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台灣有一家公司,工時比鴻海還操勞,管理方式比任何公司都高壓,他們用的是最魔鬼的集權統治,打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。 撰文‧賴筱凡、林宏文 「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱:「不管是早上六點,還是半夜一點,隨時都會接到Steve(前總經理楊偉毅的英文名)打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工,四年來的工作情況,每天早上八點就上班,做到隔日凌晨一、兩點才能下班,下班的時候,真的可以看到滿天星斗! 即使這麼晚下班,當客戶一通電話打來,就得二十四小時內抵達第一線解決問題。 位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星,儘管他們是生產高端科技 產品的IC設計廠,卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」,他們可以為了研發新產品,沒有隱私地關在同一間會議室裡, 一關就是大半年;可以將手中持股集體交給公司管理,然後天天工作到披星戴月,也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作,是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。 在這裡面,它戒備森嚴、資訊封閉,上自公司財務長、下至員工,都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。 個性迥異 背景大不同卻能攜手創業 神 祕、低調,就是晨星的最佳代名詞,管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助(前晨星總經理)楊偉毅,就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代,他個人在那個時期的經歷,成為今日晨星文化的縮影,這也是為何今日晨星能夠超越鴻海,成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。 揭開晨星這層神祕面紗前,你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行,他們是晨星的四位創辦人,除了梁公偉是晨星對外的窗口,其他三人極其低調,不曝光是他們一貫的風格。 即使今日個個坐擁百億元身價,仍舊打著一百元的領帶,穿著像工友,他們捨不得開好車,在台灣落地生根九年了,卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人,低調、神祕,即使晨星掛牌在即,為了不曝光、不面對媒體,他們寧可卸下所有職務,改掛董事長特助、顧問。 他 們是四位來自不同國家、地區的人,梁公偉是台灣長大的外省第二代,楊偉毅則是大陸廈門人,留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人,農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿,有的一路平順至美國念書,家世背景宛如平行線,卻因一同在德儀工作而有了交集,更因中芯國際創辦人張汝京的影 響,讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚,最後更在世大積體電路(二○○○年被台積電購併)認識梁公偉,在世大被購併後,進而加入崇貿科技,再一起 創辦晨星。 在一個十坪不到的辦公室裡,沒有任何隔間,幾張辦公桌併一併,從零開始,那一年,是○二年,他們剛從崇貿離開,決定自己創業。 戴著無框眼鏡,一臉書卷味的梁公偉,是晨星四位創辦人中,外界唯一熟悉的面孔,他年紀最長,業務出身也異於其他人的技術背景,活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人,被公推為晨星董事長。 對 比梁公偉,經歷過大陸文革時代的楊偉毅,個性顯然天差地別,打小窮苦出身的他,現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖,即使今日坐擁百億元身價,仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City,後來撞壞了,才換成雅哥(Accord),直到最近,才換成公司派發的凌志(Lexus)高級車款。員工這麼形容 他:「他就像一個大齒輪,親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」 管理風格 賣肝、賣命,比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行,一位是娶了台灣老婆的洋女婿,一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立,跟多數美國人一樣,比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞,他相對地享 受生活,更是晨星研發頭子,晨星在台灣註冊的多數專利(IP)都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行,「你看到他,會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容,對於外在不甚重視的容天行,低調又保守。 這就是晨星的四位創辦人,出身背景、國籍大不相同,個性又迴異,卻交織出晨星這家神祕的IC設 計廠,晨星的員工說,如果要用一句話來形容晨星,「美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說,空有 一身好本領卻無用武之地,於是他們決定自最擅長的混合訊號做起,當時晨星是一家資本額一.二五億元的公司,而顯示器電路裡的Scaler(圖形處理電路) 晶片則成了晨星研發的第一個目標,當時正好是南亞海嘯過後,他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami(海嘯)」,希望這個產品的威力就像海 嘯一般,橫掃業界。 不過,由於晨星僅是名不見經傳的小公司,根本沒人要用他們的東西,他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門,一次拜訪不 夠,就去第二次、第三次,價錢比不過別人,就從技術、服務品質下手,所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內,必須抵達客戶門口,就算趕不及也得在 二十四小時內,給客戶一個完整的回覆。 一位IC設計同業副總說,大部分公司遇到客戶有問題時,通常要查出到底哪裡出問題,都有一個標準作業程序(SOP),內部往往得先耗時檢查很多步驟,但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場,把問題直接找出來並當場解決,光是這一點,就讓晨星爭取到更多客戶的心。 「就 算不是用晨星的晶片,只要客戶一通電話來,我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說,即使時至今日,晨星已不再是小公司了,但仍舊力行這套制度,甚至別家晶 片供應商的產品出了問題,晨星工程師也會幫忙解決,正是這樣的服務品質,讓晨星贏得許多訂單,包括綁住LG(樂金電子)這個大客戶,每年將數十億元訂單下 給晨星。 此外,在晨星成長初期,縱使員工自己掏錢投資公司,晨星也一律「鎖股」(統一集保)。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單,就是要員工專心在工作上,只要產品做得出來、有績效,員工配得的股票就多。 他 們經常得關在war room(作戰室)裡,在一個狹小的會議室,沒有任何隔間,擠著來自各部門的員工,「一時間做不出來,又較緊急的project(計畫),就得往裡面 關。」晨星員工透露,這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本,「所有人關在war room,有問題就直接說,做不完就不能走,直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡,晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。 至於資訊管控,晨星更是厲行保密工作,讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二,在晨星決定公開發行前,幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來,連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門,要與晨星投資人吃飯,都得先向梁公偉報備,可見晨星管控的嚴謹程度。 種種高壓管理交織出的集權統治文化,都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○%速度成長的鴻海,是以員工血尿撐起的帝國江山,那每年以倍數成長的晨星,就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業,幾乎沒有任何公司能比擬。 超越極限 不比規模比速度,唯快不破只是,這還不足以凸顯晨星異於其他IC設計廠之處,晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出,不是像台積電用龐大規模將對手甩開,就得像聯發科搶在同業之前,用turn-key(完整解決方案)公板,一次吃掉大半市場。 對 一家僅九年歷史的IC設計廠晨星來說,規模還比不上聯發科,所以,他們就得要更快,比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的IC設計廠,只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片,就可以靠它吃喝三年,「可是晨星不一樣,別人三年做一顆IC,我們只有半年的時間。」晨星員工說,楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短,「他自己是研發出身,他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時,一般是先假設問題點,再一一去嘗試是否有解決方 式,但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差,「tape out再tape out(試產)是沒辦法解決問題的,他要你一刀就切到核心,一次就找到問題在哪裡,一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說,晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事,不能剝了一層又一層,卻還找不到核心問題在哪裡,而是要用「一刀切進去」的方式。 唯有從最基本的做事 方式去改善,才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化,貫徹到每位員工的骨子裡,才能真正將「速度」作到最快,因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢,所以他們只能「以快打慢」,在同業產品還沒推出前,就領先研發,當同業跟上後,晨星馬上就推出更新的晶片,將同業遠遠甩在後頭,因為江山代有 才人出,晨星若不快,馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡,控制晶片是影響電視畫質的關鍵,「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價,他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上,也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時,通常會直接採取連跳兩級的製程技術,他們要用最好的設計及最低的成本,直接把同業殺到退 出市場,完全不留任何餘地。 講究戰功 新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快,過去九年擔任總經理的楊偉毅,親自盯每個正在開發的案子,每位處級以上的主管,都是他一手調教出來的,即使在其他IC 設計廠已是主管的人,來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起,有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星IC研發中心主管賈維國,五年前在威 盛已是中階主管的處長,來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露,總經理特助最多時達二十多位,因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」,作為未來 選拔高階主管之用。 儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司,四位創辦人所堅持的四個核心價值:不斷的創新(constant innovation)、長期合作夥伴(long-term partnership)、更好的品質(superior quality)與更好的服務(superior service),至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功,四位神祕創辦人絕對是關鍵,由於他們做事的堅持,才造就出威脅聯發科的晨 星,只是隨著上市在即,其中三位創辦人退居幕後,到底未來的晨星如何運作,洞見觀瞻。 晨星其實不是Morning Star MStar說文解字 打 開裝有晨星晶片的電視,大大的MStar標誌,讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫,因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班,其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術(Mixed Signal Technology)」為長,於是就把公司的英文名取為MST,由於客戶覺得MST不好發音,也不好記,才將晨星的公司英文名增加了ar(always reliable),希望客戶知道晨星的產品值得信賴,因此才有了今日的MStar晨星的名字。 最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang) 出生:1955年 國籍:台灣外省第二代 學歷:美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷:晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色:熱愛唱歌、活潑外向,是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang) 出生:1960年 國 籍:大陸廈門人,妻子為越南華裔學歷:美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷:晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色:節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍:美國人,妻子為台灣人學歷:美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷:晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:農場家庭、喜愛打獵,為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍:香港人,妻子為台灣人學歷:美國德州理工大學博士經歷:晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:節儉,穿著像工友 晨星大事紀 —— 8年營收成長近百倍,挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%,排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜,引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立,為上市準備2008年9月 金融風暴影響,晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點,晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間2002200320042005 20062007200820092010上半年營收淨額(億元)2.87285672.6125.6151.7277.1 160.5 資料來源:晨星歷年股東會資料、公開說明書 註:2006年以前為晨星台灣公司 整理:楊卓翰 |
“我一直強調我們是做交互的公司,希望打破目前客廳人機之間的剝離和障礙。”
i黑馬訊 10月13日消息,辣椒快打昨日在京舉辦新品發布會,宣布與美國EA旗下知名遊戲發行商Chillingo簽約合作,並發布經營類電視遊戲“家有富翁”。
辣椒快打CEO張普在活動中做了主題演講。他談及了目前電視遊戲行業的困境、客廳娛樂的痛點,以及辣椒快打的願景和希望在行業中發揮的作用。
以下為張普演講內容(部分內容結合專訪速記編輯整理):
目前,客廳娛樂是存在的,但一直不火。前段時間一篇文章寫得不錯,現在客廳娛樂處於什麽狀況呢?它的任督二脈沒有打通,一個擁有很強內力的人,但它的經脈不通造成很高超的武藝使不出來。我認為這樣的形容相當恰當。如何打通客廳娛樂的任督二脈呢?
首先,交互模式要改變。當你回到家里,你和電視機之間無論是娛樂還是交互最常采用的模式是什麽呢?不用說,一定是遙控器。現在遙控器可以用2.4G以及另外的方式去做,但它的信號所承載的操控指令相當弱,而且延時也很長,這使得遙控器在客廳娛樂里根本沒有什麽發揮的空間。
我以前也是通訊行業的一員,到前年為止,我看到在IPTV里的遊戲應用還是老面孔,並沒有什麽新的進展。我們認為,這是交互模式帶來的一種瓶頸和阻礙。其實,現在IPTV機頂盒處理能力已經很強了,不比手機弱,但沒有足夠的運營模式消耗它的運算力。這是IPTV領域甚至家庭娛樂領域的一種悲哀。
我們為了這個交互擴展了專門的通信協議和算法,使得在用戶手機和智能設備之間搭起一條高速公路,它的業務承載能力相當強,可以通過智能手機對另一個智能設備進行操控和交互。
一句話來說,辣椒快打在這個領域,我們希望自己是一個客廳娛樂最後3米的解決方案供應商,而且是軟件解決方案供應商。我並不希望我們用戶在上面承擔更多額外的成本,所以我們是免費的軟件來解決最後3米,這是客廳里機頂盒、電視機到用戶之間的最後3米。
我們根據遊戲的玩法做動作上的定義,同時,也提供一個用戶工具,可以讓用戶自己參與到玩法定義上來。比如開槍時,我是右手拿著手機去射擊,但有人喜歡用左手,他可以自己定義左手模式。這種玩法和交互將更加豐富,比如手機的重力感應、陀螺儀、光感和麥克風。比如下中國象棋,你可以說馬二進三,我說車五橫六,我們可以通過聲音識別或語音識別技術,通過指令傳到電視端後,做出相應的指揮動作。這種玩法是遊戲史上不多見的。
現在的痛點是什麽?卻少內容。我們不奢望那麽多的遊戲開發商專門為電視開發遊戲,畢竟智能電視這塊平臺也是方興未艾,還沒有形成真正的產業規模。現在讓更多投資或開發商直接往這里面殺,成本會非常之高。我個人建議,不要太急於去做針對電視遊戲的過多更改,基本還是拿現有的產品放到電視機平臺上。因為你對這個遊戲內容是否能火還無法判斷,敢說它一定會火或成為爆款。
把路鋪通,是為了基於IPTV、機頂盒、客廳娛樂的承載能力,當有了更強交互模式的時候這種業務承載能力就更強了。很多遊戲CP都知道,和我們合作的特點,遊戲根本不用改,通過我們所做的方式,針對遊戲做適配,使它們在大屏上煥發了全新的玩法和青春,在電視屏幕上以一種新的模式和面孔出現。
我們不光解決遊戲內容,還要解決支付的問題。阿里巴巴如果沒有支付寶,它就是一個簡單的移動平臺,但有了支付寶立刻就不一樣了,就是全新的壟斷電商模式,而且是收複級的壟斷模式。我們的概念並不是如此,只是想盡量給客廳娛樂提供全新的現金流解決通道。除了用戶賬戶扣款模式,我們現在可以使得機頂盒這一端所有的支付指令轉到手機上,手機是個支付錢包。用戶對手機支付比較信任,也確確實實這種支付模式是比較安全的。所以,打通這一通路,我相信無論是上遊的合作還是服務運營商都能夠從里面獲得更多的增值空間。
縱觀每一次交互模式的改變都帶來一個產業翻天覆地的變化,可能年齡大的人有些印象,最早我們接觸PC使用鍵盤交互,操作系統是DOS,之後有了鼠標,於是應運而生的Windows等就完全取代了DOS。而在Windows里的應用程序到現在為止是一種什麽狀態?依然欣欣向榮。也就是說,鼠標的交互模式出現使得PC有了一次飛躍式發展。十年前發生了一件事情,就是蘋果重新定義了觸摸,使得現在傳統功能手機變成了一個智能手機,促成了質的飛躍,從而培養了更多的業務提供商,應用提供商。
我們希望通過上述三方面的努力,可以把客廳娛樂的任督二脈打通,之後形成一個武林高手;希望辣椒快打這種交互模式也可以像鼠標、觸摸一樣引領客廳娛樂的一次全新變革。
現在手遊行業不是很景氣,確實很多優秀的人才流失了,我們覺得挺可惜。我們希望在這個過程中,讓他們嘗試找一些新的方向,尋找一些新的贏利點。畢竟從電視遊戲上,大家都還蠻有信心的,它一定會成為下一個紅海,但現在還是藍海。只不過目前看誰還能堅持,看誰試錯成本低。
而且對於我們來說,遊戲只是第一個臺階,先用遊戲培養用戶習慣,下一步做增值服務,所以不僅僅局限於遊戲,以後包括教育、唱K這些圍繞客廳的業務都可以。我一直強調我們是做交互的公司,希望打破目前客廳人機之間的剝離和障礙。