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[经营]OEM企业该不该创造自主品牌?


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140215.html


开栏语:

  企业为何需要经营哲学?这是在2010年6月11日,由《中国经营报》主办的稻盛和 夫经营哲学北京报道会上,企业家问到的最多的问题。作为“日本经营四圣”之一,在中国,稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。应《中国经营报》读者需 求,智在公司版组特别开设“稻盛和夫经营问答”专栏,希望能够帮助中国企业建立一道与稻盛和夫直接沟通的桥梁。

  提问

      我们是一家以制造眼镜、眼镜框,以及太阳镜为主的公司,创业之初,我们开发了钛合金镜框的独有技术,由此获得了丰厚利润回报。生产完全按照客户提供的设计 图纸和方案生产制造相应的产品,我们的下单客户是行业领先的五家公司。由于我们公司的业务100%都是依赖OEM生产,因此我们甚至连自己的营销部门都没 有。

  正当我们沉浸于行业技术时,其他竞争对手成功开发出了各自的技术,我们丧失了市场垄断地位,镜框价格不断下跌。雪上加霜的是,我们的五家下单客户中,处于核心地位的一家公司中止了与我们的合作,使我们公司遭受到重大打击。

   有鉴于此,我们公司开始着手组建自己的营销部门,努力扩大客源,同时开始强化自身的策划与设计能力。即我们试图将公司转型成为策划提案型的OEM生产企 业。我想把自主生产销售的份额从现在的5%提高到30%,因为这是在以坚实的OEM生产为基础的前提下,把风险抑制在最小程度的同时,提升企业毛利的最佳 选择。虽然公司已经准备要为实现这个目标全力以赴,但也伴随着很大风险的抉择,顾虑重重。希望倾听稻盛老师的建议。

  稻盛和夫:专注于承包业务,千方百计将生产效率提高十倍

  1.向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

   在聆听你的叙述时,我不禁回想起京瓷的成长历程。最初我研发出了精密陶瓷材料,以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时,从产品用途到规格,完 全由给我们下订单的客户决定,我们只需要从他们手中接过图纸,按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一 样,逐渐开始筹划要生产自己的产品。

  在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时,我拿着图纸四处向客户提交自己的方案,劝说道: “我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗?”结果这个提案大受欢迎,首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方 案去拜访B公司,B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计,促进了自身形态的进化。

  2.OEM供应商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

  你现在想要摆脱毛利稀薄的供应商角色,将自主品牌产品从现在的5%提升到30%,不过你要考虑到,自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%,就必然会与你现在的委托厂商在市场上产生竞争,因此在现阶段,我认为你最好还是放弃这个计划。

   如果想要销售自主品牌产品,就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是 100%,都同样需要花费大笔资金,因此你打算要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并 且,这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险,广告宣传成本,同时还得构建自身的营销流通渠道,这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此,自主 品牌产品对于供应商而言,有如恶魔般的诱惑,绝对不可轻易地受其所迷惑。

  3.充满自信地专注于承包业务

   京瓷在创建之初,曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商,因此每当接受松下订单时,都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格,于 是想尽各种办法寻找出路。但是有一天,我突然改变了自己的思维方式,意识到,“作为供应商,不管怎样都无法回避委托方的压价要求,与其如此,不如做到即使 低价仍然能够做出利润,那就不用再害怕什么低价了。”于是我全面开展各种各样的创新和改进,努力提高生产效率。最终,我们虽然是一家大企业底下的零部件供 应商,但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性,也一定能创造出足够的利润。
經營 OEM 企業 不該 創造 自主 品牌
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樂視網的版權成本該不該直線攤銷 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780100zqtx.html

一直以來市場對樂視網的會計準則都有質疑,而且幾乎每幾個月就拿出來說一次,鑑於這個問題成為很多人懷疑樂視網的心病,那就很有必要細究一番,看看這個擔憂是不是合理;

 

前一段的21世紀經濟報導的一篇文章,主題也是表達這個質疑,非常引人注目,因為其時樂視網正是市場的當紅股,而最近,一位私募經理的話再次表達了相同的問題:「樂視網的盈利模式是寅吃卯糧,把目前的成本分攤到未來,這種經營模式很難持續。」

 

有點遺憾的是,這位私募經理的話有概念上的混淆,會計記入方式屬於財務準則概念下的問題,這不是企業的盈利模式,更不是經營模式,這個概念上的混亂,出於一位私募經理是很不應該的;

 

樂視網的主要收入之一是版權分銷,但版權成本攤銷是按照幾年直線攤銷的,由此很多人認為公司業績水分嚴重。

 

這個看法,看似有一定的合理性,實際上有很大的誤導,誤導在哪裡?誤導在對版權的認識不足,版權不是一般商品,它有自己的特殊性;另外,公司的發展階段不同,解讀財務數據的側重也不同;

 

首先版權成本記入究竟是應該按照直線攤銷法還是加速法,要看兩點,其一是會計制度是怎麼規定的,其二是看同行業其他公司是怎麼做的,這樣比較,一目瞭然;

 

會計制度規定,版權成本攤銷是直線的,而不是一次性加速的,因為版權本質上不是一次性使用價值盡失的消耗品,而是具有多次創造剩餘價值能力的商品,版權作 為資產組合的一部分,也有折舊的要求,但同時版權很特殊,部分版權反而會隨時間增長而增值,因此會計政策做出直線攤銷的規定,是充分考慮到版權並不隨時間 流逝而簡單減值這個特殊性的,在國際上也是如此,全球視頻行業的領軍企業NETFLIX,其版權分銷業務佔據絕對主導,該公司的版權成本攤銷採用的也是直 線法,而像優酷這類企業,基本就是走盜版起家或者短視頻路線的企業,它就沒有什麼正版的儲備和投入,採用直線法意義不大,如果今後優酷也要走以版權為主並 大規模投入的路線,他再用一次性加速攤銷法必然把業績增長曲線打一個大大的窟窿,話說回來,真到那時,他自己不會這麼做,制度也不允許他這麼做;

 

另外,對於一個高速發展行業中的具體公司,解讀其財務數據是有一定的側重的,樂視網目前實際上應該是輕盈利,重營收,成熟的資本市場對高速發展的新企業都 是這麼沽值地,這也是優酷土豆在美國市場上雖然虧損但仍能獲得高股價的原因所在,樂視選擇落地本土,資本市場在這個時候苛求其業績,本身就是一種短視的表 現,說白了就是「不懂」,上市不足兩年的樂視,居然已經有兩次現金分紅,這是完全沒必要的,也是被市場環境逼得,做大作強是當下一切要務,不必被資本市場 牽著鼻子走,當然在這個大環境下,也不得不低頭,只要不影響公司的發展軌跡就好。

 

視頻行業最後會分成兩類,一個傳播,一個是內容,更厲害的是內容+傳播,所以創新能力,在內容上佈局的先手,是制勝的關鍵,由此我說版權才是一切,尤其在中國這個視版權為無物的國度裡,一旦成就,回報是不可想像的巨大;

 

其時迄今為止,樂視分銷的版權都在PC端,手機和TV端還是空白呢,這難道不是一筆巨大的隱性財富麼,從這個角度看,直線攤銷真的是很負責的做法,否則一次性記入成本,未來爆發起來,一些人可能又要叫著說,這是欺騙了吧!

 

有些認識上的問題,如果是因為短視和弱視造成的,那麼盡快補課,改正看法,還是有獲得利潤的機會的,一個不斷被質疑的企業,多數情況下,是一個相對信任係數高的企業,在質疑中成長,是最健康的。


視網 版權 成本 不該 直線 攤銷 二月 立春
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利潤變薄 代工腦該不該轉型品牌腦?

2012-5-7  TCW




製造代工成就了台灣過去二十多年 的繁榮。美國《彭博商業週刊》以「Why Taiwan Matters?(為何台灣重要)」形容台灣在科技製造業的重要性。但,當代工利潤下滑,台灣面臨轉型抉擇。

代工廠商若要轉型,當下就面對客戶可能立刻抽單的考驗。此外,內部原本專做代工的文化思維,也是廠商必須思考的兩難。若處理不佳,反而會成為內部矛盾。

《管理相對論》特別邀請花了二十多年打造品牌的宏?硈郈鴗H施振榮在此關鍵時刻,與應智榮基金會微笑品牌發展中心之邀來台訪問的全球體驗行銷權威、哥倫比 亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特(Bernd H. Schmitt),針對代工業到底該不該轉型品牌議題,進行討論。

哥倫比亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特(以下簡稱史):由代工轉為打造品牌當然是挑戰,但是這是必須走的一條路,產品的價值不再來自產品的功 能,而是給消費者的使用經驗和服務,和你創造的品牌形象,「品牌就是消費者腦中圖像」(brand is a mind of customers)。

我常舉的例子是星巴克(Starbucks)。咖啡和咖啡豆是大眾物資,便宜到不行,你生產袋裝咖啡放在超市賣,製造商會獲利,但是擠出更多錢的,是能在 袋裝咖啡放上品牌的人,如果你加上使用經驗、氣氛可以賣得更貴,就像星巴克。在大眾物資市場,咖啡只值幾分美元,但是放在星巴克,是一杯賣四到六美元。真 正擠出最多獲利的,是用品牌腦的人。

製造腦也會賺錢,但是台灣已經做太久了,只要加入一點品牌腦,賺得更多。

做品牌就得棄代工?兩者可並存,但須分開運作

宏?硈郈鴗H施振榮(以下簡稱施):台灣發展品牌的瓶頸,第一是人才,第二是文化,我們必須先培養人才,他們創造文化才有機會(做品牌),這需要時間。

至少現在有宏?痋B華碩、(HTC宏達電)和巨大已經成為國際品牌,我相信(國外)現在認識宏?眭漱H多於台灣,這些成功的例子可以說服所有人,台灣確實 可以發展出品牌。

你剛剛提到價值,哪裡才有價值?就是你突破瓶頸後才有價值。我很喜歡鼓勵大家「自討苦吃」,像我一樣自討苦吃才有機會做品牌(笑)。

史:不過我認為,ODM (設計代工製造)做品牌,有它的利基。沒有高品質的產品,打品牌不夠扎實且膚淺,擁有製造能力是做出高品質產品重要條件。

代工企業要做品牌,可把品牌視為企業內部創業。這些企業要放手,讓他們自己找創新機會和創業的精神。

BMW的MINI COOPER(BMW旗下的小車款式)就是一個例子,一開始MINI是BMW 裡一小部門,公司就讓他們發揮創意,發想怎麼在保守的品牌下找出新創意,才創造出MINI。

施:你的例子是在汽車業,同一品牌銷售的還是同類東西,即便美國企業如HP(惠普)、IBM,如果發展完全不同的新事業,一定會經歷過痛苦期的掙扎,因為 新舊產品的文化差異可能很大,特別是,台灣的ODM和品牌是巨大的文化衝突。

我認為,有兩種方式解決,一種就是像是HTC放棄代工,一種就是第一天開始就得分割兩個事業體。讓他們抽離出代工製造的腦子,直接發展對於市場了解的新能 耐,百分之百努力用在發展新能耐。

未來二十年,代工製造依舊是台灣產業的主力,如果你希望吸取ODM的獲利做品牌,這是最好的方式。

史:我認為HTC直接放棄(ODM)風險太大了,我還是認為品牌和ODM,可以同時存在一家企業,三星就是好例子。三星幫蘋果做半導體、晶片、LCD螢 幕,同時也擁有自己的品牌,製造和品牌同時存於一家公司,品牌和製造是競合關係(co-opetition,指競爭和合作)。

不過前提是,ODM和品牌同時存在於一家公司,卻必須分開運作品牌業務,(而且)一定得設使用者體驗觀察研究室,持續蒐集使用者資料,行銷長位階要高,直 屬於CEO,(CEO必須)放手給品牌部門嘗試和挑戰,發展出自己的企業文化。無論是分割或在同一家公司,重要是去想「使用者中心」的想法。但是品牌是把 心理、生活形態與使用經驗放在中心思考,這是台灣公司缺乏的,他們比較聚焦在功能、產品、規格。

施:這對製造腦是非常困難的一件事,以科技業為例,過去Wintel(英特爾加微軟)支配的整個科技產業,它是以「技術規格」為思考出發點,只要我們有新 創新,Wintel都說不可行,搞得我們工程師都覺得,花這麼多時間以使用者為中心思考新產品,都看不到成績,他們也很氣餒,你說怎麼辦?直到今天是因為 蘋果公司成功的以使用者行為主體進而成功,思想才開始轉變。

史:如果是我,我會想就算Wintel取得大部分的支配權,還是有機會在其他部分去發展以「使用者中心」的品牌腦。如果你以「我想讓客戶買我最新的產 品」,你就會去想,該如何創造出他們的欲望和衝動,這是市場嗅覺,不是科技技術可以控制的。這也是一種練習,你可以從小範圍慢慢來。

小市場就難打品牌?大小非問題,關鍵在創造力

施:另一個難題是,台灣做品牌的問題是市場太小,美國是大市場,市場是創意的動力,創意是有風險的,市場太小,回報率不高就沒人敢於嘗試。我認為台灣機會 在中國,二十年後為中國設計的產品或服務會成為全球趨勢,你怎麼看市場大小和打品牌的關係?

史:大市場當然非常重要,但,「自以為市場很小」的觀念才是牽絆企業的主因,想想新加坡航空,新加坡沒多少人吧!但是新航不會只以新加坡為市場, 它永遠都在想自己是國際品牌,所以他們總是很有創意去吸引客戶。

這涉及到教育。歐、美和亞洲的教育很不同,亞洲學生坐在下面聽課,然後一再重複教師的教學,很少去挑戰老師,但是在美國我們從小就鼓勵挑戰老師,所以美國 人可能數學不是最好的,但是卻是最有創造力。

例如,賈伯斯和蘋果就是受一九六○年代嬉皮文化薰陶,蘋果就是那個世代的產物,亞洲新世代一定會有類似的文化轉變,這是好機會。

獲利低做不了品牌?星巴克只用一%營收做廣告

施:各種不同知識的匯聚,才生得出賈伯斯一樣的人才,但我覺得亞洲要有像是賈伯斯這樣的人出現至少還有二十、三十年。

史:我比較樂觀啦!以中國為例,新世代和我二十年前看到的不同了,比較開放,我想大約五年吧!

另外,很多人認為做品牌就是燒錢,我認為這是大迷思,大家認為要花錢是因為媒體的廣告費很貴,星巴克行銷預算很低卻也打出品牌(編按:零售業廣告占營收約 一○%,星巴克每年僅花營收的一%行銷費用)。現在你可以用社群網站,以很少預算打造一個國際品牌,老實說,品牌腦不只是投資燒錢,更重要的是創業家精 神,願意嘗試不同創意,跳脫窠臼(think out of box),你認為呢?

施:我同意,台灣ODM的淨利率雖低,但其實ROE(股東權益報酬率)很高,台灣的分紅在亞洲企業裡也算高,資源不算少。

台灣企業做品牌,我的建議是,第一,先槓桿台灣的製造實力,第二,聚焦在小一點的利基市場,要非常非常聚焦在這一小群人身上,大企業太習慣一下子以大市場 為目標,一失敗就會傷筋骨。

反倒該學習怎麼在這一小群人身上,練習「使用者為中心」思考方式建立品牌,逐漸系統化自己的方法論,以及團隊自信心。記得做品牌要有big ambition but starts small(有大野心但始於小起點)。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 切割代工與品牌,先想研發跟著誰

ODM廠商要轉品牌,得先考慮如何降低對原先代工業務的衝擊。相較於台灣兩家品牌宏?眯M華碩選擇切割,南韓的三星卻選擇不切割。是否切割?怎麼切?關鍵 在於你本身的條件。

三星選擇不切割的先決條件是,技術核心能力夠強。三星有很強的技術力,在記憶體、面板顯示技術和規模都領先同業,品牌客戶有求於它,它可以利用品牌客戶創 造規模經濟,再降低製造成本,讓代工的獲利厚植品牌實力。巨大自行車也是如此,雖然擁有品牌,但是在高端腳踏車市場的代工仍然握有優勢,所以可以選擇不切 割,但這有賴企業得不斷投資,創造技術優勢。

如果你核心能力不強,切割是好選擇。再來,就是考量怎麼切割。關鍵點在研發人員必須跟著品牌業務而非代工業務。宏?痐螺峸氶A研發切割給了負責代工業務的 緯創,雖然一度跟杜比合作提升音效,但是杜比同樣可以跟其他品牌合作,這並非品牌自生的核心能力,反之華碩則將研發切割給品牌業務,發展出變形金剛平板電 腦,創新能力高於宏?痋C

口述:政治大學企業管理系教授于卓民

利潤 變薄 代工 腦該 不該 轉型 品牌
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Reid Hoffman:創業企業不該過早談商業模式

http://www.yicai.com/news/2012/09/2085399.html
Reid Hoffman 是 LinkedIn 的聯合發起人,同時還是風投 Greylock 的合夥人。他總是能為企業家和社會大眾提供中肯的建議,並於近日出版了自己的新書《The Startup of You》。Reid Hoffman 出席了近日的 Disrupt SF 2012 大會,在後台時 TechCrunch 問了他一個問題:對於企業家,是否存在一些本不該他們考慮但卻總被人們提起的問題呢?

Hoffman 表示,一個典型的例子就是商業模式。

人們總是過早地去思考商業模式。結果就是,你還是一個種子公司的時候,外界就問「你的商業模式是怎樣的呢?」但事實上,種子公司就好比摸著石頭過河的人,如果你以為摸索到了一些門路並自信滿滿地大談特談商業模式,那麼你就錯了,因為這個世界是瞬息萬變的。

當被問起 LinkedIn 為何能夠在 IPO 中取得如此理想的成績時,Hoffman 表示這得歸功於他們的低調。

我認為我們的成功之處恰在於從來都沒人把我們當做「終結者」般的厲害角色,我們也從來沒有被背負上如此沉重的期許。人們無法預料到下一秒會發生什麼,也無法預料我們未來會走向何方,所以對於 LinkedIn 而言,要超出他人的預期顯得不那麼困難。

Reid Hoffman 致力研究的領域包括消費類互聯網、enterprise 2.0、手機、社交遊戲、在線市場、移動支付和社交網絡等等,他偏好於那些有著幾百萬受眾的產品和能夠帶來網絡效應的項目。由他擔任董事會成員的公司有 LinkedIn、Tagged、Kiva.org、Winster、Globant、Sopkick、Zynga 和 West Coast Advisory Board 等。

Reid Hoffman 創業 企業 不該 過早 商業 模式
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負不該負的責任

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2293
 問:每一個人都有分內的工作,但做完分內的工作,並不代表你的績效會很好,因為有許多外部的事務會影響你的工作成果。怎麼辦呢?


  要收穫完美工作成果,就是要管你不該管的事,要負你不該負的責。


  約了一個心儀已久的企業家,談一件非常重要的事,時間是上午9點,因為見面地點有點遠,我早早就出門。沒想到一路順暢,我8點剛過就到了。由於時間充 裕,我有空散散步,理一下思緒。一直到8點50分,我向樓下接待櫃檯表達來意,請她通知秘書,我已到達。為了慎重起見,我還強調,我的預約時間是9點。我 在大廳中散步,等候通知,沒想到接待櫃檯一直沒有響應,眼看9點就快到了,我開始著急起來,我實在不想早早到達,最後卻落得遲到的結果。我再度詢問接待櫃 檯,她回答我:「我已打電話通知了,但分機沒人接,你再等等吧!」不得已,我只好打手機聯繫,原來安排會議的人離開座位,所以沒接到電話,他也正在納悶, 一向守時的我,何以未見蹤影?經過一番折騰,我終於趕上9點的約會。這一句「我打過電話了」,一直徘徊在我心中,企業經營的多少問題,都是因為這一句話而 產生,每一個人都有清楚的工作職責,有許多你該做的事。櫃檯接待小姐的職責,當然就是要通知相關人員下來接待客人,她要立即打電話,絕不能拖延。但電話打 了,沒通知到人,那該怎麼辦?


  這是組織管理上的大問題,大多數的工作者都是照章辦事,這件事我做了;那件事,我告訴過你了;我曾經要打電話通知你,但你不在……這樣的事,在組織中 每天都在發生,每個人都做了他該做的事,但事情沒有真正完成,問題沒有真正解決,但這「我又能怎樣呢」,所以這不干我的事。接待小姐,她沒錯,她只是個一 般的工作者,只能做到這樣,這也是80%的工作者正常的水平,可如果是一個傑出的工作者,就不只是這樣,他會把事情真正做完,徹底解決。該他負責的,他一 定會負責完成。就算不該他負責,只要工作和他有關,他也會想盡方法協助完成。

 

何飛鵬
台灣《商業週刊》創辦人,現任台灣最大出版集團—城邦出版集團副董事長。他的新書《聰明糊塗心》由北京大學出版社出版。


不該 負的 責任
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企業用人 該不該設員工淘汰線?

2012-10-29   TCW
 
 

 

我們該不該替企業設置「人力淘汰線」?即淘汰績效最差的員工。

奇異(GE)前執行長威爾許(Jack Welch)提出企業的「活力曲線」(vitality curve),認為員工能力定為鐘形分配,透過強制分配(Forced distribution)辨別員工能力,給予績效最好者超額報酬,績效墊底者將面臨淘汰命運,威爾許在任二十年間奇異市值由約一百四十億美元,成長為四千五百多億美元市值的企業。

這套制度廣為企業引用,如《財星》(Fortune)雜誌全球五百大公司3M、花旗銀行和惠普(HP)等都採用活力曲線,去做人才篩檢。

根據美國人力資源協會《HR magazine》調查,在《財星》雜誌一千大企業中,有超過三○%採取強迫分配的人才鑑定方式。然而,此執行太鬆,避免不了吃大鍋飯的弊病;太嚴格,會造成企業內部惡性競爭、互扯後腿,反倒拖累業績。現任奇異執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt )上任後,奇異活力曲線的想法也做了調整,現行制度並無強制設立人力淘汰線。

台灣企業普遍的狀況是,執行此制度三年後就面臨「無可淘汰」的狀況,是否該繼續執行下去?標準評鑑人才的標準能否與時俱進?

我們邀請奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談,一探其背後策略邏輯。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華(以下簡稱李):活力曲線,就是透過強制分配找出個人績效的鐘形分配,這是企業必須要做的;不做,頂尖人才覺得努力與回饋不成正比而離職。但是做了,就得面對一定會有績效墊底者。台灣企業總覺得淘汰是個不好的方式,現在奇異還有在實施這套制度嗎?你們怎麼處理績效落後者?

排名不是為了淘汰!目的是吸引好人才且適才任用

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝(以下簡稱許):這套制度的目的,是希望營造一個fair environment( 良善的環境)吸引最好的人才進來,讓他們互相競爭,更重要希望這樣的競爭是能夠互相激勵,對於公司有長遠的好處,而非互相敵視、不分享,這是最重要的用意。

有排名就有高低,企業當然都希望用最好的員工,但是我認為實際上,用人要用長處,雇主還是得協助員工降低他的缺點,如果因為有短絀就馬上淘汰,不是好的做法,對於績效落後者,如果缺點和短絀可以改善,我們會給他一些目標,到年底看他有沒達成才決定去留(編按:奇異的績效面談年中與年底各一次,部門主管會隨時與員工溝通)。

如果確認缺點大到不適合在這家公司,也沒有所謂的婦人之仁,讓他離開,找更適合自己的工作也許更好。

但我要強調,威爾許創立的活力曲線在奇異有些改變,過去有所謂的bottom10(編按:威爾許時代績效排名最後一○%為效率低落者可能面臨淘汰)的要求,但是現在已經沒有了。

從伊梅特之後我就沒有聽說過一定要強迫淘汰多少百分比的人,這個制度是個指導原則,大家心裡頭還是有一個鐘形分配在,只是沒有硬性規定一個數字,可能是一○%,或是五%、一%都有可能。

用另外一種角度來看,奇異發展至今,每個事業部可能落在不同企業成長曲線,有的業務在衰退期,有些在成長期,那如果你的業務是在成長期,業務特好的主管他會說,我的top人才比率不只有二○%,應該是四○%啊。

李:我過去在台積電推強制分配時講過,會做強制分配是個悲哀的決定,因為主管不肯去做(排名)才要硬性規定。如果有一天要取消這個僵化的制度,到時要大肆慶祝,表示我們的主管已經長大了,奇異可以取消,就是因為主管都內化了。

但是,我要問一個實際的問題,如果沒有強制的規定,假設同一個部門兩種極端主管,一位如比威爾許更嚴格者,認為效率低落者有一五%,一位是仁慈的好人,認為沒人效率低落,你們怎麼判定,他們有正確評估員工的能力?

許:最好的主管,應該是能夠同時管理績效最好和欠佳的員工,如果他沒有辦法做到確實評量員工能力,他一定會被人資部評為能力不佳的主管,因為他沒有辦法管理一個事業部門,如果你跟他善意的溝通,他還是不改的話,這個主管等於讓自己的職業生涯面臨危機,傷害自己的業界聲譽。

HR(人資)都是事業部的partner(夥伴),就奇異來講我們有企業的HR,各部門也有個HR主管,在不同時候都會跟員工保持溝通,他有點像部隊的輔導長,如果直屬長官對你不好,你還有輔導長去聽你的聲音;再來,我們有每年員工意見調查也可反映,當然這是匿名,沒辦法針對個人輔導,但是可以看出一個意見趨勢。

指標不能一成不變!表現優劣得跟著企業需求改變

李:如你所說,奇異是多角化企業,每個部門的標準可不同,但時代也同時在變,這套強制分配制度有調整嗎?

許:確實在改變,由威爾許到伊梅特時代已經有所差異。奇異過去在評鑑人才時有個九宮格區分方式,很多公司如IBM都有,通常它的縱軸是performance(表現),橫軸是potential(潛能),奇異的縱軸還是performance,但是已經在二○○八年後將橫軸調整成Value(價值)。

伊梅特訂下了五個growth value(成長價值),不光只是追求表現,還要看你有沒有以價值基準去達到目標。最右上角表現最好就是叫作role model(模範),最左下角的一塊叫作unsatisfactory(績效落後),(員工)落到這塊,下半年就得努力一點。

至於選定哪些價值,就是隨著時代與企業需求改變,威爾許時代的二十年(一九八一年至二○○一年)是工業社會發展到極致,他所談的這些價值基準,其實也是工業社會裡頭需要的價值基準;伊梅特上任後談的就是global growth,並且在二○○八年把這些價值納入人才評鑑的標準,更科學化、全面性的評估每個人的天賦(編按:五項價值為對外關注力、清晰洞察力、想像力與執行力、包容力以及專業)。

舉個例子說,五項價值裡有一項是clear thinking(清晰洞察力),因為他認為二○○八年金融海嘯後,很多時候,你面臨的環境都不是那麼清楚,所以你要有清晰洞察力,還要有imagination和courage,就是你要有足夠的想像力與執行的勇氣,都是因應時代變遷調整。

都找A咖不見得好!中間表現員工對組織有穩定力

李:以「價值」取代的「潛力」,兩者最大差異,過去以潛力評估人才時,最頭痛的問題是難以定義和評估,改以「價值」代表企業先定義出企業文化,再用企業文化代表的價值精神衡量員工表現,比過去更精準。另一種對於強制分配的思考是,如果企業都留下A player(最好的員工),其實競爭力最強,蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs)就是這樣的想法,他曾經說寧願花時間找頂尖員工,也不願意妥協於較次佳的人選,以奇異的名望更有機會這樣做吧?

許:的確,蘋果公司裡面一堆高手都是史丹佛大學、柏克萊加州大學畢業的人,你說他們的聰明才智都低於賈伯斯嗎?也不一定吧!坦白說賈伯斯也不是多了不起的學校畢業,但是他的特長就是在於對liberal arts(人文藝術)的思考。

賈伯斯的liberal arts與讓消費者輕易上手的想法結合這些會執行工程人才,才能造就今天的蘋果。

企業當然希望都用最好的人才,但是全都用所謂的A player,真的對企業好嗎?我認為不一定。一家好的公司,每個人擁有不同的talent(天賦),中間表現的員工,可能並不是最先被拔擢的,但卻對組織具有穩定力量。

【延伸閱讀】台灣名師觀點為員工排名後,要能提升墊底者

這套制度目的是不讓員工有吃「大鍋飯」的心態。企業的獎懲有據,適才任用,更能留住頂尖人才,提升墊底員工能力,不適用者與其讓他留在企業「貶值」,不如讓他另尋可發揮的工作環境。

硬性規定各部門一定要一刀切設定哪個百分比以下就是績效差者是比較僵硬的做法,奇異演進到更具有彈性的做法,各部門可以依據其需求調整,但是其前提是,主管、員工心態和企業的成熟度高,而且有賴於主管和人資部門,能夠不斷藉由溝通,了解員工狀態,才可避免流於形式。

台灣企業常見的是做半套,只知道「術」卻不懂「道」,排出名次,只做為獎金分配的依據,但是卻沒有積極管理績效墊底者,讓業績落後者的身價繼續貶值;又或者做了排名,主管卻沒清楚告知員工,錯失提升員工能力的機會,企業要實施前宜先問:一、目前的制度是否真能鑒別員工優劣?二、清楚做了之後的目的性為何?並且應該花時間了解墊底者的問題。

口述:政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理:曾如瑩


企業 用人 不該 員工 淘汰
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創業公司不該留這五種人

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/234763.html

TechCrunch報導說,Yammer的用戶體驗主管Cindy Alvarez在failcon會議上聊到一個有趣的話題:創業公司應該盡快解僱的5類人。呃,另一角度來說這可能也是挺招人恨的一個話題。

早期僱員:這些人在創業項目初期就在裡面工作,當時的公司還不知道未來走向。隨著時間的推移,早期僱員就不那麼匹配公司業務的變化了。這處境雙方來說都挺艱難的,但如果當事人已經不適合這工作,把這件不可避免的事情一再延後,更糟糕。

藝術家:創業公司裡的藝術家很常見。他們充滿激情和熱情,也有偉大的想法。但當事情沒沿著他們的思路發展時,他們就會拖後腿。他們不再按時干活,也沒了激情。他們會說:「我對這不感興趣。」如果他們的想法沒有被採納,他們會一直爭論。他們強烈的意見往往會影響團隊,讓團隊不得不小心翼翼地繞過他們。某種意義上你不能讓他們在身邊。

思維固化者:這些人沒有創業氣質。他們可能會把創業公司當成成長型公司那樣施以經驗和建立的產品。但他們沒有足夠的靈活性來適應不斷的變化,來做一些不符合他們那些固化觀念的事情。

二手僱員:二手僱員們急於擺脫老闆,老闆也想擺脫他們。他們不是無能,但就不停的犯小錯誤,一點點累加,而這些小錯誤會潛移默化地影響團隊其他成員。

失敗的晉陞者:在原來的職位上有價值的員工,升職之後並沒有相應的發揮。問題的跡象:僱傭新人的速度比老員工晉陞的速度還要快。員工本人、新的崗位和創業公司所處的時間點都是造成這一局面的原因。對於重新做回舊工作的員工來說是一個退步。讓他們離職吧,可能他們會在新公司找到適合自己技能的更好角色。

Alvarez很明確地指出,為了生存,你需要快速削減不干活的人。這對他們好,對創始人和整個足夠也都好。


創業 公司 不該 留這 這五 五種 種人
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企業養才 該不該先挑明星人才培育?

2012-11-05  TCW  
 

 

企業該不該在新員工進入時,就挑選極具潛力的新人特別培養?還是要等到數年之後,透過自然淘汰法則,再決定培養對象?

奇異(GE)與花旗銀行等企業,選擇的就是前者。

本期管理相對論延續上一期對人才的管理討論。奇異是自一八九六年美國道瓊工業指數設立至今唯一一家仍然上市的公司,長青的秘密就在於領導人才的培養。

《財星》(Fortune)雜誌五百大企業有十二位CEO來自奇異。每位奇異執行長都視人才培養為要務,前任執行長威爾許(Jack Welch)自認在奇異任職期間,花六○%到七○%的時間發掘、考核、培養至找到對的人,等於是奇異最大的人資長,現任執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt )每年必定前往奇異專為領導培訓設立的Crotonville管理學院親自授課。

從新人一踏進門,奇異就會從新鮮人中,挑選擁有領導潛力者加入CLP(Commercial Leadership Program)計畫,並且每半年輪調不同國家與事業部。奇異有七種領導課程(Leadership Program,以下簡稱LP),平均每年約有三千人參與領導課程,占員工人數約百分之一。

先選出明星人才培育,將可把最好的資源更集中投資,並讓人才提前打下接班基礎,但壞處是,可能造成「棒打出頭鳥」,讓人才提早夭折,且若選錯人,最後要把入選者淘汰,也會打擊其自信心。

本期奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝,與曾經任職奇異,擔任其醫療設備系統中國總經理的政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談,「該不該先選明星領導人才?」了解奇異如何面對培育下一世代領導者的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華(以下簡稱李):對基業長青的企業來說,選擇潛力者做領導人才培訓已經不是選或不選的問題,而是選了之後該怎麼做,國內企業家都非常擔心選出來後,反倒「揠苗助長」,人才提早夭折,奇異從人才進門就開始做領導潛能培訓,背後的邏輯是什麼?

先選,是讓人才準備好!以較長時間,做全面領導力培養

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝(以下簡稱許):我比較過幾家企業高階領導團隊經理人的平均年紀,奇異最高領導團隊的歲數都比其他企業小,例如IBM最高階主管歲數,平均比奇異大概大五歲。以威爾許來當一個例子的話,他接任執行長時約四十五歲,現任董事長兼CEO的伊梅特才五十六歲(其四十五歲接任奇異執行長)。

算算時間,他進奇異可能約二十五歲或是更早,還要跟別人競爭與歷練,至少花十五年到二十年,你要知道,管理這麼大的公司是很辛苦的一件事情,如果你真的沒有過人的能力,那董事會沒有膽子把重任加在沒準備好的人身上。這就是所謂為什麼講要有CLP,然後看看有沒有機會早期挖掘潛力人才,加速他成長。

伊梅特接任時,除了談到Global Growth(全球成長),他同時談到meritocracy(菁英),指賢能或菁英來當領袖的管理制度,我們認為,追求全球成長時,讓奇異成為一個全球人才都有機會當領導的舞台是必要條件,因此反映在人才培育上,我們非常重視領導力培養,有七種LP(Leadership Program)課程,sale(銷售)、人資、財務都各有LP課程。

當然,當你進入這種菁英課程裡頭或是加速成長課程裡,一切都是充滿變數的。表現好,你就變成明日之星,如果表現不好,你就毀了,對個人來說這是兩面刃。

李:我的觀察是,在奇異除非你出現重大錯誤,不然一做高階主管至少都十五年以上,與一般華爾街簽約三至五年的CEO不同,這是為了讓領導階層做長期的策略規畫,只要人家覺得你沒有做錯,你就有機會用很長時間去把這件事情做對。現在奇異有多少主管還出自LP的訓練課程?

許:單純以LP來講的話,約有三分之一,但我們有九成高階主管到過我們的Crotonville學院上過課。

入選,不保證最後成功!加速明星人才成長,並帶動競爭

李:外商公司可以公開選出菁英來先培養,是因為西方文化態度比較開放,但是東方文化企業就很為難。不公開,缺點是大家會猜,就像是皇帝選繼位者,沒選出來之前,大家爭得你死我活,員工也會認為沒被賞識求去。公開了又會棒打出頭鳥,奇異怎麼降低這種副作用?

許:就我知,奇異不會特別公布說我們今天選狀元,只是彼此會知道某些人進了CLP,僅限於此,因為假如兩年後他沒成功,當初大張旗鼓說新秀狀元,到時候很難堪。

其實CLP課程不像選奇異執行長接班人這麼競爭,只是選擇有潛力者進入領導培育,就算是選接班人,奇異也不是很早就公布接班人候選人,以伊梅特為例,他在二○○一年的九月七日才正式交接,也是在最後一年進入最後決選的時候才明朗化。

不過公布(進入CLP人選)了之後,你也不希望變成企業內部就排擠這個人,例如,你是明星球員林書豪,你會射籃得分就自己去投,其他四個人就看你投也不行。所以要讓其他人知道,這個課程不是唯一成功的途徑。

另外,你要想辦法讓被選中的人不要太驕傲,你希望他是一個好model(模範),讓其他人起而效法,鼓勵大家都一起向他學習,才能帶起正向的競爭。

人資得小心持續coaching(培育)明星球員。這些人夠聰明的話,他應該知道,當你被放到聚光燈底下的時候,這是一個Double edged sword(兩面刃),優點和缺點都會被照得更加清楚,自己會比較注意。

無論在IBM或者奇異,對於獲得這種特殊機會的人,我一直跟他們強調學多少關鍵都在你身上, CLP也只是一個過程,沒有保證你一定當主管,只是給你機會,讓你在裡頭加速成長,灌輸你一些功力。如果你越專注,從中學到的收穫就越多;可是你如果遊手好閒,人家會慢慢追上你的,這是很實際的事。

落選,還有其他路升級!即使最後留不住人,不見得不好

李:我是贊成某種程度的公開,但是要很有技巧,在台積電推過類似的制度,當時我先做心理建設,宣布就說明這不是一個接班人名單,只是選學員進入兩年課程,兩年後畢業了,還是得看你的表現決定你的成就,我故意用「畢業」這個字,第一個就是被選上的人他比較不會驕傲,第二個減少他跟別人相處的壓力。但是一開始就抉擇明星人才的風險之一是,該選的沒選到,你們怎麼處理遺珠之憾的問題?

許:當然,我們還有另一個 ECLP(Experienced commercial leadership program),從內部和外部找一些工作五年到八年,大概都三十歲出頭的人,進入ECLP的培訓計畫,加速他的成長,也是兩年訓練後,如果你夠qualified(有能力)就會升到上一級。

其實這跟大學聯考一樣,有些人夠聰明,幸運先考上台大,那並不表示淡江、中原大學畢業這些人就完蛋,一輩子就沒機會。

相對來說,這是一個比較公平的機制,當然比較殘忍是說,無論培訓多少人,最後真進入選主管的時候,位置只有一個,如果最後挑的不是你,沒有機會,他們就走了,避免不了人才流失。這不只是發生在奇異,很多有同樣制度的公司都如此。

李:其實每個制度都有它的兩面性,奇異已經用雙軌制降低誤判人才的風險,至於人才因為沒位置而流失,我的看法是,中國人有句話叫「肥水不落外人田」,我每次跟學生講這個觀念是錯的,肥水不落外人田的前提是,落到了外人田之後留下來都是餿水,我當然不願意犧牲好人才,可是很認真做人才培養的企業,反而很高興肥水能落外人田。為什麼?因為留下來的水更肥,如果你真的怕肥水外流而把他封住不讓他流出去的話,反而裡面的水會餿掉,讓他流不要緊,最重要的是看企業人才庫有沒有越來越好。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:放大人才潛力,應做培育而非培訓

聯想創辦人柳傳志曾提到做生意,遇到兩種狀況他不做:一為沒有錢,一為沒有人,為避免「沒有人」錯失成長機會,打造接班人培育計畫勢在必行。

奇異領導制度的用意是為每一個階層打造接班人。先選出明星人才目的有二:一為讓人才早日出頭,二來,領導階層擔任要職的年紀較年輕,任職期間長,也更重視企業長期策略目標。

最重要的是從對談可知,「培育」與「培訓」的差異。奇異做的是人才的「培育」,除了硬能力同時也重視軟能力,主管利用工作時coaching(培育)人才,了解他的處事心態與價值觀等,最大化人才潛力。

這與國內企業普遍做「培訓」有所差異,台灣企業設計很多「培訓課程」,增加只是硬能力,如同上才藝班,出發點是讓人才覺得有在進步,流為一種留才的手段,又或者為了應付成長,機會主義式挖角人才,這都是炒短線的操作手法。奇異有1/3的主管來自LP,有人認為每年投資10億美元,才養出30%的主管,但是我要提醒大家,不投資,你付出的成本更大。此時,正值台灣企業世代交替,雖然起步有些晚,但全盤思考領導培養的時刻已到。

口述:政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理:曾如瑩


企業 養才 不該 先挑 明星 人才 培育
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i黑馬:商業競爭不該使用政治手段!

http://www.iheima.com/archives/34510.html

i黑馬
導讀:蘇寧董事長張近東在政協會議的提案(VIE結構治理、嚴格電商稅收)堪稱商業競爭動用政治籌碼的標誌性事件,在此之前,還沒有什麼事件引發如此大的利益紛爭,而從這個角度看,倒十分有資本主義社會的影子,政治籌碼開始成為利益的代言,這多多少少讓我們感到有些尷尬。總覺得還是國計民生好一點,這樣是不是太赤裸裸的資本化了,隨時讓人受不了啊。

蘇寧的發難

政協會議一開始,張近東幾份電商提案就引發軒然大波,直指對手淘寶和京東:1、C2C中存在假冒、侵權、非稅銷售、B2C燒錢;2、指責電商企業的VIE模式,境外資本遙控,給國內零售及經濟安全帶來隱患,還呼籲對電商徵稅。

張近東表示,淘寶一萬億規模平攤到700萬賣家,一家年收入僅十幾萬。「如果這一萬億有10%的純利潤,很多人工資還不如農民工一年收入,這是社會進步麼?相反,建立一個平台,交易不需要到工商註冊,不需要交稅,不需要監管,互聯網平台就被這樣扭曲。」

對此我總體表示比較的遺憾,儘管很多問題存在,但動機出發點和目的顯然不是為瞭解決問題而來。這裡面總體上只說了兩個問題,第一個是B2C不安全,第二個C2C沒意義。基本否定了兩個行業,而非要去規範什麼。從模式上否定了VIE就可以徹底的搞死競爭對手而不需要一兵一卒,從意義上否定了C2C,那麼C2C就只是一個逃稅的場所,而並無積極的社會意義。兩個問題的定性,直接就把自己未來的競爭對手清理乾淨了,這顯然不是出於一個行業發展的考慮,而是一個商業競爭的考慮。

這一次,蘇寧的戰線顯然拉得太長了,和京東還沒弄清楚123,就又開始把淘寶扯下水,顯然還是對自己的力量和能力毫無自信,於是就開始啟動乾爹模式,利用政治影響力去幹涉行業發展。這一點,筆者表示深以為憾,這個世界不僅僅是生意和賺錢,我們終究還是要為行業和發展多考慮一點的。

這種手段在之前的傳統行業競爭中,其實倒蠻常見,實際上在和國美的戰鬥中,蘇寧也最終獲得了勝利。涉足電商是未來蘇寧的主要戰略,而目前看,行業跨度確實有些大。蘇寧電商部分遠不如京東,但加上實體和地產,實力還是在京東之上,這也是蘇寧不如人還看不起人的本質所在。所以京東雖然是直線的競爭對手,但實際缺並不在張近東的眼內,張近東盯上的還是淘寶,這個銷售額萬億的電商巨無霸、黃埔軍校、電商搖籃等等無數電商桂冠的擁有者。當然,必須說,這一擊,勢在必行,早晚要出,但也要說,這一擊實屬自不量力,以卵擊石。資格固然不足,政治也未必能玩轉。

淘寶的反擊

面對張近東的提案,淘寶顯得比較弱勢,提出三點回覆,第一,支持收稅,不支持現在收稅。第二,不同意小店主不如農名工的說法。第三,你徵稅要為這些年輕人做什麼?

這三個回答,有理有情有力,雖然含混了逃稅的現狀,但也引起了創業者的共鳴,以至於蘇寧立刻就陷入了巨大的口水之中,被電商從業者尤其是淘寶店主罵的狗血噴頭。這堪稱是一個1對七百萬的戰爭,輿論的結局已經注定,當然,我們要討論的還是,現實到底是什麼樣。

目前淘寶網的C2C平台成交額超過萬億,大大小小超過七百萬店主,其中不乏年銷售數億的大店。在過去的幾年中,淘寶依舊是創業門檻最低,上限也最高的領域,很多人都專業的投身其中,於是,這個生意就變成了一個社會問題。

淘寶的稅收問題和假貨問題一直存在,但一直很難杜絕,可以說是淘寶天然的基因所在,也是門檻低的關鍵所在,大家都可以先來賣一下試試,成就接著賣,賣的不好就可以放棄了。逃稅問題確實存在,而且普遍,但在這個生意變成社會問題之後,這個稅收的問題就不是交和不交那麼簡單了。這實際上,管理部門也有一種默契,逐步改良而放棄一刀切,以免造成巨大的動盪。而從深圳珠海等放寬公司註冊標準,推行一元公司的趨勢來看,簡化和降低創業門開,給予一定的政策和稅收優惠也是政府大勢所趨。所以,從這個角度而言,淘寶商城的問題並非是一個無解的問題,而是一個已經各方都有默契的問題。所以張近東的提案,在政治上獲得支持的可能也不大。

這個問題目前淘寶還是在逐步解決的,因為這種灰色形態不可能無限持續,所以淘寶逐步從兩個方向開始調整,一方面還是重點打擊假冒偽劣商品,另一方面則逐步抬高運營門檻,開始大浪淘沙。抬高門檻的方式主要是像正規的有發票的天貓商城倒入流量,強力推行雙十一等活動,引導用戶養成在天貓的購物習慣。同時流量導入的成本也逐漸提升,擠出一些不成熟的小商家。當然,徹底解決這些問題還需要一點時間,但從整體來看,情況已經在向好的方向發展。而由於天貓長尾的特性,產品特別的豐富,用戶需求可以得到最大限度的滿足,所以在相當長的時期內,其成交優勢還是無人可以撼動的。

從業內人士的角度來看,張近東提出的問題,其實根本不是問題,而已經都是方案和實施了,只是實施的速度和力度不是非常強,也是考慮到社會穩定和影響問題,這都已經是大局問題了,張近東從一己之私切入進行批評,顯然無論是氣度格局還是技術方法,都已經輸了一大半,最後恐怕在輿論上,也會陷入一個非常不利的境地。

電商應該如何競爭

電商競爭一直比較血腥,但有兩點好處,第一,用戶體驗在告訴提升,從品質到物流都越來越好。第二,都是外資的錢在做。已經經過十多年考驗的VIE結構帶來了中國互聯網行業的發達,如果一定要攻擊這個環節,我倒覺得蘇寧靠壓供貨商帳期崛起的商業模式也有很大問題。電商可以競爭,但一定要在電商領域去競爭,去拼價格拼服務拼用戶體驗,而不是去拚政治背景,使用政治手段。直接針對企業本身進行打擊,這種打擊受到傷害的不僅僅是企業本身,還有整個行業。

如果你做的不好,就算把你的競爭對手都關閉了,難道用戶就會都得到更滿意的服務了麼?這一點,從谷歌走後百度的現狀,可以深刻的看出,靠政治手段帶來的壟斷其危害就更加深遠,只有在自由競爭的環境之下,對用戶和社會才是更好的選擇。

長期以來,傳統行業的競爭多半黑幕重重,而隨著傳統行業進入新興互聯網行業,這種不好的習慣也就代入了互聯網領域。

李承鵬曾經引用王小波的話說,「他父親所在的研究所總有這麼一個可愛的現象:本來爭論的是學術問題,可實際上大家爭論的不是學術而是人,比如不是爭論碳是否可轉化為氮,畝產是否可以過萬斤,而是花了大量時間爭論對方是不是資產階級和反動派,通過把對方肉身和靈魂的消滅,從而就達到學術上的正確。

那是個荒誕的時代,上世紀五六十年代。

由此類推google退出中國事件,以及中國足球打黑事件,等等。。還是屢試不爽。」

社會需要進步,需要競爭,需要法治,最重要的是,我們需要一個公平的環境,這種公平首先就來自於自己內心的公正以及不利用自身優勢去進行不正當的打壓。

當然,用戶還是會用良心做出自己的選擇。

黑馬 商業 競爭 不該 使用 政治 手段
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不該接受風投資金的五大原因

http://www.iheima.com/archives/44503.html

來源:福布斯中文網

在科技界,企業家爭奪風投資金的激烈程度,不亞於禿鷹爭奪橫死在馬路上的小動物屍體。

但從我的經驗來看,保持飢餓狀態能讓你更加敏銳。我對所有那些未能獲得風投資金的創業者的建議是:花點時間尋找一種營收模式,而不是拚命祈求投資。以下便是我認為自力更生比從外部投資者處獲得資金更好(當然並不一定更簡單省事)的五大原因:

1. 風投資金可能會讓你背離創立企業的初衷。當創業者創立企業時,心中往往有著熱切的信仰。他們要麼發現了一個問題,並認為一定能找到解決方法(蘋果公司的早期電腦就是複雜而昂貴計算機的替代品),要麼就是有一個全新的、可能是顛覆性的點子(還是以蘋果為例,其iPod/iTunes徹底顛覆了音樂行業)。乍一看,尋求投資似乎是讓創意起飛的最簡單方法。你有了錢支付各種賬單——房租、抵押貸款、工資、健康保險、硬件和其他必需支出——但問題是,一旦你對投資者負有責任,你就只能聽憑他們的擺佈。你不再只是打造你腦中的那個點子。如果你自力更生,你就能堅守初衷,在不受外界影響的情況下致力於此。

2. 風投會消磨你的前進動力。一旦你接受了投資資金,你就會開始擔心一些和產品或創意無關的事情。突然之間,你就專注於裝修辦公室、購買家具、組織社交性午餐、參加董事會議、接投資人打來的電話等等。這些都是令人分心的事情,通常會磨滅你的黑客精神。突然之間,你必須表現得要像一個成年人,你不能迅速行動,你開始擔心一些和產品無關的事。如果你獲得了投資,那你經營公司的方式就不可能和你自己出每一分錢經營公司的方式一樣。如果你自力更生,你就會更關注真正重要的東西:你的產品。以我自己的經驗來看,即便是在廉價的地下室空間、用破門和鋸木架當桌子,你也能開發出真正成功的產品。

3. 風投會讓你公司的規模擴大速度過快。你剛創業時,團隊可能只有1個人,或3個人,或5個人。但如果你突然間有了一大筆現金,你就可能將團隊拓展成50人——因為你可以這麼做。然後,又是在突然之間,你就必須處理人力資源問題,並管理那些應該是忙碌著的員工(因為你給他們發工資),可是這些員工並沒有很忙,因為並沒有足夠的工作量給他們。如果你一直等到有需要了才招聘(比如說,不招人的話工作量實在太痛苦了),你就可以精挑細選、找到真正適合公司文化並與你的想法有所共鳴的員工。有兩家公司的創始人/CEO我特別欣賞,它們是37 Signals和MailChimp。這兩家公司員工人數都不多——MailChimp成立七年來只有三名員工——即便它們擁有幾萬名客戶。如果你保持精簡,一旦有問題出現,你就能靈活理、保持專注。

4. 風投可能是長期令你分心的事物。如果你不用對投資者負責,你就可以把時間花在開發或產品上。投資者緊盯在你屁股後面時,你就發現自己要做很多事:盡職調查、聆聽董事會成員對你告誡說要把全副心思放在公司上。這些都需要花費大量時間。分心的事物會導致各種延遲。想想吧:兩三個人決定要去哪家餐館VS十個人決定要去哪家餐館。只有兩個人的話,決定很容易就做出了。十個人的話,不可避免地會有人不喜歡披薩、有人是素食主義者、有人想要走兩步就能到餐館等等。如果你的團隊只有兩三個人,那麼你的產品可能需要6個月時間來策劃和發佈。十個人的話,你或許需要兩年時間。

5. 你一旦接受風投,就意味著你的公司將會被買賣。投資者給你錢,並不是他們人好,或是想要給某人「一個機會」(即便有,也不常見)。他們之所以這樣做,是因為他們想要十倍或是更多的回報。有時候,這意味著,他們會動用自己所有的力量來讓自己所投資的這家公司成為誘人的收購對象。他們主要關心的就是讓你的產品金玉其外、敗絮其中。顯然這對你、你的員工、你的品牌和你的用戶來說不是好事。是的,確實可能會出現初創企業別無選擇只能接受投資的情況,而這大部分是因為他們的產品沒有營收模式。另外一個重要的問題是,多數情況下,創始人從收購所能獲得的回報和出售公司相比是差不多的(甚至更少)。任何人,只要研究過風投公司和創始人計算公司估值的方式之間的差異,就會明白我的意思。

十年前,當我創辦自己的第一家公司(平面設計公司)時,我讓我父親給我投資,他拒絕了。當時我需要6,000美元去買一台電腦、一台打印機,支付三個月的房租。由於我沒有錢去做我想做的事,我不得不想盡各種辦法。我只能用著一台老電腦,借了一台打印機,在我家的廚房間工作。當然那很艱難,但卻迫使我專注於最重要的事情,最終我明白了,好的客戶並不在意我的辦公室在哪裡。他們在意的是我能夠準時、控制預算、交付良好的產品/服務。在創業的早期,我因為租約到期而接受了第一個網頁設計客戶。為了做好這份工作,我不得不用一個週末的時間自學了基本的HTML語言。如果當時我有錢支付所有的賬單,我可能就會說:「對不起,這活我不接。」然而那單活兒卻為我今天這家科技初創公司播下了成功的種子。


不該 接受 風投 資金 五大 原因
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企業家該不該談政治 「正和島」上「退島」風波

http://www.infzm.com/content/92318

「企業家教父」柳傳志原本在小範圍說的一席話,經轉述與放大,在正和島這個企業家社區中引發了一場關於企業家是否應「在商言商」的爭議,隨後流傳至「島外」成為熱議的話題。

在中國企業家群體中,這種思想衝突由來已久。歷史悠久的內心權衡,此番經由退島風波而浮上水面。

「從現在起我們要在商言商,以後的聚會我們只講商業不談政治……」

2013年6月,柳傳志在小範圍座談時說的一席話,隨後在一個名為「正和島」的企業家社交網站上,引發了一場風波——島民王瑛提出抗議,並宣佈「退島」。

上線一年的正和島,被外界稱為「企業家Facebook」,由原《中國企業家》雜誌社社長劉東華創辦。

和新浪微博、Facebook這類可自由註冊的社交網站不同的是,正和島的用戶需要邀請和付費才能加入。目前這個平台已積累用戶逾兩千人,其中有柳傳志、馬云這樣的「大佬」,但更多是活躍在各地區、各行業的中小型企業主及公司高管。

「柳老的大智慧」

2013年6月16日早上,正和島公司總裁兼總編輯黃麗陸在社區貼出了一篇短文。

在這篇文章裡,黃介紹,幾天前,柳傳志召集正和島等十來家公司座談討論「抱團跨境投資」時,給與會諸人表達了兩個核心觀點:「一是強調經濟走勢的不確定性,從國內看如此,從歐美看也一樣;二是企業家的態度,最重要的是聚焦、專注。」

黃麗陸在文中稱,「柳總說從現在起我們要在商言商,以後的聚會我們只講商業不談政治,在當前的政經環境下做好商業是我們的本分。」

一手創立了聯想集團的柳傳志,毫無疑問是中國最負盛名的企業家,多年來被諸多後輩創業者視為偶像,他的創業故事被視為中國改革開放的成功腳註,他的語錄廣為流傳,從「企業家教父」這個外界賦予的頭銜,足見其在中國企業界的領袖地位。

柳傳志到底是基於何種認知,在此刻給出了上述判斷,外界不得而知。南方週末記者試圖採訪,但其下屬工作人員除了確認確有此事之外,並未進一步給予解釋。

不過,比照柳傳志過往的一些公開發言,可以發現其並不是第一次提出這種觀點。

比如,2012年他在接受《財經》專訪時就表示過:中國企業家是很軟弱的階層,不太可能成為改革的中堅力量……面對政府部門的不當行為,企業家沒有勇氣,也沒有能力與政府抗衡,只能儘量少受損失。我們只想把企業做好,能夠做多少事做多少事,沒有「以天下為己任」的精神。

2013年5月接受央視專訪時,柳傳志又進一步闡述,「我只能服從環境,我從來沒有想過說堅決要給環境動個手術什麼的,我沒有這雄心壯志。大的環境改造不了,你就努力去改造小環境,小環境還改造不了,你就好好去適應環境,等待改造的機會。我是一個改革派,之所以到今天還算成功的話,因為我不在改革中做犧牲品,改革不了趕快脫險。」

而基於對柳傳志信息渠道和過往閱歷的信奉,直接間接得到這番耳提面命的人們,便開始揣摩其話中的深意。

在一則回帖中,黃麗陸專門為自己的發帖解釋,「感覺柳總的講話中有很多重要信息,考慮之後覺得還是有必要在島上通報一下。」黃也分享了自己的感悟——「相信既是他的敏銳也是他的深思熟慮,很值得島親們深思……」

在黃麗陸這篇短文發出後,柳傳志這番「提點」,很快得到正和島上活躍著的中小企業主們的膜拜。有人稱之為「柳老的大智慧」,有人表示「感謝老爺子的提醒,謹記老爺子的教誨!」

一家投資顧問公司董事長看過之後,發表了一段近兩百字的心得:在商言商,這話有理……對一個成功的生意人來講,他最重要的使命就是,在生意上更成功,持續成功。經商不丟人,賺錢不丟人。何況,適合做生意的人也不一定適合搞政治或其他營生……

「過去不會這麼緊張」

在「島民」的一片讚賞聲中,站出來一位醒目的反對者。

現年62歲的王瑛,1980年代後期從體改所「下海」經商,在通信、醫療保健設備、燃氣等領域擔任過企業高管,目前是北京一家基金管理公司董事長,自稱處於「半退休」狀態,近些年她的身影更多是出現在人文、教育等領域的公益活動中。

王瑛是正和島的第一批用戶,在這個人數規模不大、整體活躍度不高的社交網站上,她算是難得的每天都會上去發帖交流的「島民」之一。因此,她為諸多正和島島民們熟知,在這個兩千多人的島上擁有五百多位「島鄰」。

2013年6月16日傍晚,在等待一個飯局時,王瑛在手機上看到了那篇黃麗陸貼出的文章,「沒有什麼可猶豫的,幾乎立即」在iPhone上發佈了一則簡短的「退島的帖子」——「我不屬於不談政治的企業家,也不相信中國企業家跪下就可以活下去……為了不牽連正和島,我正式宣佈退出正和島……」

王瑛憤而退島的原因之一,正是那句「只談商業不談政治」的表態。在她看來,柳傳志可以不說話,但不應該「以其影響力說這種話」。

最讓她在意的是,這一表態在向中小企業主擴散的過程中,伴隨著互相的提點與揣摩,大家甚至開始刻意審查著彼此行為的邊界。

南方週末記者採訪時看到,王瑛所在的一個以正和島民為主的微信聊天群裡,有人轉貼了一篇談論抗日戰爭國共兩黨表現的文章,很快就有人擔憂地表示,這樣的文章是否合適轉發進來。

「這不過就是個大家沒事聊天的群,過去不會這麼緊張。」王瑛說。

正因如此,即便是半個多月後再回顧時,王瑛還是激憤到把手中的眼鏡砸了一下。

「改革開放以來,因為政治表達而被處罰的企業家有幾個?因為和權力勾結而獲罪的企業家又有多少?為什麼大家對前者噤若寒蟬,但對後者前仆後繼?」採訪中王瑛幾次強調了這一點。

一天之後,王瑛在另一篇名為《我的「退島」聲明》的長文裡寫道,「我們希望國家好,正和島好,每一個島民安全、順利、成功,絕不僅僅是獨善其身、畏忌自保,也要有一副肩膀、一份擔當。」

另一位島民、《全球商業經典》雜誌執行出品人王湧對王瑛的表態給出了認同的回覆——「到今天,骨子裡還是一畝三分地,老婆孩子熱炕頭!我們都在嘲笑譚嗣同!我們都在傻笑!」

這篇兩千多字文章,此後從正和島上傳到了島外,成為近期企業界的一個熱議話題。

「一起讀」

黃麗陸的文章,除了向島民們分享柳傳志的發言,還談到了正和島的「安全性」。

黃指出,柳傳志的發言也對正和島這個社交平台「發展過程中的安全性提出了警示」。文中寫道,開島以來個別島親的過激言論不禁讓我們捏一把汗;有些自組織做了民主化管理的嘗試,很有價值,但也存在傳播過程中被外部誤讀誤解的可能。正和島是我們共同的家園,期待島親們的呵護,尤其在政治安全性方面!

這段話並未點名,但在末尾@(提示其收看)給了多位正和島的活躍用戶,第一個是正和島公司董事長劉東華,第二個就是王瑛。

在王瑛看來,黃所擔憂的自組織,指向的就是王瑛發起及參與的「一起讀」讀書會等正和島「部落」。在正和島上,用戶可以建立各種興趣小組性質的「部落」。

2012年11月以來,王瑛在正和島上發起了一個「一起讀《羅伯特議事規則》」的讀書活動,並在此基礎上成立了讀書會。

羅伯特議事規則,是上世紀初由一位叫亨利·馬丁·羅伯特的美國陸軍軍官所撰寫,書中詳細講述了一套開會規則,涵蓋了會議主持、意見表達、辯論等各個方面。這套規則在很多國家的國會辯論、法庭辯論等場合使用,而這套規則的目的,是要確保會議能實現多數人的意志、約束領袖的權力、保障各人的利益以及決策建立在充分自由辯論的基礎上。

「活躍在正和島上的,主要是一批出生時間集中在1965-1975年的新生代企業家,他們的事業已經取得一定成就,過去一心抓內部治理模式,現在他們也開始在地區性、行業性的企業家協會之類的組織裡擔任職務,需要掌握在公共空間內與人相處的方法。學習羅伯特議事規則,和大家的需求相符。」王瑛解釋說。

在讀書會的登記表上,參與者需要描述自己的「學習期望」,有人希望提高企業家素質,有人希望服務於所在地區商會工作開展,有人希望解決「開會扯不清」的問題,也有人希望「給周圍的人創造程序正義的環境」。

七個多月下來,「一起讀」讀書會已從最初的十幾個人,發展到現在已有上百名會員,其中絕大多數為正和島島民。

一個有趣的設計是,在一起讀書的過程中,參與者通過建立讀書會、設計章程、選舉領導等活動,在這樣一個「自組織發育」過程情境中,來實踐對羅伯特議事規則的學習。讀書會還請來《羅伯特議事規則》中文版譯者袁天鵬,指導大家的學習和實踐。

隨著學習的深入,已有參與者把這套規則運用到正和島其他部落,開始實行民主選舉制度,也有參與者組織自己所在地區商會成員加入進來。一位加入一起讀時「沒有任何特定目的」的營銷行業人士對南方週末記者說,他讀著讀著覺得很有意思,現在已經把規則部分應用到了公司開會中。

針對王瑛的抗議,黃麗陸在回應中再次強調,「深感正和島既然背負那麼多島親們的信任,就不敢稍有閃失。」

正和島公司方面則向南方週末記者強調,黃麗陸的文章只是個人觀點的分享,而「王瑛可能想多了」。

在王瑛宣佈退島之後,正和島公司董事長劉東華在島上發言稱:我相信柳傳志、馬云們是有大智慧、大擔當的,我也知道有使命和責任感的人們在這個社會上是有分工的。

其下屬在和南方週末記者溝通時,對劉東華的話解釋稱,除了滿足企業家群體的一般性社交需求,正和島的一個重要功能,是促成企業家之間的商業合作,強調在商言商,是指要突出正和島在這方面的商業價值。

很多島民對正和島的姿態給予了理解。一位與劉東華、王瑛兩方都相識的島民說,「正和島把這麼多企業家聚集在一個圈子裡,本身就挺敏感的,在現今環境下,它作為一個商業企業,處事更謹慎些也無可厚非。」

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創業秘訣:創業公司不該給員工發獎金!

http://www.iheima.com/archives/45649.html

我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點認為,初創公司現金緊張,應該限制固定工資開支。但如果公司實現了目標,可以發放不固定的報酬,以獎勵員工的出色工作。

這種邏輯聽起來很有說服力,但實際上卻是錯誤的。獎金對於初創公司而言無異於毒藥。

除了銷售代表的佣金外,我認為,初創公司在最初幾年裡,不應該向員工或管理層發放獎金——至少在公司充分瞭解了自身財務表現之前不應該這麼做。問題在於,獎金與初創公司大無畏的雄心壯志不相匹配,對公司和員工而言也都不公平。

初創公司並非都能如願實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創公司之前一年營收300萬美元,希望在來年翻四番,達到1,200萬美元。結果,這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力,而且,為了發展公司業務,他們一定做了大量工作。然而,它終究還是沒有達成目標。不幸的是,在這一年裡,團隊成員們一度認定,他們肯定能得到獎金。畢竟,團隊將公司業務增加了三倍,而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規定,只有達到或超出目標才能獲得獎金。

這種情況下,公司該怎麼辦?如果不發放獎金,會讓努力工作的團隊心寒;如果發放了獎金,那就意味著公司的目標是軟目標,只要公司業績在發展,團隊工作努力,就應該發放獎金。再增加一個條件,假如公司營收達到1,200萬美元,才能首次實現正向現金流,進而才能有現金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元,則意味著公司虧損了100萬美元,需要額外融資。為了彌補損失和可能發放的獎金,公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想像,當員工離開公司的時候,會說公司的目標太瘋狂了——「我們把業務增加了三倍,卻連一分錢獎金都得不到。」

大多數公司的選擇會是,無論如何先發放獎金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因為這是他們預料之內的事。那麼,獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎?也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發放獎金等於是在向人們暗示,公司的目標實際上無關緊要,進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。

更糟糕的是,獎金對於招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前,對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多麼宏偉,或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外,在工資裡還包含一種自我意識的要素,而這種要素在獎金中卻並不存在。在其他待遇平等的情況下,多數人寧願加入一家提供10萬美元年薪的公司,也不願意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規避風險無關,更多的是一種自我肯定,確信自己價值10萬美元的工資。再說,他們完全不清楚能獲得獎金的可能性到底有多大。

而且,獎金還會造成一種「堆沙袋」的公司文化,因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標,而是開始考慮這個目標是否可能實現。如果他們接受一個野心勃勃的目標,他們能否領到獎金。然後,他們就會要求降低目標,選擇最有可能獲得獎金的目標,而這實際上與公司利益背道而馳。

那麼,大公司又有什麼不同呢?大公司並不會確立雄心勃勃的目標(增長10%與增長200%的區別),而且員工通常不會像在初創公司一樣,可能獲得公司股權。最重要的是,財務目標能夠得到更好的理解,而且通常都能夠實現。初創公司基於可能的事情進行預測,而大公司則基於可行的事情進行預測。因此,大公司向員工發放獎金更容易操作。

總之,獎金不是好的招聘工具,也不是留住員工的好工具,更不是好的激勵工具。綜上所述,獎金會損害公司文化,使團隊關注錯誤的目標。

既然如此,一家初創公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工,什麼才是有效的薪酬工具呢?答案是股權。給員工支付與公司當前經營狀況相符的公平工資,使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實現了翻四番的目標,公司股權的增值幅度肯定要超過業務增加三倍時的幅度。如果員工未能完成計劃,他們也會明白,雖然股權並未出現大幅增值,但隨著公司不斷發展,他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財務獎勵,員工也就不會在工作上玩「空手道」。因為他們知道,只有實現公司的宏偉目標,才能讓手中持有的股票回報實現最大化。

最好的一點是,股票所帶來的回報量級遠遠高於有可能兌現的獎金。

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創始人困局:我到底該不該遠離產品?

http://www.iheima.com/archives/47624.html

【導讀】硅谷知名風投資本家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)日前發表文章稱,公司創始人擔任CEO並不是件容易的是,尤其容易遭遇「產品CEO困局」。要想解決這個問題,需要適度把握「參與」和「退出」。

本·霍洛維茨是風投公司Andreessen Horowitz聯合創始人兼合夥人,也曾是Opsware(過去稱Loudcloud,已被惠普收購)聯合創始人兼CEO,還曾在Netscape多個產品部門任職。目前他在多家公司董事會任職,包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。

以下為騰訊科技編譯的文章主要內容:

我的一位朋友,帶領自己的公司從一無所有發展到年營收10億美元以上,他不懈地致力於產品部門的發展。他親自深入參與到公司產品計劃和執行的每一個細節。在公司員工達到500左右時,這種做法一直非常有效。後來,隨著公司規模不斷擴大,事情開始變得糟糕。他從一位具有遠見卓識、能夠在日益複雜的產品線裡保持連貫和持續的產品創始人,變成一個似乎過於武斷的獨裁決策者和產品瓶頸。這種變化令員工感到沮喪,放緩了開發速度。為瞭解決問題和幫助公司發展,他退出一線,將所有主要的產品決策與方向交給團隊。這樣他遭遇了產品CEO困局:唯一比產品CEO過度參與產品損害公司更快的因素就是產品CEO遠離產品。

這種情況經常出現。創始人有一個突破性的理念,並創辦了一家公司。作為這個理念的創始人,他不懈地工作,親自參與產品的每一個細節,確保執行過程滿足目標要求,進而使理念具備生命力。只有產品成功,公司才能發展。但在發展過程中的某個點,員工開始抱怨CEO過於關注某些事情,如果沒有這種關注員工反而能做得更好,而且CEO無法向公司其他方面投入足夠的關注。於是,公司董事會或CEO導師開始建議創始人「相信自己的員工並開始放權」。這樣,產品失去了專注點,開始像一隻駱駝一樣。與此同時,事實證明這位CEO才是這個產品領域的唯一世界級,因此他從一位專注於產品的優秀CEO,轉型為蹩腳的全能CEO。似乎我們需要一位全新CEO。

我們如何避免這種情況?現實中,幾乎所有的優秀產品創始人/CEO會在職業生涯整個時期都參與產品工作。比爾·蓋茨(Bill Gates)參與了微軟所有產品的審查,直到自己退休。拉里·埃裡森(Larry Ellison)仍然主導著甲骨文的產品戰略。史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)非常著名地參與了蘋果幾乎所有重要的產品方向決策。馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)引導著Facebook的產品方向。他們如何在不損害公司的情況下做到這一點?

多年來,他們都曾降低自己對單個產品部門單個計劃的參與程度,但保持著核心的參與程度。專注於產品CEO的核心參與至少包括以下活動:

1、保持和推動產品理念。CEO不必組建整個產品部門,但是專注產品的CEO必須推動自己所選理念的發展。他是唯一一個既要履行監督職責,又要恰當保障的人。

2、保證質量標準。產品要多好才夠好?這是一個極難回答的問題,但必須符合併成為公司文化的一部分。史蒂夫·喬布斯管理下的蘋果就是一個完美的範例,他制定的標準創建了極高的用戶忠誠度。

3、做一名整合者。拉里·佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO之後,花了大量的時間強迫所有產品部門統一用戶資料和共享範例。為何如此?因為他必須這樣做。如果不是CEO,永遠不會有這樣的事情,這只能是CEO的首要任務。

4、考慮團隊成員沒有的數據。在當今世界,產品團隊在自己所開發產品上擁有史無前例的海量數據,他們肯定會依據這些數據優化產品。但他們沒有的數據呢?如果要開發用戶想像不到的產品和功能怎麼辦?誰能將此列為優先任務?CEO。

那麼,如何做到這一點?如果你已經更深入地參與到整個過程中,你如何減化?如何優雅地從總體上退出,但同時留在一些關鍵領域?在某些方面,你必須正式規劃自己的產品參與,必須從深入參與轉變過來,使自己既能做出貢獻,又不會剝奪團隊的權力或者令他們感到苦惱。整個過程都取決於你自己,你的優勢,你的工作風格,以及你的個性,但通常必須做到以下幾點:

1、寫下來,而非說出來。如果想在產品中添加什麼,完整地寫下來。不要寫成簡單郵件,而是寫成正式文件。這樣做既能清晰明確,又能把自己的參與程度控制到想做的事情上面。

2、正規化和參與產品審查。如果團隊清楚地知道自己要接受常規的審查,審查內容包括產品與目標是否符合、設計質量、進度與目標匹配度等,他們的挫敗感就不會像中途被迫改變方向那麼強。

3、不要在正式的機制外討論方向問題。在特別情況下與個別工程師和產品經理進行討論是必要的,因為你要持續瞭解工作的進展。但是不要在這種情況下討論和指點方向。只通過正式的溝通渠道,例如上述情況下討論方向問題。

需要注意的是,退出非必要參與,同時保留必要參與並不是件容易的事。這是大多數人搞砸的問題:放了不該放的,留了不該留的。如果你發現自己和我的朋友處於同樣的困局,也就是要麼不放手,要麼全放手,那麼你可能需要考慮更換一位CEO。但不要這樣做,最好照我的建議去做。

創始人 創始 困局 到底 不該 遠離 產品
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一個機會該不該放棄 forcode

http://xueqiu.com/3167081651/25068964
我2個月前辭職自己創業搞培訓,暑假情況還不錯,因為辭職前業餘時間已經做了2年多了,辭職前其實已經上了正軌了,今年比去年的收入多一倍,基本上暑假一個多月的收入夠全家一兩年的開支了。但寒暑假、節假日、週末之外都是培訓淡季,我計劃主要花時間完善網站內容、網絡課程、人員招聘培訓、教材編輯出版等工作,這些事情的輕重緩急都是可以自由安排的,其實淡季出去旅遊一個月對全年的收入也沒有顯著影響,但會減慢網站內容、網絡課程、品牌等資源積累的進度,長期不利於發展。

上個月,也就是我辭職之後一個月,原來公司(老國企)上一任董事長(已退休)找我,問我是否願意跟他搞一個政府項目,考慮到自己創業自由而且未來增長潛力還很大,我謝絕了。

今天,原來公司的一個板塊老總給我打電話,問我是否願意跟原來公司合作搞電子商務方面的項目,成立全新的股份公司,初期可投入幾百萬啟動,我來負責團隊搭建和運營,公司會給我股份,但是具體做什麼內容他們都沒有頭緒,這個其實是因人設事,要我按我的思路隨便發揮來選擇做什麼(這相當於沒有命題的作文,不限定題材),他們基本上都是五十多歲(很多其實是官員而非企業家),不怎麼懂互聯網和電商,從媒體上看到種種IT創業,知道機會很多、知道電子商務很有前景,其實就是想拿點錢出來嘗試搞點風投,說不定運氣好做成了,就是很好的政績。

我一聽知道是公司現任一把手的意思,因為去年她當面跟我提過該想法,讓我提個方案,但後來我沒有很有把握的點子,也因為公司(老國企)體制方面讓我缺乏信心,我覺得國企不適合搞這種類似風投的高風險項目,互聯網創業是失敗率很高的,風投一般是同時投很多個項目,只要成一兩個賺個幾十倍甚至幾百倍,其他項目都打水漂了也沒關係;另外,互聯網創業往往前幾年都沒有現金流入,要靠用戶和流量做到一定規模才摸索盈利模式(比如雪球也是這樣),但國企領導都有任期限制和業績壓力,很容易出現投了一半任期內看不到盈利或換一任領導就半途而廢的局面;再者,拿國企的錢來創業,能給我和團隊多少股份?領導們都是講政治的,怕所謂國有資產流失的非議;國企裡論資排輩、工資按行政級別、企業文化等都吸引不了優秀人才,就算另立門戶成立全新公司、另組團隊,也難免擔心,關鍵事情團隊可能沒有決定權……所以事情不了了之,直到今年我辭職離開。

去年我請教過一些朋友,有朋友覺得沒有理由不抓住機會嘗試一下,如果創業項目在業界做出知名度,就算失敗了也是一個很好的個人經歷,可以作為去其他公司的跳板。但我現在嘗試了創業賺錢的滋味之後,基本上沒有給人打工朝九晚五的想法,那點錢實在微不足道。

現在這個機會又來了,還是有點猶豫要不要試試看?我現在自己的培訓業務,靠自己慢慢發展,肯定會越來越好,但速度可能很慢;跟國企合作搞新公司,可能可以借助一些政府和國企的資源,如果項目可行,發展起來更快,但我也懷疑互聯網方面的創業,國企根本不可能有什麼優勢,國企或政府的資源也用處不大。

創業方面,其實我有很多點子很多自覺可能還不錯的想法,但靠我自己的資金來啟動項目,我不敢冒這個風險。現在有機會付諸實施,內心裡其實還是有點興趣,但真要付諸實施,又覺得不夠強需求,要做大撐到盈利很難,而且在福建這地方,能否招聘到足夠優秀的創始團隊成員也是個問題,我個人的管理經驗也是不足的、我個人性格其實不太適合創業(偏內向、不擅長溝通協調)……

請教下各位有管理和創業經驗的雪球牛人們,你們覺得我是否應該放棄自己的創業項目,來跟一家國企合作搞互聯網創業?要想兼顧兩個創業項目、另外還做投資肯定是不現實的。
一個 機會 不該 放棄 forcode
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該不該買Twitter股票?

http://new.iheima.com/detail/2013/1108/56247.html

11月7日,Twitter在紐約證券交易所(NYSE)掛牌交易。該股開盤報價45.10美元,高於週三確定的26美元發行價,漲幅達73.46%。該股收盤報44.90美元,較發行價調漲約73%,市值達245億美元。

該不該買Twitter股票?如何評估Twitter現有股價?將來走勢又將如何?

對此,紐約大學斯特恩商學院(Stern School of Business)金融學 教授Aswath Damodaran做出了自己的分析。

他在科技類博客Techcrunch 中寫道,對Twitter股票的評估過程有三點將決定你的價值收益。

首先,Twitter的潛在營收。雖然在過去的12個月裡,Twitter只有5.43億美元的營收,但該公司仍有兩個關鍵的有利因素。第一,Twitter擁有2.35億用戶,且活躍用戶多餘其他類似網站,這讓其他公司難以企及;第二,Twitter正逐漸進入形勢大好的在線廣告市場。2013年,Twitter的在線廣告市場產生1170億美元收入;未來的10年裡,該數值可能達到2000億美元或者更多。

其次,盈利率。據Twitter發佈報告稱,去年營業損失達1.35美元,在很大程度是由於研發費用的投入。但設想一下,如果Twitter能使用戶點擊其贊助商的推特,產生廣告收入,那公司仍可能盈利。雖然目前我們無法知道Twitter以後的利潤空間,但可以參照和Twitter用戶模型最相似的Facebook公司。Facebook的稅前營業利益率達30%。

最後,Twitter的投資需求。為了增加營收,Twitter不僅需要加強研發,還要挖掘那些有前景的技術,能將用戶數據轉換成收益。在過去的幾年裡,雖然Twitter每投資1美元只能收益0.50-至0.60美元,但社交媒體公司的平均值卻是1.40美元。該平均值會隨著公司逐漸成熟而微漲。

據Aswath Damodaran的評估,Twitter每股能收益18美元,其營收在2023年將猛增至約115億美元(假定那時Twitter約佔5%-5.5%的在線廣告市場份額),稅前營業利潤將最終增至25%(比Facebook低5%,但比Google 高5%)。

Aswath Damodara通過他的計算指出,要證明45美元股價的合理性,除非Twitter在2023營收增至320億美元,在線廣告份額則約佔15%。

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老兵告訴你23個不該去華爾街的理由

來源: http://wallstreetcn.com/node/69496

如果你正在考慮要不要去華爾街,那真得知道你要去的到底是什麽地方。 確實,你會比世界上的大部分人收入高,會立即學到新的東西,會馬上介入大生意(好吧,希望是這樣…),你還可能會遇到一幫天才。 但是記住——事物永遠都有兩面。 一位久經沙場的華爾街老兵將告訴你在華爾街工作會如何毀掉你的生活。 1、每周工作超過80個小時,約會?搞笑吧! 在工作的前五年,你每天能做的就是瘋狂工作,想保持一段穩定的關系?沒門。 2、永遠保持你的黑莓手機在開機狀態。 3、盡管你年輕,盡管你單身,但是——別想著出去玩了,你根本沒力氣好麽! 在美妙的周五晚上,單身的你想去幹嘛?什麽都別想了,我就不信你還有精力出去玩。 4、因為你一直在工作,錯過一些重要的事情在所難免。 因為工作跟女朋友分手,錯過兄弟姐妹的婚禮,沒能在奶奶過世前見最後一面——所有人都能說出類似的故事。 5、20幾歲的時候,朋友認為你賺的很多,但事實上遠沒那麽多。 你可能比其他人賺的多,但遠沒有想象中的那麽多。25、26歲的時候,朋友以為你光獎金就拿了30萬美金,但事實上總共才拿了15萬美金啊有沒有! 6、可能在整個職業生涯都一直重複做同樣的事情。 7、你明天都幻想下班之後該去做什麽,但永遠沒法實現。 8、如果你一直待在那,最終都會懷疑到底你的工作到底有什麽社會意義。 9、想保持好的體型?嗯,就想想吧。 10、在高中或者大學的同學會上,你可能會覺得尷尬。 那些當護士、當老師的同學給別人的生活帶來影響,那些自己創業的同學給社會帶來影響,我們到底幹了些什麽…… 11、你的金錢觀會被扭曲。 12、簡單生活的願望可能沒法實現了。 13、需要更長時間變得成熟。 忙於工作讓你少了很多機會經歷一些人生的磨難。 14、沒有新人會想要成為跟你一樣的人! 15、跟新朋友聚會的時候不知道怎麽介紹自己的工作。 16、在拼命工作的時候,不自覺會養成許多壞習慣。 17、同事之間關系緊張。 18、當蛋糕越來越小,你們又都要去搶這塊蛋糕的時候更加是。 19、把交易搞砸會讓你變得抓狂。 20、視力會出現危機。 21、無比渴求時間,甚至想用錢買到時間。 22、周圍的人想盡辦法讓你出醜,尤其是你犯錯的時候。 23、你會討厭你的同事。
老兵 告訴 23 不該 華爾街 華爾 理由
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【方法論】初創企業“講故事”時那些不該觸及的雷池

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57860.html

當內容營銷越來越重要的時候,公司品牌背後的故事不僅代表了更多的意義,甚至已經成為每一家公司的標配策略,特別是對於初創企業,“每一家初創企業都應該以媒體的形式開始”。但i黑馬觀察到,大多數商業故事都是完全失敗或者牛頭不對馬嘴,特別是在創業圈子里。那麽在講故事方面,有哪些最好不要觸及的雷池呢?講故事(storytelling),不是拿來炫耀對於 storytelling 來說,這應該是最基本的基本功了,人們並不會只是吸收你告訴他們的事實和信息,相反他們會真正聆聽整個故事,再自我做出推論,所以與其去告訴他們應該怎麽做,不如只是分享故事,讓它自然地流入人們的腦中,讓它帶給人們自己的推斷想法。當你在 storytelling 時,分享更應該以這樣的方式開始,讓人們感受到故事背後的願景、或把自己置身於故事中的人物,就像馬克吐溫說的那樣:不要只是說一個老婦人在尖叫。把那老婦人帶過來,讓她尖叫。而在實際中應該是這樣:進入“關於我們(About us)”界面,看看是文字多呢還是只有圖片?你是只用了數據呢還是有一些關於公司的背景故事?那些故事是不是有些幽默、又或是能夠講述清楚你是誰?並且你可以整理一下你用來講故事的工具,最有效的我覺得是視頻,能夠是視覺上刺激人們的感官,它可以很快速地傳達出複雜 idea 的寓意,又或者強調出自己的與眾不同。一個很好的例子便是 FityThree 公司推出的一個電子繪畫硬件 Pencil,但與其把時間浪費在解釋這支觸控筆的技術等專業術語、又或者是 Pencil 是如何的完美,FityThree 只是發布了一個精美的繪畫視頻,里面的藝術家用 Pencil 的各種功能畫出了高質量的圖畫。行話不要太多我們見多太多媒體發布會和各種演講,都充滿了那些沒什麽意義的詞語,像效應(synergy)、平臺(platform)、樣式(paradigm)等,它們到底是什麽意思?我們總是很舒服地嘲笑 Alec Baldwin 在 《30 Rock》中扮演的浮誇角色 Jack,他總是創造一些新概念新詞匯,同樣地,對於那些和我們不是同一個行業的人來說,我們的用詞也可能同樣可笑。在所有對喬布斯的贊譽之中,他對簡單的堅持是一個最重要的原因,你和你的產品應該去適應你的用戶,而不是反過來。喬布斯在介紹那著名的 Think Different 廣告時說:“對於我來說 marketing 是關於價值,在這個複雜吵鬧的世界里,我們大多數人都會被忘記,我們的公司也是如此,所以我們必須非常清楚我們是誰,並且要確保人們同樣能夠明白。”用技術術語、多余的語句和縮寫詞來講故事最容易失去用戶,古希臘醫藥之父希波克拉底曾說過:“語言最主要的優點就是簡潔,沒有什麽比那些陌生的詞匯更能抹殺這個特點。”事實上,在喬布斯時期的蘋果營造了一種簡單人性化的交流模式,今天像 Square(“Sell on the go.”)、Venmo (“Make and share payments.”)、Evernote (“Remember everything”) 等已經很成功的公司,他們所做的就是幫助用戶去填空:“我真的想要 ____”,然後就去實現它。太沒人情味不管你的公司是出售剃須刀、提供雲服務、還是設計醫療設備,人類仍然是這一切動作發生的起始。讓你故事里的主人翁更加個性化,讓他的真實感能夠吸引用戶好奇地想知道接下來會發生什麽。人們總是想要和別人交流,所以一定要確保你的故事是基於現實生活中的角色上。有名的 Subway(賽百味)總是將類似的機會轉化成自己的商機,比如讓大學生 Jared Fogle 闡述 Subway 的三明治是如何可以讓人減肥的。與其為不同的三明治種類打廣告,Subway 選擇了一種更能讓消費者參與其中的推廣方式,將 Jared 塑造為品牌的代言人,並且他的故事一直被用作推廣廣告,而在這 10 年間,Subway 的銷量翻了一倍。案例:當 Dropbox 的用戶數量達到一個里程碑時,它專門設計了一個內容眾包網站來慶祝,讓用戶們在這個網上上分享自己使用 Dropbox 的故事。有些用戶寫了一些故事性的內容,有些用戶則分享了自己孩子的照片等,這些持續更新的內容傳遞出 Dropbox 對用戶的關懷,這種更加人性化的營銷方式也推動了 Dropbox 的進一步發展。不要按順序來除非你是在給大家講述如何降落一架飛機,或是如何組裝一個宜家的書架,不然盡量避免按時間來講故事。故事的時間性並沒有故事的趣味性來得重要,而且通常有趣的事不會在早期發生,你的營銷活動是根據情感的積澱來組織的,與時間無關。在你考慮自己的故事可以加入哪些元素時,把它們想象成不同的模塊,即使把它們打亂之後也不影響用戶在各個場景的代入感,不管人們能不能猜出故事的結尾。案例:美國銀行(Bank of America)最近的廣告是一對老人正在拍照,場景變回到了以前老人的家里,他們年輕的時候坐在一張沙發上,這種效果很有吸引力,一個將創意和親近感結合的例子。缺少挫折公司總會出問題,更別說初創企業了,但往往小挫折能夠帶來機會,比如可以借此傳遞一個道歉或是修正的故事,這會增加顧客的忠誠度,具有誠意的道歉能夠顯示出一家公司對用戶真正的關懷。雖然講故事可能和最後的成功沒有直接關系,想象一下如果洛基在每場打鬥中都勝利的話,估計沒人會去看這部電影,相反是那些仿徨和擔憂將人們代入到了故事情節之中。依靠加入一些弱點和疑惑,故事更加讓人同情,但卻更加可信。Lululemon 在發貨時出了錯,並且錯了最佳的道歉時機,更糟糕的是公司的創始人 Chip Wilson 竟然將這怪罪在用戶身上,這種火上澆油的方式使得最後的道歉變得毫無用處,這也使得 Lululemon 那個季度銷量慘淡,並且 Wilson 最終被迫辭職。案例:雖然有很多人覺得梅姐總是動作遲鈍,但在上個月雅虎泄露用戶郵箱地址的事件上,她卻反應迅速,立即表達了誠摯的歉意,並將所有責任都攬到公司方面,與用戶無關,這其實也是同情開始在用戶心中發芽的時候,也就只是在這個時候,損失才能被降到最低,甚至可能有更好的效果。不要虛構你的故事應該是真實的,華盛頓的一個癌癥中心曾經把一個名為 Audrey 的人作為自己廣告的主角,並在各種廣告渠道上大用她的照片,但 Audrey 是一個三項鐵人比賽的運動員。人們開始把 Audrey 當做一個抗癌戰士,但卻和她的運動生涯相沖突,最後這家癌癥中心慢慢地從人們視野中消失。人們想要真實的故事。假的故事便意味著倒退。讓故事成為公司文化的一部分,故事通常是最容易和公司在做什麽聯系在一起,當公司能夠以一個透明、誠實和人性化的態度來做這件事的時候,不僅能讓員工感受到自己工作的意義,更能傳遞出公司真正的價值觀。案例:抓取一些好的或壞的時刻,以故事的形式將員工和公司聯系在一起,能夠增加他們對工作的忠誠度。將會議改成講故事而不只是匯報工作進程,比如詢問大家最近遇到的最奇怪的事,又或者講一個關於客戶的故事等等。不要限制故事的來源往往一家在背景故事上無所作為的公司會失去大量的機會,更別說在現在這個社交網絡如此發達的世界,來自客戶和員工口中的故事變得如此重要,有時簡直就是無價之寶(就像 Subway 的例子)。認識到故事在公司內部和外部的價值,讓員工和客戶都成為你的 storyteller。有一個不錯的策略便是打造一個公司內部的“故事倉庫”,或是故事數據庫,可以讓員工甚至是用戶分享故事,在以標簽將這些故事分類,方便人們查看搜索。耐克、蘋果和 eBay 都將眾包故事作為一個工具,特別是那些用戶們為之瘋狂產品,這樣單單靠故事就能夠擴大品牌的影響力。案例:Comcast 算是 Twitter 上最早推出線上營銷的公司,Twitter 變成了一個大型的品牌營銷和客戶服務平臺,在這里口碑傳播的速度非常之快。Comcast 開始在 Twitter 上介紹自己的員工、回答用戶的疑問和抱怨、再加上對特定事件真誠的道歉,Comcast 很快地便發現即使是最憤怒的客戶,在意識到 Comcast 在一個公開的平臺上真誠地想要幫助自己時,也會滿意而歸,也就是從那時開始,Comcast 打造了自己的社交網絡營銷策略。現在隨著內容營銷正在成為每個公司的標配時,storytelling 的策略已經成為一門學問,一個好的故事能夠成功靠的同樣是創意和不可預測性,好好設計你的故事,避免上述的七宗罪,你能夠打造出屬於自己的聲音。最後回到 Uber,你可以看到簡單的字句也能有巨大的效應,故事並不一定越長越好,最好的故事是會把用戶當做故事中的主角。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Andy Smith | 編輯:weiyan | 責編:韋
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【方法論】創業者該不該有小聰明

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很多年來,聯合利華引進了一條香皂包裝生產線,結果發現這條生產線有個缺陷:常常會有盒子裡沒裝入香皂。總不能把空盒子賣給顧客啊,他們只得請了一個學自動化的博士後 設計一個方案來分揀空的香皂盒。博士後拉起了一個十幾人的科研攻關小組,綜合採用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術,花了幾十萬,成功解決了問題。每當生產線上有空香皂盒通過,兩旁的探測器會檢測到,並且驅動一隻機械手把空皂盒推走。

中國南方有個鄉鎮企業也買了同樣的生產線,老闆發現這個問題後大為發火,找了個小工來說:「***給老子把這個搞定,不然你給老子爬走。」 小工很快想出了辦法:他花了90塊錢在生產線旁邊放了一台大功率電風扇猛吹,於是空皂盒都被吹走了。

這個故事告訴我們:知識並不一定都是生產力。可是結論真是這樣嗎?i黑馬不認可,今天分享一篇來自豆瓣的文章,幫助大家理清認識上的誤區。

再來說個故事,在三傻這個電影中也有說到。

說是在太空中由於失重,無法使用圓珠筆或者自來水筆進行記錄,對此美國宇航局投入大量資金,開發了可以在失重條件下寫字的太空用自來水筆,而前蘇聯的宇航員則簡單地用鉛筆寫字解決了這個問題,令美國同行無比汗顏。

這篇文章曾經一度被各大媒體廣泛引用。

只是,事實果然如此麼?

先說第一個聯合利華的案例。

不能那麼簡單地看待聯合利華和南方小廠的不同解決方案。因為博士後不一定想不到大功率電風扇吹的這個點子,可是這個點子卻未必適合聯合利華的要求。有達人就 提出,幾十萬的方案雖然比90元的風扇成本高很多,但能保證檢測率100%,同時效率又很高,絲毫不影響生產線的正常流程,不會給生產線帶來損害。如果采 用電風扇吹的方法,雖然也很有效,但可能會產生更為嚴重的問題:請看其分析如下:

1、 在空盒子被吹掉的過程中,可能會產生盒子的翻滾、相互碰撞等不可預料的情況,可能致使非空的盒子移位或者同樣被撞掉。這會給生產線上後續的步驟帶來一定的 干擾(比如影響後面的自動裝箱),嚴重時可能會導致整個生產線停頓。而以聯合利華的出貨速度,一旦某個空盒子亂飛亂撞導致生產線停頓的事故,每秒鐘都可能 會引起成千上萬元的經濟損失,這是聯合利華所不能接受的。

2、檢測精度難以控制,無法保證100%的空盒子全部被檢出,並且裝了香皂的盒子也有可能被誤吹掉。漏檢和誤檢給聯合利華帶來的損失也是他們所不能接受的。

3、被吹掉的盒子跌落在地上,需要專人人工去處理,而且有可能因為跌落的緣故,或者處理不當等原因造成香皂盒的破損。

4、聯合利華對香皂質量要求很高,有可能要求生產現場是無塵、無菌車間。因此採用電風扇吹的方式他們肯定無法接受。

綜合上面三條分析來看,採用自動化生產線,自動裝箱,生產批量很大,對生產工藝要求嚴格的聯合利華來說,花費幾十萬的解決方案才是他們所需要的。而對於南方鄉鎮企業來說,他們可能自身的情況是這樣的:

1、 出貨量小,生產線即使停頓一頓時間也不會給他們帶來很大損失;

2、人工成本低,他們可以僱傭很多小工在現場撿拾被吹掉的空肥皂盒,並且後續的裝箱可能是人工裝配,因此即使出現誤檢或者漏檢也沒關係;

3、他們的產品對生產環境要求不高,不需要是無菌無塵車間,因此90塊錢的電風扇是可以使用的;

4、他們的香皂盒子是用再生塑料做的,成本很低,即使出現了跌落破損,他們也能接受。但是由於他們的香皂售價低廉,量又不是很大,因此假如在生產線上增加幾十萬元投入,很難在銷售過程中靠上量而攤簿成本,所以企業主不可能接受這一方案。」

再說那個航天員用鉛筆的故事吧, 其實事實是這樣的:一開始美國宇航員和前蘇聯宇航員一樣都用鉛筆進行記錄,後來美國宇航局發現鉛筆寫字會產生石墨碎屑,飄在空中,可能會對航天飛機內部的 精密儀器設備造成嚴重影響。因此才不得不投入大量資金去研發新型的寫字筆。而且通過研發無重力條件下的自來水筆過程中開發出來的一些技術,後來被美國廣泛 應用到很多領域,產生了巨大的經濟效益。

其實,一切都是要建立在具體情況的基礎上才能得出正確的結論。

就聯合利華的案子來說,博士們採用的這一高端解決方案是適合他們的生產線的,而對於鄉鎮企業來 說,小工採用的低成本解決方案也是最適合他們的。對於兩個企業來說,各自的解決方案對他們本身都是最佳的。從中我們學到的不應該是對某種方案的簡單否定, 而是要根據自己的實際情況採用靈活的解決方案,不能教條照搬別人的方案。從宇航員用鉛筆的案例中,我們要瞭解的是,任何方案都要拿到整體中去取捨,短視的、小聰明式的解決可能帶來意想不到的負效應。

總得來說,我想強調的是

1、科技就是第一生產力

2、不要盲目的相信網傳流傳的神化故事,什麼不讀大學成首富啊什麼的

3、永遠要有自己的思考

方法論 方法 創業者 創業 不該 小聰明 小聰
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【i黑馬法律顧問】女創始人老少配,該不該寫婚前協議?

http://www.iheima.cn/thread-1370-1-1.html
黑馬律師:
您好。我是一個創業者,已經創業快10年了。95年,我和先生在大學相識,那時候他是我們學校的「男神」,學校的文娛骨幹,我們是同系同學,一起學習通信技術,在英語角相識,後來在學校的偉人的巨像下定下盟誓。後來,我們雙雙去了一家外企工作,2000年順利結婚,3年後有了一個可愛的女兒。大概七年前,我選擇離職創業,做了一個互聯網項目,他非常支持我,我開公司的頭幾年非常忙,一直沒有收入,幾乎是他一個人扛起家庭的財政來源,並照顧好老人和孩子。後來我的事業走向成熟,這幾年收入飛速增長,人生開始發生重大變化。可是我的婚姻卻進入了低谷。去年春節,丈夫告訴我,他外頭有人了,希望和我離婚。我壓抑住自己的憤怒,試圖努力挽留這段婚姻,但是於事無補,她告訴我他實在太累了,他覺得自己和我在一起落差太大,他多希望我還是當年那個在圖書館追著他跑的女孩子,希望每隔週末都能和他、女兒去公園聽他吹口琴的人……但是我回不去了,他也回不去了,他希望孩子判給我,他想重新找回她自己。我後來理解他的選擇,和平分手。分給他很多現金。外加在A市郊區的房產。可是,我直到今天依舊自責。
女兒只有10歲,加上我自己工作太忙,父母年紀也大了,我發現沒了丈夫,即使找了保姆,家裡很多事也照顧不少。前年,五月份我公司招聘了一個實習生,今年大學畢業,叫華(化名)。華是我見過最單純善良的人,工商管理專業,來自某貧困縣,家境不是很好,為了補貼支出,他大學時兼職打工,甚至還寄錢回家補貼家用。我看他能力不錯,又勤快,讓他擔任我的秘書,其實主要工作就是幫我打印文件,通知會議,後來,我見他不錯,也有意栽培他,就花錢讓他學車,後來,他順利考取了駕照,就時不時幫我跑跑腿,送生病的父母去醫院,幫我去學校參加女兒的家長會……總之,我越來越發現離不開他……後來他提出,能不能和他在一起。我答應了,後來,他提出要結婚,我也很爽快地答應了,並且住在一起。這樣我在春節期間去見過了他的父母,他的父母因為我們年齡差距的關係,起先不太同意,後來在華的努力下,才勉強同意。所以,我們準備結婚。
可是,我的朋友都告訴我,我一定要寫一個婚前財產協議,安排好我公司的各項事宜,要我參考什麼土豆條款,來設計自己和他的關係,否則一旦婚姻破裂對我的事業將造成重大損失。這一點我是知道的,我也知道說不定那一天華也許會後悔,如果不做事前設計,我不是很瞭解,請問如何去寫婚前協議?

阿律:我非常感謝創始人的信任,我們很多的創業者在創業的路上,付出的代價,不僅僅是青春、金錢,更可能是愛情和家庭。既然有些東西已經失去,就不要再留戀。相信創始人一定能找到屬於自己的幸福,當然我們也希望不要忽略家庭,讓一個男人去獨自家人和事業的雙重壓力其實也是一種殘忍。
至於新婚,我們認為愛情是雙方的事情,作為創始人的您能夠未雨綢繆,提前詢問律師,設計不損害公司長遠發展的婚前協議是非常有責任心的表現。畢竟不能因為你的個人感情生活幹擾其它股東的權益。話不多說,我們重點來講講婚前協議。


婚前財產協議,是指男女雙方在結婚登記之前就雙方各自婚前、婚後所得的財產的歸屬所作的約定。

說白了,在起草婚前財產協議前,第一步要明確清楚那些是婚前財產,那些是婚後財產

判斷是否屬於婚前財產的關鍵在於財產權的取得時間系在結婚之前。如果財產權的取得系在婚前,但婚後才實際佔有該項財產,其性質屬於婚前個人財產。夫妻一方的婚前財產,不因婚姻關係的延續而轉化為夫妻共同財產。但當事人另有約定的除外。婚後財產則是結婚後取得的財產。
然後,要將每方的婚前財產的範圍及歸屬描述清楚,即男女雙方將自己婚前的財產情況如實進行描述,此處男女雙方應明確將自己的財產以及歸屬情況描述的越詳細對自己保護越有利;同時雙方應將各自婚前的債權、債務享有與承擔情況進行詳細的描述,建議在協議中明確協議任何一方隱瞞婚前債權債務時,由隱瞞一方承擔全部後果。

第二步,雙方應將婚後財產的範圍及歸屬進行約定,明確雙方之間的權利義務,比如創始人在某家公司的股權、投票權安排等,;約定婚後債權、債務的享有與承擔中建議至少約定婚後因婚姻生活產生的債務由雙方共同承擔;婚後因各方名下的投資,不論所得是否用於婚姻生活,所產生的債權、債務均由各自承擔。

第三步,雙方可以設立共同生活基金,該基金的目的在於維持正常的家庭生活以及養育子女的需要。此外,要明確婚前財產協議的生效時間,一般建議在結婚之日雙方簽字或蓋章生效,此處的結婚之日為辦理婚姻登記之日。


通過上述步驟,我們向您展示了如何起草婚前財產協議書,但我認為,婚姻生活的關鍵在於互相之間的支持與信任,和諧、平靜的生活,婚前財產協議書可能或多或少的瑕疵和不安,不過我認為創始人有責任向自己的另一半講清楚這其中的道理。

參與律師:大雁
整理:陸海天
黑馬 法律 顧問 創始人 創始 老少 不該 婚前 協議
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越窮越不該買房自住


2014-05-19  TCW
 
 

 

房價太高,年輕人買不起,與其望房興嘆,等著存夠錢、房價變便宜,不如腦筋轉個彎,換個新觀念,讓你的人生從此不一樣。

這個新觀念就是,房子,不要買來住,要買來租、買來換;這樣,才有機會從無殼變有殼、小屋換大屋,甚至從「蛋白區」,變「蛋黃區」(編按:蛋白區指非精華區房子,蛋黃區指精華區房子)。

想想看,一個月薪四萬元的上班族,如果在大台北地區買一間六百萬元的房子,貸款八成,得先存一百二十萬元頭期款,往後,每個月付本息二萬八千多元(以年息二%計算),手上可動用資金剩一萬二千元,只能縮衣節食,過極簡生活。

如果這間房子,不是用來住,而是拿來出租,若近捷運、屋況又不錯,月租約一萬二千元,繳付房貸本息,負擔只剩下一萬六千元,手上還有兩萬多元現金。當然,如果膽子大一點,先不還本金,只還八千元房貸利息,那每個月還會多出四千元現金,可做運用。

買來住、買來租或賣,生活截然不同。以下兩個故事,六年級生柯惇貿、七年級生的「有愛租屋團隊」正告訴我們,錢不多沒關係,透過好方法、行動力,一樣可以是有殼族。

工程師靠48萬元「房滾房」從台中買到台北,年薪變三百萬

今年四十歲,有「城市醫生」之稱的城市物業管理顧問公司負責人柯惇貿,十二年前,還是位於內湖科學園區經貿聯網的工程師,月薪五萬元;當時,他只有四十八萬元存款,要買台北市的房子來住,根本是天方夜譚。

觸動他想投資房地產,是當時一位小主管的一句話:「只要你好好幹,像我這樣年薪百萬,沒問題。」聽了他的話,柯惇貿很仔細的計算後發現,要達到年薪百萬,至少十年以上。

「要十年,有點久!」他有點嚇到,開始思考,有沒有其他方法可以突破上班限制,讓自己不被工作綁住,於是,他開始接觸投資理財,除了上課也看書,《富爸爸,窮爸爸》是啟蒙書,作者羅伯特.清崎(Robert Kiyosaki)一句話點醒他:「要賺取『非工資收入』,財富才能自由。」

二十八歲那年,他用四十八萬元積蓄,在台中逢甲大學附近,買了一間二百四十萬元的房子,隔成套房出租,每月租金二萬一千元,扣掉房貸本息,每個月還有一萬元淨收入。

第一間房子,操作成功,讓他信心大增,只要有五十萬元,每個月收入就可以增加,於是,他向銀行借款,繼續買下第二間、第三間??,從台中逢甲商圈,買到台北市中山區、大同區,全盛時期,手上曾有上百間房子,目前手上約五十間。

除了出租有穩定現金流外,他也發現,近十年來,房市走多頭,買賣獲利更大,尤其,帶租約(編按:買賣的房子已有房客承租,不必再找人出租)的房子,更容易出售。因此,買進來的房子,只要有兩成獲利,就會出場,讓手上保有現金,來買下一間房子。他也同時「汰弱換強」,留下地點較好、條件較優的物件,像頂樓加蓋的房子,較難出租,他就會陸續處分掉。

十多年下來,他估算,平均年薪約二、三百萬元,和年薪百萬相較,一樣是十年,卻比當初主管的「鼓勵」,多了兩、三倍,身為台北人的他,現在定居台中,但早有能力買下台北市的房子。

七個年輕人「團購」房子買捷運宅收租,投報率比行情多一倍

買東西可以團購,買房子,也可以團購。年輕人沒錢買房,不用怕,找到志同道合、可信任的夥伴,透過資訊、專業交流,買房沒問題。

由七位六、七年級生組成的「有愛租屋團隊」兩年前成立,目前在新北市捷運站附近,共同擁有兩間房子出租,每人出資約八十萬元左右,租金的投資報酬率超過六%,相較雙北市租金行情二%、三%,六%投報率「很迷人」。

這七人,兩年前因為上投資理財課聽演講而認識,後來相約看房子,慢慢的,每個人的興趣、專長就出現了,有人喜歡找物件,有人喜歡裝潢,有人有房仲經驗,有人擅長財務,於是,七人團隊開始分工,共同投資。

一開始,他們便設定買房子要有現金流,不能因為買房子,影響生活品質。因此,租金投報率、物件管理、財務管理、如何出場,都仔細討論,也有共識。

以新北市捷運站附近一間三十坪中古公寓為例,兩年前以七百五十萬元買進,隔成五間套房,每間均含衛浴、簡單廚具、家具,買價加上每間三十七萬元裝潢成本,總投資成本九百三十五萬元,扣掉六百萬元貸款,再加上買房需要的雜支十五萬元,自備款共三百五十萬元,七人每人出五十萬元。

房間一間月租一萬元,五間共收五萬元,扣掉一萬元貸款利息,剩下四萬元,就每月分給七位投資夥伴;第二間也是這種操作模式,重點在於,不斷創造現金流。

「現金流」是他們投資的核心價值,要創造六%以上的高現金流,即高投報率,必須兼顧兩者,一是物件要「物超所值」,二是租金要高。

「沒有六%以上的投報率,我們不會出手的。」團隊成員之一、曾是上市電子公司員工的馬慈憶說,要有六%以上投報率,是為將來升息做準備,即,萬一未來利率升到四%,也能夠負擔貸款利息。

心法一:只找蘋果級物件除了交通方便,還瞭解房子「前世」

七人團隊裡,有三人負責開發,他們必須找到蘋果(Apple)級的產品(指最好的物件)給團隊參考、討論,他們眼裡的Apple物件有兩大要件,一、生活機能好,要近捷運、公車站,生活便利;二、採光、通風好,輻射、海沙、凶宅,都要避免。因此,第一個條件成立後,要避免買輻射等不良屋,就要靠市調,問附近鄰居、里長,瞭解房子「前世」,控制風險。

負責開發業務的張勝傑說,買房子前,要先鎖定一個小區域,至少看過五十間以上的房子,不要東看西看,要聚焦。現在,他熟到一看門牌號碼,就知道行情價。

心法二:跟三種人搏感情從各領域探行情,更新房價脈動

此外,光靠七個人還不夠,他們的觸角往外延伸,跟房地產有關的三種人,最好要認識。

一、房仲:張勝傑說,把房仲當朋友很重要,因為他才會告訴你真話,即市場的實況,也會教你出價的撇步;因此,他通常會跟房仲一個月見三、四次面,而且經常主動送飲料給房仲喝,搏感情。

二、銀行員:馬慈憶說,銀行的估價結果,會影響貸款金額、自備款等,因此,有個銀行朋友,可以協助瞭解房屋價值,最大的好處是,知道自己有沒有買貴,因為銀行估價比較保守,通常根據過去三到六個月的行情來估,如果他估出來的房價,比你要出的價格大,那就表示你買到便宜貨了。

三、代書:每家銀行的貸款成數都不相同,必須貨比三家,自己比價耗費時間又沒人脈,不如找代書朋友幫忙,很快可以掌握最佳條件。

心法三:創造高租金用裝潢吸引高階房客,價碼多兩千

高租金,是他們能有六%投報率的另一個要件。

要收高租金,首先必須掌握該區租金行情,通常他們會上租屋網看其他房東的物件,尤其是什麼樣的房子最快出租出去。

接著,透過設計裝潢提高價值感。馬慈憶在團隊裡主要負責裝潢,什麼樣的產品就會吸引什麼樣的客層,他們鎖定較高階客層,租金比行情高一、兩千元,因此,他們的房子必須有相對的品質,「裝潢佈置,可以提高出租速度。」馬慈憶說,尤其,他們以出租為目的,時間成本很重要。

財務部分,分收支兩部分,收入,即每月租金收入,支出,即繳付貸款。這部分有個重點,他們利用銀行的「還款寬限期」,即兩年內只繳息、不還本金,讓每個人有正向現金流。

兩年寬限期滿後,「可以再換銀行啊!」團隊成員蔡承宏說。

為了提高房客滿意度,他們訂下禁菸、酒、養寵物的規定,同時三節還會送禮給房客,和房客變朋友,如果房客有任何問題,立即處理,並且敦親睦鄰,主動打掃公共空間。

合購最大的問題,是房子的產權歸誰所有?「有愛」目前的兩間房子,登記在團隊一個人名下,其他人則簽訂信託契約,即所有權人將房屋產權,用信託方式登記給另外六個人,如果擁所有權的人想賣房子,必須要其他六個人蓋章同意才行,用信託來規範合購風險。

合購房屋最大的風險是人,最大的優點,也是人。兩年來,他們每週三一定聚在一起交換資訊,平日若有好物件,也積極聯絡,就像事業夥伴。

目前七個人只有一個人有房子,其他六人,有人住家裡、有人租房子。蔡承宏說:「房子,要住在自己想住的地方,要買在可賺錢的地方。」觀念一變,自己想住哪裡,就租哪裡;要買房,就得精打細算,買在可為自己財富加值的地方。

觀念不同,態度就不同。手上現金多少不是重點,重要的是,越窮,越不要買房子來住,應該把房子當成商品,用它來創造財富,提高身價。

【延伸閱讀】聰明當房東,手握更多現金流——買房使用比較以月薪4萬元,買600萬元房子、貸款8成、利率2%為例單位:新台幣元1.自住者每月房貸支出:28,000(本金+利息)每月剩餘現金:12,000優:風險低缺:手頭緊2.投資客每月房貸支出:8,000(僅付利息)每月剩餘現金:32,000優:手頭寬裕缺:房貸寬限期內要賣掉房子,有壓力3.房東1(存最多)每月房貸支出:8,000(僅付利息)每月剩餘現金:32,000+收租12,000優:租金負擔利息,收入增加缺:房貸寬限期內要賣掉房子,有壓力4.房東2每月房貸支出:28,000(本金+利息)每月剩餘現金:12,000+收租12,000優:風險低缺:手上現金不多整理:賴寧寧

越窮 窮越 不該 買房 自住
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