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聚齊網之敗:一個「創二代」在富人遊戲中的湮滅

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聚齊網倒閉疑似徵兆在年初就顯現出來,據團購行業一位不願透露姓名的銷售總監向黑馬哥爆料早在年初聚齊就不再招聘任何業務員。而更早之前其廣州站早就爆出了裁員,聚齊從那個時候開始就已經顯示出資金吃緊。隨後黑馬哥打開聚齊網網站,網站已經處於暫停服務的狀態,各大媒體相繼爆出聚齊網倒閉的消息,這家徘徊在前十名左右的位置,一直都沒能進入非常前排位的團購網站已經只剩形式上的存在了。

在24券和團寶之後,傳出任何團購網站倒閉的消息都已經引起不了人們的興趣了。聚齊網依然如此,並沒有引起太大的波瀾,因為聚齊在團購網站中並不是那麼顯眼,雖然他也一度將站點擴展到十多個城市。據團800的數據顯示,這家團購網站一度曾經殺入過前10的排名,但與前10排名的網站相比,聚齊網並沒有經歷過大規模的多輪融資,做為一個「屌絲」玩家能夠在激烈的千團大戰之中經歷三載才死掉,這也代表了一部分中小團購網站的獨特生存法則與困惑掙扎。

根據公開資料顯示,聚齊網成立於2010年6月7日,從成立時間來看已經錯過了第一波大型團購網站搶佔市場的先機。但值得注意的是創始人耿云風是原58同城COO。與此前毫無本地生活服務經驗的24券創始人杜一楠不一樣,耿云風早已經耕耘本地生活服務多年,是這個行業裡面不折不扣的老兵了。

耿云風創立的本地生活消費指南和社區《社區百事通》在07年被58同城收購之前,總發行量已達到20萬份。這份本地生活指南,包括綜合服務、生活服務、餐飲、娛樂、美容、運動、健身、汽車、裝修、培訓等欄目,可謂包羅萬象,讓用戶在家裡打一個電話就可以解決問題。「社區分類信息」除了羅列區域內吃喝玩樂的各種信息,還附有詳細的消費地圖,可以讓讀者更加直觀的瞭解相關內容。可以說耿是絕對的本地生活領域的老兵。而在加入58之後又擔任這個本地生活服務網站的首席運營官,可以說在這個領域積累了豐富的經驗。

相較於王興和張濤的海歸背景,這位耕耘本地生活多年的老兵顯然更加的能夠接地氣,理論上更有希望能做出一個符合中國消費習慣的商業模式。而從聚齊之後的一些列戰略可以看到,耿的經驗和接地氣讓聚齊雖然是一個中型團購網站,也未獲得過投資,居然可以支撐數年之久。

嚴寒下生存方式:做減法與寄生

而聚齊網的接地生存方式,一方面體現在品類做減法上面。一位團購行業人士Z先生告訴記者「聚齊成立了以後,開的站點很少,人員規模上一直維持在比較合理的配置之上,在品類之上也只做餐飲,並且在廣告投放上沒有大規模的去給分眾貢獻財力,而是完全初期積累的口碑在做,所以,即使在美團和點評強勢的基礎之上依然可以維持著不錯的現金流,保證在這樣殘酷的江湖之中留有一定的地位,雖然還不足以造成對美團點評這些行業領跑者的威脅。這顯然得益於當初耿對本地生活苦生意的理解,而不是盲目綁美元資本,瘋狂燒錢。

而另外一條原則是寄生法則。對於所謂的寄生法則這位團購人士總結道:像聚齊這樣品牌效應沒有美團點評強的團購網站,他們想要開拓商家是非常困難的,因為商家並不是很信任你,相比於經常可以投分眾的高富帥網站來說,他們基本上無緣行業的大的餐飲品牌,因為這些行業的大的餐飲品牌動輒需要包銷幾十萬,同時還要保證銷量,這對於小本經營的聚齊來說,基本不可能拿出這麼大的資金,也不敢冒這樣的風險,所以,聚齊合作商家基本只能是以下幾個類別:A位於偏遠位置的商家 B 已經被某些大團購網站做過很多次的」老油條商戶 C 某些商家再跟大團合作的時候,順帶的會給些不是太好了的邊角余料套餐給聚齊網 D規模太小,無法承接大團購網站的微小型商家。聚齊本身不具備談單能力的時候,就會等著美團這些開拓能力超強的業務員先去開拓,開拓出來之後再去撿單子。當然也有能力強的聚齊業務員只憑關係就能找來一些單子,但是不長久,用這位團購行業人士的話來說就是會護不住單子,會被搶單。「

除此之外,小心謹慎的聚齊,更想要做出一點差異。所以在初期大家都大規模的品類擴張的時候聚齊只做餐飲這一個領域,也是希望在談商家的時候能夠給商家以餐飲專家的形象,這個在初期的確成為很多中小商家和聚齊合作的一個因素,黑馬哥走訪了北京的若干個小商家都覺得和聚齊合作是這個因素,雖然量上上不上去,但是具有更強的議價條件,比如相比於美團點評動輒N道審核才能上單,聚齊就自由多了,程序少,也不夠嚴格苛刻,甚至各種商家奇葩的套餐要求都會滿足,這也是部分商家與聚齊合作的理由。

當然聚齊對於小商家的吸引力遠不止這一點,在詢問中,有商家透露,聚齊雖然量上不去,但是轉化率並不低。這一點也得到了國藥陽光健康科技集團 電商事業部總監的王純的認可,王純也承認當初就是因為這一點選擇和聚齊合作。

敗因解析

但是即使是這樣不去燒錢,小微謹慎,並且有一個在本地生活領域經驗豐富的CEO,聚齊依然難逃團購大清洗的厄運。

「當初但是這種寄生式的商戶開拓為聚齊最終的倒閉埋下了深深的禍根。當初看起來的妥協卻刀刀致命。」團購業內人士Z先生認為,聚齊寄生式客戶開拓看似容易輕鬆,但是存在著明顯的問題,而這些問題的忽視最終葬送了聚齊:

第一 沒有大商家的團購網站是很難生存的。在每個城市都有龍頭餐飲企業,有些團購網站為了增加用戶忠誠度與粘性會採用包銷的方式拿下自助餐,電影票這些,而這是聚齊這樣資金有限網站可望不可及的。而這些品類恰恰是沖銷售額的利器。

第二:小商家服務質量提升不上去。小商家賣的多接待有問題,賣的少了有沒有意義。對商家沒有篩選節制固然可以得到商家資源,但服務質量無法把控,用戶最終用腳投票。

第三:只做餐飲會面臨利潤硬傷。在團購行業之中,餐飲的毛利率遠低於酒店旅遊這些品類。雖然餐飲銷售額大,但是只限於大餐飲好套餐。所以,初期沒有做酒店旅遊去賺更高利潤。後期雖然在品類上發力做了酒店,但為時已晚。

第四:只做餐飲一個品類使得運營上非常被動。團購用戶的需求是多樣性的,每天都是餐飲單子導致聚齊運營策略被動,而正確的運營技巧是,電影火鍋自助這些品類以及浴足這些服務品類交錯搭配才能有效提升用戶黏性,而初期侷限在餐飲非但沒帶來好處,反而自傷七分。

當然聚齊所面臨的問題遠不只商家這一問題,還有另外的問題被聚齊所忽視了,那就是對於用戶投訴的處理。

王純告訴黑馬哥:和聚齊合作雖然轉化率很高,但是會明顯面臨一個問題,就是合作以後投訴率明顯上升。很多時候投訴的客戶投訴到聚齊滯後,很多時候沒有反饋,沒有回覆,所以用戶投訴率上升用戶體驗下降,最終就會被用戶拋棄。

不過客服問題解決起來看似簡單,實際是非常複雜。建立一個客戶服務與呼叫中心是十分困難也耗費成本的。美團的呼叫中心據說耗資千萬,並且還請來了前淘寶客服總監的加盟才能理順這套體系,包括客服的話術培訓都需要有大牛和資金的支持,這顯然是聚齊這樣的網站做不到的。

聚齊的問題還遠不只是看到的這些,IT體系的混亂也是它的困境。行業裡面美團和點評強大之處在於,有一套完整的財務結款與驗證系統。而聚齊的結款至今還停留在需要人工,行業龍頭美團只需要親親一點就能完成結款,這樣的差距,讓商家很自然的不願意再和聚齊合作,財務管理混亂也就難免了。更不用說在這套IT體系背後支撐的對商戶點評以及流程管理了,這才是團購網站間差距拉大的技術秘密。

除此之外,整個大環境也不可忽視。團800聯合創始胡琛認為隨著移動互聯網的興起,移動端的購買已經成為團購新的重要的購買方式,對於美團點評這些資金雄厚的團購網站而言,他們有足夠的資金與技術能力去推廣自己的移動端,而對於聚齊這樣的中小團購網站就會陷入一個進退維谷的地步:做,沒有資源推廣,不做白白流失用戶。「而用戶流失越嚴重,現金流就會越不好,一旦發生商家的「擠兌」,這種寅吃卯糧的商業模式破產也就不奇怪了。

當然,上面的這些問題實際上也可能是聚齊們的無奈,做為一個在這個領域多年創業的老兵耿不可能沒有認識到這些問題,只是恰逢電商資本寒冬和這個泡沫破滅的時代,可能他想清楚了該怎麼做了,但是資本和時間根本就沒有給他機會。面對已經融到資並且建立了強運營壁壘的競爭對手。聚齊在如此多的窘境之下,既得不到商家對服務的認可,又因為商家反向不願意給出好單子和好的服務而讓用戶遠離。失敗就成為必然,而這一場戰爭的差距證明了雖然燒錢不是萬能的,但在這個富人遊戲中依然很重要的入場券。

這位團購行業人士最後說道:本質上團購是一個強運營的商業模式,誰能更好的做運營,誰就能勝出。「

聚齊 網之 之敗 一個 二代 富人 遊戲 中的 湮滅
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【敗局】麥考林:垂直電商的「失控式擴展」之敗!

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56912.html

曾頂著「中國B2C第一股」光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林,日前傳出可能變賣,並讓國內電商借殼上市。儘管,8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言,但其「第一股」的光環卻早已消散,除上市第一年保持贏利外,連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型,而更關鍵的是,垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

2010年,麥考林、噹噹網上市,將垂直電商的融資推向高峰。據統計,當年電商融資超過24起,金額6億美元;2011年電商融資95起,總額超過46.91億美元,創出新高。但是2011年下半年開始,電子商務投資環境急轉直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好註腳。

據媒體報導,麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關係。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、淨利潤440萬美元的佳績,轉入2011年後,麥考林陷入虧損。麥考林2011年的淨營業收入2.179億美元,淨虧損3330萬美元,2012年淨營業收入1.518萬美元,淨虧損為2240萬美元。

8月14日,麥考林公佈了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其淨營業收入為2180萬美元,與去年同期相比下降44.1%。淨虧損額為620萬美元,比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照,而造成這一結果的關鍵性原因有二:

其一是初始佈局缺陷導致多頭出擊,缺乏重點。

麥考林在電商領域最為著名的是它「網絡+店舖+電話郵購」的三個渠道的齊頭並進。表面上看來,這是一個非常平衡的結構佈局,尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的佈局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然,麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行,以逐步淡化電話郵購特點,集中全力在電子商務之上,可此刻,昔日的先行者早已經落後同行太多。

與此同時,麥考林引以為豪的2000餘家實體店舖也成為電子商務的軟肋,電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果,要麼是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低,要麼讓實體店淪為「試衣間」,這一問題不僅麥考林有,其他實體品牌開設的淘寶網店也有,蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間,不知所往。

麥考林的定位是垂直電商,但這只是其初期目標,和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣,麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是,麥考林誤判了形勢,認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網絡之上,就如同很多實體品牌一樣,遭遇到了網購尷尬,而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時,直接加大了對加盟店的開放力度,結果不但模糊了自身的形象,也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢,其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而「扯淡」。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題,夢想太豐滿,現實卻過於骨感。

據媒體報導,8月,在堅持了兩年,燒了6000多萬元之後,力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平台熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前,初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉,讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以,依然是品牌力不夠彰顯,卻又謀圖更大的擴張。

和麥考林同期的噹噹、京東能夠從垂直走向綜合,除了當時整個電商行業中,B2C綜合類門戶尚屬藍海外,還依靠其本身產品類別設定較為寬泛,原本就是屬於單一品類下的綜合性賣場,並無特定品牌形象和寄居於品牌之下的產品可言,這一特點決定了其泛化的網絡口碑並不鎖定在自有產品之上,轉型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品,儘管初期依靠海量的宣傳如「凡客體」以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起,但一旦開始進入V+模式之後,大量引入各種加盟品牌,徐圖向快消類綜合電商平台以凸顯長尾效應轉換,其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之儘管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的,卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是,時下綜合性電商平台之上,大多數加盟品牌本身都是「廣撒網」模式,每個平台上均有銷售,也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則,自有品牌狀態下的垂直電商並非和長尾模式相違背,諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律,即筆者在《推手兇猛》一書中反覆提出的——賣別處買不到的商品。

單看當初垂直電商成功的路數,就可看到這一特點:凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等,皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越於C2C小店,產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠,其「船小好調頭」的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種,恰恰形成了「賣別處買不到」的商品的特點,同時,若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場,則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把「尾巴」留住

京東商城CEO劉強東曾表示,2013年,垂直B2C電商中「以自主品牌為主的有大量機會,但是以零售平台為主的垂直電商注定是沒有機會的」。在他看來,無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業,「發展到最後也就三到五家,而現在是幾千家,所以我覺得99%的電商會死掉」。

然而不想當將軍的士兵,決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合,本身無可厚非,也符合其發展需要,只是發展之路該如何去走?

不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則,如麥考林這般頻繁變陣,一會兒「三駕馬車」,一會兒回歸電話郵購,一會兒又想打開實體店市場,其頂層設計變化無常,最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌,使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤,大多數垂直電商都在犯,其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場,也需要以自有品牌為主幹,以加盟店和其他品牌為「長尾」,形成和其他電商平台差異化競爭的策略。別忘了在實體店中,無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場裡,除了貨品齊全、價廉物美外,其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉,才是最吸引消費者的核心亮點,亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。這一規則之中,大多數掙扎於生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在於沒有循序漸進,從自有品牌向單品類綜合賣場過渡,再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品,而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶,意欲實現一站式消費。而這種快速發展,必然帶來產品的結構性失衡,變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全,但產品卻不多樣。由此可見,循序漸進,逐步豐富門類,才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、噹噹等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東,在自身電商依然在燒錢的同時,其依然沒有注重到差異化競爭,而是一方面和同行大打價格戰,另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進,如被人廣為詬病的京東自建物流,又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略,這種不注重分工合作環節,而一味的想要大包大攬的走勢,則勢必成為類似麥考林「三駕馬車」式的拖累。

敗局 考林 垂直 電商 失控 擴展 之敗
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【小敗局】創始人自述:國外同性戀網站Fab轉型電商之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57739.html

Fab,i黑馬關註這個在不停轉型的公司已久。Fab 的前身是一個同性戀交友社區,2011年轉型為電商網站後,短短兩年時間里經歷了爆炸性增長。去年6月拿下1.5億美元融資時,估值已飆升至10 億美元。它的 CEO 曾豪言公司會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。可惜,他失敗了。2013年下半年,Fab像進入了過山車的下行道,曾經的風光迅速隕落――未完成銷售目標,一些高管甚至聯合創始人都離開了公司,員工數從700人陡降至 300 人, 網站流量在過去一年里暴跌了 75%。是什麽原因讓一家曾受到萬般寵愛的創業公司,經歷天堂到地獄的大起大落?新年伊始,Fab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年品嘗的苦痛教訓:“我得承認,當公司收入年增長達到 500%,並且一夜之間變成媒體的寵兒時,這很難讓人淡定。毫無疑問,我們喪失了理智。” Goldberg 寫到,“在我們應該專註於簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時,我們卻在做數 10 億美元的夢。”Goldberg 曾喜歡公開談論公司的收入預測,驚人的數字總是讓媒體興奮不已。而這其實是把雙刃劍,在賺足了大眾眼球的同時,也將市場的期待無限拉升。一旦未能如願,公司便容易招致潮水般的質疑。Goldberg 決定未來不再公開談論任何收入預測的細節信息:除非你確信你的公司將成長起來,並且永遠是對的,並且不會碰到障礙,否則就不要總是提出或暗示收入預測,或者盈利預測,或者流量預測,或者其他任何的東西。Fab 的 CEO 已經意識到自己公開的講話過於頻繁,“盡管你可能會告訴自己,沒有太多消費者真的想了解一家公司的 CEO。他們關心的是產品,而不是你這個人。”在歐洲招聘人員數量過多、速度過快,也讓 Fab 品嘗了苦澀,並最終導致裁員,影響超過 100 人。就在昨天,Tech.eu 報道稱 Fab 除了定制的家具,將在歐洲停止銷售其他任何商品。在 3500 字的長文中,Goldberg 透露了自己在做出公司戰略決策時曾面臨兩難的選擇。2013 年年中,我做了一個艱難的決定,即削減 Fab 的開支。當時有兩個選擇擺在我面前:保持一貫的成長速度,並希望我能在此過程中繼續籌集到更多的資金。另一個選擇則是縮減成本並掌控我們自己的命運。而我選擇了後者。是的,這是我的錯誤,讓公司處於尷尬的狀況,但繼續前進的決定(應指第一個選擇)是相當簡單的。我不想永遠處於急需現金的境地。這一說法從側面印證了 Fab 的爆炸性增長跟“燒錢過快”息息相關。不過 Goldberg “削減開支”的決定催生了 Fab 2013 年下半年一連串連鎖效應。看盡了潮起潮落之後的 Goldberg 顯得冷靜、低調了許多。在他看來,過去一年的經歷是一個企業家最寶貴的資產,你可以從中學習、調整並理出頭緒。“想要知道 Fab 如何重拾榮耀,2017 年再問我吧 ;-)”考慮到 Fab 在銀行存有數量可觀的資金,Goldberg 的“複興大計”並不是夢。i黑馬評:Fab的同性戀網站話題性,讓其轉型做電商時具備吸引流量的先天優勢。可惜創始人Jason Goldberg不懂得珍惜,在媒體和大眾的關註下逐漸迷失自己。電商,流量只是成功的一部分,Fab獲得資金後盲足擴展,使得其對所有環節都失去了控制。他們的失敗類似於凡客,做電商只懂得做營銷和流量,內功幾乎沒有修煉。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Jason Goldberg | 編輯:weiyan | 責編:韋
敗局 創始人 創始 自述 國外 同性 網站 Fab 轉型 電商 之敗
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順豐鎩羽自營便利店:“物流最後一公里”突圍之敗

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i黑馬認為,電商的O2O關鍵之戰,將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐,試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題,可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例,但是一個失敗的案例,往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國,到一水相隔的日本、臺灣地區,“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐,也在2012年就開始探路“快遞+便利店”,但情況卻不容樂觀,推出沒多久,北京的便利門店要麽宣告停業,要麽放棄便利店業務,只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳,順豐最開始決定試點20家便利店,兩年過去了,這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時,順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店,但在第一批便利店面世後,順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服,還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了,在自建自營便利店之前,順豐一直在與便利店合作,無論是7-11這樣的便利店大佬,還是千惠這樣的地頭蛇,都是順豐的合作夥伴,並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式,在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後,是要自建自營便利店,還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業,順豐其實有他自己的道理。順豐的難題:社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ,擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考,依靠金考遍布全美眾多社區的門店,其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年,FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前,金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡,所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務,渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營,只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶,DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店,完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比,“順豐就是中國的FedEx”,但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景,在自營便利店這一模式上,順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展,不難發現一個有趣的特點:美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務,物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業,最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx,與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成,而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業,特別是快遞行業,基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的,其發展一直處於被動狀 態。追根溯源,由於社會化物流不夠強勢,中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系,沒有全國性連鎖經營的強大零售企業,即使順豐想收購也不可得,只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效,其網絡布局需要形成規模效應,快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下,順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11),更沒有形成主導性的經營地位。如今,同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市,二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握,一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業,這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平,服務質量不同,經營時長不同,順豐也就難以保證統一的服務質量,更無法保證消費者的消費使用體驗。其次,如果順豐通過便利店配送包裹,那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面,他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同,涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性,也缺少相關的專業培訓,最後一公里的服務效果可想而知。再者,由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力,合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系,這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽,以順豐為代表的物流企業,自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題,更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示,順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊,但相對於其服務水平,其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的,不一定能與順豐的客戶分布區域重疊,不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現,還是需要自己挖掘可能的經營空間,鋪設更為廣泛的末端配送網絡,才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間,更貼近消費者,從而通過培養消費習慣,來打造一批堅實的忠誠客戶。同時,要增加訂單量,擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前,順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額,來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望,但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕,現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡,挖掘居民區訂單,再結合其電商發展戰略,則可以大大擴大其營業範圍,而且不可忽視的一點就是,很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴,高成本、低效率、弱管理,大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費,在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤,必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念,即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨,快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送,而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升,消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題,以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞,特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業,配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中,不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多,會有不同的時間窗口設定,因為大部分客戶的工作時間比較統一,所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的,這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者,只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店,消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加,避免了重複運輸的問題,自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間,消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內,才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期,縮短物流服務交付期,延長消費者訂貨周期,建立依托於便利店的快遞配送站,無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題,自營便利店又有著諸多優勢,順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨,而且順豐以局外人的身份跨界入局,其目標本就不在零售經營,更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點,服務於其快遞業務,經營便利店的收入也主要為實現收支平衡,擴大配送範圍和降低配送成本,提高配送反應速度。但是,套用一句業內人士的話,“別看便利店體積小,卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業,相比超市,便利店商品品種少、但更新快,以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期,零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限,選址困難;單店投入近百萬元,初期投入過高;沒有形成規模效應,單品價格高,消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展,也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺,未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視,是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節,中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節,他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩,極少有專職的物業存在,快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展,包裹的數量和種類都會大大增加,物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區,已經開始出現拒收快遞的現象,一些 物業開始進行有償服務,比如按件收取代收費用,費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店,了解消費者所需的服務模式,他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置,能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月,武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議,可以收發順豐快遞,武漢中百超市有600多家門店,而且80%以上分布在社區,好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張,但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活,與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知,但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙,也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證,安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格,搶運單量的時代,現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配,最終都會對物流系統提出很高的要求,而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業,在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候,順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來,生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度,而且預訂的頻次也很高,回過頭來反哺快遞配送業,越大的訂單量催生越大的消費人群,雪球滾動之下,將是越來越大的規模效應,越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約,這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在,最難被電商取代的就是生鮮食品類產品,而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者,中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠,但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎,並不意外。冷鏈物流,新鮮B2C,順豐優選搭配順豐的高品質物流水準,能夠成為順豐的核心競爭力,做他人所不能。中國作為發展速度最快,且消費者密度最高的新型經濟體,最新的消費模式也最有可能在中國出現,以後在網上預訂第二天所需的食品,下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家,這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:天下網商 | 編輯:weiyan | 責編:韋
順豐 鎩羽 自營 便利店 便利 物流 最後 公里 突圍 之敗
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比亞迪(1211)窘境:多線產品之敗

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-28 11:03 編輯

比亞迪(1211)窘境:多線產品之敗
作者: Eastland  虎嗅網

虎嗅4月24日登出《比亞迪斷腕, 等待戈多》一文,從財務的角度解讀了比亞迪在電動車未獲預期的100億營收,2014年經營活動產生的現金流凈額僅為3807萬(同比下降98%)的情況下,變賣優質資產、聚焦主業、期盼電動車春天到來的局面。

比亞迪今天的處境是由它的產品戰略決定的。

傳統汽車:2015年到了,還不是中國第一

2014年中國汽車銷量排名第一的上汽銷量達558.4萬輛。令人欣喜的是三大自主品牌進入前十,它們是排名第八的長城、第九的奇瑞和第十的江淮,銷量分別為62.5萬輛、48.6萬輛和46.5萬輛;排名前十的汽車廠商合計銷量為2108萬輛,占全國汽車總銷量的89.7%。沒有進入十大,意味著掉出中國汽車產業第一陣營,至多是三流角色。

2014年,比亞迪汽車銷量為43.5萬輛,同比下降13.3%。(註:上述數據由中國汽車工業協會統計,與廠商在財報中確認的銷量或有較大差異。例如比亞迪2014財報披露的銷量為37萬輛,同比下降21.3%

王傳福“2015年產銷量中國第一、2025年全球第一”的目標,在2015年成為笑話。上市公司老板高調預測六年後成為行業第一,卻被證明錯得離譜,對投資人似乎不算厚道(嚴格講是有法律責任的)。值得警惕的是比亞迪有“一勝利頭就腦不冷靜”的病根兒。2010年銷量目標是80萬,最終完成50萬出頭;2014年預計新能源車營收100億,結果只有70多億。#說的時候氣勢如虹,不由得股民不信。兌不了現,則不了了之,接著聽故事#

不過,王傳福當年聲言要成為中國第一是有些依據的。2003 年,比亞迪以2.7億收購陜西秦川汽車77%股權,成為吉利之後進軍汽車制造領域的第二家民企。進過一段自主研發的“彎路”後,比亞迪走上“逆向研發”之路。對豐田花冠的逆向研發非常成功(甚至不少零部件都可以互換)。站在2007年,手握逆向研發大法,眼看F3的增長勢頭,似乎可以望到通向中國第一、世界第一路徑。


此後,比亞迪不僅逆向研發出中級車F6(逆的是凱美瑞),還有系列渦輪增壓發動機和雙離合器。比亞迪高管沾沾自喜地說:逆向研發也是本事!#揚我國威#

眾所周知,汽車工業是規模經濟的典型,據測算當產量由5萬上升到10萬時,每輛車的成本將下降15%;增加到20萬時,成本再降10%。如果一款車的年產量達到20萬輛,單位成本比5萬輛時低25%。王傳福當然懂得這個道理,否則不會提出要做中國第一、世界第一。

比亞迪汽車的產品戰略的根本問題在於機心過重。逆向研發花冠嘗到甜頭後,自認為沒有什麽是逆不了的,“只要願意,甚至V6、V8、W12發動機也能立刻上馬。”奔馳、寶馬、特斯拉分分鐘可以“逆”出來。於是,認為市場上什麽車能大賣就找個對象逆一把,以圖再現F3的輝煌。結果,到了2014年,在售的十幾款車型中倒有九款銷量不到2萬,只有F3和S6兩款邁過10萬大關。相比之下,朗逸、速騰、軒逸每款車的銷量都在30萬以上。自主品牌中長城哈弗H6賣了31.6萬輛,吉利帝豪賣了16.5萬輛。


逆向研發是本事,但“逆”出的產品要被市場接受才是真本事。比亞迪F3早已開始衰落,被F3所逆的豐田花冠累計銷了4000萬臺。

比亞迪汽車產品戰略的不幸在於“人算不如天算”。盡管嘴硬,比亞迪也知道靠逆向研發在傳統汽車領域不了大氣候。於是將主要資源投向電動車領域,以圖彎道超車,而對傳統汽車的研發投入有所減弱, F3在2009年曾創下年銷29萬的輝煌,如今銷量只有5年前的三分之一,卻還在挑大梁;F6早已衰;F0、L3、G6也都在走下坡路;S6高位徘徊三年……傳統車型青黃不接已是不爭的事實。

本以為新能源車的春天已至,借著秦的爆款,2014年電動車可帶來100億營收,卻不想再次落空。現在的情況是舊梁已朽,新梁尚不堪重負。

純電動車:推廣重度依賴關聯交易

與純電動車相關的描述首次現於2010年中報:“報告期內,首兩批純電動出租車E6在深圳交付運營。”

2010年報稱:”現時正以出租車形式在深圳投入試運營的50輛純電動汽車E6。從2010年5月至12月份累計運行里程已突破150萬公里。”

實施e6示範運營的是深圳市鵬程電動汽車出租汽車公司(以下稱:鵬程出租)。根據公開資料,鵬程出租成立於2010年3月2日,2000萬元註冊資本都是深圳比亞迪汽車(集團持有78%)出的。比亞迪方面持有鵬程出租45%股權,其余55%股權由深圳巴士公司持有。

截至2010年未,比亞迪與鵬程出租的關聯交易金額為1281萬元。50臺e6,每臺25.6萬元(不含稅)。

2011年下半年,比亞迪向鵬程出租交付250臺e6,後者保有量達到300臺。年報披露向關聯方出售產品的金額為5329萬元,每臺平均售價為21.3萬元。至此,300臺e6總貨款7170萬元,而應收鵬程出租的款項高達4446.7萬元。

2012年報披露,在深圳投入運營的e6純電動出租車達到800臺。向關聯方出售產品金額為1.368億,均價為27.4萬元。報告期未,鵬程出租未嘗款項達到1.32億元,占累計銷售交易額的六成以上。

2013年,鵬程出租運營車輛數沒有變化(800臺)。但在年報中,比亞迪稱“本年度,本集團向鵬程出租銷售純電動汽車 E6,計人民幣 21,641千元(2012 年:人民幣136,838千元),本次交易定價原則依據市場價格確定”。

2014年,比亞迪向鵬程出售產品金額僅為2000元,鵬程出租e6保有量居然加增了50臺!

2013年,鵬程出租一臺車都沒有增加,比亞迪年報卻稱向其出售了價值2164萬元的E6。2014年,鵬程出租只花2000元就添置了50臺。或許是鵬程出租2013年交了錢,比亞迪2014年才交車。但根據會計準則,比亞迪本應在交車後再確認收入。倒不是說比亞迪與鵬程出租間有什麽不可告人的交易,只不過從這一事件可以看到關聯交易“任性”到何種程度。



雙模電動車:中國特色遭遇特色中國

其實,比亞迪的電動車之旅始於F3DM(DM即雙模之意)。2008年12月15日,比亞迪正式發布雙模電動汽車F3DM。這款電動車外形與F3相同(4560X1822X1630)。

雙模車的本質是配備了燃油和電動兩套動力系統,車輛制造、維修成本大幅增加,而且油、電兩套裝置經常有一套是閑置的。但F3DM卻是比亞迪因時、因地制宜的最佳選擇。事實證明,油電混合的雙模之路比純電動之路要寬廣。

從研發和生產角度,比亞迪可以成熟的F3為基礎,配備電機、電池、電控,自然而然地實現雙模(F3DM這個名稱很貼切地反應了它的身世)。對用戶來講,當電機、電池、電控技術的可靠性及續航里程還不甚令人滿意的時候,雙模更容易接受(電動不行就燒油唄,總不至於趴在路上動不了)。這就是雙模的F3DM比E6先問世的原因。

F3DM的一大特色就是可以直接使用家用220V電源充電(需要7小時)。雖然談不上多高的技術,但卻是世界首創,它抓住了公用充電設施稀缺,許多國人沒有固定車位可以安裝私人充電樁的現實。

成本增加了怎麽辦?政府補貼呀!

2011年6月,比亞迪在A股上市的招股文件中稱:2009年2月開始銷售 F3DM(2009年銷27臺、2010年銷338臺),累計收入 2944萬元。別小看這365臺車和不到3000萬收入,比亞迪當年就憑它們成為中國新能源車的龍頭。

雙模的思路一直延續至今,比亞迪在2008年、2010年先後推出兩款F3DM後,再次全新改款後拿出的就是大名鼎鼎的秦。

不管別的國家如何,雙模混合是最適合中國國情的新能源車推廣模式。老百姓買回雙模電動車,能充電時一定會充電的,因為用電比燒油便宜。但無電可充時,百姓必然把雙模電動車當汽油車開。那麽政府為節能環保發放補貼、免費上牌、不限行、免費停車等優惠就有失公平了。

插電混合電動車銷售依賴補貼,但這補貼拿得有爭議,各地有各地的土政策(地方保護不是中央一句話就會消失的)。去年上海銷了4000多輛秦,今年上海要求憑經銷商、充電樁安裝公司和居委會三方蓋章的證明文件才能免費上牌,門檻一下提高了。所以說,沾政策的光,就要承擔政策風險。

單就電動車而言,比亞迪雙模、純電雙管齊下的戰略很有道理。但從比亞迪集團而言,手機部件、手機組裝、充電電池、燃油汽車、純電動車、雙模電動車等諸多業務一起上,戰線太長,資源分散。



來源:虎嗅網


比亞 1211 窘境 多線 產品 之敗
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