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不只掌握你的行蹤 還要摸透你的消費習慣 電子錢包 谷歌、蘋果手機的新戰場

2011-9-12  TWM




當蘋果、谷歌(Google)專 利戰打得正熱,智慧型手機、平板電腦市場烽火連連,然而,有一條新戰線悄悄成形——NFC(近場通訊),一個過去無人理會的蠻荒之地,卻潛藏數億金流商 機,將成蘋果、Google兩大巨人征伐的新戰場。

撰文‧翁書婷

下賭注是我們的本性,而它,NFC(Near Field Communicateion,近場通訊),將是整個遊戲的改變者。」說這話的人是Google付款機制副總裁貝迪爾(Osama Bedier),今年一月時,他還是全球最大線上金流平台行動暨平台副總裁,轉眼間,他成了Google揮軍NFC的最重要大將。

NFC這 個詞,對很多消費者一定很陌生,但它就像一個新武器,如同當年蘋果前執行長賈伯斯(Steve Jobs)從口袋掏出第一支iPhone,全觸控螢幕帶來的驚豔一般,誰能抓住NFC,誰就將是新戰役的大贏家。

於是,兩個巨人又開戰了。

在 了解巨人戰爭前,我們得先知道,到底什麼是NFC?若用一句話來說,其實就是把你錢包裡的悠遊卡、信用卡,全塞進手機裡,以後,你到便利商店購物、搭捷運 公車、去提款機領現金、停車付費等,只要拿出手機,裡頭內建的NFC功能,就能替你解決一切。

終極目標 掌握金流最後一哩NFC就像我們熟悉的藍牙一樣,是種近距離無線通訊技術,任何行動裝置內建這種技術的晶片,就可以不須透過網路,在十公分內進行身分認證 和資料交換。

不過,讓手機變錢包的NFC可不是什麼新東西,「NFC十幾年前就有,和我們高速公路在用的ETC一樣,是小兒科的等級,而且 價格也不昂貴,每支手機的晶片多增加一美元成本。」手機代工廠華冠副總洪一峰分析,手機要加入NFC功能,是件再簡單不過的事。

既然輕而易 舉,怎能勾起蘋果、Google兩大科技巨人的興趣?答案就在NFC的整體生態環境及背後意義。因為當手機有了NFC,以後蘋果、Google掌握的不只 你在想什麼、你的人際關係、你的行蹤,他們還會再進一步掌握你的消費行為,你的金錢流向,「掌握金流的最後一哩(last mile),這才是蘋果、Google想要的!」業界人士說。

於是,兩大巨人的征戰再度展開。先是今年初Google從Paypal挖來貝 迪爾,推出Google錢包(Wallet)服務,六月還拉攏兩大金融業巨頭花旗銀行與萬事達卡等,聯手打造Google錢包生態系統。

蘋 果也沒有停住腳步,去年申請兩項NFC技術專利後,還找來曾幫美國上百家銀行、PayPal、星巴克等大廠,設計移動支付系統的NFC專家班維吉爾 (Benjamin Vigier),出任行動支付部門主管,更重要的是,即將亮相的iPhone 5,據傳就內建了NFC功能,準備與Google正面廝殺。

台廠搶到上億支NFC商機不過NFC不是新玩意,打從二○○四年諾基亞 (Nokia)、飛利浦(Philips)與索尼(Sony)共創NFC論壇後,NFC就一直存在。只是,開發了六年,全球NFC手機滲透率僅一%。因此 當兩大科技巨人積極開墾NFC這塊蠻荒之地,結果會是如何?

這就像觸控技術開發已有時日,直到遇見蘋果,才真正發光。而同樣的魔法,將重現 在NFC上。市調機構iSuppi就預估,今年NFC手機將成長到八千萬支,明年有機會衝破一億支,一四年上看兩億支,屆時全球每四支智慧型手機,就會有 一支是NFC手機。

有趣的事來了,兩大巨人鬥得你死我活之際,也就是把NFC手機產業鏈的餅做大之時,如果你進一步拆解NFC產業鏈就會發 現,有不少台廠都沾上邊,正靜靜等待NFC紅透半邊天,大賺一筆。

其中,在最上游的就屬力旺,力旺是販賣矽智財(IP)的公司,力旺手裡的 內嵌式電子抹除可複寫唯讀記憶體(EEPROM)矽智財,正是NFC晶片所需。力旺表示,因為晶片需要不斷記憶交易時的所有資料,而力旺的IP能讓晶片重 複讀寫十萬次以上,可確保每次的密碼、交易資料被存取,即使手機沒電,也可以進行付款。

力旺IP的優勢馬上就獲得高通青睞,另一家手機天線 廠啟碁,也在NFC熱潮中嶄露頭角,開始出貨給宏達電。下游設備廠、世界第三大刷卡機代工廠同亨,也很有機會,「因為同亨三成刷卡機,是替美國最大聯合信 用卡中心FDC代工,而這家公司就是Google錢包供應廠,同亨間接打入Google錢包供應鏈。」同亨主管透露。

然而,整個NFC的核 心NFC晶片,仍舊掌握在外商恩智浦(NXP)手裡,因為恩智浦早在一九九四年就已經開發出技術,現在全球市占率達七成,最重要的,「恩智浦提供從平台、 手機、後端設備等解決方案(total solution),因此最了解晶片運作模式,像有一次三星把NFC手機設計換掉,結果手機馬上就出問題。」恩智浦智慧識別部銷售暨市場副總裁史蒂夫.歐 文(Steve Owen),說。因此像Google的NFC手機,就是找恩智浦合作,由恩智浦操刀,將技術導入Android平台上。但也別急著長他人志氣,滅自家威 風,重點是在NFC市場整塊餅能壯大。歐文也強調:「Google的NFC是開放系統,各個業者都可以使用。」當蘋果、Google戰線拉長到NFC,不 論是仰賴Android陣營生存的台廠,或沾有蘋果光的供應鏈,都有機會大搶NFC財!

「電子錢包」運作方式與應用範圍手機業者 宏達電、蘋果、三星等智慧型手機業者在手機中裝置NFC晶片

電信公司

發卡公司

手機業者和中華電 信等電信公司以及悠遊卡、Visa等發卡業者合作,讓晶片可在短距離進行身分認證和資料交換公車 餐廳 百貨公司 停車場各式消費場所裝上NFC刷卡機,消費者利用智慧型手機即可完成付款


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這裡不只產相機 也產股王



2011-9-12  TCW




人口才十萬人的小鄉鎮,潭子不僅 專門生產數位單眼相機,還專門生產億萬富翁與股王,甚至連在這裡上班的銀行分行經理都高升到總行當一級主管。

她就是八年前奔走台北總行與潭子分行,為台灣佳能員工自救貸款而奔波的中國國際商業銀行(後更名為兆豐商業銀行)潭子分行經理,現任兆豐商銀財富管理處處 長施珠娟。

全台灣的兆豐銀行分行有一百多家,總公司的處長級主管只有十個,單從人數比率看,從分行主管高升到總公司處長只有十分之一的機會,接下來還得看運氣,因為 官股銀行穩定性高,流動率低,經常一待就是到退休,一個位子卡住一個位子,從分行升到總行更難。

「很多人就是當分行經理或副理,一直當到退休,」兆豐銀行公關襄理張豔珊指出施珠娟能更高升的難度。但更難的是潭子分行,只是一個鄉下工業區內的分行,當 時還遇上日商一個個關門走人,整個潭子加工出口區可能只剩管理處的窘境,施珠娟卻讓一攤子死水變成活水。

「光學廠常常是賣一元賺五毛的,一個機台用二十年不會壞,而且折舊很早就攤提完了,他們手上都有很多現金,根本不需要跟銀行借錢,」施珠娟說,現在有一家 光學廠要從頭開始草創,她當然要協助它們。

因此,在台灣佳能面臨生死存亡的關頭,她沒有雨天收傘,反而做了長線布局,積極協助台灣佳能員工取得貸款買到土地與廠房,進而成立佳凌科技。這個協助,讓 佳凌科技董事長李源泉至今難忘,他說,能用標單借到錢,當時怎麼想也不可能。

這筆錢,讓台灣光學聚落有了起死回生的機會,也讓兆豐銀行潭子分行的生意越做越大,因為接下來,台灣佳能或是佳凌科技只要有資本支出,需要投資設備貸款就 找兆豐銀行,要增資也第一個想到兆豐銀,兆豐銀旗下的創投基金也跟著成為佳凌的股東之一。

就連慶祝佳凌科技,擺脫連虧八年開始賺錢,正式要掛上招牌,也第一個想到請施珠娟回來參加掛牌儀式。以佳凌科技資本額從當初六千多萬成長到現在近九億元, 營業額從零做到十幾億元,不難想像兆豐銀行在潭子的業務成長有多少。此外,活期存款也是銀行很大的業務來源;在潭子,還有單一公司的活期存款最高紀錄新台 幣十億元。

過去,至少產出三十位富翁 大立光董事長便是從潭子發跡!

潭子光學聚落就是這種低成本的資金來源,很受銀行歡迎,金融圈人人都想要這樣的優質客戶,而兆豐銀行潭子分行就是光學業者的主要往來銀行,甚至很多人都提 到施珠娟的功勞,她反而低調的說:「銀行不是跑一百公尺,是要跑一萬公里的馬拉松事業。」

這樣的態度與精神,讓施珠娟的職涯之路不斷的往上,一路從潭子分行北上到竹北分行,接著升上總行的處長。

寫下傳奇的還有——潭子專門生產富豪。走進潭子加工出口區,歷史最悠久的保勝光學與台灣佳能,四十年的老舊建築不僅見證台灣光學產業發展史,也記錄了曾經 有一批又一批的年輕人到過這裡,成為台灣光學聚落的種子。

例如三十六年前,大立光集團董事長林耀英以及大立光董事長陳世卿,兩個曾在保勝光學一起當同事(林耀英當時任廠長,陳世卿任經理),才有後來共同創業一起 打拚的大立光傳奇。這兩個人也因為這段歷練,一開始以研磨光學玻璃起家,後來轉投入塑膠光學鏡片的領域,更因此登上台股股王的寶座。

曾經是台股上櫃股王的亞洲光學,從前總經理黃明遠到現任總經理林泰朗的主要團隊,也都是來自台灣佳能或保勝,並且也是以潭子為基地發展成為全球數位相機代 工王國,因此一度登上台股上櫃股王寶座。

未來,富翁傳奇可望延續明日之星佳凌科技將掛牌上市!

算一算,從這塊二十六公頃的加工出口區為圓心,輻射出去的光學廠,過去以來陸陸續續造就超過三十位的億萬富豪,除了大立光與亞光,今國光、先進光、玉晶 光、聯一光學到及成,這些上市公司的董事長或是高階主管,也多來自潭子這個老工業區。若以單位面積計算,潭子出的億萬富翁與股市股王,可能也是台灣第一。

然而億萬富翁的傳奇預計不會停止,當日本佳能啟動百億投資後,代表著台灣數位單眼相機產業將蓬勃發展,數位單眼相機與交換鏡頭的規模,未來三年將以倍速成 長,新的明星就是昔日由台灣佳能員工獨立出來成立的佳凌科技,現在已經在興櫃掛牌,最快,明年朝著上市櫃目標邁進。

翻開佳凌科技的大股東,除了兆豐銀之外,中部最大汽車經銷商中部汽車,以及福懋興業的謝式銘家族也都是成員之一。

這些傳統產業的大亨在光學產業低迷的時候,大膽投資佳凌科技,終於等到了台灣光學產業重新發光發熱的時候,讓台灣光學產業除了本身的產業故事之外,又多了 慧眼伯樂也能致富的傳奇。

【延伸閱讀】兩大外商,製造多位台灣光學新貴

日商佳能:今國光董事長 陳慶棋(身價十四.七億)大立光董事長 陳世卿(身價七十億)亞光董事 梁金章亞光前總經理 黃明遠先進光學前董事長 賴文玉台灣小原光學董事 何全村台灣小原光學董事 賴慶森聯一光學總經理 蔡春霖及成副總經理 陳如松

德商保勝:大立光集團董事長 林耀英(身價二十五億)大立光董事長 陳世卿亞光前副總 郭信雄亞光總經理 林泰朗

註:身價以股價最高點與持有數計算資料來源:公開資訊觀測站、證交所


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他不只會端盤子 更是「創意長」

2011-12-26  TCW




一家連鎖餐廳的店長,有多大的舞 台?現任王品集團火鍋品牌「聚」中南區經理陳琮文用他的故事證明了,他可以改變一家店,甚至是一個品牌的未來。

故事發生在二○○六年,「聚」在台南開出全台第五家店,開幕三個月後,原本約三百萬的月營業額瞬間腰斬,帳面上開始出現紅字,更別提要達到王品集團的「一 五一利潤方程式」。(編按:第一年營業額應達資本額五倍、獲利達一個資本額,也就是說,淨利率要達二○%,一年就要回本,才是一家值得投資經營的餐廳。)

搶救沒客人慘況調整餐點及價格,創集團先例

陳琮文原是「聚」台中店店長,被總部派去台南店,負責挽救這家瀕臨倒閉危機的店,接到指令後,他下定決心,一定要讓這家店起死回生。

第一步,重做商圈調查。陳琮文發現,之前的同仁「誤判情勢」,台南競爭激烈,「一、二百元的小火鍋到處都是,而且,就算不是專賣火鍋的餐廳,也有提供(小 火鍋)。」相較之下,定價五到七百元的火鍋套餐,顯得沒競爭力。

他又花了一、兩個星期,騎機車視察整個台南市區,結果發現,當時很紅的「野宴燒肉」在台南居然就開二十多家店,「可見三、四百元這塊市場是很有潛力的,」 於是,他決定下修價位,拿掉套餐中的開胃菜,多設計出一個三百元價位的選項。

他向總公司提出這樣的要求,在當時,王品旗下已經有七個品牌,從來沒有一個品牌下的餐廳想自行調整價格或餐點,反對聲浪不斷:「你個別做調整的話,別家店 怎麼辦,同品牌卻有不同價位,會引起消費者反感。」

陳琮文拿出調查結果舉證,還拿出台南市人口和薪資所得分布,說明高價市場的胃納量仍不足,而且,餐廳位於成功大學附近,學生族群會是主要消費力來源,增加 平價選項,可以吸引客源,他強調:「不怕賣不出去,只怕沒有客人。」

王品集團品牌部副總高端訓說,這在過去,沒有任何先例。即便最後大家同意,但內心都明白,這是一條高風險之路。但陳琮文認為,「不去嘗試怎麼知道會不會成 功?」

說服總部只是起始,陳琮文說,台南人喜歡老店,而且幾乎只去有口碑的餐廳。當時,聚這個新品牌的知名度不高,即使調整價位,訊息沒有傳達出去,也是徒勞一 場,於是他利用當地人脈和朋友介紹,認識許多報紙媒體記者,每週找他們餐敘,還自己想題材、發新聞稿,或提供優惠促銷活動。

由於當地的地方性很強,這是總部品牌部門沒有辦法做到的,所幸,公司給他這個彈性空間,「之前從來沒人這樣做過,」他說。

打開沒知名度劣勢化身超級公關,搶下學區商機

此外,餐廳位於學區密集之處,陳琮文統計過,從小學到大學,附近就有超過二十所學校,所以,他鎖定每一間學校的教學組和家長會,去做公關拜訪,還請主廚研 發小點心,當作禮物餽贈,逐漸打開知名度,「教職員或學生常有聚會,就會選擇我們。」

這段時間,陳琮文幾乎沒有休假,比起店長,他更像是一位超級業務員,還把腦筋動到公家單位上。台南市政府推廣環保餐廳,陳琮文就把環保筷當成小禮物,用餐 後直接送給客人,成為台南第一家全面使用環保筷的餐廳,因此登上政府文宣品,以及台南觀光護照等。

為了提高餐廳營收、降低成本,陳琮文也從節流下手。他把店裡部分資深人員調到集團其他店鋪服務,再重新招募新人,聘請較多的計時人員,降低人事開銷,因為 火鍋店的服務流程不難,新人經過訓練,很快就可以上手。

經過陳琮文多方面努力,半年後,餐廳每天的來客數,已經比最慘的時候多出一倍,月營業額也達到三百萬以上,獲利率超過一○%,後來甚至一度成為該品牌當 中,營收最高的店王。而因為調價過後的套餐成效太好,全台的聚也都跟進此做法,這是王品集團內,第一次有這種由下而上的定價策略。品牌事業處整體調整後, 年營收成長兩成以上。

具有開創性格的陳琮文,擺脫店長只是站在店裡協調內外場經營的定位,成功讓它起死回生。一年之後,他被晉升為區經理,目前負責掌管新竹以南的十五家店,年 薪保守估計約有二百五十萬元。

「他很主動,自己想出解決方案,也非常有勇氣,」高端訓讚賞。

陳琮文的故事告訴我們,一個超級店長,也可以像是一個公司的CEO,或是行銷長、業務長甚至是創新長,現在他擔任區經理,管理更多員工,心裡想的是:「北 部的同仁較主動,也比較現實,講求績效與獎勵,南部的同仁則不善表達,要和他們搏感情。」他,又走進了人資領域。

餐飲業的舞台,其實遠比我們想像中大,各種可能,也是在一念之間而展開。


不只 會端 盤子 更是 創意
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他不只懂做包子 更是「品質長」

2011-12-26  TCW




如果,你還以為,餐飲業廚房的主 廚,只是負責在廚房裡發號施令,以及管理菜色,那麼你就錯了。

「走路要兩兩並行、抬頭挺胸,不要勾肩搭背、邊走邊吃,衣服不可外拉……,」說這話的,並不是軍隊的班長,而是以小籠包聞名國際的鼎泰豐點心總監李文運。

讓鼎泰豐旗下三百五十多位點心師傅,在六家分店,每天做出的五萬顆小籠包,品質完全一致的,就是他。

十五年前,李文運加入時,鼎泰豐還只有一家店,當時做小籠包的前廚(負責小籠包等點心類餐點的廚師),只有師傅和學徒兩種,共二十多人,「那個時候都是所 謂的土師傅,學徒就是他們的親戚們。」李文運說,當時師傅給人的印象就是會抽菸、吃檳榔,而且脾氣很壞,彼此之間還有派系問題。

但,隨著鼎泰豐開始轉型,李文運的人生,也跟著改變。

二○○一年,鼎泰豐開出第一家分店,為了要讓三百五十位師傅,能夠做出口味一致的小籠包,鼎泰豐開始用標準化程序管理廚師。

他是魔鬼班長廚師儀態、生活習慣都有規定

一顆小籠包,基本的生產規定是:每一個包子十八摺,餡料的肉十六公克、麵皮五公克,誤差在正負○‧五以內,從餡料調配開始,到小籠包端上桌,一共經過十道 歷程,精細切割所有流程。

他甚至,連師傅的儀態、生活習慣都要管理,例如,不能染頭髮、留長髮、吃檳榔、少抽菸,晚上十二點之前要回家,如果有超過的,須向上報備。

李文運被賦予的責任就是,要讓三百五十位師傅,接受遊戲規則,並且徹底實行。

最初,他自己也不能夠完全接受,但是,鼎泰豐董事長楊紀華每天找他到辦公室,「如果還是跟以前一樣,我們就永遠不會進步。」聽久了,他也逐漸認同,「想 想,老闆講的不是沒有道理。」

管理各自有不同工作習慣的師傅們,李文運用的方法是「軟硬兼施,以身作則。」

他不會只是命令下屬去做,更是以自身做起,起帶頭作用。舉例來說,一般師傅不喜歡被紀律和規定綁住,但鼎泰豐規定,每一個步驟都要過磅秤,有些師傅不能接 受,李文運就自己下去做,讓底下的人沒話說。

又例如,公司對於師傅的服裝儀容也有要求,李文運就乾脆自己理個小平頭。而為了勸導同仁少抽菸,自己也從每天抽一包減少到三根,檳榔則是完全不碰。 「他的要求很嚴格,但是在要求別人之前,自己會先做到,」楊紀華說。

這確實是段不容易的改革過程,因為鼎泰豐的制度,越來越嚴格,規定也越來越多。例如,就連師傅的眼神看起來兇狠,都會被消費者客訴,最後,公司立下規定, 規定師傅工作時眼睛不能亂瞄,「規則訂下來了,就是要嚴格遵守,徹底執行。」李文運說。

他是心理導師技術不藏私,還會口頭激勵員工

但他也不完全是「魔鬼班長」。曾經有一次,一位師傅包小籠包的速度慢了下來,當場被李文運斥責,但後來他才知道,原來這位師傅剛離婚,他晚上立刻打電話去 關心,還讓他休了好幾天假。

他知道,要管理這麼多位師傅,不能再用以前老師傅那一套,也不能只用「軍事化管理」,「重要的是,要讓底下的師傅們感受到被關心、被重視,還要讓他們有更 多學習和成長的機會,」李文運說。

他會分享,「有些老師傅不愛教人,會留一手,阿運師傅很願意教人,跟著他可以學到很多,」鼎泰豐天母店前廚師傅李岳峰說。

他也學會鼓舞大家:「這裡辛苦,但賺的錢比較多,只要一直做下去,就可以學到更多。」李文運舉例,從見習學員到一級師傅,最快只要四年的時間,月薪就可從 三萬六千元跳到八萬四千元。

「即使有中央廚房,小籠包要做得好吃,七○%還是要靠現場師傅的手工,」李文運一直提到這點。他每天八點半上班,到晚上九點,主要的工作就是跟廚師互動, 管菜,只占他每天工作時間的三○%。

對這位資歷將近二十年的點心師傅來說,他已經明白,很多主廚一輩子都不會體悟的事:要讓餐點口味一致,可以透過中央廚房;但是,要讓三百五十位師傅,一年 三百六十五天,都做出一樣的小籠包,要管理的,不僅是品質與技術,還有人心。


不只 懂做 包子 更是 品質
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不只瘦肉精 美牛根本是合成怪物

2012-03-19  TWM



二○○九年,美國疾病控制與預防 中心(CDC)發出聲明,兩名美國人吃了碎牛肉後,感染大腸桿菌中毒身亡。同時,各地陸續傳出二十八例吃帶菌牛肉的中毒事件,地點橫跨美東八個州。

當時,牛肉讓美國境內人心惶惶,幾乎同一個時間,台灣卻打開大門,開放美國帶骨牛肉進口。政府的說法是,「爭議的牛絞肉、內臟禁止進口,帶骨牛肉是相對安 全的。」把台灣人弄得一頭霧水,三年多以來,我們在能吃、不能吃?哪些能吃、哪些不能吃?美牛體內到底吃下了什麼東西?一個個沒有完整答案的謎團中繞不出 來,像是餐桌上的黑洞,深不可測。

綜合來說,餐桌上的牛肉,是以下東西的綜合體:玉米、穀物+動物屍體+雞糞+抗生素+荷爾蒙+瘦肉精……,一個合成怪物。

事隔三年,美國牛肉伴隨瘦肉精疑雲再度叩關。攤開美牛飼養史,瘦肉精僅是信心危機的最後一根稻草,還有更多的黑洞無法攤在陽光下。

把牛變成藥罐子為防交叉感染,每月換打抗生素

市面上的牛肉,分為「穀飼牛」和「草飼牛」兩種。天然放牧的草飼牛,在藍天白雲下大量運動,以牧草為主食,肉質精瘦、幾乎沒有脂肪,澳洲牛肉就是草飼牛的 盛產地。

相對的,口感肥滋滋、油花分布均勻的美國牛,多數屬於圈養型的穀飼牛,牠們從小被關在飼養場內,改以玉米、小麥為主食,輔以大量高濃縮蛋白來餵食。食物和 環境雙管齊下,牛肉中的脂肪含量快速增加,口感變得更肥美好吃。

只不過,牛隻天然的消化系統是設計來消化草料,而非穀物和高蛋白。這樣的飲食攪亂了牛的腸胃系統,經營牧場二十年的李曼(Howard Lyman)曾出書爆料:

「這種因食物改變而導致的消化壓力,讓我的許多牲口都受到陰道和直腸脫垂的折磨,原本應在體內的器官,被擠出體外……,我曾花費無數時間,把二十五磅的牛 器官塞回牠們體內,再把傷口縫合。」

更糟的是,美國不少畜牧業者以種植物的面積來養牛,「集約畜牧」造成牛隻間不斷交叉感染,業者只好以抗生素來抵擋。二○○○年美國一項調查顯示,抗生素市 場的最大客戶,正是養牛業者。

李曼也坦承,隨著牛隻抗藥性越來越強,他只好每隔三十天換打另一種抗生素,而且劑量越打越高。要知道,肉牛的飼育期至少十四個月,這當中,美國牛成了名副 其實的藥罐子。

把牛變成肉食動物為迅速增胖,用動物屍體當營養劑

為了在最短時間內達到體重,牧人在飼料中加入營養劑,成分是:動物屍體加雞糞。美國平均一年飼養約九千萬頭肉牛,七五%是以動物屍體來加強營養,我們吃的 牛,也正狼吞虎嚥的吃著動物屍體研磨成的飼料。

摻動物排泄物製成營養劑的做法,也很普遍。美國畜牧業一年製造一億六千萬噸排泄物,轉手回收利用是最經濟實惠的方式。舉例而言,阿肯色州全部農場的牛,每 年要吃掉五十噸雞糞混合黃豆殼的營養素。牧人滿意的說,吃下這些營養劑的牛,「看起來肥得像一顆顆奶油球。」

這些營養劑,讓牛成了貨真價實的「肉食動物」。直到狂牛病爆發後,專家指出,牛隻食用「反芻蛋白質」(反芻式動物提煉的蛋白質)是罪魁禍首。美國食品暨藥 物管理局(FDA)才趕忙禁止使用。也就是說,牛終於不再吃牛、綿羊等反芻動物的屍體,但是,豬、馬、雞等非反芻動物的屍體和血液,仍然被偷偷加入牛隻的 營養劑內。

愛吃美國牛的老饕,吃下肚的就是這些東西。確實,這種經濟邏輯可以讓肉品供應變得便宜又充足。本來牛肉是昂貴的節慶食物,變成隨時可吃到的佳餚。

把牛變成油花牛為使口感軟彈,宰殺前餵瘦肉精

業者還不忘讓牛隻上屠宰場前一個月,使出最後一招:添加瘦肉精。

這次,關於瘦肉精的疑問鋪天蓋地,它除了能讓脂肪變成瘦肉外,究竟還有什麼功用?

瘦肉精的出現,是全球第十大藥廠禮來公司(Eli Lilly and Company)為了抗氣喘而研發的藥。它的成分萊克多巴胺(Ractopamine)是一種類似腎上腺素的合成物質,可以加速分解體內脂肪和合成蛋白 質。經過試驗後,發現改善氣喘的功效並不好,反而用在動物身上,能達到極高的換肉率(編按:飼料經過餵養後,轉換成肉的比率)。

禮來公司拿活體豬做試驗,發現吃瘦肉精的仔豬,跟沒吃時比較,體重增加率多了十個百分點,瘦肉增加二五%,每天餵養的飼料消耗量平均減少六%,大大提升了 業者的經濟效益。用在穀飼牛身上,肉表面的白色紋路油不僅美麗又均勻,同時兼具軟中帶彈的豐富口感。

一九九九年,美國食品暨藥物管理局拍板定案,允許豬、牛和火雞業者,在飼料中添加瘦肉精。根據瘦肉精生產業者艾倫柯公司(Elanco Animal Health)自己的調查,目前全美約四五%的豬和三○%的牛,飼養過程中使用了瘦肉精。

但是,事情進展並非如此一帆風順。

瘦肉精爆出風險部分牛隻服用後,蹄殼掉落難行走

二○○二年,FDA底下的動物醫學監控中心(Veterinary Medicine's Office of Surveillance and Compliance),控告艾倫柯公司涉嫌隱匿事實,原因是「更改活體試驗資訊」、「誇大安全及經濟效益」。

動物醫學監控中心長達十四頁的警告函中,指控艾倫柯公司的試驗報告,從未指出豬隻服用萊克多巴胺後,會產生任何急性反應。事實上,各地的畜牧業者早已打電 話反映,豬隻吃下瘦肉精後,開始嘔吐、發抖,寸步難行且倒地不起。

科羅拉多州立大學動物科學教授葛蘭登(Temple Grandin)出面批評,部分牛隻出現蹄的保護殼掉落,鮮紅的蹄肉直接暴露在空氣中,因此行動困難,瘦肉精可能就是主要肇因。

不僅如此,FDA內部文件指出,截至二○一一年三月,美國已經有二十一萬八千隻豬,因服用瘦肉精死亡或生病,危險程度遠高於市面上其他動物用藥。

顯然,人們收到的資訊和真實狀況並不對等,各國政府對瘦肉精對人體的危害也是一知半解。以至於現況是,有二十六個經濟體開放豬隻使用瘦肉精,逾一百六十國 禁止。這當中,牛隻能合法使用瘦肉精的國家,全世界僅美國、加拿大、墨西哥、印尼等四國。

但是,國內也有學者指出,人們不需要對瘦肉精過度杞人憂天。目前美國進口的牛肉被驗出萊克多巴胺的含量,最高者只有 二.八 ppb,一個成人一次吃下七萬五千ppb ,都還不至於中毒,不需要過度恐懼。

瘦肉精的爭議各界莫衷一是,聯合國食品法典委員會決議,今年七月的日內瓦會議,必須訂出瘦肉精國際標準。然而,當牛肉不再天然純粹,而是一種連畜牧業者自 己都說不清楚的混合物,瘦肉精就變成僅是美牛問題中的冰山一角。得過諾貝爾獎的美國生物醫學專家普力斯諾(Stanley Prusiner),都曾公開宣稱他不敢吃美國牛肉。

做了二十年的牧場主人,曾擁有上萬畝農田和數千頭牛隻的畜牧大亨,李曼為美國的畜牧業下了一個註解:「我們的使命是要克服大自然,而我們發現,自己的確可 以做到——只要毀掉土地,而且把我們自己也跟著一起毀滅掉,就可以了!」

【延伸閱讀】不人道!揭開美國牛飼養真相 ——美國牛肉5大問題

問題點:1.餵食玉米影響:穀類侵蝕胃壁,導致細菌進入血液,引發感染結果:牛隻陰道和直腸脫垂,必須人工塞回以保持性命

問題點:2.餵食動物屍體和雞糞混雜製成的營養劑 影響:反芻蛋白質會讓牛隻不正常增胖 結果:疑似導致牛隻海綿樣腦病變(狂牛症)

問題點:3.注射荷爾蒙 影響:刺激生長,短期內體重激增 結果:人吃下肚後,有致癌風險

問題點:4.添加瘦肉精 影響:減少脂肪,增加瘦肉分布 結果:大量牲口噁吐、死亡

問題點:5.屠宰方式 影響:因數量過多,採群體電宰 結果:易因處理不慎,造成狂牛症病毒噴到牛體其他部位,增加感染風險

資料來源:《紅色牧人的綠色旅程》、各新聞網站

 
不只 瘦肉精 瘦肉 美牛 根本 合成 怪物
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台達電鄭崇華交棒兒子 不只因為姓鄭 鄭平 耐磨二十年的曲折接班路


2012-7-9  TWM




他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班,現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平,台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經,父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間,如今他接下父親的棒子,將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日,台達電創辦人鄭崇華在記者會上,一手插著口袋、一手拿著麥克風,發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角,堆滿笑容:「我今天實在是……很輕鬆!」深深一鞠躬後,他把麥克風遞給新董事長海英俊,還有新任執行長,也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前,鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電,生產電視零件。公司只有十五名員工,鄭崇華自己跑銀行、跑業務,公司像他的第三個孩子,投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營,沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡,鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間,那個他曾忽視的大兒子已經五十歲,在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝,腳上則是大頭皮鞋;右手拿著麥克風,左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽,選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家,但你一眼就可以看出,鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的,正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商,產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電;同時也是擁有六萬多名員工,總市值超過台幣二千億元的企業。

不過,光是姓鄭,並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業,比他資深的老臣比比皆是,更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規?這一切,是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑,我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶;再加上鄭崇華出了名的嚴厲,相處時間也不多,旁人觀察,鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過,兒子當時不太願意進公司,「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他,念的是屏東農專水產養殖科,當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂,投資賠錢,加上泰國治安不好,「養蝦沒養成,當時又結婚了,覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定:「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」的 確,在他身上,你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,決定低頭,從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神,不但讓公司裡的老臣個個心服口服,更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位,然後到中國的工廠,從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡,在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才,所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展,工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始,建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩,鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」,連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通,會講第二次、第三次,會煩你好幾個月啊!這點和鄭先生不同。」他說,鄭崇華是「下命令」,但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看,看到好的,不管成功或失敗,先做就是了;但是鄭平會一步一步來;他會先分析、蒐集資料,然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後,鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」,提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題,然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到,父親沒日沒夜的工作,迷上的就是「成就感」。不知不覺中,鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間,他每個月有一半的時間睡在工廠, 監督生產動線;並且配合人事薪資系統,用績效獎金提升員工效率。二年內,東莞廠的產值提升了三七%,一條本來要六十五小時才能完成的生產線,縮短到二小 時;而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢,但鄭平用成績證明實力,能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思,與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點,鄭平的特長更容易發揮。

在ODM的代工模式下,就算再怎麼提高生產效率,毛利率仍舊微薄。金融風暴後,台達電的成長也開始趨緩,「我們原本卡在瓶頸,好像沒路走了。之後看到品牌這個方向,突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌,變成台達電轉型的新方向,而這正是鄭平擅長的領域。一○年,時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道:「鄭平很會分析市場情報,這 正是我們最需要的。」為了打造品牌,鄭平和他的團隊,將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類,並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品,例如節能LED燈泡、或是電源系統,向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年,台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元(約合台幣三十九億元),更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌,台達電需要的不只是新制度,還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露,老董事長「很怕自己還是舊的模式,他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時,鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是,鄭平能養成獨特的經營思惟,乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」,而非言教。鄭崇華說,有一次鄭平在家裡對公司有些意見,馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明,該向直屬主管報告的事,就不該越級向董事長報告。

不過,公私分明的鄭崇華,還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規;除了鄭平,二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子,如元太交給何奕達、大立光交給林恩平,鄭崇華自己又怎麼看?

對此,鄭崇華強調,接班應該是「傳賢不一定傳子」,「有能力的人,就應該給他發揮的空間」,不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出,鄭平如果 沒有能力,不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線,苦幹實幹了二十年,又有實績,老臣都沒話講了,外界怎麼可能會有意見?」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出,台達電的接班,實際上是透過許多嘗試,建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來,內部的高層經過很多次的調整和組合,包 括鄭平在內,很多老人換過許多位置。」業內人士指出,不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」,像總裁兼營運長李忠傑的調任,目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班,也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中,你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向,台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡,充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變,但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆,如今,轉變成驕傲。

鄭平

出生:1962年

現職:台達電執行長

經歷:台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷:美國加州Hayward大學企管系屏東農專(現為屏科大)水產養殖科

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不只做電信製造商

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1975

  7月24日,華為公佈了2012年上半年的業績,1027億人民幣的銷售收入同比增長了5.1%,這也是這家公司成立25年以來第一次在銷售規模上超過了一直穩居首位的愛立信,後者上半年的銷售成績還不到千億。


  這讓很多人為之興奮:華為終於成了全球最大的電信製造商。


  等一下,事情並非如此。如今的華為和愛立信已經不能再做簡單的數據對比,它們的業務和方向已經不同。


  愛立信專注運營商市場,上半年它的全球服務業務和支撐解決方案已經佔據一半收入。華為正好相反,2011年通過調整部門正式開始多元化轉型,由原來按設備、終端、軟件服務等劃分變成了運營商網絡、企業、消費者三個業務集團。


  電信行業剛剛度過了一個低迷的上半年,經過前幾年的互相吞併後剩下的5家設備商的狀況很糟糕:諾西和阿爾卡特朗訊宣佈了虧損,中興預告淨利潤將下滑 60%至80%,而華為上半年的營業利潤為87.9億元,同比下降了22%—它們並沒有公佈淨利潤。即使是財報顯示淨利潤約為93億人民幣的愛立信,其中 很大一部分還是得益於年初出售索尼愛立信50%股權時候獲得的:約70億人民幣。


  當賣基站、交換機和路由器不再靠譜的時候,轉型勢在必行。為此華為在去年啟動了企業業務的萬名工程師招聘,並在年底花了5.3億美元收購了華賽,這是2008年華為與賽門鐵克合資成立的一家提供安全、存儲與系統管理解決方案的公司。


  與華為早年在運營商領域通過先打開國外市場再回到國內的策略不同,企業業務先從國內做起,它們打算用性價比和定製來贏得客戶。而這塊業務對華為的一個重要意義還在於,它們希望借此拓展新的渠道,避免像以前一樣太過於依賴運營商。


  早前華為企業業務營銷總裁何達炳就公開表示,「目前基本佈局已經到位,下一步會發力市場。」按照規劃,這塊業務的目標是到2015年營收突破150億元,將佔公司總營收的20%。在去年,這個數字是98億人民幣。


  消費者業務也在改變。雖然華為手機已經存在多年,但過低的毛利率甚至讓公司在2008年一度準備出售終端業務,最後由於金融危機而擱淺。


  這家一直以B2B為主的公司仍在努力適應B2C的新世界。最新的賽諾數據顯示,6月華為的智能手機和整體手機市場份額在國內均排名第三,位於三星和聯想之後。


  長期關注華為的媒體人士冀勇慶並不看好這種多元化策略,「它們都有機會成為挑戰者,但是很難成為市場的主導者。」他告訴《第一財經週刊》,「華為的新業務仍然完全由來自運營商業務的人管理,加上目前這種整齊劃一、集體主義的運營模式,將會妨礙新業務的進一步發展。」


  華為沒有透露上半年各大業務的收支情況,在這個時候,相比於是否成為行業老大,找到獲利能力看起來更重要。


不只 電信 製造
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不只一萬人!證所稅衝擊千萬人


2012-8-6  TCW




七月二十五日,馬政府強度關山, 課徵證券交易所得稅(簡稱證所稅)案在立法院三讀通過,財政部長張盛和隨即說明,此次證所稅課稅制度改革,影響到的人數約一萬人。實際上,這是一個包括九 百萬股民、企業員工、券商從業人員近千萬參與者都會受到動盪波折的法案,馬政府團隊對於此事的態度,只說出了千分之一的真相!

證所稅還沒課,證交稅先腰斬上半年稅收額,僅達全年目標三○%

先從稅收的影響來看,張盛和說,預估未來證所稅可增加六十億到一百一十億元,真實的情況是,證所稅課徵未來會發生的區間是在台股加權指數八千五百點以上,也就是說,課不課得到稅,還是個未知數。

新增的稅還沒到口袋裡,減收的稅卻已經發生了。今年四、五、六月,連續三個月的證券交易稅(簡稱證交稅)大減,都在六十億元以下,相對高峰時的稅收,腰斬一半。

美銀美林證券台股策略分析師胡傳祥分析,最近十年,每年證交稅收入介於八百億到一千億元間,若成交量縮水三成,將使得證交稅收短少二百四十億元到三百億 元,絕非財政部估計,每年可徵得證所稅六十億到一百一十億元所能彌補的。麥格理資本證券則用「在台股傷口上撒鹽」來形容證所稅對台股帶來的影響。

依照財政部編列的預算,二○一二年證交稅收入為一千二百六十五億元,而上半年的證交稅稅收金額僅有三百八十三億元,只達到了全年目標的三○%。財政部對於 二○一二年股市的看法似乎很樂觀,預估股市單日平均成交量可達一千五百億元。事與願違,二○一二年三月份以來,在復徵證所稅干擾下,單日的成交量僅七百 億、八百億元,僅約財政部預估數的一半。依此數據推估,二○一二年證交稅能與二○一一年的九百四十億元看齊,已屬不易。相對八字還沒一撇的證所稅預計課來 一百一十億元,這個「算盤」已先輸了。

張盛和的話裡沒有提到的那千分之九百九十九,才是讓股市生態產生劇變的「引信」。包括九百萬股民、券商從業人員,以及獲利遭到波及的上市櫃公司員工,都因證所稅的復徵而受到波及。

大戶精算成本,怕被課一五%減少當沖,等於政府每天減收稅收

在這次復徵證所稅中,影響到「個人」與「法人」兩大部分。張盛和口中所指,影響的雖然只有一萬人,算起來,只占目前在股市中交易的九百萬股民的約千分之 一。但別小看這些人,他們可不是一般的散戶,是股市中所謂的大戶、中實戶,一出手買賣的股票張數以百張、千張為單位,創造出來的交易金額,占股市總成交量 的四五%。少了他們,股市就少了動能,政府的稅收也會跟著減少。

位在台北市南京東路的券商大樓電梯裡,立法院通過復徵證所稅的隔天,辦公室在這棟大樓中的某家大型券商主管,跟一起搭電梯的屬下說,「這一、兩年自己看著辦,有辦法的就去找其他工作,」語氣中充滿無奈,卻也寫實。

在全球經濟充滿許多的不確定因素下,股市交易量本來就會減少,如今證所稅雪上加霜,精打細算的大戶們更是不會輕易出手,以免一不小心交易量就「衝過頭」,超過政府新規定的,賣出金額超過十億元就要課稅的門檻。

永豐金證券董事長,同時也是券商公會理事長的黃敏助預估,復徵證所稅後單日成交量將下滑到五百億元,全體大型券商總計將精簡人事一萬五千人到兩萬人,並預言小型券商會出現倒閉潮。

黃敏助的預估真的很悲觀,成交量水位等於是回到金融海嘯期間。一旦如此,受衝擊的不只是券商收入,還有政府的稅收。

成交量是股市的火車頭,少了火車頭的帶動,從股票延伸出來的衍生性商品,就少了表演的舞台。台指期貨、權證是最能感受到市場冷熱的溫度計。

政府編列二○一二年期貨交易稅收入五十九億元,上半年僅收到二十三億元,達成率三九%,如同證交稅一般,統統都達不到預定目標。被券商視為是「開源」商品的權證,更因為股市與個股的成交量下降,成交量也比提出復徵證所稅前少了兩成。

券商每發行一檔權證,要繳付四萬元的發行費用給台灣證券交易所(簡稱證交所),目前市場上有九千四百三十一檔權證,證交所收取的權證發行收入達三億七千萬 元。券商必須靠精心設計的商品來吸引投資人踴躍進出,支付發行費用與賺取利潤;投資人,則利用和現股連結性,來實現用小錢、參與個股股價上漲的好處。

只是在台股現貨市場的成交量下降時,想要靠「小資本」賺錢的機會越來越少,就連證交所也不例外。

權證交易減少還算小事,當沖(當日利用融資或融券買賣同一檔股票)金額減少,是讓股市少了衝勁與活力的關鍵。

做價,是大戶或中實戶拉抬股價的慣用手法,來吸引投資人跟進。股市行情好時,當沖張數占當日股市總成交張數約一成;行情差一點時,還有五%。少了當沖製造成交量,猶如喝咖啡一般,少了鮮奶與糖一樣,雖能入口,但嫌苦澀。

在課徵個人證所稅的新規定中,把個人年度賣出金額超過十億元當作課稅的門檻。超過此數,要課徵一五%的稅率。為求效率,大戶或中實戶會善用每一個可使用的帳戶。每個月的賣出金額不能超過八千萬元,一旦超過就要將獲利與政府分享。

所以,他們會精算每一次的進出,也會把一五%的稅率當作操作成本。精算的背後,就是當沖的次數下降。當沖對股市的貢獻有多少?

以最近的單日成交量約五百億元來推估,當沖的金額約二十五億元,少掉了當沖行為,政府等於是每一天少掉了約七百五十萬元的稅收。

企業稅負激增,股東財富縮水台積電﹑聯電EPS減幅最少逾二%

張盛和沒提到的另一個真相,就是「法人」課徵證所稅帶來的影響。影響有多大?可以從台積電董事長張忠謀,與股票上市公司景岳生技董事長陳根德的反應,找到答案。

立法院通過證所稅前,張忠謀認為政府把「法人」證所稅與企業最低稅負綁在一起,是把兩件不相干的事混為一談,並預估台積電二○一二年起每年將多繳三十億元的稅﹔而公司獲利下降可能導致股價下跌,會讓股東財富減少四百五十億元。

反對激烈的還有陳根德,他另一個身分是國民黨立委。他跳出來說,如果一年後檢視復徵證所稅對市場沒有影響,他馬上退出政治圈。話說得很重,把政治生涯拿出來當賭注。

張忠謀與陳根德大動作的反彈,只為一件事,就是從事政府獎勵的重要性策略產業,可以享有五年免稅,或是適用於獎參條例的企業,現在的最低稅負要從一○%提高到一二%。

兩個百分點的稅負,影響有多大?

以台積電二○一一年的稅後淨利為推估基礎,每股稅後淨利(EPS)將減少○‧一二元,減幅二‧三%;聯電預估稅負支出增加五億、六億元,由此推估,屆時每股稅後淨利將減少○‧○五元,減幅約六%,影響程度不可說不小。台達電、銀行業、壽險業者也都在估算影響。

而享受到租稅優惠的產業有哪些?如高科技產業中的3C工業、精密電子元件工業、航太工業、生醫及特化工業、半導體產業等。目前,掛牌的科技公司占股市成交 量約六成,市值比重約五成。代表全體股民中,手中多少都擁有享有租稅優惠的公司。這些公司,從二○一二年開始,獲利都會往下修正。

除此之外,與高科技、生醫產業同樣的,稅負提高的還有從事境外金融中心(OBU)的銀行業者。二○一二年開始,這些行業、公司都要開始多繳稅,獲利會因此縮水。

勤業眾信稅務會計師林宜信說,在法人證所稅方面,會受到影響的將是擁有很多的交易所得,或是享有很多租稅獎勵免稅所得,以及從事境外金融中心業務的,稅負多少都會增加。譬如高鐵等,只要是享受到免稅優惠的,未來都是繳稅會提高的對象。

獲利減少、EPS下降,等於是本益比(P/E)要往下修,是國內外分析師列為下修股票目標價的理由。

光是一家台積電,股東財富就蒸發了四百五十億元,平均每位股東資產縮水十一萬四千元。若加上境遇相同的公司,股東持有的股票價值莫名其妙的少了,預計有超過數千億元的財富,就此消失,難怪這些大老跳出來喊話,捍衛股東財富。

IPO降溫,恐掀借殼歪風好公司轉往他地上市,台股變冷宮

根據新規定,從二○一二年之後申請IPO(首次公開募股)掛牌的公司,掛牌的第一年出售股票,要課一五%的稅。對此,陳根德不客氣的說,「那他申請IPO做什麼?這會影響經濟產業的發展。」他一語道破多數原本計畫股票掛牌公司的心聲。

胡傳祥認為,若公司大股東擔心被課徵一五%的證所稅,就會衝擊企業上市申請意願。他並提醒,若台股成交量無法回到過去的水位,可能會造成大戶挪移至別的市場,好公司轉到他地上市可能。

趨勢一旦形成,政府要挽回失去的人心,恐要耗費更多力氣。但也可能因此創造「借殼掛牌」的新商機,由於IPO的成本高,也會影響上市意願,乾脆從市場買公司,再把業績灌進去;屆時股本小、股價低的公司,將成為有心人「借殼」的好標的。

過去,有人形容證所稅是「一個利多,九個利空,」唯一的利多就是市場上有了公平正義,其他都是偏向負面解讀,而其中最重要的影響將會是,原本台灣是一個交 易活絡的市場,包括IPO、市場融資、法人給予高本益比……,如今,可能隨著企業獲利下降、市場交易降溫、本益比下修,而產生競爭力下滑的疑慮,這些真 相,在這次證所稅事件中,馬政府都已說清楚、講明白了嗎?

【延伸閱讀】從小股民、券商到掛牌公司,全都遭殃!▲900萬股民手中持股獲利下降、價值縮水、資產蒸發▲台股單日成交量,將由800億到1,000億元 降至500億~700億元▲收入減少,大型券商將裁員30%~40%,小型券商恐倒閉▲IPO件數預估減少2成~3成,為避免政府高額課稅,轉向「借殼」 上市▲3C、精密電子元件、航太、生醫等享受租稅優惠產業,獲利預估少2%~10%

不只 一萬 萬人 證所 所稅 衝擊 千萬
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不只股民 大老闆也喊被TDR騙


2012-11-26  TCW
 
 

 

「我們都是被台灣騙去的!」在一場新加坡中小企業聚會上,多位在台灣發行TDR(台灣存託憑證)的新加坡老闆們,議論著台灣股市,大吐苦水。上路剛滿三年的TDR,不僅讓台灣投資人覺得被坑,就連來台掛TDR的老闆也大喊被騙。

十一月初,全球第三大咖啡廠、新加坡超級集團因為流通股數不足,即使股價兩年大漲一倍,仍被迫下市。

當初,這些海外企業來台掛TDR時,被戴上「來台灣撈錢」的帽子,現在卻發現,來台掛牌時,不惜賠上近千萬元承銷費用,掛牌後付出的維護成本也相當高。以超級集團為例,發行股數並不多,僅占公司資本額的四%,但每年還要支付三百萬至四百萬元的股務代理等費用。

一位在台掛TDR的新加坡企業駐台代表指出,「除非制度改變,否則TDR玩不下了。」

來台掛TDR,原股幾乎都在新加坡或是香港上市,這兩個股市沒有漲跌停板限制,而且收盤時間比較晚,每當企業發布利多時,原掛牌地的股價漲幅比TDR來得大,讓TDR呈現折價。

當投資人從事套利買賣,也就是在台灣買進折價的TDR,向存託機構申請以TDR兌回原股,再到原掛牌地賣出,一買一賣之間賺取差價。結果是造成台灣TDR股數不足,若大股東又不願把老股拿出來增加流通數量,最終依照證交所規定,被迫終止上市。這種套利交易,通常會發生在好股票身上,所以會演變成TDR市場的劣幣驅逐良幣現象,好公司選擇離開,只留下體質不佳的TDR標的。

下市還要自己掏錢買回》

第二項是附買回條件。今年初爾必達宣布破產,訂出新規定,要求TDR公司董監事一旦下市,必須負責買回所有流通在外的股票,等於海外企業來台籌資之餘,還要有把錢吐出來的準備。證交所副總經理簡立忠坦言,這項新規定可能會「嚇跑」一些海外企業。

今年來,TDR沒有任何一家新掛牌,原已通過審查的案子也撤件,目前僅剩三十二檔,大部分股價跌幅逾五成。在規則沒改善下,最終將使TDR變成進退不得的台股孤兒。


不只 股民 大老 闆也 也喊 喊被 TDR
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渾水創始人Block:中國不良貸款問題並不只地方政府債務

http://wallstreetcn.com/node/25043

渾水創始人Carson Block稱,中國的不良貸款問題是普遍存在的,並不只地方政府債務,同時也包括公共部門和私人部門的借貸。

Block在寫給彭博的郵件中稱,不良貸款「數據大大低估了劣質貸款的問題可能存在的範圍,我們相信,中國銀行系統將因市場拋售遭受重創,政府將不得不重組一批銀行。」

由於監管機構放鬆存貸款定價以刺激競爭,中國銀行業正面臨著違約上升和利潤增長放緩的問題。中國的不良貸款已經連續6個季度上升,一定程度上促使Block做空渣打銀行的債券,這個香港銀行大部分的利潤都來自亞洲。

根據中國監管機構本月發佈的數據,中國的不良貸款在第一季度上升至5265億元人民幣(860億美元),這至少是9年來最長的連續惡化。

Block表示,由於中國最大的銀行都是國有的,這使得做空這個國家的銀行「有點困難」。

Block稱,由於不斷惡化的貸款質量,5月10日他已經做空了渣打銀行的債券。他表示,這家總部在倫敦的銀行沒有政府支持,並且有很多新興市場的貸款,這些貸款很容易受到中國負面增長消息的影響,這些因素促使他做空渣打。

據此前華爾街見聞報導渣打銀行給印尼煤炭公司Bumi董事長Samin Tan貸款10億美元,該公司的聯合創始人Nathaniel Rothschild和印度尼西亞的Barkrie家族正處於糾紛之中。另外,渣打還給遠東能源公司( Far East Energy Corp(FEEC))貸款,Block認為這些貸款都已出現危險信號。

渾水 創始人 創始 Block 中國 不良 貸款 問題 不只 地方 政府 債務
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避稅的不只蘋果 還有這些巨頭公司

http://www.iheima.com/archives/40984.html

[導讀]對於這些身價不菲的大公司來說,避稅早已成為其積累財富不可或缺的重要手段。

美國國會發表報告稱,蘋果通過眾多的海外聯營公司,過去兩年避免在美國繳納125億美元的稅款。無獨有偶,去年,包括星巴克、蘋果、谷歌(微博)和亞馬遜在內的多家跨國公司在英國也被爆出避稅醜聞。而他們的手段如出一轍,都是通過在海外的子公司走帳,以合法方式實現避稅目的。

對於這些身價不菲的大公司來說,避稅早已成為其積累財富不可或缺的重要手段。不妨看看這些成為避稅「高手」的大公司吧:

蘋果過去兩年在美避稅125億美元

根據美國參議院的調查,蘋果通過眾多的海外聯營公司,過去兩年避免在美國繳納125億美元的稅款。

美國參議院常設調查委員會在報告中預計,使用自己的避稅策略,蘋果2011年在美國避免上繳了35億美元聯邦稅,2012年更是達到了90億美元。蘋果在2011年支付了25億美元聯邦稅,在2012年支付了60億美元。

微軟過去3年合法避稅65億美元

美國國會參議院下屬的一家委員會在一份備忘錄中指出,在過去三年時間裡,微軟利用與旗下位於波多黎各、愛爾蘭、新加坡和百慕大的子公司之間的交易逃繳了至少65億美元的稅收。

微軟每年通過法律政策,合法避稅達到了1.59億英鎊。2011的數據顯示,為了避免高額的美國稅率,微軟公司將超過510億美元留在海外,其中主要是在愛爾蘭。

美國參議院一個常設調查委員會稱,自2009年到2011年,微軟將公司在美國總部的近半零售銷售收入轉至波多黎各,涉及金額210億美元,省去了45億美元稅金。

谷歌過去3年節省稅收高達31億美元

谷歌也一直將百慕大群島作為其避稅的天堂。據官方文件顯示,2012年,谷歌將60億英鎊的資金轉移到百慕大群島,最終總共少支付了10億英鎊(約合16億美元)的稅款。谷歌去年向英國支付了600萬英鎊的稅款,卻通過百慕大群島的一家公司轉移了全球80%的營收。據官方的文件披露,2011年,谷歌在美國海外地區的稅率只有3.2%。

谷歌利用的稅收協議也加劇了英國方面的譴責,英國譴責谷歌和其它包括星巴克及亞馬遜在內的公司一直「不道德地」避稅。

亞馬遜去年在英國一分未繳

亞馬遜提交給美國證券交易委員會的文件顯示,該公司去年在英國實現33億英鎊(約合52億美元)銷售額,但卻並未上繳任何公司稅。

據悉,為了在英國避稅,亞馬遜2006年採取了一項措施,將英國業務的所有權轉移到亞馬遜歐盟有限責任公司(Amazon EU Sarl),這是一家位於盧森堡的實體。而亞馬遜在英國的業務則被歸為配送和訂單履行,所以該國的銷售額都被劃歸到盧森堡的實體。

星巴克過去3年在英未繳稅

星巴克進入英國14年,納稅總額僅860萬英鎊,過去3年在英國沒交一分錢的公司稅。14年來,這家巨頭在英國的銷售額總計已超過30億英鎊,單是去年就達到4億英鎊。

Facebook在美避稅10.6億美元

據公民稅收正義組織(Citizens for Tax Justice)的一項報告顯示,該司法漏洞減免了Facebook聯邦和州的所得稅共計10.3億美元。

此外報告中稱,Facebook正在推進另外一個涉及21.7億美元的附加稅減免義項以備未來幾年使用。這就意味著Facebook在當下及未來的稅收支付額都不會超過30億美元。

eBay英德避稅約10億美元

美電子商務巨頭eBay的英國網站去年成交額為7.89億英鎊,但總納稅額卻只有120萬英鎊,僅佔總成交額的萬分之一點五。如按公司全球平均利潤比23%來推算,淨利潤應為1.81億英鎊,再按英國28%的企業稅來計算,納稅額約應為5100萬英鎊。

自從eBay在盧森堡設立了一個很小的辦事處來負責歐盟市場的銷售業務之後,英國和德國從eBay徵收到的營業稅可能減少了10億美元,兩國議員已經要求有關部門對eBay的這種避稅行為展開調查。

此外,在2008年,惠普也創造了一系列的短期內部貸款,允許這家公司利用離岸現金來對美國本土的業務運營活動提供資金,但卻並未納稅。

那些適合避稅的「天堂」

利用海外某些國家其稅率較低和相關稅收法律上的優惠,通過設立子公司走賬,從而實現合法避稅,已成為眾多大型跨國互聯網公司的主要避稅途徑。僅這其中就包括了微軟、亞馬遜、Skype、Facebook、eBay、AOL等。而他們常選的避稅天堂則主要集中在:歐洲的盧森堡、愛爾蘭、荷蘭,以及百慕大群島、英屬維爾京群島等地。

避稅 不只 蘋果 還有 這些 巨頭 公司
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不只雅虎,任何媒體都必須轉型為科技公司!

http://www.iheima.com/archives/41745.html

SnowFall,這是《紐約時報》今年獲得普立茲獎的作品,從居高不下的滑雪死亡率切入,訪問幾位在滑雪時遭遇雪崩事件的滑雪者。精采好看的文章,圖片、影片、滑雪勝地3D地圖和滑雪運動歷史幻燈秀,網頁最上方的章節式標題,讓讀者自己決定閱讀流程,先文字、先影片或是先看幻燈片都可以。耗費6個月,投入11人團隊的高額成本,根據紐時公佈的數字,上線後6天內,獲得250萬個造訪,350萬個瀏覽量。

這個成績立即引起媒體人關注,知名博客Om Malik說Snow Fall應該被視為新聞業的未來。大概是受到《SkyFall》(007空降危機)片名的啟發,Malik甚至要紐約時報把自己當成好萊塢,再砸2,500萬做100個類似規模報導的故事。如果《紐約時報》對這個報導的期待,只有高瀏覽量而不需要計算成本效益,這個專案應該算是成功。

《PandoDaily》的Hamish Mckenzie卻不這麼認為,350萬瀏覽量多是因為新鮮感而來,當同樣的展演模式一再重複,讀者不會有興趣用這麼多時間來閱讀。《Pandodaily》創辦人也是《TechCrunch》前主編Sarah Lacy更直白,她批評Snow Fall不過是搬上數字媒介的舊媒體遺產,一種專家式的、繁複而耗用大量人力的內容展演,「如果這是新聞業的未來,那就代表新聞業沒有未來了。」Lacy說,「新聞業的未來,是速度、量、粗糙但滾動式的,以及跟科技圈非常類似的特性:夠用就好的互動程度。」

從付費牆到Snow Fall的專題嘗試,《紐約時報》是最願意嘗試新方法的傳統媒體,也是最願意應用數字技術的傳統媒體。在台灣,我們也看到傳統媒體嘗試這樣做,但不管是付費牆、互動式專題或是iPad版等,這些投入都有個共同特徵,或許短期內可快速獲取讀者眼球,但無法長期維持高流量,但每一次的製作都是高資本投入但相對應卻無法貢獻在營收上。

Yahoo不再宣稱是媒體公司之後,反而更有機會成為成功媒體

在《紐約時報》奮力轉型的同時,另一家質性全然不同的媒體公司,也一樣遭受嚴峻挑戰。

1999年Yahoo創辦人楊致遠在接受《數位時代》創刊號採訪時說,「Yahoo將成為一個媒體公司。」那是在.com股災之前,Yahoo一年市值成長10倍,一年內可以分別以46億美元併購Geo Cities和54億美元併購Broadcast.com,最意氣風發之時。三個技術人創辦的網絡公司,沒有媒體背景,但當商業市場的高評價都來自使用者的量時,創辦團隊很直覺認為,Yahoo在營運發展上,最重要的任務就是StickUser佔據使用者的眼球,所以他們應該成為媒體公司。

後來的故事我們都很清楚。Yahoo在.com股災後,一路緩慢下滑。這段時間,創造全新廣告市場、廣告佔收入超過95%以上,以營收結構來看最像媒體的Google,卻從來不以媒體自居,而以科技創新領先者展現在世人的面前。Google的確領先,最新的穿戴式電腦趨勢,Google絕對領先其他競爭者,Google Glass不就是佔據使用者眼球的新一代產品?

Marissa Mayer接任Yahoo沒多久,遞交給美國證交會的表格中,就把用了10多年的媒體公司定位改成一家全球性的科技公司。但是她長串的併購菜單,卻沒有一項不顯示她心中認為Yahoo在新媒體轉型上有極度的迫切需求。

舉幾個例子。2012年10月併購的Stamped,團隊幾乎都是Google的員工,初始資金也來自Google出資的風險創投,Stamped提供iPhone使用者追蹤、分享有趣事務的功能。OntheAir是一家視頻技術公司,Snip.it是類似Pinterest的內容收藏與分享工具,今年初收購的Alike和Stamped很類似,也是建立在LBS基礎上的使用者興趣追蹤分享工具。至於Tumblr更不用說,和Google花16.5億美元買Youtube一樣,都是瞄準成熟且大量的使用者社群。

很多批評者說Mayer買了之後就把服務關掉,把團隊併入Yahoo,是毀了這些服務。事實上,Mayer正在用錢買技術人才,要徹底改變Yahoo的媒體能量。根據《TheVerge》的報導,Mayer上任後,就把Yahoo媒體部門的重心移到紐約,而這些買進來的人才,很多人(例如Stamped三個來自Google擁有豐富開發經驗的創辦人)都被送到紐約去了。理想上,他們有個重要的任務,讓Yahoo更靈活運用各種科技媒介(特別是行動載體)和使用者互動,而原本的編輯群,則需要高度與這些技術人合作,才能創造具有商業價值的新內容展演模式。

不管Mayer的策略能否執行,弔詭的是,Yahoo在宣稱自己是科技公司而不是媒體公司之後,反而更有機會成為一個成功的媒體。

因為網絡上的媒體經驗,就是一種使用者體驗

對比《紐約時報》和Yahoo的發展困頓與轉型策略,再看過去幾年Google以關鍵字廣告、Facebook以社交媒體的定位在網絡世界獲得的巨大成功,媒體轉型的未來方向幾乎可以肯定,所有的媒體公司,都必須轉型為具有網絡軟件研發能力的科技公司。

Sarah Lacy口中的滾動式的、夠用就好的媒體經驗,就是一種使用者體驗。傳統媒體出身的編輯人不談使用者體驗,只談編輯企劃和採訪深度,一種精美的權威式內容展演,那是為什麼《紐約時報》會用6個月、11個人的團隊做出Snow Fall令人驚豔、但因為網頁loading過重而導致使用者體驗不佳的專題。

只有科技出身的開發者,特別是有前端互動內容開發經驗的產品經理(例如 Mayer)和工程師會談使用者體驗,他們熟知快速演進的內容載具,他們有能力以Hack(破解)的心態尋找各種可能的新溝通/互動方式,以及因此而發展的新商業模式,媒體的創新和未來不可避免會在這裡發生,組織組成上有技術人佔據重要位置的編輯團隊,才有可能達成詹宏志說的,編輯人設計溝通情境的工作使命。

對《紐約時報》等眾多媒體帶來衝擊、陷入虧損和騎虎難下困境的,是科技。傳統媒體的問題不是他們不願意採用新工具,而是他們誤用了這些工具,一種根植於媒體原生組織結構而不可避免的誤用。

新媒體/互動式數字媒體不是找科技人來執行編輯想像,科技人更可能只能是採取主動和領先的角色。在新媒體時代,媒體公司不可避免的必須是科技公司,而且,顯然,必須走在科技沿革的最前端。


不只 雅虎 任何 媒體 必須 轉型 科技 公司
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台灣文創輸韓國 問題不只出在錢!

2013-12-23  TCW

你相信嗎?台灣購買三十架阿帕契攻擊直升機總費用,是文化部二○一三年總預算的近四倍,這還沒有把直升機人員訓練和維護費用算進去!

從民進黨時期,提出「挑戰二○○八:國家發展重點計畫——文化創意產業發展計畫」,以及馬英九上任後的「愛台十二建設」, 莫不希望在企業轉型之際,文化創意產業能成為二十一世紀台灣產業下一道成長引擎。

然而,口號喊了十多年,相對於韓國文創產業早已躍上國際舞台,台灣還在起步階段。仔細翻閱韓國文化觀光體育部預算書,可發現,文化預算約占整體總預算一‧二%,儘管包含文化、體育和觀光發展三項,但初估文化預算約占兩成,約新台幣二十三億多元。

但韓國政府在文創產業扶植上,還另外成立了文化藝術振興基金、電影發展基金、地方新聞發展基金和媒體振興基金,共約近二百四十五億元,韓國所有文化實際業務預算加總起來,比台灣多了近八倍。其實,台灣少買十架阿帕契攻擊直升機,就能追上這個數字。

但,再進一步思考,韓國文化預算絕對金額高於台灣,就是台灣文創產業落後的主要原因嗎?

其實,再看看各國的文化預算占比,人均所得高於台灣一‧五倍的新加坡,其文化預算占比也僅有一‧五%,比台灣多不到一倍。普遍來說,文化預算占比約一%是世界各國趨勢。

「二○一四年度的文化部預算約一百六十一億元,占整體預算○‧八三%,就世界比率不算太差。年初我在倫敦,英國文化部長告訴我,今年文化預算是統刪三○%,荷蘭是統刪六○%,這是全球性狀況,」文化部長龍應台在接受《商業周刊》訪問時表示。

三分之二砸在蓋硬體,以及四處補貼

既然占比沒少於其他國家,那麼問題在哪裡?攤開二○一四年文化部預算書,會發現三分之二花於正在進行的工程:超過五十億元花在工程款,如興建屏東縣演藝廳、衛武營藝術文化中心、南北兩個流行音樂中心等;以及補助所屬機關,如公視給了九億元、中央通訊社給三億元,甚至一個國人很少聽到的中央廣播電台,一年要給四億四千萬元,比一個文化交流司預算還要多。

東扣西扣下,實際用於業務費用僅剩不到三十億元,相較於韓國把二百六十八億元實實在在用於軟體建設推動,台、韓差了八倍。儘管提出「文化立國」的政策,時程差不多(編按:雖於一九九八年提出發展戰略,但到了二○一○年才真正推動),但方向的差異經過時間累積,結果就是產業態勢天差地遠。

據普華永道會計師事務所(Price Waterhouse Coopers)針對世界主要國家文創產業的市場規模調查,韓國文創產業全球市占率已經名列世界第九。

這八倍的落差,不僅是台灣文創產業與韓國的距離,可能也是未來台灣產業競爭力與亞洲各國的巨大落差。

輔導金散財,每年又花掉九億元

是否需要這麼多硬體建設?「若是長期沒有文化建設硬體的地區,用硬體配以軟體去吸引周邊人口,做國民美學扎根,這是說得通的。說不通的是,台北一個流行音樂中心,高雄也來一個流行音樂中心,這是政治問題,」龍應台表示,「這不只是文化部,各級政府都有這樣的問題。我進來的時候,這些都是頭已經洗了一半的工程。」

之後還會不會有這麼多硬體?她進一步表示,以衛武營建築來說,是將台灣再次放在世界地圖的發光點,但挑戰是,將來如何持續性營運,軟體營運也要到位,才能發揮效益,「除非是把市場調查做清楚,人口消費分析,證明絕對必要,我不會輕易動硬體工程,」這是龍應台的承諾。

只是,問題又來了,僅剩下三十億不到的文化投入,卻花了高比例在輔導金等「派糖」的下游工程。

加總每年文化部花在影視音輔導金的支出,約九億元,共占了三十億實際業務經費的三分之一,然而,立意良善卻引來業者「只會發錢卻無扶植產業」批評浪聲。以獲得旗艦型兩千萬輔助的電影《大笑江湖》為例,上映、宣傳卻比小成本台片還不見蹤影,在台票房僅一百四十一萬元。「之前的評審機制要確實,後續拍攝品質要控管,」影評人鄭秉泓觀察。

委外事務太多,人脈、經驗無法延續

委外事務太多,無法將資源與人脈延續集中,也是一個關鍵。

「目前影視及流行音樂產業局對流行音樂推動項目是歸納給專案辦公室,是民間公司經營推動。兩年一聘的委外方式,恐不利長遠發展,」這是民進黨立委鄭麗君的疑慮。

再看看電影產業。今年「金馬五十」頗受好評,除了有歷史意義外,加上名導侯孝賢、李安加持外,常設機構金馬執委會累積的學習曲線,也是勝出關鍵。但是,在扶植產業上,文化部許多業務多為委外,例如紀錄片雙年展、國際影展參與,都採一年一標,人走了,只剩下一堆報告,經驗無法傳承。相對於韓國的文創產業發展,是從上到下,從資金、環境、人才養成到法律授權,都是專責機關一手抓在扶植。

可以說,發展台灣文化創意產業,文化預算少,不是根本問題,主要是文化產業策略與長期執行策略的調整,這是「換腦袋」的問題,而這正是龍應台最大的挑戰!

【延伸閱讀】加上基金扶持,韓國比台灣多近8倍——台、韓、星國2013年文化預算比較

台灣主管機關:文化部主管部會預算:155.8億元占政府總預算比重:0.82%實際業務預算:扣掉所屬機關經費,以及硬體建設,不到30億元

韓國主管機關:文化體育觀光部主管部會預算:約115億元占政府總預算比重:1.2%實際業務預算:115億中2成純用於文化預算、約23億元+4大文創基金共245億=268 億元

新加坡主管機關:通訊及新聞部、文化社群青年部主管部會預算:約186億元占政府總預算比重:1.5%實際業務預算:約186億元

註:幣別全換算為新台幣;匯率以12/15日為基準 資料來源:文化部、韓國文化體育觀光部 整理:黃亞琪

臺灣 灣文 文創 創輸 韓國 問題 不只 出在 在錢
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不只高盛 可能整個華爾街都“坑”過利比亞

來源: http://wallstreetcn.com/node/75004

利比亞的政治問題風波不斷,經濟糾紛也此起彼伏。 此前華爾街見聞曾報道,上個月利比亞主權財富基金因2008年12億美元衍生品投資虧損起訴高盛集團,美國證券交易委員會早在2011年便展開了調查,近幾個月以來對於該案件的調查進入白熱化,不光是美國證券交易委員會,美國司法部亦介入調查,調查發現涉嫌誘導利比亞投資局的金融機構不止高盛,還包括其它一些大型銀行,對沖基金和私募機構。 據WSJ消息,包括瑞士信貸,法興銀行,摩根大通以及黑石集團在內的大型金融機構都遭到了司法部的調查,它們均涉嫌違反了1977年制定的《反海外腐敗法》,即涉嫌通過中間商向利比亞官員行賄,以此獲得牽頭利比亞投資項目的機會。目前司法部尚未披露調查內容,本站將持續關註並保持更新。 利比亞因出口石油而積累了大量外匯儲備,而利比亞主權財富基金負責投資運作這些外匯儲備,金融危機前後,在美國政府鼓勵下,大量金融機構試圖接觸利比亞政府並吸引投資。利比亞國內因此催生了中間代理商這個行當,即利用本土資源代理美國金融機構與利比亞投資局進行談判,從中進行撮合,收取中間費,但除了中介費以外,這中間還可能涉及一些隱形針對利比亞政府的金錢行賄,這些中間人活躍在中東和倫敦地區,與金融機構的銷售人員進行接觸。 據悉,由於前利比亞領導人卡紮菲的次子-賽義夫卡紮菲與利比亞投資局的關系最為密切,因此有相當多的中間人關系網是盤系在賽義夫周圍的。黑石集團就曾在2008年金融危機前後聯系過利比亞的代理中間商,希望能夠獲得利比亞投資局的外儲投資,但最終談判沒能成功。
不只 高盛 可能 整個 華爾街 華爾 利比亞 利比
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任天堂賣輸索尼 不只敗在轉型慢

2014-02-10  TCW
 
 

 

提到遊戲機,大多數人想到的可能是紅白機、八年前帶起體感風潮的Wii,或曾人手一台的Game Boy,其實它們背後有個共同身影——任天堂。

成立於一八八九年的任天堂,總部位於日本最古老的城市京都,二○○六年推出的Wii,全球銷量破一億台,成為市值僅次於豐田的日本第二大企業,拉抬二○○八年度淨利來到二千八百億日圓,創歷史新高。

現在,這個年逾百歲的遊戲巨擘,卻面臨史上最大危機。

一月十七日,任天堂公佈今年度(二○一三年四月到二○一四年三月)財測,營業虧損將達二百五十億日圓(約合新台幣七十四億元),全年營收下調三六%,僅五千九百億日圓。消息一出,公司股價一度暴跌一八.五%,創近三年盤中最大跌幅。

過去,任天堂不只遊戲機硬體暢銷,以瑪利歐系列為首的軟體遊戲,全球販售數量逾二十四億套,如今,什麼原因迫使它必須低頭認錯?

根據拓墣產業研究所統計,二○一○年,全球遊戲機銷量逾四千五百萬台,但到了去年,只剩近二千七百萬台,下滑約四成。其中,除了索尼、微軟剛在去年底推出新機,尚未明顯帶動銷量外,智慧型手機崛起,也是原因之一。

外在困境:手機遊戲夯App消費額是其他裝置四倍

至今在蘋果App Store上架的遊戲類App已超過二十六萬款,市調機構App Annie也表示,消費者花在App Store和Google Play上的遊戲花費,已是其他裝置的四倍,手機正取代遊戲機成為最主要的遊戲平台。

若說這導致任天堂二○一二年十一月上市的Wii U銷量不佳(全球首月銷量三百零六萬台,至二○一三年六月底銷量逾三百六十萬台),然而,為何索尼新推出的PS4,卻能在一個半月間,創下四百二十萬台銷量,首月銷量約比任天堂多三成,似乎不受手機影響。

「Wii是一次意外的成功,不代表會有第二次,任天堂這一套已經不管用了。」巴哈姆特電玩遊戲站主編林信甫說。

當時,碰上已熱銷五年的PS2,眼看霸主地位要被取代,任天堂以主打家庭娛樂的Wii另闢戰場,和強調主機效能、訴求重度玩家的索尼、微軟區隔,吸引女性、中老年族群。但這些人來得容易,去得也快,當智慧型手機興起,他們玩膩了Wii,便轉移陣地,此時,一切又回到基本盤,唯有聲光效果,才能留住死忠玩家。

內在問題:封閉不友善自營社群,把玩家關在一起

科技變遷,消費者口味改變,似乎是任天堂由盛而衰的關鍵。但「傳統」,才是這間百年企業最大的包袱。「任天堂向來堅持『走自己的路』,寧願違背主流趨勢也沒關係。」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲表示。

以正夯的社群功能為例,當索尼、微軟遊戲機都和臉書、YouTube等網站連結,任天堂卻反其道而行,開發自己的社群平台「Miiverse」,把玩家關在一起,「這樣知名度怎麼傳開?」此外,台北數位藝術節策展人梁世佑也說,任天堂仍堅持只做適用日本電壓的主機,其他國家玩家還得裝變壓器才能用,「可說是非常的封閉。」

比性能,Wii U不及同世代的索尼PS4、微軟X Box One;比軟體,除了幾款自有經典遊戲,與其他遊戲開發商的合作關係,也遜於索尼。「在三家廠商中,任天堂對開發商最不友善,它可能覺得,『我是老大,我說了算』。」蔡卓卲形容。

早在一九八○年代,已故的任天堂老社長山內溥當家時,就對合作的遊戲開發商定出三大條款:第一,所有遊戲須經由任天堂審核;第二,每年只能開發三款遊戲;第三,遊戲卡帶交由任天堂製作、發行,廠商得購買開發執照、付費送審。

蔡卓卲也補充,雖然遊戲機廠商一向對開發商沒太多好臉色,但索尼這一、兩年卻改變了,積極拉攏小型開發商,不只提供硬體設備,連發行費都好談。大舉讓利,就是為充實自家遊戲內容,「索尼是第一個改變,開發商一、兩年前跟我說,『索尼變得好好,以前很冰冷,現在都會問你需要什麼,可以協助你,變得很熱情。』」

比起Wii當年靠體感創新,一款知名遊戲Wii Sport打天下,去年九月,PS4上市前,索尼一口氣公佈了二十一個合作開發商,大打團體戰,吸引市場注意,「吸引獨立開發商很重要,你不可能一個人去打那麼多人。」蔡卓卲說。

即使外界擔心任天堂傳說將走入歷史,它帳上現金仍高達四千六百億日圓,如果每年持續虧二百五十億日圓,也還可以撐十八年,「它有足夠的資源再等待下一次機會。」樂陞董事長許金龍說。

當索尼、微軟利用自家資源,從遊戲機跨到手機平台時,未來,瑪利歐會不會出現在手機上,成為外界觀察任天堂轉型的焦點。而更開放,是這間「阿公級」企業,不得不選擇的路。

【延伸閱讀】

曾推紅白機、Wii,如今被唱衰退出遊戲市場——任天堂大事紀

1889年--由為山內房治郎成立,主要生產遊戲紙牌1975年--第3任社長山內溥開發電視遊戲1977年--推出第1款電視遊戲機Color TV Game 61983年--推出FC遊戲機(台灣通稱紅白機),全球熱賣近6,200萬台1985年--著名遊戲「超級瑪利歐」誕生1989年--推出遊戲機Game Boy,至今仍是有史以來賣最好的掌上型遊戲機1995年--領先地位受索尼Play Station威脅1999年--推出GameCube應戰PS2,但銷量僅約2,170萬台2002年--山內溥退休,岩田聰接任社長2006年--推出遊戲機Wii,主打家庭市場,成功再起,全球銷量破億2007年--市值達10兆3,700億日圓,成為僅次於豐田的日本第2大企業2012年--推出遊戲機Wii U,銷售狀況不佳,預估至今年3月總銷量約280萬台2014年--2013年度財測預計營收約5,900億日圓,營業虧損達250億日圓,被唱衰將退出遊戲機市場整理:康育萍

任天堂 賣輸 索尼 不只 敗在 轉型
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優酷總裁魏明:優酷和老男孩電影不只懂生意 更要懂「情懷」

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144447.html
與優酷土豆集團以前聯合出品的其他大電影不同,此次《老男孩猛龍過江》(以下簡稱老男孩電影)優酷全程深度參與了製作。
 
關於離開
 
回憶起這部電影,魏明還記得第一次聽到肖央講述這個故事構思時的情景。「是在去年4月份,他拿了一個iPad,裡面播放著《我想去紐約》的音樂,吉他音特別重,然後他就當著我們的面唱起來了。第一句歌詞就觸動了我的內心,印象特別深刻。你知道,詞曲的感覺是非常容易擊中一個35歲至45歲男人心的!」
 
魏明所理解的那種感受是:塵世中一個過著日子的男人,有家有口,在煩瑣的生活中日復一日,平淡如水。

突然有一天晚上,他厭倦了眼前的生活,發現自己還有很多夢想沒有實現,想起身離開。門口就是離開的路,多想拋下日常的這一切說走就走。可最終的結局是,到樓下轉了一圈,買了包香煙後還是回來了。家裡的老婆孩子還在熟睡當中,一切突然間就恢復到原位原狀,什麼也沒有改變。「畢竟有勇氣離開的是少數,這是中年男人普遍的心理狀態。」魏明說。
 
「這個社會要求男人扛起所有的生活重擔,但其實他心中的那個小男孩依然還在,夢想著有一天自己能闖出一片天。他想去旅行、想掙脫生活的束縛,放手去追逐夢想。可想法上的衝動和現實中的責任交織在一起,彷彿每次鼓起勇氣想要離開時,總有一隻無形的手把他拉回來。其實很多人在創業前夕,大多也都是這種心態。」魏明說。
 
從外表看,魏明是位典型的技術型男。只要不是特別重要的場合,他基本都以T恤衫配休閒褲的形象示人。但跟他多接觸幾次就會發現,在他的理性外表下,其實包裹著的是一顆非常文藝的心。他描述自己就像是一個「站在感性和理性十字路口」的人,這給他管理像優酷這種集技術與文化於一體的互聯網公司時,帶來了很大優勢。
 
時至今日,魏明還保留著手寫日記的習慣,他最大的愛好是音樂和電影。每次到外地出差,只要時間允許,他都會在晚上到附近的影院看一兩場電影,這既跟工作相關,也跟愛好相關。所以員工在給他訂酒店時,往往會考慮酒店旁邊是否有電影院。
 
關於成功
 
對於老男孩這種似是而非、模棱兩可的開放式結局,魏明非常喜歡。「就當我們今天才剛畢業吧!」電影的結尾,既可以理解為之前發生的故事都是虛幻的,美夢醒來重新又回到了現實;也可以理解為故事真的發生了,主角取得了成功再次開始了新的夢想旅程。

當年我們也是這麼走過來的。相似的經歷,讓我感覺影片好像是某種投射,肖央在講他的故事,我們在講優酷的故事。

2010年的12月8號,優酷在紐約上市成功後,每個人心裡是巨大的空虛感。人們都說我們成功了,可上市不是結束,更像是一個開始。那種感覺就像是高考的最後一分鐘,把卷子交了以後的感覺,心裡是空的。為什麼?因為你一直為之奮鬥的目標實現了,後面就是一片空白了。

空的結果是什麼?有些人會填更多的東西進去,有些人則會很迅速地掉下去。其實肖央也經歷過這樣的過程,在老男孩微電影獲得成功後,慢慢從一個青年導演成長起來,也算是脫穎而出。但是他又回到了他的某種工序當中,在這五年裡不停地磨他的本子,改了N稿,光我聽他給我講劇本,就不知講了N遍。現在的那個結尾,是他最後悟出來的人生道理。

一切的一切,所謂的人生夢想,有實現的,有沒實現的,但是你從現在開始,可以面對下一個夢想,我覺得這才是他希望傳遞的更積極、勵志的一點,只不過表達的比較隱晦。
 
關於夢想
 
如果當作你今天剛剛畢業,你的夢想是什麼?對於這個問題,魏明更多的是將自己的夢想賦予到了優酷的發展上。
 
「我覺得去年優酷BU(業務單元)優化了以後,團隊有了一種明顯的、積極的情緒。今年是移動和PC打通的一年,這也讓我們能夠在產品層面有了更多的機會。近期我們發佈的定製優酷,也是一個很好玩的產品。我們有一個觀點:互聯網能夠縮短人和人之間溝通的距離,縮短影像創作者和消費者之間的距離。如何讓二者之間更快的溝通,就需要做減法。這就是看似少,其實是多的道理。」
 
優酷 總裁 魏明 酷和 和老 男孩 電影 不只 生意 更要 要懂 情懷
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羅榮岳帶頭衝 六十年老品牌掛牌新生 不只賣鞋 阿瘦皮鞋要當「足部通」

2014-09-08  TWM
 
 

 

九月十五日,阿瘦皮鞋確定掛牌上市。這個經歷一甲子的品牌,是台灣鞋業第一大品牌,也是第一大通路,經過去年的體質調整,阿瘦變得不一樣了,除了皮鞋以外,要找到年輕客戶,也要從老客戶身上挖掘更多商機!

撰文‧許瓊文

走入阿瘦皮鞋位在內湖成功路上的新形態店,客人總是在被吸引進來後,逛了一圈才赫然發現,「這是阿瘦皮鞋啊!」除了明亮寬敞的擺設外,鞋款的流行感,以及新款公司logo拿掉中文字,只留下英文「A.S.O」,讓人有錯置在國際品牌的感覺。

這家內湖新形態店,是在去年進行改裝,九月重新開幕,店長葉小芳說:「改裝後進來店裡的客人年齡層下降,以前大概是四、五十歲的熟女,現在是三十歲左右的年輕美眉,逛一圈後,才意外發現這是『阿瘦』,跟她們印象中的很不一樣。」是的,阿瘦皮鞋變得不一樣了!對經營超過一甲子的阿瘦皮鞋來說,最大挑戰就是要靈活有彈性地跟著市場轉變。

專門店提供買鞋建議

襪子、皮件全都賣

在台灣已經是第一大品牌的阿瘦,未來的成長動能在哪裡?還有成長空間嗎?董事長羅榮岳彷彿是被問了不下數百次,早有標準答案,「根據台灣連鎖加盟協會粗估,全台灣皮鞋市場高達六百億元,阿瘦營業額三十億元,也只占五%,顯然還有很大的進步空間。」為了再擴大市占率,阿瘦皮鞋不斷嘗試創新。負責輔導阿瘦上市的承銷券商凱基證券副總彭秀珍說,阿瘦曾大手筆用六大名模做廣告,後來由隋棠擔任六年的女鞋代言人,讓阿瘦在消費者心中不再只是「媽媽、阿姨會穿的鞋」。

去年,阿瘦也先後代理兩個新的女鞋品牌進入台灣,「BESO」、「LeBunny Bleu」,補足阿瘦比較缺乏的輕熟女、輕少女客群,擴大消費者的接觸面。

而在阿瘦最強調的功能鞋上,公司也借助外部資源,從官方、學界找新發明。其中,阿瘦的3D奈米氣墊鞋就是一個經典例子,這是阿瘦與工研院合作,研發出來獲得專利技術轉移的奈米技術,運用在鞋墊上可以更加舒適、吸汗,在去年更獲得世界三大發明獎之一的日內瓦發明獎。

擁有上百雙阿瘦皮鞋的忠實顧客邱桃說,一開始覺得阿瘦的鞋看起來不「好看」,但試穿幾雙後,發現工作時好穿、舒適,而且越來越兼具流行性。

阿瘦目前擁有二五二家店,是國內最大的鞋類通路。如何利用既有通路賣更多商品,是阿瘦擴展營收的策略之一。為了強化店鋪體質,阿瘦去年就開始調整,特別是近年商圈轉移的現象,阿瘦也跟進。「光是去年,阿瘦就調整了十八家門市。」阿瘦皮鞋協理方興國說。

通路的選擇,羅榮岳也自有一套看法,「現在的阿瘦,百貨專櫃只占一成,其他九成都是門市專門店。」他認為,阿瘦產品多元,有男、女鞋,為滿足二十五歲以上消費者需要更多建議、協助,自有門市才能提供顧客更好的服務。

原本,阿瘦是鞋店,如今他們期待自己是「足部」全方位的通路平台。阿瘦將奈米技術用在襪子上,研發高功能性襪子。今年羅榮岳把這款襪子送給參與戈壁馬拉松的選手們,沒想到過去起水泡的狀況改善很多。現在,阿瘦的襪子也成為公司的「小金雞母」,一年貢獻將近一億元的營業額。

現在的新形態門市中,除了鞋襪,連藥妝店熱賣的「休足時間」貼布都有,另外加上鞋子延伸出來搭配的皮件,如皮包、皮夾、皮帶,從這些細節都可以看出,羅榮岳帶領著阿瘦,在聚焦本業外,還悄悄地執行著創新的點子。

○五年,在阿瘦單次消費超過六千元的VIP會員,不過二十三萬人,而到今年六月,總會員人數已超過一百萬人,平均每年幾乎是二○%的成長。

羅榮岳說,跟著阿瘦一起成長十多年的老客戶,總不會一天到晚買鞋,如何創造這群老顧客更多的需求?由於阿瘦產品越來越多,做好VIP會員的行銷可增加老顧客的客單價。

例如針對老顧客發售禮券,不僅建立忠誠度,還可確保未來六個月的消費動能,目前禮券銷售每年也有一億元以上營收貢獻。根據阿瘦統計,VIP客戶的單筆消費平均高於一般散客一.五倍。

○九到一一年,是阿瘦高峰成長的階段,除了店數一度高達三百多家,營收最高也曾達到三十九億元。對照當時在經營成績上亮眼的表現,最近三年的營收大約只有在三十二億元左右,獲利不盡理想,但羅榮岳並不擔心地說,「只要心頭抓乎哉(台語,意指只要內心堅定),不用怕外在怎麼轉變。」

戈壁馬拉松後的體悟

策略對了就不會虧

羅榮岳今年初才剛與太太,以及台大EMBA的同學們,一同挑戰戈壁沙漠馬拉松。瘦小的羅榮岳,其中一天遇上強烈的沙塵暴,能見度低,且不斷地被強風吹起的沙子打在臉上、身上,幾乎寸步難行。「我左手勾著我太太,右手勾著另一位隊員,一步步完成。」戈壁馬拉松體驗讓羅榮岳更清楚,在企業決策上,只要方向、策略是對的,不用擔心市場一時的風暴,或是即使稍微停滯、退後,也不會有影響。

面對近三年財報在營收與獲利的衰退,彭秀珍分析是因為一一年切入運動鞋通路「優尼聖」的結果並不成功,再加上外在消費市場停滯成長,營收下滑、費用成本增加,導致近三年的財報並不理想。

在去年積極地調整體質後,今年第二季阿瘦開始明顯看到成長,稅後淨利與去年比起來,幾乎是倍數成長,累計上半年每股盈餘就達一.○三元,法人預估今年可以達到三元左右,恢復原有的水準。

但也有本土券商分析師持不同看法,認為阿瘦在品牌定位上不夠突出,時尚流行的風格不強,是未來發展最大的挑戰。

羅榮岳借用戈壁沙漠馬拉松的精神標語,「你的能力超乎你想像,只要出發就會到達」,作為企業經營目標,阿瘦皮鞋這個老品牌,還會有怎麼樣的轉變,九月上市後是否能受到投資人青睞,大家拭目以待。

羅榮岳

出生:1957年

現職:阿瘦皮鞋董事長

學歷:台大EMBA、中原大學建築系家庭:已婚,妻子鄺書瑛

阿瘦集團

成立時間:1952年

負責人:羅榮岳

資本額:6.05億元

主要業務:鞋業通路、零售

近3年獲利、EPS:

2011年2.48億元、4.57元2012年2.13億元、3.52元2013年0.72億元、1.21元

羅榮 帶頭 六十 年老 品牌 掛牌 新生 不只 賣鞋 阿瘦 皮鞋 要當 足部 部通
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鬧獨立的不只蘇格蘭 歐洲大陸分裂潮此起彼伏

來源: http://wallstreetcn.com/node/207980

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在經濟複蘇反複之際,歐洲要求分裂歐盟和歐元區的聲音此起彼伏,民族主義運動在政界擡頭,整個歐羅巴大陸正面臨分裂潮。

華爾街見聞網站提及,民意調查結果顯示,蘇格蘭公投正式開啟前,局勢發生了大幅逆轉:支持獨立的比例首次超過了維持現狀的比例。這一戲劇性的變化距離9月18日公投僅有10天。

鬧分裂、鬧獨立的不僅僅是蘇格蘭,歐羅巴大陸還有一些地區也發生了類似事件。

最新民調結果顯示,當前,法國極右翼領導人Marine Le Pen是2017年總統大選熱門候選人之一。

Marine Le Pen是法國民族陣線黨(National Front)黨首,其父Jean-Marie Le Pen正是該黨創立人。民族陣線黨成立於1972年,以反猶太人、反移民、支持血統主義、呼籲恢複死刑著稱,自稱為民族右派、民粹主義組織,但外界將其視為極端右派政黨。Jean-Marie Le Pen則因替德國納粹戰犯辯解、淡化猶太人遭遇大屠殺的事實而遭批評。

盡管Marine Le Pen沒有她父親那麽極端,但在反歐元和發表其他極右派言論方面仍顯得非常積極,且頗具煽動性。

中新社援引法國費加洛雜誌(Le Figaro Magazine)公布的民調結果報道稱,民眾對現任法國總統奧朗德的信心僅有13%,創下1978年以來最低,甚至有57%的受訪者“完全不信任”他。

事實上,右翼政黨崛起並非法國一個國家。除了眾所周知的烏克蘭克里米亞地區宣布並入俄羅斯之外,英國的UKIP、希臘的Syriza及荷蘭的Freedom Party等反歐元政黨都在各自的國家獲得了更多選票。

英國BBC報道稱,去年成立的德國反歐元政黨Alternative For Deutschland在東部薩克森州地方選舉中獲得了令人震驚的10%的選票。這是該國第一次有反歐元政黨贏得地方議會席位。

西班牙的加泰羅尼亞也計劃在今年11月9日舉行獨立公投,該州首府正是巴塞羅那。而意大利威尼斯甚至打算在獨立後將自己命名為“威尼托共和國”,並揚言要脫離歐盟、歐元區和北約。

有人擔憂這些團體可能獲得更多歐盟議會席位,這對於歐洲來說可能意味著更複雜更艱難的政策調整進程。

上周,歐洲央行推出了新的措施來重振歐元區經濟。而與此同時,歐洲似乎正忙於應對一些強大的政治離心力。

路透社援引部分交易員和分析師觀點稱,蘇格蘭獨立公投可能令其他謀求獨立的歐洲地區跟進,這將使得歐系貨幣普遍承壓。

交易商表示,不確定性促使一小部分市場人士在上周歐央行降息引發西班牙國債大漲後獲利了結。周一,西班牙10年期國債收益率漲至2.09%,脫離上周觸及的2.05%紀錄低點。

尾盤,歐洲其他國債收益率追上西班牙國債的漲勢。意大利10年期國債也漲了3個基點,報2.30%,離紀錄低點2.255%不遠。

獨立 不只 蘇格蘭 蘇格 歐洲 大陸 分裂 潮此 此起 起彼 彼伏
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“社區001” 不只做社區電商平臺

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0930/146243.html

i黑馬:社區O2O最近一段時間異常火爆,短短數月時間,全國湧現數十款社區APP,知名不知名的都冒了出來,多數立足本地,鮮有覆蓋全國範圍的大型社區O2O產品。僅深圳一地就有不下5家企業從事社區O2O服務。而在北京,自2012年就成立的社區001最近一直被各家媒體熱捧,奉為社區O2O前期實踐者。

\挖掘痛點:找出電商與實體的死角

自互聯網問世,阿里開創電子商務的浪潮,經過十多年尤其最近幾年的高速發展,電子商務在度過它青壯年期後正逐漸步入增長滯緩期,制約電商發展的三座大山漸漸清晰起來:

1、供應鏈問題。供應鏈條是所有行業都必須重視的問題,這中間任何一個環節都會影響末端銷售的品控和價格間距。電商發展到現在,阿里、京東及後起各垂直電商和投身線上業務的傳統零售、生產商、渠道商都在爭奪消費市場。往往誰在供應鏈上玩得轉,就越容易存在一定的優勢,比如價格。電商平臺雖然沒有了房租成本,但供貨渠道、物流、倉儲及流量獲取依然免不了投入,這些比較起來,並不比傳統零售存在多少優勢。

2、流量瓶頸問題。伴隨著各類垂直平臺的崛起,信息供應呈現大爆炸趨勢,人們從初期獲取困難到後期的應接不暇,乃至選擇困難。用戶對信息的接受越來越“挑剔”,線上獲取用戶的成本逐年遞增,當這一成本高出平臺可承受底限,電商平臺的優勢就蕩然無存。

3、平臺信息質量低劣問題。電商平臺的不斷湧現,為了吸引各類商戶及個人商戶的入駐,不斷降低準入門檻,使得平臺信息的真實性存在很多水分。而平臺方又缺乏更為先進可行的審核機制,這些大大影響了用戶對平臺的信任期待。

邵元元在指出電商發展面臨三座大山的同時,也表示實體零售企業一樣存在諸多問題:

1、同質化競爭嚴重。實體零售的同質化現象非常嚴重,只能依靠地段和不斷優化的供貨渠道形成競爭力,往往這樣的競爭力極不穩定,尤其在O2O時代大背景下,冷不防容易被不知從哪里冒出來的黑馬彎道超車,造成腹背受敵。

2、通貨膨脹致實體經濟成本居高不下。2010年後,全國經濟環境發生很大變化,人們的消費能力萎縮,物價上漲,人力、房租成本不斷攀升,而人們可支配的經濟財力卻沒有得到相應提升,這使得實體經濟的成本一直居高不下。

3、消費人群正在發生變化。電商把人們的消費意識、消費理念都做了很大改變,追求便利和高性價比讓實體零售企業不斷面臨挑戰,舊有的銷售方式和銷售途徑正逐漸失去作用。

關鍵點一:平臺與商超對接

在發現電商與實體零售存在上述問題後,邵元元選擇從人們日常生活最頻繁和最尋常的購物入手,解決購物不便和短途物流受阻的問題。既要方便人們線上購物,又不能過多增加自身的成本,與大型連鎖商超合作成了其中的一個有效解決方案。於是第一個問題出現了:平臺怎麽和商超保持盡可能的緊密對接?

1、線上——服務器數據持續比對。實體零售商超擁有自己的物品清單數據庫,社區001的SKU需要實現與線下合作商超的數據保持一致,就需要通過一種雙方都可接受的方式,實現線上數據保持一致。服務器數據對刷,可以最大程度保持線上SKU實現一致。

2、線下——商超配貨送達駐點。為了減少重複時間的投入,發揮各自在可控範圍的優勢,一個訂單的處理流程是:訂單產生–社區001後臺訂單信息送達–商超接到訂單信息,開始配貨–商超將貨物送抵社區001物流駐點–社區001快遞員送貨上門。

關鍵點二:線上線下數據同步

為了防止出現在線購買某個商品,而線下商超實際已經售罄的信息不對稱現象,社區001加入了自動停售下單限制。當線上平臺某個區域店面的某商品只有少數幾個存貨時,後臺系統會自動中止下單功能,直到線下商超貨品再度實現供應,後臺才解除中止。

關鍵點三:物流覆蓋與快遞員送達

目前社區001已覆蓋16個城市,員工規模達到3000人之眾(其中北京1000多人)。要實現16個城市用戶下單購物的需求,就需要從物流駐點和快遞員送貨時效上突破,避免不必要的成本浪費。(1)物流駐點配備快遞及貨物分揀工作人員,物流覆蓋周邊5公里商圈;(2)提升快遞員送貨服務質量,不以計件考核送貨員績效,將單次送貨服務分為若幹等級評定,由用戶評價的積累數據(時間、服務、態度等)考核快遞員當月績效。

關鍵點四:社區服務的本地化、層次化和個性化

有用戶反映在社區001上購買的商品有限,不能滿足用戶需求。邵元元表示,社區001體現著本地化、層次化和個性化的社區服務。(1)覆蓋某個商圈的店面,其平臺上展示的商品種類由當地線下實體店的商品種類決定的,線下實體沒有的,線上自然沒有。這是本地化與層次化的表現;(2)非標品類貨物,線上銷售存在很多不確定性,這類商品一般不在平臺上架,但用戶可以在下單時要求平臺給予代購,但代購需要雙方多次溝通,因此社區001不鼓勵用戶代購。這是個性化的表現。

關鍵點五:用戶交易支付與合作商超的利益分配

用戶支付可以選擇多個支付方式,刷卡、現金、支付寶轉賬和電子錢包支付,多種支付方式極大滿足用戶購物交易的便利需求。由於不同商超不同區域貨品價格不一,與商超合作的利益分配是以商品的品類比例結算,而不是數十萬SKU。

在邵元元看來,社區001不是簡單的社區電商平臺,更多的是做零售業供應鏈環節上渠道的事情。我們可以把社區001看做是一個線上的大型連鎖超市,可以直接與生產廠商合作,也可以與本地渠道商(批發商或銷售商)合作,倉儲由合作商超承擔,社區001負責線上接單與短物流配送。

本文經品途網授權轉載

 
社區 001 不只 電商 平臺
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不單打獨鬥 貿易商與養殖戶合力淘金 不只外銷 鰻魚大王開餐廳拚內銷

 
2014-10-06  TWM

 

曾享有「鰻魚王國」美名的台灣,因養殖量萎縮而盛名不再,但吳明韋、阮旭揚兩位中生代,結合養殖與貿易的實力,再度撐起台灣鰻魚業的半邊天,一年活鰻出口量高達三千噸;現在,他們更開鰻魚料亭,希望讓台灣人愛上鰻魚的美味!

撰文‧鄧 寧

一本世界自然保護聯盟(IUCN)的紅皮書,讓台灣鰻魚外銷大王吳明韋驚覺,「只靠外銷日本是不行的!」由於IUCN在今年六月正式將鰻魚指定為瀕危物種,未來國際貿易恐怕將有所限制,吳明韋決定親自跳下來經營鰻魚餐廳,想藉此擴大國內鰻魚消費市場。

午夜零時,台北市林森北路上正常營業的餐廳都已拉下鐵門,吳明韋監督著新開幕的「浪漫鰻屋」店內清潔工作告一段落,不顧一天勞累,拿了鑰匙就發動轎車趕往桃園,在離機場約二十分鐘車程的工業道路旁,有他龐大鰻魚事業中重要的一環──活鰻出口包裝場。

活鰻出口第二代

北部魚市場都有他的貨

數量龐大的鰻魚,在池子裡無聲地快速游動,牠們前一晚就從雲林養殖場被運來桃園,「吊水」(加速水流迫使魚游動)數小時恢復活力後,包裝場的工人就依照鰻魚的大小、重量選別規格。

一般人肉眼根本分不出差異,但熟練的工人摸一下,就能將一尾五○○克、三三○克或二五○克的鰻魚分出等級,日本人最愛吃的就是一尾二五○克的鰻魚,業界術語是「4P」,一切兩半,正好是一份鰻魚飯的量。

「這一定要凌晨作業啦!選好以後把鰻魚冰昏,充氧裝袋再裝箱,五、六點送到機場,八點就坐飛機去日本了。」光是這天晚上,出貨鰻魚就有三.七噸,以一公斤八百元的產地價來算,價值近三百萬元,出口價還要加上包裝費、車資、空運費、檢驗費等,一公斤可達九百元;需求旺的時候,包裝場一周出貨三次以上,吳明韋一定會到場監督。

或許是因為凡事親力親為,今年才三十七歲的吳明韋,看起來已飽歷滄桑,國中畢業就出社會呷頭路,快遞業、屠宰業都待過,後來才回到父親的活鰻包裝場幫忙。在現場作業時他發現,有些鰻魚長得太大尾,已經不符合日本人要求的外銷規格,他就向盤商買下活鰻拿到北投、天母、士林一帶的菜市場叫賣,一尾只要一百元。

活鰻在現今的菜市場幾乎已經絕跡,但吳明韋自己的鰻魚事業就是從這裡起步。當時他才二十三歲,仗著年輕跑得勤快,他用一年的時間,就打下了新竹以北的鰻魚批發市場,至今講起來仍如數家珍:「從新竹南寮漁港到桃園魚市、三重魚市、中央魚市場、基隆魚市場,北部幾乎都是我放的鰻魚啦!做到我都長骨刺。」但台灣的鰻魚消費人口比起日本,畢竟是小巫見大巫,台灣區鰻魚發展基金會董事長蔡秋棠指出,台灣鰻魚養殖已有五十年歷史,最高峰曾同時有三千多戶從事鰻魚養殖,現在約有一千來戶;但鰻魚內銷僅約五%左右,其他九五%全部外銷到日本。

不甘心只做內銷批發的小生意,吳明韋希望能打入更大的外銷市場,但當時在市面上買賣鰻魚的都是五、六十歲的老江湖,吳明韋一介小卒要出頭成為大盤商兼貿易商,實在不容易,直到他遇見鰻魚養殖圈內赫赫有名的屏東林邊阮家之子阮旭揚,他們倆一位貿易起家,一位養殖起家,兩位台灣鰻魚業的中堅世代攜手合作,從鰻苗收購與培育、初鰻與成鰻養殖到活鰻出口外銷,逐漸發展成一條龍的生意模式,這才撐起半邊天。

養鰻世家之子

鰻魚堆中長大還留日

吳明韋的公司叫「永顧」,阮旭揚的公司叫「旭日昇」,兩人加起來就是全台灣最大的鰻苗收購商,當台灣捕撈量不足時,就向中國、日本收鰻苗;兩家公司共有七個養殖場,分布在屏東、雲林、嘉義,合計成鰻養殖量約有二百萬尾,目前是台灣第二大;若論外銷數量,位於桃園的包裝場一年可出口二千至三千噸鰻魚,已經是台灣第一大,市占率達到七成,稱兩人為新一代的鰻魚大王也不為過。

阮家在四十餘年前就投入鰻魚養殖事業,一家都靠養鰻為生,在屏東有三、四甲地當養殖場,光在今年就養了七、八百萬條初鰻,大部分賣給其他養殖業者。「鰻魚業的景氣循環五到六年一次,每次都會淘汰一批人,能留下來的都是信用好的業者,不只台灣,中國、日本也都是這樣。」從小在鰻魚池邊「摸魚」長大的阮旭揚說。

光是看鰻魚的外皮顏色深淺,阮旭揚就能判斷這批鰻是在屏東、雲林還是嘉義養殖;大學時他更直接赴日到東京國際大學讀經營管理,「語言要通、要懂日本人的文化,才能跟他們做生意嘛!」因為深諳養殖要領,懂鰻魚又懂日文,阮、吳兩人在十年前經生意往來認識後一拍即合,成為緊密的生意夥伴,「兩家合作,調節魚量才方便,規模越小越難做。」但這樣的合作模式卻是鰻魚業界裡的異數,老一輩的鰻商習慣殺得你死我活,地盤劃分清清楚楚,極少攜手合作,身為「老一輩」的蔡秋棠看著阮、吳兩人突圍殺出,也是十分讚許:「我們那代比較保守,不像新生代敢衝,之前鰻苗量太少、太貴,保守的人不敢養,他們敢買敢養,自然就變成新生代最突出的業者。」台北的老字號鰻魚飯店「濱松屋」更已向吳明韋進貨長達十年,會計張小姐說:「阿韋做事阿莎力,鰻魚貨源也比別家穩定,品質又好,我們有八成都是用他的鰻魚。」甚至連價格較實惠的肥前屋,也因為這兩年鰻魚奇缺無比,而開始向吳明韋叫貨。

合開鰻魚料理店

聯合名店做大市場

兩人攜手鰻魚事業逾十年,數億元的身家都押在滑不溜丟的鰻魚上面,但世界自然保護聯盟的紅皮書,卻有可能讓未來鰻魚國際貿易受限。

阮旭揚嘆道,台灣雖然是世界鰻魚的主要產地之一,但仰賴出口外銷的結果,就是價格完全任人宰制,價格好時利潤不錯,差的時候往往會賠得血本無歸,「日本、韓國都是百分之百內銷,價格相對穩定;中國約有三○%內銷,日本人不要還有國內需求支撐,結果同樣的鰻魚賣到日本,價錢就硬是能比台灣好!」長達十年,中國的鰻魚外銷價都比台灣高,一公斤能多賣二百日圓,形成「內銷能力越好,外銷價格越高」,但對內銷比率僅有五%的台灣鰻商來說,就失去了對出口國日本的議價能力。

為了能讓鰻魚養殖戶更安心地投入產業,吳明韋和阮旭揚決定將「一條龍」延伸到鰻魚產業的最後一段,也就是直接開鰻魚料理店。

首店「浪漫鰻屋」於八月底開幕,還找來資深媒體人蔡玉真當行銷總監;蔡玉真獻策的第一招就是舉辦鰻魚祭,集合肥前屋、京都屋、濱松屋、劍持屋、大東屋等名店,一起將鰻魚消費市場做大,「擴大內需」支持本土產業,長遠目標希望能將內銷比率提升至三○%。

「我們要拿回鰻魚的主導權!」走出活鰻包裝場,天空已微微發亮,監督鰻魚送到機場後,吳明韋還要回台北準備開店,阮旭揚則從屏東北上會見日本客戶,兩人的鰻魚王國,還有得拚。

吳明韋

出生:1977年

現職:永顧國際董事長

經歷:快遞業、屠宰業

學歷:國中畢業

永顧資本額:2000萬元

阮旭揚

出生:1969年

現職:旭日昇貿易董事長

經歷:鰻魚養殖

學歷:東京國際大學經營學科旭日昇資本額:2000萬元

鰻魚大王的

創意煉金術

1. 兩強合作

聯手穩定貨源供應日本,穩坐鰻魚外銷7成市占率。

2.一條龍模式

從鰻苗收購、成鰻養殖到活鰻出口全包。

3.自開餐廳

今年開設鰻魚料理店,供應自家活鰻。

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