達八八七人。

ＷＨＯ祕書長陳馮富珍警告，當地疫情正在失控，但若因應得當仍能遏止。美國疾病管制局於七月二十八日發出對疫區的旅遊警訊，等級等同於○三年的ＳＡＲＳ(嚴重急性呼吸道症候群)事件，三十日，距離台灣飛行時間不到一個小時的香港，就傳出有疑似個案入境，後來雖證實是虛驚一場，但也讓台灣民眾神經緊繃起來。畢竟，當年ＳＡＲＳ事件，首例個案就是一位由港返台民眾感染，讓人不禁擔心：「這次台灣能不能躲過伊波拉病毒的侵犯？」

大規模傳染暫時不可能

雖然菲律賓與中國曾發現伊波拉不同的病毒型別，但疫情仍長期侷限於非洲，學者一致認為，病毒要擴散不太容易。台大醫學院院長張上淳表示，就算他國民眾前往非洲感染，也是單一個案，「大規模傳染暫時不可能。」台灣感染症醫學會發言人、台大醫院感染科醫師李秉穎則指出，伊波拉病毒共有五型，其中又以薩伊型最強，致死率高達九成；這次疫情死亡率沒有這麼高，研判可能是感染其他毒性較弱的病毒，但從死亡人數不斷攀升來看，仍須留意疫情擴散。

美國疾管局已發出「第三級旅遊警示」，警告在疫區的美國民眾避免接觸病人的血液及體液，前往西非的旅客必須採取額外的防疫措施。同時，兩名在西非受感染的美國醫療照護人員運回國內治療，首度讓美國境內有伊波拉患者入境。

鄰近的香港也啟動機制，只要從西非這三國入境的旅客出現發燒症狀，將採取預防性隔離。和香港一樣曾出現疑似案例，且經檢驗未遭感染的英國，則決定目前最好的應對方式是提供西非疫區「額外資源」，主動協助西非防疫。

台灣已啟動三關防疫機制，衛福部部長邱文達在行政院院會表示，將加強國際疫情監測，若國內出現疑似病例將成立應變小組，甚至防疫中心；持續加強風險溝通，包含旅遊警示、醫師通函、防治手冊等；強化人員與物資整備，比照普通大型傳染病做好準備。

衛福部疾病管制署副署長莊人祥指出，台灣經過ＳＡＲＳ與禽流感事件後，對於疫情防治已經累積了一定經驗，加上各專責醫院所備有的負壓隔離病房，只要醫護人員能夠做好自我防護，在最快時間內將可疑個案隔離，即使進到台灣也不必過度恐慌。

伊波拉病毒的可怕，在於它的高死亡率，且至今來源不明。一九七六年，首度在非洲剛果(舊稱薩伊)揚布穀(Yambuku)村落造成嚴重死傷，最後確定感染源為一種新興病毒，於是就以當地河流命名為「伊波拉病毒」。

根據ＷＨＯ官方資料，在過去近四十年中，伊波拉曾爆發四波疫情，地點都在中西非國家，至今已奪走二四七七人的性命。

「無利可圖」 人體試驗未完成能對抗伊波拉病毒的疫苗，為何遲遲無法出爐？原因和藥商「無利可圖」有關。

根據世界銀行統計指出，在一二年的世界各國人均醫療支出中，位於本次疫區的幾內亞、賴比瑞亞、獅子山和奈及利亞，分別只有三十二美元、六十五美元、九十六美元和九十四美元，和第一名的美國八八九五美元相比，差了千倍之多。

八月三日，英國公共衛生學會會長約翰．艾希頓在《獨立報》為文指出，就因非洲國家多半貧窮落後，買不起疫苗，導致藥商開發意願低落。其實加拿大、日本等國科學家，早先已研發出特定單株抗體，能夠一搏伊波拉，但人體試驗全都未完成。

ＷＨＯ目前雖未對上述爆發疫情國家的經貿活動有所限制，雖然本次疫情的延燒規模，是有史以來最大，但一般認為，如果能將疫情控制在非洲內，對於世界的經濟影響，應該有限。

只不過，疫情所帶來的衝擊仍不容小覷，○三年，ＳＡＲＳ重創國人的生命和經濟，短短十天，台股就蒸發一．一六兆元。本次伊波拉疫區中，獅子山以血鑽石出名、幾內亞為世界第六大腰果生產國、賴比瑞亞出口天然橡膠、木材和鐵礦砂，若無法遏止疫情，也可能牽動到國際供給，擴大其對全球經濟的影響程度。

病毒肆虐

—伊波拉出血熱與SARS比較

疾病

伊波拉病毒出血熱

嚴重急性呼吸道症候群（SARS）發現時間 1976年 2003年發現地點 剛果、蘇丹 越南傳染國家剛果、蘇丹、加彭、象牙海岸、幾內亞、賴比瑞亞、獅子山和奈及利亞等 中國、香港、台灣、加拿大、新加坡、越南等傳染途徑接觸受感染果蝠，或中間宿主之野生動物；直接接觸被感染病人或其屍體之器官、血液、體液；間接接觸被感染者體液汙染的環境近距離飛沫傳染，包括吸入病人的飛沫或體液、接觸到病患分泌物或帶菌的體液症狀初期：發燒、頭痛等流感症狀幾小時後：咽喉炎、嘔吐、腹瀉、斑丘疹等症狀五到七天後：大出血、多重器官衰竭而死亡初期：突然發燒、咳嗽、呼吸急促或呼吸困難。

後期：瀰漫性肺炎及呼吸衰竭

死亡率 90% 10%

資料來源：病病管制署、世界衛生組織 製表：郭淑媛

一家隱身苗栗竹南的工廠，竟然讓日本超過九成清酒瓶不能沒有它；他的產品比競爭對手至少耐用兩成，他的價格卻比其他人便宜約兩成，在這樣的優勢下攻城略地，在要求最高的日本市場稱王。

「上莊是台灣玻璃模具規模、品質第一的廠商，」台中精機董事長黃明和指出，不只日本，上莊還把模具賣到歐美國家，以自動化大量生產、數量以億計算的啤酒瓶來說，產線得在超過一千度的溫度下二十四小時且連續半年不間斷，玻璃模具難度和耐用度要求可見一斑。

「我們不大，但客戶規模都很大，」身高超過一百八十公分、滿臉油光的上莊公司總經理林裕森透露，日本山村（Yamamura）、泰國TGI與印尼Mulia等亞洲三大玻璃廠都是他客戶，「市面上看得到的（玻璃瓶）我都有做，」清酒瓶只是其中一個品項，最大宗應用是啤酒、可樂和可果美番茄醬……。

在亞洲，玻璃模具既有業者一般都超過六十年，日本更有歷史逾百年的老字號，還不到三十年的上莊如何後發先至？

熬過成本難關導入自動化生產，開拓外銷

「成功經驗來自創業的膽識！」十六歲就在玻璃模具廠當學徒的林裕森，二十三歲創業，沒想到遇上兩伊戰爭結束、台灣經濟起飛，苗栗上百家玻璃工廠客戶接單接不完，他才二十五歲，公司營收就破千萬元，看好景氣，他那一年又決定負債上千萬元建廠，「那時候也不知道什麼叫怕。」

隨著當時營收逾半的最大客戶、玻璃廠海口企業生意一路起飛，讓他創業十年現金就存了五千萬元，但這時，第一個難關來了。

二○○○年，他的第一個貴人、海口老闆林喜煌西進中國設廠後，要求他一起到中國設廠，或比照當地產品售價，從一支模具兩萬元降到一萬元。

考量四個孩子還小、經濟規模不足，不去中國設廠的他敢和最大客戶說不，代價卻是三千萬元營收腰斬，「不是我放掉他，（是）他放掉我，我一直拜託他不要放掉我，他說：『你去死好！』」林裕森說。

撐過競價難關不惜砍半價，搶台玻訂單

技術出身的他為跳脫成本競爭，於是想辦法導入自動化生存下來，並開拓外銷客戶，沒想到接下來，台玻總經理林伯實成了他的第二個貴人。

原來，當時新竹模具大廠卓嘉豐已稱霸台灣玻璃模具近三十年，過去沒有一家模具廠敢和它拚，儘管價格逐年調漲，大如台玻也必須埋單；為了搶下大客戶台玻，林裕森敢和規模比自己大五倍的對手展開價格割喉戰：雙方從對方報價七折、一路對半砍到五折……，第一年因此賠了五百萬元，這是第二個難關。

「因為沒有路了，一邊山一邊海，你沒有跟卓嘉豐拚，你永遠沒有機會。」林裕森沒想到翻身，只想到活命，如果不拚，不可能擠進新市場，林伯實竟認為他膽子很大，「我是小蝦米、它（卓嘉豐）是大鯨魚，」最後受惠台玻把八○％模具訂單轉給上莊，隔年年營收因此翻倍突破一億元。

突破技術難關用獨到材料、設備磨產品

在玻璃工廠的自動生產線，一千五百度的玻璃膏靜靜燃燒，落在瓶口和瓶胚的模具成型，不到二十秒就能不間斷生產出一個個玻璃瓶，其中玻璃模具要夠耐用，最源頭的高合金鑄造技術是決勝關鍵。

「業界你去看，差的沒有人買，大家都要買好的，」林裕森透露，上莊的玻璃模耐用度達一百二十天，至少比日本同業多二○％，配方、材質、熔煉技術都有學問，這是他要成功的第三個難關。

上莊製作玻璃模具用的灰口鑄鐵，共添加了十三種合金提高產品密度與耐用度。同樣的金屬材料，別人不講究出產地，林裕森卻為了避免雜質影響品質，敢選最好卻也最貴的進口材料，例如，碳指名瑞典生產、鎳則首選加拿大和澳洲……，只要純度最高，連價差三倍也願意花。

由於每種合金都有不同功能，熔煉時更講究每種合金的比率與溶解溫度。林裕森透露，舉例來說，光一種材料矽從一．八％到二．三％等微小調配比率變化，成品就不同，「鑄造技術很深奧，每一樣要加到恰到好處，」只要一個比率不對，成品品質好壞就有差異，他至少調了上百次才達到最好效果，每一次失敗，損失都是數十萬元起跳。

黃明和觀察，「獨到材質、品質know-how，正是它的生存之道。」

隨著客戶近年開發新商品更講究降成本，輕量化趨勢下，玻璃瓶重量不斷下降、玻璃瓶身越來越薄，林裕森也必須重新設計模具。為了達到日本客戶一條（○?○○一公分，約為一根頭髮直徑的十分之一）以下的精密度要求，他再大手筆投資一台要價近兩千萬元的最高階日本森精機設備，讓鍛造後的粗胚模具只要經過一次精密加工、二十六分鐘後就能切削完成。

敢投資設備，上莊至今生產線的機台總價值破四億元，等於是它三千萬資本額的十三倍。

走得過的都不叫困難，叫考驗。「如果當初沒這樣膽識和投資，可能我現在就淘汰掉，」檯面上敢和老大哥殺價競爭正面對決，檯面下又敢用最貴材料和最好設備默默耕耘技術，林裕森這才突破三大難關，讓上莊後發先至成了台灣玻璃模具王。

這是一個台大教授創業當黑手，遭遇生意失敗後，才懂得當生意人，最終成為水中螺槳大王的故事。

他，是般若科技公司總經理林允進，東京大學船舶工學博士，曾經是台大造船及海洋工程學系（編按：已改名為工程科學及海洋工程學系）副教授。公司草創初期，林允進從教授變黑手，穿著短褲在工廠裡汗流浹背的忙進忙出，曾被教授們私下嘲笑：「三年公司一定倒！」

當年，訂單連年增但最大客戶竟找上仿造廠

結識林允進超過二十年，財團法人船舶暨海洋產業研發中心執行長柯永澤觀察，當年沒有技術優勢、螺槳訂單，不會鑄造的林允進，跨入一個與其所學有差距的螺槳產業，靠的是「初生之犢不畏虎」的衝勁。

如今，他身穿西裝站在台中般若科技公司的工廠中，監督著身穿銀色隔熱衣的工人，從高達攝氏一千六百度的煉爐裡，舀起烈焰液態狀的不鏽鋼液體，熟練的以三秒速度，就裝滿一個個米白色的螺槳模組，三百個工人們不停趕工。

因為這裡生產的螺槳，供貨全球九成以上水上摩托車、四成以上的小艇，一年生產超過五十萬顆的螺槳，放在地上可以從台灣頭擺到台灣尾。

林允進在一九八五年初期創業時，「黑手教授」的名聲，吸引許多客戶上門，首年就達營收損平。此時有貿易商找上他詢問是否能製造水上摩托車螺槳，當年只有一家美國廠商有製造技術，林允進心想若能研發技術成功，這將是個利潤極大的利基市場。

因此，他「撩落去（台語：指豁出去）」。國內沒有製造技術，林允進就去國外找，國內沒有機器設備，他就自己設計再請廠商做。花了一年即研發成功，剛好加拿大水上摩托車製造商龐巴迪（BRP）訂單上門，加上水上摩托車市場成長快速，般若科技公司收到的訂單、年營收連年成長，一九九五年的年營收最高至新台幣二億五千萬元。

但商場上沒有永遠的順風車。從教授轉當黑手的十年後，林允進碰到最大難關。

在營收達到最高峰之際，卻傳出台中豐原有仿造廠商的消息。林允進開車前往調查，當他看見工廠大門前堆了滿地的龐巴迪水上摩托車，就算是夏日時刻，眼前場景讓林允進身上直冒冷汗，因為當年龐巴迪訂單占般若科技公司六成。

當下，與客戶攤牌遭抽單營收攔腰砍，更首見虧損

林允進一氣之下提告仿造廠商，接著找來龐巴迪談判，林允進拿出研發螺槳時申請的專利證明攤牌，沒想到話才說到一半，客戶憤而離席，從此龐巴迪不再下單給般若科技公司。

此事件造成般若科技公司年營收下滑，最慘時只剩高峰期的一半，公司開始虧損。

這是林允進做生意以來，第一次面臨虧損，加上專利訴訟案，銀行不願貸款，他只好四處借錢週轉。轉眼三年間，累計債務超過億元，公司出現倒閉危機，讓他動過「想去出家」的念頭。

再起，放下身段攻小艇價格上妥協，敲開救命的門

林允進的妻子，般若科技公司董事長蔡秋琦生氣阻止：「這公司是你要開的！」推著林允進放下博士自尊，到美國一家一家的找客戶，她則廉價賠售公司一間廠房來償還債務。

龐巴迪事件，讓林允進失去大客戶，引發公司倒閉危機，此時他放下身段，「重新思考」做生意的方式。過去的他擁有技術，不願意在價格上妥協，站在客戶的對立面，只為了自己公司的利益著想，反而因小失大。

但危機帶來轉機。林允進過去研發螺槳技術時，早已能製造出小艇螺槳，只是沒有客戶上門。當時面臨公司倒閉時刻，林允進被逼得只好「背水一戰」，前往小艇的主要市場美國，尋找小艇螺槳的客戶。四十五天裡，林允進每天敲不同廠商的門，卻只有敲開一家本田（Honda）美國分公司的大門。

但這僅僅是一個小縫，本田日本總公司希望先看到螺槳評比測試後，才願意下單。擁有技術優勢的林允進，在螺槳評比測試上很快就獲得青睞。

知名船用減速器的螺槳供應商，瑞孚宏昌船舶推進系統公司總經理王武雄表示，般若科技製造的螺槳能讓「（船速）最高可以提升一○％，引擎須研發三年到五年，」他的技術在同業中至少領先兩年。

不過當年小艇螺槳競爭者全球有五間，要獲此筆大單，不只有技術要取勝，林允進為了確保拿到這張訂單，讓公司在危機時刻能夠站穩腳跟，他將價格砍到只剩競爭對手的六成。

林允進開始把價格當成武器，從對手手中奪下全球另外兩大水上摩托車製造商的螺槳訂單。

有了龐巴迪事件的經驗，林允進了解分擔風險的重要性，一方面開發出全球最多，大小、種類超過百種的螺槳模組；另一方面，努力降低公司成本，水上摩托車螺槳售價甚至只有美國對手的一半，最後當年抽單的龐巴迪也不得不回頭向他購買螺槳。

隨著般若科技公司的螺槳市占率節節攀升，二○一四年年營收突破新高超過十億元，每股盈餘將近四元。

從當年被台大前同事嘲笑創業三年一定倒，到現在「如果再回到台大，他們最喜歡問：『你一個月賺多少錢？』因為教授月薪現在最多十萬。」林允進從教授變黑手，因他懂得放下身段突破創業困境，才有如今台大教授們想像不到的身價與成就。

「海之言」、「小茗同學」、「冠軍榜」，這幾個台灣消費者陌生的飲料和泡麵品牌，卻是帶動統一中國控股獲利倍增的高毛利武器，其背後的操盤手，正是羅智先的中國市場第一戰將──侯榮隆。

今年上半年，統一中控繳出一張漂亮成績單，相對去年血流滿地、營收獲利俱慘的狀況，今年卻一百八十度大翻轉，獲利達六．八七億人民幣，較去年成長高達九三．二％，遠超過市場預期，且讓持股七成的統一企業獲利創歷史新高，幕後操盤手正是統一中控總經理侯榮隆。

關鍵在於新品「海之言」、「小茗同學」搶市成功，「海之言」上市一年半，賣逾四億瓶，中國平均每三人就有一人喝過。

「如果市場晴空萬里，統一坐在老二位置，永遠沒有贏的一天；但今天市場面臨風雨，挑戰者若能端出對消費者有價值的產品，機會就遠大於風險。」九月十八日下 午，侯榮隆趕赴陝西西安與台灣媒體晤談一個半小時，又急匆匆地趕赴甘肅蘭州，下屬形容他是個「行動力特別強的主管」；不僅如此，侯榮隆的思緒也十分清晰且 口才便給，無論任何尖銳提問，他總能沉著應答。

紀律、執行力 常掛在嘴邊儘管集團董事長羅智先在八月法說會上說出「下半年中國景氣將緊張到破表」，侯榮隆卻以「若沒有洗牌，贏的人永遠會贏，輸的人永遠會輸。」巧妙地四兩撥千斤，將大環境劣勢轉為挑戰者的優勢。

今年五十一歲的侯榮隆，是統一中控歷來最年輕的總經理，自二○一一年九月接任來，他坐在這「一人之下，萬人之上」的重要位置已屆四年，相較前幾任總經理皆 由台灣派任而來，侯榮隆自九三年進入統一集團後，經歷皆集中於中國市場，歷任廣州統一經理、珠海麒麟統一啤酒副總經理、北京統一飲品總經理及統一中國人資 總監和行銷企畫室總經理，與往常慣例不同，侯榮隆可說是羅智先直接在中國擢升的第一人。

統一中控發言人楊壽正說，侯榮隆常將「紀律」與「執行力」掛在嘴邊，「能坐上這位置，嚴格是基礎條件！」而侯榮隆自己更相信人定勝天的法則，雖然中國經濟 增速放緩，但中國消費者口袋裡的錢，卻也比二十年前多了二十倍，緊抓住中國經濟「由量到質」的轉變，侯榮隆說：「命是老天爺決定的，但運可由我們來改變！ 這三年（一五至一七年）很關鍵，我們要放手去打，太保守只會讓機會稍縱即逝。」雖然外表溫文儒雅，但侯榮隆占領市場的雄心卻十分激進，在他上任的頭三年 裡，以「血戰」來形容統一和康師傅間的競爭也不為過，從行銷、廣告到包裝，處處針鋒相對；自從去年兩邊都取消方便麵搭贈火腿腸後，形勢有了轉變，統一顯然 決定「做自己」，注重利潤與品牌價值更勝於營業額。

侯榮隆坦言：「我已經很久沒有關注它（指康師傅）了，真的！哪一天媒體不再拿兩家公司做對比，就可以說統一中控轉型成功了吧！」產品力掛帥 五委員會合作有一門人資管理學「鯰魚效應」是這樣說的：據說活沙丁魚價格是冷凍沙丁魚的好幾倍，漁夫為了確保沙丁魚不在返航途中死亡，便放入一條鯰魚，沙 丁魚群深怕被外來者吃掉而產生危機意識，便會奮力逃竄而存活；做過人資主管的侯榮隆深諳這門學問，要讓中國三萬三千名員工努力衝刺，他必須不斷放入鯰魚。

首先，侯榮隆在總經理室下組織了創新、食安、人資、投資、戰略五個委員會，用意在加強團隊合作，楊壽正解釋：「以前每個部門單打獨鬥，自己關起門來搞，但 現在每個月都透過委員會做跨部門溝通。 」「通路為王的時代逐漸過去了，現在是產品力掛帥。」喊出新口號的同時，侯榮隆在去年第四季新增一個研究所，樹立「雙研發團隊ＰＫ制」，兩團隊各有辦公 室，提出的新品拿到創新委員會評選，並於年底計算績效指標。

「統一中控嚴格執行末位淘汰制，因為中國這個市場，不能安逸以對。」在侯榮隆的無框眼鏡後，射出了嚴厲的光。

為了快速推進變革，統一中控一改中央集權，在內部進行「授權簡政」（下放權力、簡化層級），讓第一線聽到炮火的人有權作決定，外部則是廣納消費者聲音，邀請大學生參與開發決策，並稱其為「泛九○後消費者評審團」。

侯榮隆認為，近一年來先後推出的飲料新品「海之言」、「小茗同學」能獲得巨大回響，除了命名策略不同於以往，更大的原因是「接地氣」，「過去製造商都很自 我，不願意蹲下來傾聽消費者聲音，去年第四季起強制讓消費者參與開發，新品的成功率變得更高。」行銷接地氣 有分享才成功以茶飲料「小茗同學」為例，從開發到上市過程，累計有兩百多名九○後的學生參與，行銷資源更大幅傾向數位媒體，光是冠名贊助綜藝節目《我去上 學了》就花費一億人民幣，還建立新的內部指標，侯榮隆說：「所有二．○新產品，如果不能吸引消費者拍照，放到微信分享，就不是成功的活動。」侯榮隆明確地 表示，二○二○年前，要讓統一中控躍身成為中國快速消費品最有價值的公司。明年羅智先將滿六十歲，已聲明不再兼任統一企業總經理，若統一中控的願景成真， 統一集團的接班梯隊裡，侯榮隆自將更受矚目。

侯榮隆操盤管理術

團隊聯合作戰

組織創新、食安、人資、投資、戰略5個委員會，將中央集權改為跨部門團隊溝通。

充分授權快速反應部隊

簡化組織層級，讓聽到炮火的第一線人員能即時反應。

危機生存學

善用「鯰魚效應」，讓團隊既競爭又合作。

更貼近消費者

每個新品開發過程，至少邀請兩百名以上大學生參與決策，傾聽消費者聲音。

Profile侯榮隆

出生：1964年

現職：統一中控總經理（2011年9月上任）

學歷：中國清華大學碩士

Profile統一中控

董事長：羅智先

兩大產品：飲料、方便麵

2015上半年營 收：120.05億人民幣

毛利率：37.8%

獲利：6.87億人民幣

撰文 / 鄧寧

創造「金磚四國」一詞的高盛，旗下的「金磚四國基金」，日前因績效不佳而併入新興市場基金，究竟它的預測有何問題？

曾將巴西、俄羅斯、印度、中國「打包」，創造「金磚四國（BRIC）這個閃亮名詞的高盛，日前將旗下「金磚四國基金」，併入新興市場基金，宣告這個推出九年的產品走入歷史。「金磚四國」一詞曾掀起輿論熱潮，如今創造者卻放棄這檔基金，除了反映大環境變化，也和其經濟模型出現盲點有關。

二○○一年，高盛經濟學家歐尼爾（Jim O'Neill）率先提出「金磚四國」一詞，其概念是巴、俄、印、中四個人口大國，其成長潛力將超越已開發國家。

兩年後高盛在《與金磚四國一起築夢－－邁向二○五○之路》的報告中，用數學模型推出兩個重要預測：一、中國將在二○四一年以前超越美國，成為全球最大經濟體。二、全球前六大經濟體，到二○五○年後只有美、日仍在其中，其他四個都會被「金磚四國」取代。

高盛的「金磚四國基金」，就是在此概念下推出的。該基金最風光時刻出現在二〇一〇年以前，不過此後每下愈況，不但報酬率年年低於新興市場基金，資產價值也跟著縮水。在該基金被合併前的最後一個交易日（十月二十三日），其資產和二〇一〇年高峰時（八億四千二百萬美元）相比，縮水將近九成。據高盛日前提交給美國證管會的文件，它合併「金磚四國基金」的理由是「資產價值在可見未來不會有明顯成長」 （見第七十五頁歷年報酬率比較圖）。

預測、現實差很大!中國減速、巴俄印經濟差

為何該基金會落到績效不佳要被合併的地步？第一個原因是高盛的預測和現實出現落差，二〇二年，高盛經濟學家威爾森（Dominic Wilson）發布報告稱，金磚四國的成長力道可能已經到頂，這其實已否定了它過去的推估。

這個落差在近年來更加明顯:在中國，經濟成長率低於七％已是現實，國際貨幣基金（IM F）今年十月公佈的最新報告，中國減速對全球經濟的衝擊「比想像中更大」。巴西則陷入貪腐醜聞，今年八月數十萬民眾走上街頭，要總統羅賽芙（Dilma Rousseff）下台該國也陷入二十五年來最嚴重衰退，今年經濟成長率負成長三％。

俄羅斯則因烏克蘭問題遭歐美制裁，企業在國際間借貸管道幾被堵死，不得不轉向國內以高達近二〇％的利率融資，今年該國經濟成長率將負成長三.八％。

印度七％的經濟成長率雖與中國相當，但其經濟規模只有兩兆美元，不及中國五分之一，對全球貢獻有限:加上總理莫迪（Narendra Modi）上任後，改革幾無進展，亞洲開發銀行（ADB）今年九月因此下修印度本年度經濟成長率。

投資對象「太狹隘」!怎麼轉都難脫離中國影響

第二個原因，則是「金磚四國基金」投資對象的局限性。金磚雖然名為四國，真正主角只有一個——中國，因為巴、俄、印最大貿易夥伴，全都是中國。

所以金磚四國基金不管在這四國問怎麼轉，都很難脫離中國影響。當中國情況不如預期，該基金也很難倖免。

和其他新興市場基金相比，墨西哥投資不利，就轉進土耳其：東南亞情況不對，大可移師東歐。彭博新聞網引述一位管理二十三億美元新興市場基金的經理人霍華賽（XavierHovasse）的話稱，高盛的金磚四國基金，其投資對象「太過狹隘」，指的正是如此。

事實上，這也正是高盛要將金磚四國基金併入新興市場基金的原因。

模型方法也出問題!容易計算，卻難反映現實

因為投資對象放大到整個新興市場，在不同體質的國家間配置，就可降低中國成長減速帶來的衝擊。

除了上述兩項客觀因素不配合，金磚四國的模型方法也有問題。高盛的經濟模型是用「柯布——道格拉斯函數」（Cobb－Douglas function），推算各國每年的經濟規模。

高盛用這個函數，並不是因為它符合真實世界，而是因為它很容易在數學上求解：只要經過一個轉換，柯布——道格拉斯函數就能變成一個直線方程式，很容易就求出解答。

此外，高盛建立的函數模型，也只反映勞動力與資本的「量」，如果俄羅斯和中國的勞動力與資本數量相同，則丟進去後計算出來的結果也相同，但這並不符合現實。因為不同制度下，即使同一數量的生產要素，生產力也會不同，如同一位勞工，在國營企業為主的經濟體，和在以私營企業為主的經濟體，因為產權界定程度不同，兩者生產力也不可能相同。

高盛的函數模型既不能反映現實，又只計算生產要素「量」的變化，忽略影響生產力發揮的制度面因素，和現實出現落差就很難避免了。

高盛金磚四國基金吹熄燈號，對人們的最大意義或許是：分析經濟趨勢，只須知道大略方向，掌握「模糊的對」即可:但落實到投資操作，需要的卻是「精確的對」：必須掌握各種變因，以抓準買進與出脫的最佳時機。

其實，「金磚四國」在經濟趨勢上，以高盛設定的二〇五〇年來看，長期仍有「模糊的對」的價值，但這預期畢竟長達半世紀，變數極多，高盛若不能與時俱進的修正其精確條件，則該名詞走入歷史，恐怕也是必然的了。

金磚之父歐尼爾：若重來，我會只留下中國

創造「金磚四國」一詞的歐尼爾，後來也對這個名詞失去信心。他在二〇一三年受訪時稱，只有中國才能算是真正的金磚國家。「如果能重來，我會只留下C（中國）。」不過他也承認，這樣「金磚四國」就不可能成為輿論的熱門名詞了。

今年五十八歲的歐尼爾是英國人，成長於曼徹斯特附近的他，是英超足球豪門曼聯的超級球迷，曾擔任該球團的非執行董事。不過二〇〇五年葛拉澤家族（Gazcr）收購曼聯，將其私有化，並委託高盛發行五億英鎊債券，當時歐尼爾卻批評曼聯的槓桿程度太高，說「這種債券我不會買，」讓高盛高層大為不快。二〇一三年歐尼爾從高盛退休，今年五月他有了新工作:到英國財政部任商務大臣，負責城市開發與基礎建設。

歐尼爾是被英國財政大臣奧斯本（GeorgeOsborne）延攬入閣。奧斯本是英國檯面上最親中的政治人物，今年十月中國國家主席習近平訪英受到盛大歡迎，奧斯本居中牽線被認為居功厥偉。為奧斯本獻策拉近英、中關係的重要謀士，就是歐尼爾。

日前歐尼爾的老東家高盛「金磚四國基金」合併，彭博新聞網曾就此採訪歐尼爾，不過他拒絕評論。

（文 楊少強）