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企業養才 該不該先挑明星人才培育?

2012-11-05  TCW  
 

 

企業該不該在新員工進入時,就挑選極具潛力的新人特別培養?還是要等到數年之後,透過自然淘汰法則,再決定培養對象?

奇異(GE)與花旗銀行等企業,選擇的就是前者。

本期管理相對論延續上一期對人才的管理討論。奇異是自一八九六年美國道瓊工業指數設立至今唯一一家仍然上市的公司,長青的秘密就在於領導人才的培養。

《財星》(Fortune)雜誌五百大企業有十二位CEO來自奇異。每位奇異執行長都視人才培養為要務,前任執行長威爾許(Jack Welch)自認在奇異任職期間,花六○%到七○%的時間發掘、考核、培養至找到對的人,等於是奇異最大的人資長,現任執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt )每年必定前往奇異專為領導培訓設立的Crotonville管理學院親自授課。

從新人一踏進門,奇異就會從新鮮人中,挑選擁有領導潛力者加入CLP(Commercial Leadership Program)計畫,並且每半年輪調不同國家與事業部。奇異有七種領導課程(Leadership Program,以下簡稱LP),平均每年約有三千人參與領導課程,占員工人數約百分之一。

先選出明星人才培育,將可把最好的資源更集中投資,並讓人才提前打下接班基礎,但壞處是,可能造成「棒打出頭鳥」,讓人才提早夭折,且若選錯人,最後要把入選者淘汰,也會打擊其自信心。

本期奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝,與曾經任職奇異,擔任其醫療設備系統中國總經理的政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談,「該不該先選明星領導人才?」了解奇異如何面對培育下一世代領導者的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華(以下簡稱李):對基業長青的企業來說,選擇潛力者做領導人才培訓已經不是選或不選的問題,而是選了之後該怎麼做,國內企業家都非常擔心選出來後,反倒「揠苗助長」,人才提早夭折,奇異從人才進門就開始做領導潛能培訓,背後的邏輯是什麼?

先選,是讓人才準備好!以較長時間,做全面領導力培養

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝(以下簡稱許):我比較過幾家企業高階領導團隊經理人的平均年紀,奇異最高領導團隊的歲數都比其他企業小,例如IBM最高階主管歲數,平均比奇異大概大五歲。以威爾許來當一個例子的話,他接任執行長時約四十五歲,現任董事長兼CEO的伊梅特才五十六歲(其四十五歲接任奇異執行長)。

算算時間,他進奇異可能約二十五歲或是更早,還要跟別人競爭與歷練,至少花十五年到二十年,你要知道,管理這麼大的公司是很辛苦的一件事情,如果你真的沒有過人的能力,那董事會沒有膽子把重任加在沒準備好的人身上。這就是所謂為什麼講要有CLP,然後看看有沒有機會早期挖掘潛力人才,加速他成長。

伊梅特接任時,除了談到Global Growth(全球成長),他同時談到meritocracy(菁英),指賢能或菁英來當領袖的管理制度,我們認為,追求全球成長時,讓奇異成為一個全球人才都有機會當領導的舞台是必要條件,因此反映在人才培育上,我們非常重視領導力培養,有七種LP(Leadership Program)課程,sale(銷售)、人資、財務都各有LP課程。

當然,當你進入這種菁英課程裡頭或是加速成長課程裡,一切都是充滿變數的。表現好,你就變成明日之星,如果表現不好,你就毀了,對個人來說這是兩面刃。

李:我的觀察是,在奇異除非你出現重大錯誤,不然一做高階主管至少都十五年以上,與一般華爾街簽約三至五年的CEO不同,這是為了讓領導階層做長期的策略規畫,只要人家覺得你沒有做錯,你就有機會用很長時間去把這件事情做對。現在奇異有多少主管還出自LP的訓練課程?

許:單純以LP來講的話,約有三分之一,但我們有九成高階主管到過我們的Crotonville學院上過課。

入選,不保證最後成功!加速明星人才成長,並帶動競爭

李:外商公司可以公開選出菁英來先培養,是因為西方文化態度比較開放,但是東方文化企業就很為難。不公開,缺點是大家會猜,就像是皇帝選繼位者,沒選出來之前,大家爭得你死我活,員工也會認為沒被賞識求去。公開了又會棒打出頭鳥,奇異怎麼降低這種副作用?

許:就我知,奇異不會特別公布說我們今天選狀元,只是彼此會知道某些人進了CLP,僅限於此,因為假如兩年後他沒成功,當初大張旗鼓說新秀狀元,到時候很難堪。

其實CLP課程不像選奇異執行長接班人這麼競爭,只是選擇有潛力者進入領導培育,就算是選接班人,奇異也不是很早就公布接班人候選人,以伊梅特為例,他在二○○一年的九月七日才正式交接,也是在最後一年進入最後決選的時候才明朗化。

不過公布(進入CLP人選)了之後,你也不希望變成企業內部就排擠這個人,例如,你是明星球員林書豪,你會射籃得分就自己去投,其他四個人就看你投也不行。所以要讓其他人知道,這個課程不是唯一成功的途徑。

另外,你要想辦法讓被選中的人不要太驕傲,你希望他是一個好model(模範),讓其他人起而效法,鼓勵大家都一起向他學習,才能帶起正向的競爭。

人資得小心持續coaching(培育)明星球員。這些人夠聰明的話,他應該知道,當你被放到聚光燈底下的時候,這是一個Double edged sword(兩面刃),優點和缺點都會被照得更加清楚,自己會比較注意。

無論在IBM或者奇異,對於獲得這種特殊機會的人,我一直跟他們強調學多少關鍵都在你身上, CLP也只是一個過程,沒有保證你一定當主管,只是給你機會,讓你在裡頭加速成長,灌輸你一些功力。如果你越專注,從中學到的收穫就越多;可是你如果遊手好閒,人家會慢慢追上你的,這是很實際的事。

落選,還有其他路升級!即使最後留不住人,不見得不好

李:我是贊成某種程度的公開,但是要很有技巧,在台積電推過類似的制度,當時我先做心理建設,宣布就說明這不是一個接班人名單,只是選學員進入兩年課程,兩年後畢業了,還是得看你的表現決定你的成就,我故意用「畢業」這個字,第一個就是被選上的人他比較不會驕傲,第二個減少他跟別人相處的壓力。但是一開始就抉擇明星人才的風險之一是,該選的沒選到,你們怎麼處理遺珠之憾的問題?

許:當然,我們還有另一個 ECLP(Experienced commercial leadership program),從內部和外部找一些工作五年到八年,大概都三十歲出頭的人,進入ECLP的培訓計畫,加速他的成長,也是兩年訓練後,如果你夠qualified(有能力)就會升到上一級。

其實這跟大學聯考一樣,有些人夠聰明,幸運先考上台大,那並不表示淡江、中原大學畢業這些人就完蛋,一輩子就沒機會。

相對來說,這是一個比較公平的機制,當然比較殘忍是說,無論培訓多少人,最後真進入選主管的時候,位置只有一個,如果最後挑的不是你,沒有機會,他們就走了,避免不了人才流失。這不只是發生在奇異,很多有同樣制度的公司都如此。

李:其實每個制度都有它的兩面性,奇異已經用雙軌制降低誤判人才的風險,至於人才因為沒位置而流失,我的看法是,中國人有句話叫「肥水不落外人田」,我每次跟學生講這個觀念是錯的,肥水不落外人田的前提是,落到了外人田之後留下來都是餿水,我當然不願意犧牲好人才,可是很認真做人才培養的企業,反而很高興肥水能落外人田。為什麼?因為留下來的水更肥,如果你真的怕肥水外流而把他封住不讓他流出去的話,反而裡面的水會餿掉,讓他流不要緊,最重要的是看企業人才庫有沒有越來越好。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:放大人才潛力,應做培育而非培訓

聯想創辦人柳傳志曾提到做生意,遇到兩種狀況他不做:一為沒有錢,一為沒有人,為避免「沒有人」錯失成長機會,打造接班人培育計畫勢在必行。

奇異領導制度的用意是為每一個階層打造接班人。先選出明星人才目的有二:一為讓人才早日出頭,二來,領導階層擔任要職的年紀較年輕,任職期間長,也更重視企業長期策略目標。

最重要的是從對談可知,「培育」與「培訓」的差異。奇異做的是人才的「培育」,除了硬能力同時也重視軟能力,主管利用工作時coaching(培育)人才,了解他的處事心態與價值觀等,最大化人才潛力。

這與國內企業普遍做「培訓」有所差異,台灣企業設計很多「培訓課程」,增加只是硬能力,如同上才藝班,出發點是讓人才覺得有在進步,流為一種留才的手段,又或者為了應付成長,機會主義式挖角人才,這都是炒短線的操作手法。奇異有1/3的主管來自LP,有人認為每年投資10億美元,才養出30%的主管,但是我要提醒大家,不投資,你付出的成本更大。此時,正值台灣企業世代交替,雖然起步有些晚,但全盤思考領導培養的時刻已到。

口述:政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理:曾如瑩


企業 養才 不該 先挑 明星 人才 培育
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