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避險成本少一% 支出省下百億 富邦金蟬聯獲利王的祕密

2012-1-9  TWM

「避險成本比賽」成了壽險業的獲利關鍵。對大型壽險公司來說,避險成本節省一%,就省下上百億元的支出,對目前壽險業經營越顯艱困的環境,誰能壓低避險成本,誰就是贏家。


撰文•許瀞文 金管會日前放寬壽險業的避險管道,同意壽險業可在負債項下,提列外匯價格變動準備金制度。此一「德政」,讓近兩年飽受避險成本波動影響獲利的壽險公司,股價因此應聲上漲,國泰金更因此重登金融股股王。究竟壽險業的避險成本和獲利有什麼緊密的關聯?而這原因恐怕就是富邦金蟬聯金控獲利王的祕密。

簡單說,避險就是壽險公司幫龐大的外幣資產,買匯率波動的保險;而所有因此產生的成本,就是避險成本。翻 開國內主要壽險公司財務報表發現,近兩年來富邦人壽的避險成本控制最好,在二○○九年及一一年(至第三季)避險成本都控制在一%以下,僅有一○年成本較高,為一.六八%,但也算在業界平均一.五%至二%之內。

富邦金控總經理龔天行也證實,占金控總資產四五%的富邦人壽,因為避險成本控制得宜,對母公司富邦金能連 年蟬聯金控獲利王寶座,可說是功不可沒,尤其去年,富邦人壽因為避險避得好,只花了○.六七%,比同業都厲 害,前三季已經賺了一○八億元,相當於○九年一整年獲利。如無意外,因為避險成本控制得宜,富邦金也會是今 年的金控獲利王。

在國內用外匯市場避險成本低值得注意的是,壽險龍頭國泰人壽在避險成本控制上卻失了往常水準,不僅超過平 均值,更是國內所有壽險公司中最高者,截至去年第三季,避險成本為三%。國泰人壽發言人林昭廷表示,因為去 年上半年採取替代避險的效果不好,才導致成本增高,「但也只有去年做得比較不好,來年會再努力」。

林昭廷解釋,國泰採取的替代避險指的是用一籃子貨幣避險,購買許多雜幣的遠期外匯,如韓元、澳幣等,一般 而言新台幣升值時,這些外幣也會跟著升值,抵銷新台幣升值壓力,「去年在一籃子貨幣配置比例上較小,才讓績 效變差。」因為動輒上百億元的支出,因此避險成本高低,成了影響壽險公司獲利的關鍵因素之一。法人指出,國 內壽險公司為應付嚴重的利差損,近幾年經營艱困,更讓避險成本的高低成了各家決勝關鍵。

以擁有外幣資產一.二兆元的國泰人壽為例,去年前三季總共花了三%的避險成本,相當於把三六○億元捧給外 資機構買外匯商品,如果國壽這次能和富邦一樣,只花○.六七%的避險,等於可以省下二八○億元。

這數字有多驚人?法人預估,國壽去年獲利約是三十三億元,這二八○億元超過八年獲利,若能大幅省下,對公 司絕對有幫助。

但國泰不能,為何富邦能?龔天行表示,不同於國泰人壽及新光人壽等大型壽險公司,當年因為時空背景,較多 採用海外避險,富邦人壽絕大多數避險是在國內利用外匯市場避險,因為利差與匯率交易成本的關係,所付出的成 本比海外市場低一%至二%。

外匯管制    大型壽險只能乾瞪眼林昭廷說,在○五、○六年時美國和台灣利差將近三%,在台灣避險成本比較高,海外比較便宜,當時才將大部分資金移到海外。

但此一優勢現在顯然已不存在,台美利差縮小,加上國內新台幣兌換美元流動性充足,成本自然較低。 此外,龔天行說,富邦人壽當時買下安泰人壽,而安泰多數採國內外匯市場避險,富邦承接了所有部位,也是富
邦人壽會多以國內新台幣商品避險的主因。

法人表示,早期確實國內外匯避險商品成本較高,這也是老牌壽險公司如新壽、國壽會選擇以海外避險為主的原 因,但如今在成本考量下,想把錢匯回國內避險卻不容易,因為大筆美元匯入會造成新台幣大幅度波動,受限於央 行有外匯管制的規定,因此業者的錢只能停在海外乾瞪眼。

因此,尤其對大型的壽險公司來說,有如甘露般的外匯準備金制度,確實能幫上不少忙,但需要長時間才能看出 效果,金管會也允許業者從特別準備金中提撥五○%作為準備金的第一桶金,以因應前期準備金不足時的突發需求


原本這些特別準備金是壽險公司用來因應兩大突發狀況,第一是重大意外事故,如空難、大地震等,第二是作為 危險變動的準備,如疾病肆虐,一旦發生這兩大狀況,為維持帳上豐沛現金,部分理賠款才以特別準備金支付。

問題來了,若提撥後,特別準備金只剩一半,萬一有突發狀況,壽險公司還有因應能力嗎?林昭廷說,過去台灣 從沒壽險公司使用過特別準備金,就算壽險公司承作包機的保險,因為風險過於集中,也會再找再保公司分散風險,況且從特別準備金中拿出來的錢,主管機關也規定以後要慢慢補回去。


有外匯準備金後是否就能不避險?新光人壽總經理蔡雄繼搖頭說:「當然不是!」真要有那一天,一定是外匯準 備金儲存得非常大,才能漸漸降低避險成本,「現在業界普遍水準是外幣資產的七至八成,以後有機會降到五成以 下。」如何降低避險成本提高獲利,這場「避險競賽」考驗著各壽險公司的智慧。

富邦人壽避險成本低 富邦金控連年當獲利王 公司 避險成本
(%) 避險費用

(億元) 稅後淨利/損(億元) 富邦人壽
2011Q3 0.67 36.83 108.0 2010 1.68 78.00 66.0 2009 0.90 32.00 108.0 國泰人壽
2011Q3 3.00 360.00 29.0 2010 1.80 198.00 -65.0 2009 0.70 58.00 26.0 中國人壽
2011Q3 1.10 28.39 40.0 2010 2.20 48.00 33.0 2009 0.80~1.20 44~67 27.0 新光人壽
2011Q3 0.96 55.50 32.4 2010 2.57 132.00 3.9

2009 低於1

(以0.9%計算) 42.00 1.0 註:避險費用是以外幣資產乘上避險成本而來資料來源:各公司法說會及公開資訊 觀測站,本刊整理

避險 避險就是幫外幣投資部位買匯率波動風險,如果當初拿30億元新台幣換1億美元,但新台幣升值到29元,這1億美元換回新台幣時就只剩29億元,匯損高達1億元,所以壽險公司會從自有資金中,提撥外幣資產的一定比率(通常是2%)去買外匯商品(如外幣資產有1000億元,便提撥20億元),將匯率鎖住,不會讓匯兌損失吃掉投資獲利,當新台幣大幅升值時,也能加碼避險部位。


避險 成本 少一 支出 省下 下百 百億 富邦 蟬聯 獲利 王的 的祕 祕密
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年底了壓力山大?這篇教你和大公司簽下百萬大單

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1126/160036.shtml

年底了壓力山大?這篇教你和大公司簽下百萬大單
峰瑞資本 峰瑞資本

年底了壓力山大?這篇教你和大公司簽下百萬大單

初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。

本文轉載自微信公號峰瑞資本(微信ID:freesvc),來源為First Round Review,翻譯為王挺。

《贏取企業訂單最行之有效的方法》聽上去像 “祖傳秘方”,所有人都想買,但是幾乎沒有真貨。

First Round Review 的這篇文章是一個令人驚喜的例外。“以見解和方向作為開端”,“數據驅動的考核模型”,“助推買方互動”,這三條秘訣是很棒的總結,切中了對企業客戶銷售的要害。

這三條銷售秘訣來自美國教育公司 General Assembly(GA),這家公司為全球企業精英提供培訓課程,目前已經與數以千計的企業達成合作,其中 20% 為世界 500 強。毫無疑問 GA 的銷售秘訣不止這三條,但這三條是成功經驗里可以被各行業通用的方法,因而有實際借鑒價值。

以吆喝科技的產品 A/B 測試雲服務為例,它是非常典型的企業級應用:交付時多人使用,銷售時多人決策。如何高效觸達企業的多個角色,乃至多個部門,加快價值傳遞,加快意向落地,是我們獲得企業客戶的關鍵。

我們發現,銷售的時間安排是對業績影響最大的變量。這篇文章教給我們的方法,可以讓銷售們更合理地分配花在不同客戶上的時間,提高單位時間的成單率。所以,推薦給各位,希望可以立即借鑒到自己的銷售體系里。

贏取企業訂單最行之有效的方法

來源 /  First Round Review

翻譯 / 王挺

成立還不到一年,General Assembly(GA)已經走到了轉型的十字路口。在此之前,這家公司負責為企業提供辦公空間。然而新的方向與最初的商業模式相差十萬八千里:為個人用戶提供教育課程。在這樣的轉型中,幾位創始人發現了一個嶄新的、同時令人生畏的機會:像 GA 這樣的年輕公司,有沒有可能為那些世界上響當當的工業集團的高管,提供為期一周、教會他們的企業如何在數字化時代生存的集訓營?

和很多創業公司一樣,GA 立即投入了這片市場,然後才開始考慮如何完成這項工作。到今天,GA 已經與數以千計的企業達成合作,其中的 20% 為世界 500 強企業。GA 不僅向全球用戶提供培訓課程,也吸引了許多企業主動接洽業務,從數據科學,用戶體驗,到數字營銷等板塊,全方位為企業精英進行培訓和技能提升。

GA 如何是做到這一點的?秘訣在於它擁有一些能夠幫助推動公司業務的秘密武器——其中就包括 Anand Chopra-McGowan。 他和他的團隊負責了企業培訓業務的建立和發展過程,並協助公司簽下 GE、VISA、沃爾瑪、歐萊雅等一個又一個百萬大單。

成功不可能在一夜之間發生——但也不能耗時太長。在這幾年中的工作中,Anand 得到最有價值的發現是:銷售周期越短,越有可能獲得成功。因此,GA 不斷調整銷售策略,將時間框架縮得更短。這讓他們受益良多。

在這次獨家專訪中,他分享了幫助 GA 達到更短的銷售周期,使之能夠與大公司達成交易的精確戰術——以及其他公司的銷售隊伍如何也能做到這一點。

三個加速銷售的關鍵點

以見解和方向作為開端

很多創業公司都會以介紹新產品、服務和基礎技術開始會談。這聽起來不錯,但是它模糊了對客戶的好處(例如,為什麽用戶應該聽你講這些)——並最終延長了會談的時間。相反,創業公司應該以一個清晰的願景作為談話的開端,例如兩家公司如何進行合作,以及用戶在其中所能獲得的好處(根據用戶進行量身定制)。

指定一個客觀的,以數據驅動的考核模型,並隨時使用它

在公司剛剛起步、幾乎沒有客戶的時候,你很難對任何會議說不。但恰恰是在這個時候,公司的成長需要你審慎決定在哪里花費時間。這也是為什麽高效的銷售團隊往往在整個銷售周期中,有非常明確的考核模型。這個模型將隨著時間的推移進行改進,並使用過去的經驗為每一步銷售過程建立一個客觀的清單,以便銷售經理能夠清晰地了解銷售進度。

為每一個買方互動增加助推器

對於銷售流程的每個階段應該花費多長時間,大公司的采購專員心里都會有一本賬,而且他們往往能夠比創業公司接受更長的時間。為了生存,你必須在可能的情況下挑戰這些期望——如何為會議做準備,如何在會議中、在提出提案時、在處理客戶反饋時合理的使用時間。針對每一個細節進行細微的調整,可以大大減少整體周期。

深入發掘策略的使用方法

你應該如何執行以上三個主題呢?讓我們將每個主題拆分為可以付諸實踐的步驟。

帶來見解和方向

第一次銷售會議往往看起來形勢一片大好,但這其實並不是好事情。人們都喜歡有結構的東西,如果你能夠將想法和流程進行結構化梳理,用戶就對你的交付能力更有信心。理想的情況下,你給用戶的結構取決於你想交付什麽。

舉個例子,GA 的銷售團隊經常對外宣稱,自己的核心產品可以幫助公司及其員工建立新的能力。“簡單地說:我們能夠幫助你獲取、評估、培訓你的精英員工。” Anand 說。“當然,我們可以一上來就介紹各種豐富的黑客馬拉松、線下活動、社會實踐、贊助課程,但這將會讓客戶失焦,搞不清楚我們能為他們帶來什麽。因此,我們將產品解釋成一個三部分的框架。這就很容易占據你的頭腦。”

“獲取、評估和培訓” 模型為客戶提供了具體的設想。如果你的第一次對話太寬泛,你有可能被拉離主題,承諾一些你不能夠交付的功能,並且需要另一次會議來去重申一些基礎概念。創業公司應該從一個清晰、簡單的采購模型開始,然後進入細節討論。

隨著你積累更多的經驗,就可以為各類采購需求設計模型,並為用戶挑選一個最適合它的模型。這表明了你能夠洞察用戶的真實需要,並從中建立起信譽。

例如,在 GA 的第一批企業客戶中,有家公司希望讓一部分領導力課程內容變到線下,使得學員不需要到場也能聽課。GA 根據客戶需求進行了定制,並立刻將這一功能介紹給其他公司。“僅僅是客戶的一句建議,就啟發我們開發新的產品形態,而不是閉門造車。” Anand 說。

另一個把控銷售方向的策略是:設定時間軸。

如果你在一家初創公司,大多數客戶應該都沒有使用過你所銷售的產品。他們並不清楚你是如何制定整個實施計劃的,所以肯定會感到遲疑和困惑。

Anand 會列出一張詳細的時間表,向客戶詳細說明每一個步驟——通常在一張幻燈片上用彩色的條目顯示誰負責什麽工作。他的團隊會想辦法讓客戶明確的確認他們接受這個計劃。即使最終沒有明確確認,仍然可以建立起關於項目的共識,這樣當項目實施時,就可以更快速地推進。

1

2

▲ GA 用來把控銷售方向的項目時間軸

嚴格的進行限定

為了保證 GA 將時間明智地投資在合適的用戶身上,Anand 和他的團隊采用了相對常見的 BANT 系統,即預算(Budget)、權限(Authority)、需求(Needs)和時限(Timing)。 創業公司 CEO 可能不是十分熟悉這個模型。但如果你已經在 IBM 做了 30 年的銷售,這套模型應該早已用得滾瓜爛熟了。

“就像許多框架一樣,它擁有它的支持者和反對者,但是公平的講,如果這 4 個要素都得到了滿足,那獲得交易的可能性就大為增加,” 他說。“而當 GA 應用這套框架時,我們更少關註框架本身,而是更關註開發一個客觀的方法,來確定一個新的機會是否真的滿足框架要求。”

以下是 GA 團隊常常會在銷售會議上用到的提問:

3

如上圖,右側的問題傾向於得到通過客觀、可靠的限定性詞匯對新的機會的回答。“你希望表述出恰當的內容並進行提問,” Anand 說。“當你向人們提出一個完全開放性的問題,如 ‘你有多少錢?’ 他們往往很難回答,而且這會顯得你很不專業。相反,‘與我們合作的成本很高——這是否符合你的期望?’ 如果他們對如此直接的問題感覺驚訝,就說明他們獲取了以下信息:你很忙,他們也很忙,你只是不想無的放矢。通常來說,這麽做是值得贊賞的。”

很多初創公司最終選擇跳過了基礎限定因素。他們寧願把時間花費在撥打銷售電話上,列出所有他們可以做的事情,而不是解決潛在的尷尬和困難的問題。“Apple 多年來最成功的銷售領導者之一,我的同事 Naste Castro 總是這樣說——我們把時間花在哪里,我們就能在哪里取得成功。換句話說,對我們來說,重要的是對銷售會談進行考核,以確認它們是符合資格的。” Anand 說。

你參加越多的會談,你的產品或服務里就會出現越多的限定因素。你會聽到新的反對意見和問題,而這些意見和問題你都需要加入到類似上面的矩陣中去。在準備這篇文章時,Anand 對一家從事電子郵件營銷的創業公司負責人說:

“根據經驗,你的銷售團隊應該創建了一個嚴格的限定框架,這個框架幫助他們大幅提高了銷售團隊的生產力。如果潛在客戶說他們沒有內部銷售團隊,他們就不太可能購買你的產品。銷售代表還可以詢問潛在客戶有沒有使用其它銷售工具。” 這樣做可以為 BANT 系統增加 2-3 個限定目標,以確保你以後不會在情況相似的公司上花費太多時間。

當然,無論你問了什麽問題,對方都有可能避而不答。他們幾乎不可能給你一個保證的答案。但這並不代表你不會從中獲取一些寶貴的信息。聆聽並推敲其中的含義。“例如,如果他們說他們 ‘只是在逛逛’,或者不能回答 ‘你有學習和發展的預算嗎?’ 這樣的問題,我們就知道可以離開了,在這種情況下,我們只是浪費了半個小時——而不是兩周——對於雙方而言。”

談論金錢對銷售人員以及買家來講都是非常困難的。如果他們十分緊張、感到被冒犯,談話的氛圍會很尷尬。如果你是銷售人員,就必須要克服這種情緒。“要對你的產品充滿信心,” Anand 說。“你能夠更直接和清楚的談論金錢,你對產品的信心就會越大。”

表現的你並不是在做銷售,而只是在促進購買流程。要相信你所提供產品的價值水平

加速你的過程

在分析銷售過程後,你會發現有很多時間可以被省下來。但請註意:捷徑(Shortcuts)與助推(Boosters)之間是有差異的。如果你為了減少步驟,你最終可能會過度推動你的客戶,導致他們無法分享關鍵信息,或者失去更多的可能性。下面是 5 種能夠幫助你獲得更多回報的助推技術。

雙重會議

“當你去拜訪一位客戶時,我們會在第一次會議之後的 24 小時內,安排一次跟進會議——有時甚至是在同一天。這使你有時間消化在第一次會議中得到的信息,緊接著提供一份提案草案並得到快速的反饋。”

這與常見的節奏不同:安排一次會議,在接下來的幾天發送提案,並在接下來的幾周安排跟進。在雙重會議模式下,銷售人員應該同時向客戶預定兩次會議。在第一次會議中,你可以向多數利益相關者介紹方案,並在第二次會議中進與核心客戶進行洽談。這會避免出現大規模的無效果會議。

雙重會議可以為銷售周期節省兩周時間。

“我們最近與斯德哥爾摩的一家大型銀行進行了會面,並一次性要求兩次會議——當你出差去與他們面談,對他們來講,同意進行第二次會議的可能性就大增了。” Anand 說,“說你只會在那里待一天,並希望能夠充分利用雙方的時間。當我們結束與銀行的會議時,我們得到了一個 Word 文檔,里面是客戶最為關註內容的註釋。我們對這份文檔進行細化,形成一份提案草案。在當天下午的跟進會議上,我們將這份草案提交給客戶並得到了他們的反饋意見。”

敏捷提出提案

這是指:非常快速地制作一份粗糙的提案草案,接下來從用戶處得到反饋,並根據反饋逐步充實提案內容。第一個版本的提案可能只是一個簡單的 Word 文檔,第二個版本可能是一到兩頁的 Keynote 幻燈片,而最終版本應該是詳盡的和突出主題的——對於用戶而言可以一錘定音。

除了加速反饋循環以外,這樣做還能使用戶在形成最終提案的過程中不斷進行關註,使雙方在整個周期中保持一致。

“第一個版本的提案一定要在首次會議的 24 小時內完成,而且你要清楚地告訴客戶,為了獲得快速的反饋,你會發送一些十分粗糙的內容給他們,” Anand 說。“我們會告訴客戶 GA 一貫的做法:快速地創作出原型,並將在今天的晚些時候將一個包含最初想法的文檔發送給客戶。我們希望在所有相關人明天的日程上留下 20 分鐘的時間來獲取反饋。”

他的一個團隊成員,Alexandre Terrien,進行了進一步的實踐:在與客戶進行第一場會議之前,他就準備了提案草案。“他會預測客戶需要什麽,並將這些預測與客戶進行確認以獲得立即的反饋,”他說。“這樣可以削減銷售周期中的一步,而且效果相當好。”

他的另一個策略是在 Google Doc 中起草第一份提案,允許客戶能夠直接在兩次會議之間對文檔進行討論和編輯。這樣,在官方跟進之前,能獲得更多的反饋意見。

你希望客戶能夠盡可能的輕松地審核提案草案。告訴客戶簡單的瀏覽一下草案,寫下一些想法,告訴你所做的目前是否有偏差。

預先介紹

當與客戶會面時,如果有很多相關人,那麽預先和所有參與會面的人進行一次簡單的 1 對 1 通話是十分有幫助的。這樣做可以避免會談時將時間浪費在介紹上,並可以加快會談進程。這樣做還可以讓你獲取一些思路和線索,來應對正式會談中遇到的問題。

“我曾經參加過一場銷售會議,客戶來了 8 個人。因此,我們提前給每個人打了預先介紹電話,當我們真正坐在一起時,節省了大量時間,” Anand 說 “你不必重述一切,並且你能夠從中獲得很多有價值的東西,能夠使團隊互動更順利。”

通常來講,對一個多人參加的會議而言,它經常是被標記在每個參會人的日程表上,當每個人到達會場時,他們其實並不知道你是誰,或者他們為什麽會參會。“我們甚至遇到過有客戶問我們是否是為他們公司工作的員工,” 他說,“如果一場會議的開頭是這樣,那麽它的成果也將非常有限。”

但如果你會議開始的幾天前,與參會者進行一次 10 分鐘的電話溝通,他們就會變得更有針對性,準備在會議上討論一些重要的事情。所有的電話應該由以下 4 部分構成:3 分鐘公司簡介;3 分鐘你關於此次合作機會的看法和建議;2 分鐘詢問對方的角色;2 分鐘讓對方提出問題。

“如果你願意的話,通話可以十分簡短有效,不過我們驚奇的發現,很多情況下,人們希望在電話中與我們溝通,” Anand 說。“有時候,這種對話能夠持續一段時間,我們可以從中獲取到各種對我們有幫助的信息。例如,一個客戶告訴我們他們的公司在幾年前曾經有一個培訓計劃但一直沒有實施。我們就這方面問了很多問題,了解到問題的原因,以及我們怎麽能夠做得不同。之後,我們能夠帶著這些見解參加幾天後的正式會議。”

抓住客戶的時間空擋

如果你正在爭取 CXO 等級的高管參會,那麽會議日程有可能在數周甚至數月前就已經被安排好了。除了接受安排以外,GA 的銷售團隊會每隔幾天就和與高管的助理確認會議日程安排,以確認客戶是否有其他行程取消,或者出現額外的時間空檔。

“我們剛和丹麥一家大型公司的 COO 和 CIO 進行了會晤。這次會議本來我們要等兩個月,而且還不能確認是否能夠如期進行,但是我們的區域負責人在排定會議日程後的第三天就與他們的助手聯系,看看有沒有額外的空余時間,最終我們把會議時間提前了一個月。”

“初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。不要讓大公司的銷售周期長度主宰了你的公司的生存周期。”

訓練更加柔性的接觸

“很少有人談及這個方面,但是銷售人員在會議中釋放的能量對於銷售很重要,” Anand 說。“客戶做出這些決定的方式通常十分模糊。特別當你是一家只有有限數據支持的年輕初創公司。在這種情況下,銷售的成功更多取決於人的因素。”

初創公司的另一個劣勢,在於客戶與銷售人員之間的年齡差距可能十分巨大。“這意味著你真的需要派出一名能夠掌控局勢,消除懷疑氣氛的人員。這很多時候就是取決於你的專業態度,手勢與眼神接觸。客戶會做出快速的判斷,而你希望所有的信號都是可控的。” 這里有一些規則應該被時刻牢記:

永遠準時,沒有任何例外。

將材料準備好,並根據客戶進行定制,同時能夠做到不依賴與客戶場所的技術條件而對材料進行演示。

做筆記。即使客戶沒有對你說什麽新東西,也要寫下來——這能顯示出你對他們正在講得事情十分關註。

“過去,我們拜訪客戶的頻率不高,而且很少進行現場演示,因為我們認為企業能夠理解創業公司就是這樣。後來我們意識到,如果你想成交,就需要顯示出對工作進行了大量前期投入,” Anand 說。“敏捷是很好,不過你需要表現出你對這個機會十分重視。否則客戶會迅速地看輕你。”

GA 團隊早期也曾經低估對面對面會議的重要性。然而現在,當他們訓練新的銷售人員時,他們會鼓勵新人抓住一切機會與客戶共處一室討論。

“數字化溝通是快速便捷的方式,但是如果我們不能彼此看到對方,會錯過很多交流方式——身體語言,關註力,” 他說。“除此之外,親自拜訪客戶,對於他們而言是一個巨大的暗示:在你眼中,他們是多麽的重要。”

即使旅行需要花費時間,親自到場能夠大大減少所需會議的次數,因為你能和客戶更快地達成相互理解和信任。

“現在,當我們認為客戶滿足了下一步跟進的標準,並且知道哪里存在潛力,我們會立刻提出安排一次面對面的會議。即使用戶拒絕並回複說可以在電話中完成溝通,我們會再次堅持:‘如果對您而言一切都一樣,並且您在辦公室,無論如何,我們想和您面對面談話。’”

立即著手下一步

讓銷售團隊立刻改變他們的行為習慣與想法,這聽上去並不容易。所以,下面有三條你可以在下星期就開始執行的方法:

快速跟進

下次安排會議時,同時安排跟進會議——並且把時間設置的比你以往習慣的要早。例如,如果你在上午安排了和客戶的會議,就爭取在當天晚些時候再和客戶開 30 分鐘的會議,並明確地告訴客戶跟進會議可以讓你提出一些初步的想法,澄清一些問題,或許也可以起草提案。

“在最差的情況下,這也能夠幫助你判斷自己的方法是否能夠解決客戶的問題,” Anand 說。“在最好的情況下,它能夠大幅節省銷售周期所需的時間。”

開始抓住取消機會

讓你的銷售團隊整理出未來一個月後的客戶會議日程安排列表。然後請他們聯系這些客戶,並具體詢問是否有任何的其它行程取消可被安排,將之前的會議日程提前。

模式匹配

審視你最成功的 20 個客戶關系,然後看看能否從以下幾個因素中找到什麽客觀模式:所屬行業,公司規模,關節決策者的角色;對電子郵件的平均響應時間等。這些共同因素列表應該是你定制銷售標準框架的起點。確認交易成功所需的所有關鍵元素都包含在內。

“看看你當前手上在談的客戶,檢查每個交易是否與你的新框架相匹配。如果存在差距,將重點著眼於是要抹除差距還是要繼續前進。”

銷售 銷售計劃
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年底 壓力 山大 這篇 篇教 教你 你和 大公 司簽 簽下 下百 百萬 萬大 大單
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