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台灣光學廠重新獲得日本總部的青 睞，關鍵在於他們快速而彈性的生產：他們，能在四十五天做出日本要的相機模型，比日本原廠的製造流程快了一倍，成本卻比日廠低了三成。

這個秘密，就藏在台中這個光學聚落。

「台灣的技術優勢高於（中國的）珠海，成本則優於日本，開發的知識、機構的人才（也）不輸日本，」投身光學產業超過二十年、聯一光學總經理蔡春霖指出中部 光學聚落的定位。

營造在地共生：降低人員流動，品質才做得出來

小潭子成為全球光學重鎮，關鍵就在他們營造了一個共生體系。其一，在地人才的培養，在日本，這被稱為「現地化」。台灣佳能成立四十年，就在中部培養出上千 名的鏡片研磨、組裝人才。

培養這樣的在地人才有多難？蔡春霖舉例，一台單眼相機的鏡頭，由十到十二片鏡片組成，每個鏡片凹凸曲度不同，誤差值不可以超過○．二微米，精細度為連接器 模具的五十倍。因此，技術員的第一課就是學怎麼拿鏡片，這不是一個簡單的動作，居然有十種不同的拿法；而一片單眼相機鏡頭光學鏡片，從粗胚開始，就得經過 十四次研磨、一百二十次拿取。

換言之，這行業需要的經驗值遠超過科技業。例如，筆電生產線的組裝作業員訓練僅需一、兩個月，但是要做到鏡片檢測技術員，至少要三到五年。

據估算，一台數位單眼相機就藏有五百到六百個零件，工序高達七十到八十道，佳凌科技副總經理江振雄比喻：「如果其中一道出錯，就得從頭調查，就像是命案調 查，嫌疑犯太多，要抓出兇手很麻煩。」

「光學技術員流動率要低，（否則）人流動快，品質就做不出來，」蔡春霖補充。

也因此，台灣佳能六千名員工中，有七一％來自潭子，九一％則來自大台中，員工家距離公司最多半小時車程，台灣佳能內部評估，聘雇在地員工，員工花費比遠走 他鄉要低，比較不會因為薪水跳槽，他們因此成為移都移不走的聚落。內部員工們就打趣說，很多技術員從十八歲小姑娘做到四十歲兒子娶媳婦，一家三代都在同一 家公司工作的大有人在。

對比中國的光學聚落，勞工多來自內地，員工離鄉背井的唯一目標就是多賺錢，只要隔壁廠多出人民幣一百元就跳槽，蔡春霖說，「（中國的）人員流動率快，品質 就做不出來。」

與當地共生，因此台灣佳能未來兩年擴建新廠，就選擇嘉義大埔美精密機械園區，而非離加工區較近的台中市精密機械科技創新園區，因為當地附近沒有其他工業區 可以大量聘雇當地人、降低流動率。

培養協力廠共生： 不惡性砍價，一起幫忙降低成本

這個聚落培養在地人才的方式，也同樣用在培養在地協力廠。

曾當過台灣佳能採購主管、現為佳凌科技總經理的劉嘉彬，過去掌握四十億元採購金額，他自豪的說，「我在台灣佳能二十四年又六個月，沒換過一家協力廠。」像 是今國光已和台灣佳能合作超過三十年。

對比歐美科技廠與台灣協力廠的合作，常因為價格差一美元就轉單，劉嘉彬認為，「歐美只有短時間互利，並沒有長時間的關係，」「你一直換，不是沒有人跟你合 作，不然就是把下游廠搞死。」

走進潭子加工區，短短七百八十五公尺的建國路，台灣佳能隔著三棟大樓，就是鏡頭組裝廠佳凌科技；再隔一條街，就是光學鏡片原料玻璃粗胚廠台灣小原；鏡片研 磨廠今國光，也在三十分鐘車程內。

換言之，這整條數位單眼相機供應鏈，高達七成協力廠，都在一小時車程可到達的台中地區；串起整條供應鏈，也只需兩小時。對比日本原廠的供應鏈，製造基地在 九州大分線的日本，設計基地則在東京，設計與製造兩個基地間，飛機一趟至少需一個半小時，也就是說，台灣供應鏈的緊密度、速度，明顯優於日本。

在這個體系中，上游廠商和協力廠共生，視協力廠為資產，是產線的延伸，是夥伴關係。當協力廠有困難，沒錢買模具、繳電費，台灣佳能甚至會充當銀行貸款給對 方。同樣，如果台灣佳能需要緊急支援，協力廠也都全力配合，劉嘉彬說，有次跟協力廠調貨，請他隔天早上送來，結果凌晨四點，對方的貨車就等在門口。

當然，台灣佳能也會定期要求協力廠降價，差別在於，科技業僅會開價格，怎麼做？供應商各自努力；台灣佳能則會進駐協力廠幫忙降低成本。

舉例來說，數位單眼相機最花人力的流程，就是組裝，每年，台灣佳能都會要求協力廠派出好手參加生產革新研習比賽，一起提升效率。今年，協力廠佳凌科技就派 出十人隊伍比賽，學習如何鎖螺絲，可以加快○．一秒組裝時間。

不要小看這○．一秒，找出十個缺失，一個人就可以增加十秒速度，一個生產單位六人，就可以省下一分鐘；以一台數位單眼相機需要花十四分鐘組裝計算，等於提 升十四分之一的效率。

降低十元成本後，台灣佳能只會拿五元，另外五元給協力廠，利益共享。台灣佳能的經營邏輯是，如果協力廠沒賺錢，就沒有能力投入研發提升設備效率。

對比歐美科技廠供應鏈，因為互相殺價毛利低，像是廣達毛利率最低僅二％，如同虛胖體質，但是數位單眼相機的組裝和鏡片研磨毛利率，至少有一○％至三○％， 好比精壯體型。他們就連付款也比科技業乾脆，給協力廠的付款天期平均兩個月，優良廠商甚至短至一個月，遠低於鴻海動輒九個月的付款期。

共生的好處： 台灣佳能用一元，做四十一元生意

台大管理學院副院長黃崇興解讀，這種共生關係，不僅是合作（cooperation），而是一種協同合作（collaboration）；前者只是為了利 益存在，後者則是互相貢獻know- how，一起降低成本。

這種共生關係有條件：第一、產品技術高，少量多樣，因此能加入的供應鏈候選人不多，任何一個環節斷掉、缺貨，都可能無法生產，故大家得透過透明的資訊分 享，降低成本、風險。

第二，彼此要建立信任關係。產品技術層次高，台灣佳能和協力廠會共享產能技術資訊，彼此信任關係很重要。這也是日本品牌廠不放心把高階生產送往中國的原 因，中、日間的信任度，遠低於台、日。

這套共生體系，對協力廠的好處就是利潤不會被砍到見骨，獲利穩定；缺點為數位單眼相機出貨量僅占數位相機市場一成，是利基市場，不可能像是大立光一樣年年 賺一個股本以上。此外，還有排外條款，黃崇興解釋，「你接了佳能的單，就很難接它競爭對手尼康（Nikon）的訂單。」

共生模式則對台灣佳能有兩個好處，就是用小資本槓桿出大營收。譬如台灣佳能僅有八億元資本額，今年卻可以做到三百三十億元營業額，一元可以做四十一元生 意，比起大立光一元做九元生意，台灣佳能可說短小精幹。

第二個優點就是維持品質，由於數位單眼相機高單價，長期和一、兩家協力廠合作可以監督品質，台灣佳能每年至少稽核同一家供應商兩次。

除了技術合作，台灣佳能主管退休之後，也成為協力廠最佳挖角對象。算算中部光學廠，至少有十多位副總級以上高階主管，都來自台灣佳能，又降低彼此溝通成 本。

從技術、訂單到人員交流，四十年來，台灣佳能把協力廠都養成肥碩樹根，緊抓著台灣的土地，留住了光學聚落。

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註：除了沖床、印刷電路板和彈簧外，其餘公司都在大台中地區資料來源：各公司