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黃國英近年寫得較好的一篇文章-紀念五十萬頁面次誌


前兩天看到這一篇文,覺得十分震撼,所以一定要摘出來,公諸同好。

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/9433

07年滙源果汁(1886)上市,從IPO凍結資金所產生的利息收入逾2億元,而一家在今日IPO熱潮中的公司,這項收入到底有多少?答案是少於 100元。這個強烈的對比,是剛剛在一次公司訪問中,那位主席告訴筆者。上述資料,不外是閒話一句,沒有太大的實際作用,其實不然,是反映出公司主席是如 何留心資本市場的發展,可以想像07年的時候,當他看見滙源的風光,是如何心癢癢,想把自己公司也搞上市。公司終於成功上市,對筆者這個外人不說,到底他 是將上市看成新階段的起點,抑或是已經大功告成,是至為重要的一點。見面之後,較為傾向是前者,第一是他曾經拒絕外資入股,不甘於套現幾億元去嘆世界,第 二是公司設備使用率處於低水平,依然準備南征北討霸地盤,明顯是為未來發展鋪路。

公司有鬥心極重要

短短的談話,令人感受他的 雄心壯志,當然執行和理想是兩回事,但如果執行上沒有風險,股價早就不在目前的水平。投資股票的本質,就是去博公司會增長。許多人鑽研股票,心態是希望安 全地賺錢,根本大錯特錯,尤其是誤解價值投資的一批,從長期持有股票所得的回報,正名應該是「風險溢價」。


所以投資股票的真義,是公司是否存在優勢,博得 過會有長期增長。判斷這一點的難度,是公司是否有鬥心,和相馬是頗為相似,馬匹有型格而沒有鬥志,一樣是庸碌之材。所以今次見面,增強了自己在投資這家公 司的信念。


一些行家經常以陰謀論出發,覺得莊家將股票舞高弄低,騙取股民的血汗金錢。其實股市是可以締造雙贏的地方,公司借助資本市場的幫助造大,原大股 東和小股東一齊贏,過去十幾年中,建滔化工(148)便是其中一家表表者,透過配股及分拆,資助擴充以及收購,令公司一路成長,類似的故事一定會陸續有 來。當大家見到一家山寨廠變成市值幾十億的公司,應該稱為一個傳奇,而不一定是一個泡沫,戒除憎人富貴厭人貧的陰謀論心態,才是正確投資態度。


黃國英作者 黃國英為證監會持牌人士電郵:alex@amplecap.com

其實他所講的那一家,在文末已找到答案,答案就是霸王,前幾日壹仔就「踢爆」這家公司。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=8992


策劃霸王改革的總舵手,正是一手建立霸王的女當家萬玉華。曾多次與萬玉華接觸的行家楊先生表示,萬玉華緊握大權,事事親力親為,從財務部、市場部、銷售部到人事部,全由其一人話事。楊先生說:「她會直接跟大型經銷商打交道,霸王喺各省、市嘅銷售經理,都會直接找萬玉華,公司中、高層被架空,佢自己一個人做曬,我睇唔到佢身邊有任何得力助手。」楊先生多次以「奇人」形容萬玉華。「她精力旺盛,可以連開二十個鐘頭會議,仍十分亢奮。」霸王改革產品,包裝上每個細節都由她把關,包括紙張、瓶型、材料,都必須由她本人簽字才能生效。

四十三歲的萬玉華,看上去較實際年齡老成,不擅打扮,驟看與一般民企老闆娘無異,然而,大學生出身的她,才是霸王的真正策劃人。她祖籍雲南玉溪市,八四年考入廣州華南農學院,其間,結識當時從事農藥貿易生意,祖籍廣東羅定市的陳啟源。

八八年,萬玉華畢業後分配到廣州華南植物研究所,於科研處負責管理科研成果,當時她與陳啟源已經結婚。婚後,兩夫婦決定找研究機構合作搞產品開發。「佢哋初時搵過中山大學及華南理工,但因為公司冇名氣而遭拒絕,最終搭上萬玉華的工作單位,華南植物園。」行家陳先生說。

第一桶金啤酒香波

陳先生表示,當年洗髮水生產公司奧妮,推出一隻名為「啤酒香波(洗髮水英文Shampoo的譯音)」的洗髮水,因黃色透明液體,貌似啤酒而得名,由於價格便宜,風行全國。陳啟源及萬玉華有見及此,萌生洗頭水生意念頭。

於 是,八九年九月,由陳啟源出資,夫婦二人與華南植物研究所簽下五年合同,生產洗髮水等日用品。負責簽約的前研究所所長屠夢照仍記得,當年萬玉華介紹丈夫給 他,說可以幫研究所搞開發。「她說資本則不用你拿,隻有兩個要求,一是給我一間房子做工廠,二是掛華南研究所的牌子,有名氣產品才好銷。」屠夢照表示。

當 時霸王就用研究所大門旁邊,一個數百平方呎的空置實驗車間做廠房,工人連銷售人員,大約三十多人。「陳啟源不懂得做洗髮水,在所內找了個工程師幫他們搞配 方,還向所裡買蘆薈等材料。」屠夢照說。當年研究所曾提議將品牌取名「理想牌」,但陳啟源堅持用「霸王」,說叫出來比較響亮。

每 樽售價三、 四元人民幣的啤酒香波,配方簡單,成本約一元人民幣,批發價兩元多人民幣,毛利逾倍。「霸王啤酒香波的主要市場係東北三省,銷量十分龐大,幾年下來,數千 萬利潤一點不稀奇。」國內行家陳先生表示。根據合同,霸王每年隻需給予研究所五萬元人民幣。「給了四年,第一年是試產,沒算。」屠夢照回憶道。九四年,合 約到期後,霸王脫離華南研究所,改投廣東省中藥研究所,並正式成立廣州霸王化妝品公司。

中國洗髮水市場佔有率

農藥廠家變中藥世家

啤酒香波成功為霸王賺取第一桶金,至九五年左右,據知聲稱是產品始創者的奧妮,曾入稟法院告霸王侵權。官司後來不了了之。之後,霸王始推出以中草藥作主打的霸王洗髮水。

對於霸王的發跡經過及背景,陳氏夫婦向來絕口不提,招股書中,介紹公司的 歷史,也沒有提及產品面世時間或演變等資料,至於廣告中力谷的「中藥世家」口號,在招股書中同樣欠奉。霸王包裝上,在陳啟源的嘜頭下,印有一九二八字樣, 根據網上流傳的霸王宣傳資料,一九二八年時,陳啟源祖輩,「中藥世家」第十六代陳姓掌門,為使更多的民間女子能夠擁有烏黑美髮,成立了小型的手工作坊生產 秘製養顏、烏髮、養髮用品,深得百姓喜愛,名聲大噪雲雲。

為 此,本刊前往陳啟源位於廣東羅定市華石鎮的家鄉,在他長大的三屋村裡,找到陳氏 族譜。根據族譜,陳啟源父親陳敬芳,曾與人合資經營「紅星製藥廠」,族譜中沒有提及藥廠出品,但陳啟源的鄉親均表示,當年陳敬芳的藥廠是生產農藥,以及為 牲畜醫病的藥物,陳父更曾四處擺檔賣藥。「呢條村嘅人都係耕田嘅,佢阿爺陳瓊芝都係,好窮o架,到佢阿爸去咗做農藥,屋企先有錢。」

四十七歲的陳啟源,於華石鎮尖崗中學畢業後,曾往廣東湛江當兵三年,退伍後,便行走廣東一帶做農藥貿易生意。昔日的農藥個體戶,忽然變身「中藥世家」第十九代傳人,過程與霸王發跡史一樣,令人嘖嘖稱奇。

家族一條龍出品

霸王是典型的家族企業,可謂全家出動打造日用品王國,陳啟源與萬玉華育有一子,名陳正鶴,現為廣州霸王的董事之一。在三兄弟中排行第一的陳啟源,二弟陳啟泉九六年成立廣州倩采化妝品有限公司,主要生意是生產牙博士及白箭牙膏,亦有出品中藥洗髮水,產品的包裝及顏色與霸王十分接近。而早年曾是廣州霸王的股東之一的三弟陳啟文,已退出公司,並於○八年成立廣州晨明紙品有限公司,從事紙品、塑膠、五金用品的生產及銷售,也是霸王的洗頭水包裝盒、塑膠瓶的主要供應商。至於萬玉華,同樣是家中老大,有兩個弟弟,其中,三弟萬保春,○七年在香港成立欣姬國際化妝品有限公司。

未上 市先袋五億

不 過霸王在今年首四個月,營業額較去年同期下跌一成,邊際利潤亦由一成八下降至一成一。但在華麗的包裝下,股民仍對霸王趨之若鶩,投資界人士普遍相信掛牌當 日,股價可有逾三成升幅,但當中不少人對霸王前景抱有懷疑。Mirae Asset Securiries高級分析員黃輝直言:「霸王增長最快的年代已過去,未來更缺乏明顯的發展及盈利能力。霸王是單一品牌,單一產品,但公司宣傳支出佔營業額超過兩成,令人嘩一聲,較體育服裝用品公司李寧的一成多,高出逾倍,未來公司的產品銷量一定要維持增長,才可應付。」

霸王前景未明,但大股東陳啟源及萬玉華早已是億萬富豪。○七年開始策劃上市的霸王,由同年七月開始,兩年內派四次息,合共五億六千多萬。今年五月最後一次派息後,霸王現金已剩下不足一千五百萬。公司於本週五上市,二人的身家即暴升至五十億元,成為今年的新股神話。

這文章語多詆毀,我也相信這個老闆實實在在想搞好呢盤生意,但估值太高,導致黃國英所稱的「風險溢價」較高,令一時間回報稍後。


這令我想起蔡東豪先生N年前的文章-小鎮故事




http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=392

我早期亦寫過一些財技和實業的評論:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4021


玩財技唔係唔好,以財技集資,支撐生意擴充是無錯,但亂發新股,賤價發股以擴充生意是不對,如右面好威、飯海等。

但是別以財技為生意,印股票為上市的目的,甚至減少小股東權益,這就不對了,如大零、變醜D和老x系

jackbequick:

財湯,看了你的文章那麼久,你一向贊成公司老闆靠做實業賺錢提升公司價值來為自己製造數十倍財富
。這是明顯淺的道理,但為什麼總是這麼多老千股出現呢?
許多老千股的本業已經無利可圖/微利,又或者一上市已經你假盈利假資產的正宗大老千。前者要維持盈利也艱難,後者更完全不懂做生意,大股東財富增值最快的方法唯有印公仔紙爾!
另外善忘的小股民也是幫凶。永遠唔會記得之前間公司話發展d野而家做成點,齋睇股價上落,唔睇公司管理作風,人地cap水坤你可以再比人坤多次(我見過有人買412供幾次股),大老千除左多謝仲有咩野可以講?
老實做生意為公司增值的股票唔係冇,只係好多時都係要收唔知幾多年息,又要經常留意年報、公司行業訊息,等n年成了基金愛股先有得大升。好彩就買中偉易達、德昌、創科,如果買左龍記、同德仕,公司好又點?小股民曰︰都唔升o既?(我推介過龍記比人,真係比人話佢唔識升唔買)。
o係呢個「一萬年太遠,只爭朝夕」o既股場,老千股「快上更快落」係永不會消失,而且仲會越來越多人參與。

greatsoup:

印公仔紙始終是得出來是cash,cash不用就是死資產,死資產不具備任何價值。

用了來擴產,賺了錢,就是十倍/八倍的倍數效應,但虧了錢,公司會價值降低,但尚有殼價,大股東可能無錢袋(用關連公司買材料、買貨、「聘請」或「租用」母公司資產等則例外),拿錢去不務正業,錢虧掉了,但大股東則發大財(可能有相關協議)。

大股東多數的選擇應該是去不務正業,更甚於擴產,因又有錢袋,又不用無端端不明不白投資在暫時沒未來的生意上面,又可能短期賺大錢,所以老千股卻是形形色色。

始終非常成功的生意萬中無一,不成功的生意,等同無甚盈利或虧損,虧損的公司當然要集資,集資就當然要有賣點,賣點就係似是而非的概念,令股票賣得出去,這就是財技,所以老千股永遠都存在。

不成功的生意是殼股的溫藏,存心騙取上市地位就是老千股泉源,但是有些廠佬就未見過花花世界,被財技高手教壞(如泳衣),這就是不正當。

殼股有好有壞,老千股根本是壞,廠佬case只好給予適當的財務引導就可以避免問題。

有些生意看似成功(如右面好威、米海,金股尚有點財經知識,只是發過少量CB予金人及一次低價供股,另外賣下D金器賺短期盈利),但需要大錢,埋下亂發新股的誘因,大股東在在需財,但銀行不能貸大錢給他們(有些唔想欠銀行錢),所以就用印公仔紙集資,但是dilute了每股盈利,令股價長時間在低位,其實,做好盈利,不亂發新股,每股盈利升,股價就升,盈利好起來後,多善用銀行貸款,有需要時才向股東集資,這樣股價愈做愈好,這樣不用發太多新股就可集資足夠,可以用來搞大生意,如利豐。

我覺得小股東多是寂寞難耐,所以喜歡短炒,但炒之前無做足分析,或是無資源、無時間等去做,但是這是必要的。

在速效的社會上,長線持有是違反香港人(?)的天性,我不是不贊成人去短炒,但是炒之前先用十分鐘去看看多年的股價圖才好決定買不買。



http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=3950


上市公司若有盈利能力,應該居安思危,有遠見的(眼光大多數人以為自己有,但可能是以為),多廣置有價值地產/股票,不要做莊,不要投機,若甚麼也不懂的,多派息,多回購,令股價維持,要錢時,以配股融資都容易一點。到自己不行時,儘量不要傷害小股東,令小股東能夠有顏面,全身而退,不要像某等公司故亂控股、配股,令小股東利益受損。

公司虧空公款,由來已久,其實這是短視的做法,假設公司有8倍市盈率,你用服務費名義去拿去一個月10萬元,盈利減少了120萬,公司市值就減少了960 萬,若大股東持股有50%,即少了480萬身家,為120萬少了480萬,又背上虧空公款的罪名,值得嗎?我就覺得這堆董事真愚笨,為自己的利益,偷一元無幾元。公司的錢不是自己的,是股東的;大股東偷了公司的錢,以為自己絲毫無損就可以,但是公司價值是以盈利來衡量,你偷了錢,公司盈利少了,損失最大反而是大股東,即是你本人,你的公司始終不成氣候,就是因為你自己太短視了。

若我是公司主席,我隻拿非常少的人工,又不會用某些原因偷公司錢,因為我雖每年拿少幾百萬/一千多萬,公司市值起碼增值千萬/億元以上,最多派息派多一點,派息多,公司股價升得更多,我身家更上一層樓。

上市公司高層(大股東們)拿少D人工,減少一點明騙公司的關連交易,谷大盈利,派多D息,來抵消人工少了,間公司好D,又可以增加配股,集多D錢,公司的市值多了,財富更多。上市公司是互惠互利的遊戲,不是你贏我輸的遊戲,上市公司主席們,請善用你們上市公司的功能,為你、為股東賺取最大的財富。


由此可見,我不是抱著陰謀論,特別去喜歡講莊家炒股魚肉股民的故事,但如果我不寫這些,都寫甚麼股都值得買,會有人記得我寫這些東西嗎?


尤其在寫小股,小股沒人買,又沒人看,宣傳是非常難的,不寫這些東西,根本沒人會注意。寫這些東西,是為香港股市留下一個小紀錄,令未來的人可以看到這些東西,汲取教訓及用作做一些商業史及某些人物的題材。


其實,我都喜歡公司去做好一盤生意。


我搞這個Blog,寫了兩年多,由無人欣賞,到現時起碼都有一千幾百人聽我亂講,是每日都要花三小時更新,假日更需要六個小時,到處找一些好看的東西,可寫的題材,但犧牲的不只是社交生活、甚至是家庭生活和金錢所造出來的。


我只是搞一個小小的Blog而已,何況搞一盤生意額十億、甚至過百億的生意,讀者可以想到當中的辛酸嗎?所以我很欣賞那些企業家,為了自己的夢想,成就一個商業的王國,亦對一些有理想的創業家有憧憬。


其實,我和天曉小弟一樣,抱著當一個偉大的企業家的夢想呢。


除了建滔化工外,今日公佈業績的呢隻股票都公佈了業績,盈利及營業額都創新高呢。


P.S. 其實個counter 已經過了五十萬頁面次,但都值得紀念吧。
國英 近年 寫得 得較 較好 好的 的一 一篇 文章 紀念 五十 十萬 頁面 次誌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9431

似曾相識的一篇報導-國際資源(1051)


前幾日,看到壹仔的一篇報導,好像很眼熟:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/10876

不少人對柯清輝肯放下身段,願意投身這炒股覺得十分離奇,但有行內人認為柯此舉屬還人情債,「柯清輝响國際資源年薪先得七十萬,簡直濕濕碎,佢咁做並非為錢,而係幕後有玩家想借佢名氣,營造公司好有規模,實際想趁高位散貨。」其實柯清輝過往與三四線的上市公司主席相當熟落,尤以渝港國際老闆張松橋為甚;

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/9865

柯大班入局最後亦隻是民豐的楊主席、威利的王先生那樣的角色吧。

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而七月底有抽水大王之稱的官永義被控串謀勒索案,柯清輝更出錢出力替官永義作人事擔保。

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/10553

【本報訊】上市公司永義國際(1218)前主席官永義涉嫌與3人串謀勒索案,昨在東區法院再次提堂,原不獲保釋的官永義,提出由恒生銀行前副董事長兼行政總裁柯清輝和立法會議員林大輝各以現金50萬元作人事擔保,並加上他的500萬元保釋金,4名被告最終同獲準保釋。

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除此以外,現任國源主席的趙渡,在行內可謂聲名狼藉,以前出任寶福及和成國際主席時,曾多次被質疑損害股東利益;○四年更被入稟申請破產訴訟,最終破產令於去年撤銷。

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○二年趙渡成功從九倉手上買入寶福,全靠劉夢熊穿針引線;而劉在○一年亦替九倉找來張松橋買入港通,可見他們三人關係密切。今次劉夢熊再找趙渡埋班,有知情人士表示,背後很可能有人幕後發功,「外邊盛傳趙渡背後仲有老闆。」

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http://realblog.zkiz.com/greatsoup/9865


還有甚麼人和他有關係,亦可以看看這段文章。
http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=1849

數最成功的買賣,劉夢熊稱:「於2000年及2001年,替九倉出售兩家公司,一間是寶福集團(股票編號:21),當時市值有六億多,我替買家策劃用2億多元買殼,九龍倉不單可以精簡機構、減低債務,更賺了個殼價;而我的買家用二億多元,就可以掌控一間六億元的公司,實現以小控大;另外,在2001年3月,我替客人以6億多元,收購價值擁有20多億元資產之九龍倉旗下的港通控股(股票編號:32)。」(greatsoup: 該名大股東就是中渝置地(1224,前名確利達)、渝太地產(75,前稱彩星地產,彩星集團)的張先生了。


張先生資料如下述:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/6156


 


林 孝文本是外科醫生,太太莊月華是李澤楷的姨母,九九年林孝文把太太經營的紙品包裝業務確利達上市,後來因炒燶股而陷入財困。他與中南證券的老闆莊友衡及莊 友堅曾是生意拍檔,而今次莊友衡也有買入一萬股電盈股份。後來,有重慶李嘉誠之稱的張松橋入主確利達,並改名為中渝置地,林孝文淪為張松橋的「馬仔」,擔 任中渝置地副主席。

 

 


 


據知,張松橋透過大福證券亦有炒賣電盈股份,而他與大劉、陳國強等分屬「老友」。有李嘉誠馬仔之稱的陳國強則以其上市公司德祥旗下四間公司,成為電盈的一手股東。這幫人等於同期登記成為電盈股東,而人脈關係又千絲萬縷,令事件更加吊詭。

 

 

 


 可能我只是一時眼花吧。

 
似曾 相識 的一 一篇 報導 國際 資源 1051
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10887

从一篇博文看酒行业的思考 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100td8z.html

  刘祖悦  2011年6月12日

    泸州老窖自称是浓香型白酒的鼻祖,挟400多年前的明代酿酒窖池,几年前成功开发出来1573高端白酒品牌,辅以强大的营销能力,实现了泸州老窖的复兴, 实现了快速发展。主营收入从2004年的12.8亿元增长到2010年的53.7亿元,增长了4倍;净利润从2004年年的0.4亿元,增长到2010年 的22亿元,增长了55倍;与此同时,在2004年至2010年期间,股价上涨了50倍。如今,泸州老窖的1573高端白酒品牌已经成为了位居茅台、五粮 液之后的高端白酒品牌之一。

    由于安排时间失误,6月10日赶到泸州老窖的时候,已经是中午,上午的股东会已经开完,幸运的是,泸州老窖的投资者交流会安排在了下午。中午的午餐安排在 了泸州老窖的食堂,午餐安排了1573中国品位给与餐者品尝。这是我第一次喝中国品位,可能是喝的是低度(38度)中国品位的原因,感觉口感一般,比飞天 茅台差一些。午餐上,遇到了一些私募朋友,如厦门的杨总、广州的宿总、杭州的徐总、昆明的方锐等新老朋友,真是人生无处不相逢,这些朋友都是价值投资者, 都喜欢实地调研,见到他们感觉很亲切。

    午餐后,与几位私募朋友交流了对一些公司最新看法,如贵州茅台、泸州老窖、五粮液、洋河股份、双汇发展等。

    下午的投资者交流会在泸州老窖营销中心一楼会议室举行,会议由公司董事长谢明主持,参会的公司高管还有总经理张良、财务总监敖治平、董事会秘书曾颖。

    谢董事长致辞后,张总经理介绍了2010年度公司经营情况,然后进入了股东及研究员提问环节。参会人员围绕泸州老窖产品结构、产品提价、发展规划、华西证 券股权、销售模式及措施、面临的风险等进行了提问。股东及研究员的问题主要是张总经理回答,张总很能侃。遗憾的是,谢董事长提前离开了交流会。

    投资者交流会持续了3个小时左右,交流会结束后,公司安排参观了泸州老窖1573窖池等生产实施。

    这是我第一次参加泸州老窖的股东大会,对泸州老窖有了一些感性认识。

    泸州老窖的品牌还比较弱。在这次交流会上,张良总经理在回答问题时,承认泸州老窖在品牌上与茅台、五粮液的差距还很大,他非常羡慕贵州茅台的管理层,因为贵州茅台已经进入了消费拉动的阶段,可以轻易提价,还是供不应求(贵州茅台竞争力得到对手的羡慕,可以确认确实优质,相比于铺天盖地的评论,我最看重竞争对手的看法。)。而泸州老窖为了稳定价格,还被迫采取控量的措施,不敢放量,经营也比较辛苦(不好,不喜欢辛苦的企业)。

    泸州老窖在营销方面的能力非常强,进行一些渠道的创新,建立了柒泉模式。可能这也是泸州老窖能在几年内建立起1573高端品牌的一个重要原因。

    泸州老窖在历史底蕴方面有一定的优势,并得到了挖掘。公司有许多拥有400多年历史的窖池,并利用这种历史优势和文化优势建立高端品牌、开发高端产品。在 成功开发了1573高端白酒品牌后,目前正在开发窖龄酒、百年老窖等等,这些历史底蕴加上强大的营销能力,将给泸州老窖带来独特优势。

    泸州老窖的已经实行了股权激励,较好地解决了高管人员的激励问题。但从这次投资者交流会上,还是看不到高层之间有很好的默契和配合。比如交流会的问题主要 是总经理回答,总经理显得有点强势,也能侃,董事长坐在旁边就显得有点无所事事,最后董事长提前离开了投资者交流会。一般来说,这样的交流会应该是董事长 主导,总经理配合。

    在投资者交流会上,我得到了最后一个提问机会,我就白酒行业及泸州老窖面临的可能风险提出了问题,但总经理虽然回答了,但我感觉不满意,因为没有实质性地回答。。

    总体而言,泸州老窖是比较优秀的白酒公司,有着悠久的历史底蕴和强大的营销能力,在中国巨大的消费市场的支撑下,泸州老窖长期还有很大成长空间。但泸州老 窖中期也面临着一些风险:公司的品牌比茅台、五粮液弱,导致提价能力和放量能力都不足;泸州老窖还有中、低端产品,低端没有多少盈利能力,中端面临激烈的 竞争。同时,泸州老窖的中、高端的消费需求有很大一部分是商务需求,如果中国经济增速放缓或者出现一定的危机,商务需求将会下降,这样就会对泸州老窖带来 一定的打击。

     泸州老窖依然是一家值得跟踪的公司,但我目前还看不到其在未来几年可以保持稳定、快速增长的强大驱动力和确定性,更多地看到了其在未来几年可能面临增速下降的风险。

 

附录:

 

2010年度股东大会交流纪要:

 

Q1档酒和低档酒发展很快,中档酒显得薄弱,这几年一直在调整中档酒,但效果不太明显。公司领导是否已经有一个比较清晰的思路,什么时候中档酒能够比较快的增长?

A:中价位酒一直在调整。过去十年公司在花最大力气塑造15730105 年在用泸州老窖的血来培育157306 年以来1573 成为公司最重要收入、利润来源,特曲等老产品的经销商人气有不足。从今年情况看,15 月份泸州老窖特曲及以上到1573 以下有比较好的增长。

国窖1573 坚持走超高端的路线,3000 吨的原酒产能不会改变,商品量会根据高、低度有所变化。未来要走的路就是要做品牌高度、品质高度、文化高度的文章,再做价格的文章,这是定下来的方向。未来持续健康发展主要取决于战略思路,战术即出现一些情况也不算问题。

老窖要满足不同的市场需求,也要引导培育消费者,故要提高市场占有率。当前市场上还在生产的白酒企业有一万六、七千家白酒企业,小而散。

中价位酒是未来提高盈利能力和适应消费者的需要。故会用点市场的方式,如百年泸州老窖、年份特曲、金奖特曲、浓香经典等,这个方面在相当长的时间以内还会坚持。窖龄酒是老窖原创,至少未来5 年会是竞争1573 以下价格带的主要产品。老字号特曲实际市场销售结果来看是一个区域性产品,选择了修补性方式,推出金奖特曲,由博大和销售公司两家竞争销售。用的方式仍然是点状布局发展。金奖特曲的发展略好于预期,老字号也在增长。再用3 年时间,把点做到面,后面再做品牌清晰化的安排。低档方面,还有空间,会继续推动其增长。

 

Q22011 年目标规划,十二五、或十三五的规划是什么?

A:销售额100 亿是柒泉公司的口径,86 亿是股份公司含税口径。十二五、十三五会保持健康、持续发展。

公司当前状态总结几句话:方向确定,聚积人才;环境优(内部风气,酒业集中发展区、白酒金三角)、基础强(品质、历史文化、产能、储备,内部组织结构、管理改革,)、机遇好(中国经济发展、消费升级)、激励好。2013 年以后,泸州老窖以营销人才为代表的人才会成为全国的NO.1。公司成立了商学院,加强对营销人员的培训。

 

Q3:华西证券股权方面,如果上市公司不转让会否更好,想问一下步骤?

A:华西证券净资本此前是30 亿,融资融券要求是要达到50 亿,故要增资扩股,增资扩股后已经达到了50 亿的目标。今后华西要上市规范运作,以留住人才,这是未来发展的目标。故老窖要放弃大股东地位,否则不能上市。

 

Q4武陵酒为何引入战略投资者?

A:武陵历史上经历了三次破产重组,2010 年湖南武陵销售不到一个亿,底子薄。但常德政府很看重,希望打造成地方名片,要求建设千亩、万吨、百亿的园区。同时,泸州是白酒金三角的核心区,南、北两区共10000 亩酒业集中发展区2011 年会建设得差不多,这是公司资金投入的重点。引入战略投资者,引入资金可以较好地解决这个问题。(三次破产都搞不好,这次估计也难

 

Q5随着茅台价格往上涨,中国品味价格有没有考虑再往上涨?能否介绍公司产品顺价销售的情况?

A:茅台酒提价是整个白酒行业会受益,1573 也会受益,对中国品味的影响至少在相当长一段时间里是利好。当前1573 还是推广阶段,目前品牌高度、强度、影响力与茅台、五粮液等相比还很小,还处于需要销售推动阶段,而不是拉力拉动。中国品味最高供应量600 吨,不会变。未来价格走向方面,要关心市场变化,但一定要走自己的路。产能不变的情况下,兄弟企业都在放量,但老窖的量不动,价格会动,销售额也会动。再次强调价格会持续走强,会超出大家的期望,如有可能就会单兵突进。窖龄酒会填上提价后的空白,有价格上涨空间,比如提高90 年的价格偏低。这几年推广的重点是中国品味,但还没有能力推世界品味。提到未来如果做世界品味300吨,60 度的200 吨。公司销售收入的支撑是特曲以上产品,绝非二曲等产品。

 

Q6:一季度收入增长40%,现金增长20%多,应收票据为何大幅增长,23 季度会否降下来?公司酿酒产能是多少,未来会否有酿酒产能的投资?窖龄酒产品体系,受众群体,市场竞品的情况,当前销售团队和销售区域、销售渠道和营销策划思路?专卖店和团购建设情况?

A:应收票据有很大增长,是更好地与经销商形成了利益的平衡。老窖保持了较高的存款余额,利息很低,监管要求不允许做理财产品等要求,同时经销商资金成本 高。故为了让经销商与老窖保持更好的关系,才有票据大幅增长。未来随着销售的增长,应收票据还会增长,这是正常的,这些票据全是银行承兑汇票,最长时间6 个月。2010 年开始建造的10 万吨的在建工程,2011 年已经处于完工状态,已经开始贮酒。

1 季度收入增长高于利润的原因包括:华西证券减利、2011 年广告投放增长比较大、期权激励计提高于2010 年。

 

窖龄酒是公司战略性产品,90 年做1573 上移后的替代。中国白酒仍处在做蛋糕的阶段,公司仍在按市场定位来争取。专卖店是泸州老窖一大工程,2010 年开店速度有所放缓,2011

下半年会进一步提速,未来5 年会推动专卖店系统推进。未来专卖店产品配置是有要求的,商超走红色产品(竞争性产品),专卖店重蓝色产品(个性化产品)。正在做视频呼叫中心,可以在专卖店看生产现场,甚至和董事长、总经理对话,投资几千万来搞。

 

Q7、老窖1573 当前在高档白酒的市场份额占10%左右,茅台、五粮液每年放量15%,老窖1573未来份额会否变小?

A:1573 要走自己的特色,而不是和茅台、五粮液去拼量,因为当前市场基础和品牌高度不够,未来1573 要是做到平均5000/瓶,不放量收入增长也很快了。2009 年下半年和2010 年,1573 曾经与五粮液形成了剪刀差(低于五粮液),这种情况如果继续下去,就又会走上原来的老路了。未来1573 的价格一定会高于五粮液,因为稀有。

 

Q8、2010 年报表上费用投放降低1.6 亿,想问实际投放增长多快?未来投放重点?

A2011 1573 那块的费用率会下降,中国品味推广过程中,会继续花费用,要持续35时间。2012 年费用占比较2011 年不会下降。现在正在做大量的终端营销,正由批发这种形式往终端团购这种形式发展,人员数量会快速增长,至少20112013 年,无论是以哪种形式,如股份、柒泉、经销商人员,人员都会快速增长。另外广告费用会继续增长,但幅度不会象2010 年较2009 年增幅那样大。费用投放比例20112013 年不会大的变化,之后占比会下降。

 

Q9感觉公司多种产品投放并无重点,在平均用力,是公司在试探市场?能否对产品重要顺序排序?给柒泉、博大的费用如何处理的?

A:要大招商、招大商。竞争越来越激励,经销商资源正在碎片化,故公司只能增加经销商数量。产品不是平均用力,2011 年销售公司重点是中国品味,然后是窖龄酒,然后是特曲。销售公司现在只负责4 个产品,1573、窖龄酒、中华老字号特曲、老百年泸州老窖,算不上平均给力。博大2011 年,或者未来3 年,重点均是金奖特曲,2011 年将占到博大销售收入的10%。明确提出扁平化招商。如金奖特曲是县级招商,未来头曲、二曲是往乡镇市场延伸。柒泉支付运费、广告费用等,2011 年会新组建柒泉公司,大片区已经取消了,要加强前端反应。再提双脱钩,市场费用与销售量脱钩,与经销商脱钩,从而聚焦费用投放。要做到酒的计划等于财富,国窖一定会往这方面走。老窖现在是把大客户减少,扩充经销商数量。2012 年重要的增长是大招商,使增长能够落地。2011 15 月,1573 市场实际消化数量比2010 年同期有明显增长。得益于茅台,并提到五粮液也受益于茅台。

 

Q10柒泉公司过去两年带来的成效?20112012 年会否加大柒泉推广。销售公司4 个产品,还是太多,未来有否成立专门团队来做窖龄酒的打算?

A:要求销售人员由管理型转向参与为主,服务为辅。1573 2010 年到2011 年的调整实现了顺价销售,销售人员得到解放,经销商积极性提高,动力上来了。2011 年提出要组建12 只狼性团队,浓香经典组织了两个团队,2010 年只做了2000 多万,2011 年前半年就比2010 全年几倍增长。精品特曲也要组建一个专门团队,点状做法,比如只做3 个省。前台狼性化,后台精细化。2011 年要组建34 个新的柒泉公司,今后要往一个省一个柒泉公司的模式走。正在试点要把权力下移到柒泉,要从前两年的经销商联盟转变为经营实体,总部的功能就是管理,主攻战略,柒泉则主搞战术。现正在川南试点,弱化总部。充分信任、充分授权、严格监管,把一线的权力下移。未来增长仍需要管理结构的反应。股份公司只负责经营品牌、文化、人才、管理。

 

Q11、当前柒泉公司数量及未来规划?现在销售收入能够覆盖的比例?组建的原则,是区域还是省份?处理与柒泉公司的关系时,是按多少折扣,或返还来做的?

A:泸州老窖最大的特点在改革,不变的唯有变化。精品特曲:把华东大区的经理变成民营企业,由其去销售精品特曲。泸州老窖:要实现产权联结型往控制力发展型转型,回避国企体制,提高效率。比如包装生产线劳务外包后,生产效率提高了60%。柒泉以后每个省都要组建,解决经销商资源整合与联动的问题。华北柒泉要分开了,如北京要单独成立,因为要求高,经销商数量多。2011 年总经理在北京开现场会开了4 次,针对中国品味。北京就是一个特区,博大、销售公司整合成一起了,不同渠道由不同队伍去做,板块化管理而非条块化。北京销售公司定的指标完成很好,14 月份,北京比2010全年都要多得多。2011 年新的考核,“沉没法”。如计划是2 个亿,其中1.6 亿与收入无关,0.4 亿与考核相关,则等于加大了考核的激励力度,对0.4 亿的追求力增强了。估计超额完成计划对收入的放大作用在5 倍左右。

 

Q 12、面对中国经济可能的增速放缓或可能的危机,会不会对公司带来一定的冲击?公司对此有无准备?在什么情况下,公司会陷入困境或面临危机?

A10 年内老窖没有看到危机。即使市场有逆转,但白酒2600 亿的市场,老窖50 多亿的销售额,可以发挥人的作用。对白酒行业有信心,财政收入仍然在高增长(财政收入增长幅度是白酒增长的一个重要指标吗?有新意,需要进一步确认)。

 

從一 一篇 篇博 博文 文看 看酒 行業 思考 value 91
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一篇有價值的股東會紀實:美的電器 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100xbc9.html

以下是我看到的一篇股東會紀實,敏感的人可以從中看到非常有價值的信息,我說的是問答部分。

你能看出來嗎?

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參加美的電器9月16日臨時股東會紀實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4088e6020100vcam.html

一篇有价值的股东会纪实:美的电器 (2011-09-17 11:21:38)
一篇有价值的股东会纪实:美的电器

    劉祖悅   2011年9月17日

    美 的和格力較早地在空調領域形成了寡頭壟斷格局,多年來一直分享著中國城鎮化、消費升級等帶來的巨大國內市場以及全球化帶來的國外市場,實現了多年的高速增 長。近期,我在思考美的、格力的未來發展潛力時,對房地產調控、中國經濟減速、歐美市場需求波動等因素帶來的影響一直心存疑惑,判斷不清。為了瞭解公司管 理層對行業及公司的看法,以加強對行業及公司未來的判斷,參加了美的9月16日舉行的臨時股東大會。

    我們提前一小時到達了美的總部,遠遠就看到了這個非常具有震撼力的總部,美的總部是我到過的公司中最氣派、最具視覺衝擊力的總部。

   参加美的电器9月16日临时股东会纪实

 
   臨時股東會於上午10點準時舉行,參加會議的股東和研究員只有區區幾人。與其他公司開股東會不同的是,美的管理層都坐在台下,董秘在台上主持。在統計投票結果的間隙,是參會股東和研究員提問的時間。

 参加美的电器9月16日临时股东会纪实
 
 
由於參會的人比較少,我得到了比較多的提問機會,先後向方董事長提出了6個問題,包括行業趨勢、公司發展規劃、面臨的困難等。臨時股東會在參會人員問了幾個問題後,匆匆結束。

   無可否認,美的是一個非常優秀的公司,多年來保持高速發展,並正在成為世界級的白電巨頭,但美的在投資者關係管理,在對中小股東的重視、溝通等方面,還有待改善。

   

 

附:臨時股東會交流紀要

 

Q1、中期利潤增速大幅低於營業收入的原因?是階段性還是長期的問題?

 

A:由於公司採取的是市場份額優先的策略,做了比較大的市場投入,加上成本的上漲,導致了盈利增長速度低於收入增長速度。利潤增長速度低於收入的這個問題應該是階段性的。

 

Q2、公司空調產能現狀及未來的產能擴張目標?行業會否出現產能過剩?

 

A公司目前的產能在3000多萬台,目前的產能利用率是滿負荷狀態。產能擴張將根據市場需求確定。

 

Q3、行業的市場需求是否可以保持目前的增長速度?會否在某個階段出現下降?

 

A:鑑於房地產調控、經濟減速的影響、海外需求波動等因素的影響,空調市場需求的增速會降下來,可能是平穩增長,也不排除某個階段會出現下降的可能性。

 

Q4、公司發展面臨的可能風險及應對策略?

  A 公司一直在做各種應對風險的分析和準備工作,目前還沒有看到重大的風險。

 

Q5、出口與內銷毛利率差異比較大的原因?

  A:外銷訂單有提前週期,價格鎖定,在此過程中,成本上升,導致毛利降低。同時,外銷的很多是OEM訂單,毛利率肯定不高。

Q6耐用品行業的估值比較低,價格、銷量、費用下降等驅動因素變化的可能性? 

 A:未來平均單價會上升,成本會下降,努力通過降低費用來應對行業的變化。

 Q7格力的淨資產收益率比美的高,公司有什麼措施來提高收益率? 

 A:美的的淨資產收益率一直在20%以上,淨利率比格力低,格力都是行業標竿,與其有一定的差距,有一定的客觀原因,但美的ROE遠高於行業平均水平。

 

Q8、 公司成長的空間及階段性目標?成長空間的極限?

   A:上市公司沒有具體的目標規劃。 公司近期也在調整策略,過去幾年追求市場規模,現在將轉移到增長的質量上來,沒有收入及利潤的發展目標。

 註:以上紀要僅根據個人記錄整理,未必完整和準確,僅供參考

一篇 篇有 價值 股東會 股東 紀實 美的 電器 value 91
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從一篇新聞報導看常士杉的投資能力 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/21710532

眾所周知,常士杉的兩個基金產品已經被迫清倉,並處於清盤過程中。現在坐在電腦前寫下這個標題,肯定會被一些人罵為落井下石。

 

我 一直有個觀點:中國股市這幾年的陽光私募冠軍沒一個值得投資的。原因很簡單,幾百家基金爭得頭破血流,能拿冠軍的一定是高貝塔策略,並且是足夠高的貝塔, 貝塔足夠高,意味著風險足夠大,這要求足夠的收益,但在A股市場,高貝塔並不必然對應足夠高的成長,這個大家可以看創業板、中小板,年增長30%的公司給 50倍PE的並不少見,但即便如此也沒見幾個能真正長成巨擘的公司。

 

在過去的幾年,從新價值的羅偉廣、世通的常士杉,到去年的冠軍呈瑞的芮昆,我都不看好,當然前兩個已經驗證。關於呈瑞,我已經寫過《陽光私募冠軍呈瑞投資的輝煌能夠持續嗎?》 http://xueqiu.com/7466783427/20515133 ,大家可以看看。

 

我今天想說的是,建議世通的持有人立即贖回。正如同我在2011年2月所建議的那樣。

 

不妨看看常士杉其執掌的世通1期是如何在2010年創造的96%投資回報率,成為當年的私募冠軍的?(以下內容來自一篇對世通的深度報導,當時世通獲得私募冠軍,常很興奮地接受了採訪,我就不說是哪兒的報導了)

 

1,選股四大原則

原則一:財務指標

財 會專業出身的常士杉,對個股挑選的第一道門檻是財務指標。淨資產收益率15%以上、毛利率25%以上、行業前景有成長性,只有滿足這三條標準的公司,才能 進入他觀察的範圍。常士杉強調,行業前景很重要,一定要選擇核心產業,國家重點扶持的行業,如新能源、低碳、物聯網、節能環保等。

原則二:中小盤

常士杉只喜歡中小盤個股。金融、地產等市值超過10億元的股票,他連看都不看。其股票池中,股票市值沒有一個超過10億元的股票,基本都在1.5億元到5億元之間。

原則三:聚焦江浙

公司管理層一定要在江浙一帶,譬如江蘇、浙江、重慶、武漢、上海。在常士杉看來,這些地區經濟高速發展,企業成長性更高。同時,這些城市離南京比較近,方便其就近調研,摸清公司的經營情況。 

原則四:三低買入法

按 照前三條標準,常士杉從2000家上市公司中篩選出50家進入股票池。然後,他依據「三低買入法」挑出15只個股作為交易對象。所謂的「三低買入法」,是 指低價、低成交量和低關注度。「挑選的個股都是3至15元,3元是絕對的低價,15元是中性低價。10元至15元之間最容易出黑馬。」常士杉戲謔地說,股 價從3元漲到20元很簡單,但從40元漲到100元,也許就要等到猴年馬月。

 

 

2,2010年操作記錄

2010年,常士杉主要操作了27只股票,抓住的牛股有16只,如恆寶股份、銀江股份、中色股份、西藏天路、包鋼稀土,其中包鋼稀土是2010年的大牛股,全年上漲160%。

 

他的股票池有50只股票,但會經常更換。「每天都會更換,其中20%的品種優勝劣汰。」常士杉強調,「投資為了賺錢,會漲的才是好股票。」

 

「我是一個交易型選手。我每天都在看盤,看各種數據,看黃金,看股指期貨,以及內外價格之間的差距,還有企業價值。」常士杉直言不諱地稱,他的交易頻率很高,是市場平均水平的5~10倍。

 

 

3,操作和規則完全自相矛盾

關於第一部分,選股原則,相信大家看完常的描述就已經非常清晰,不用我評論。關於第二部分,我對這些股票也不做任何評論。但是非常明顯的是,常在2010年投資成功的牛股幾乎沒有一個符合他的選股原則的。

 

 

比如說財務指標,淨資產收益率15%以上、毛利率25%以上,但重倉股西藏天路2009年淨資產收益率不到8%。

 

比如說「其股票池中,股票市值沒有一個超過10億元的股票,基本都在1.5億元到5億元之間」,事實是這幾個重倉股市場都不小,市值最低的銀江股份當時市值最低的時候也有30個億。

 

所謂「聚焦江浙」「三低買入法」更是說辭。

 

坦率說,我認為任何一個資產管理團隊都必須要有邏輯,從常這我沒看到。如果還有疑慮,讀讀這篇報導吧 http://news.simuwang.com/roll/06/20120419/94076.html  講述常清盤的過程

 

關於世通資產,還有必要再做深入研究嗎?

 


從一 一篇 新聞 報導 看常 常士 士杉 杉的 投資 能力 山林
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一篇關於中國品牌建設問題的文章 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e4ex.html

本博按:紹興和蕭山是紡織面料的生產和貿易重地,由於各項成本大幅度增加,企業利潤日趨低下,甚至虧損。於是,許多工廠和貿易商進軍服裝領 域,期望獲得更大效益;有的決心創出像模像樣的品牌。然而,多年過去了,絕大多數都以失敗告終;還有許多正在前赴後繼地走向失敗;至於品牌,更是無一打造 成功的。迄今,這個地區「布不成衣」的局面仍未得到實質性的改觀。

    我周圍不少做服裝品牌的朋友也難逃厄運,紛紛敗北;有的雖沒完全敗下陣來,但也正在苦苦掙扎。我反反覆覆告訴他們:一、品牌建立絕不可能一蹴而就的,即使 世界頂級品牌大師,打造一個品牌也需要三、五年的時間,更何況你們了,搞它個十年八載的也不可算長,千萬不可急功近利!二、沒有自主設計就創造不出真正的 品牌。想用貼牌、借洋牌子走捷徑,最終沒有不走到死胡同裡去的。不信,你們走著瞧!

    這裡介紹一篇唐-舒爾茨關於中國品牌建設問題的訪談文章,很有價值!但文章中「社交媒體增加營銷難度」一節裡的有些論點,本人以為在中國不一定完全適用,值得商榷。

 

唐-舒爾茨:中國品牌建設為何屢受挫

 

訪談嘉賓:

唐-舒爾茨 全球整合營銷之父

一篇关于中国品牌建设问题的文章

訪談主題:

中國為何無名牌?

主持 人:劉雁

訪談地點:廣東 深圳

訪談摘要:

中國的企業過於急功近利,參加會議時經常會有中國企業家問我,如何打造世界品牌?我的答案是,或許需要三到五年。但這些企業家總是說,不行,我明天就要。

 

騰訊財經:舒爾茨教授,您好!我們知道投資者現在越來越重視企業的品牌,您在北大匯豐商學院開設的課程會將重點放在品牌建設方面嗎?

唐-舒爾茨:我認為中國企業已經開始意識到這個問題,包括經濟從出口轉向內銷,出口實際上不需要品牌,也不需要廣告,只需要有銷售途徑和好 的產品質量便可。當經濟轉向內部消費者時,應有所不同,我的課程就是啟發人們去思考消費者渠道、分配等。目前品牌建設在中國仍是一個新的領域,企業剛剛開 始接受和理解這個概念。

 

品牌建設需牢牢樹立消費者意識

 

騰訊財經:自從您2000年第一次來中國已經過去十多年,您能談談感受到的中國消費者環境的顯著變化嗎?

唐-舒爾茨:過去十年來我看到的最大變化就是居民可支配收入的巨大增長。這意味著人們有更多的錢去購買他們需要的東西,而不僅僅是生存需求 的物品。可支配收入的增加意味著一個極具競爭力的市場,人們有更多選擇的機會。人們過去擔心的食物、衣物、住宿都已不必,這個改變意味著如今人們可以走上 街去購買T恤,這些就是變化。

騰訊財經:在您昨日的演講中提到,中國還在從製造業到市場營銷轉變中,您覺得在這一過程中中國有哪些優勢和劣勢?

唐-舒爾茨:我覺得中國最大的優勢就是你們掌握著製造業產品,生產製造等各個環節。如今的問題就是你如何吸引消費者購買,這就涉及品牌建設的問題,你如何讓消費者理解你的品牌價值,因為市場上競爭者很多,並不是說以前沒有競爭者,而是他們變得更加強大和依靠傳統營銷。

騰訊財經:您曾經指出,中國不能照搬西方的路子,那您認為中國需要走怎樣的路?

唐-舒爾茨:我說過,中國不要照搬西方的做法,如果你看到我們做的,你會發現同樣沒有成功,再加上中國是不同的類型和區域。中國的優勢就在於你們沒有歷史的包袱,所以對於中國來說,機會更加容易和簡單。

騰訊財經:近幾年來世界經濟發生了很多變化,您認為中國的公司要如何適應經濟形勢的變化?

唐-舒爾茨:我覺得中國最需要做的就是樹立消費者意識,理解中國消費者的需求:理解他們所想要的,所喜歡的。因為之前經濟主要依賴出口,他 們不瞭解消費者。消費者調查意識還不夠,我講的就是我如何建立一個大的系統,如何建立一系列數據庫,這些都是中國公司需要提高的新技能。調查一小組人然後 運用於全部,需要有途徑建立這樣的數據庫。

 

社交媒體增加營銷難度

 

騰訊財經:多年前您的著作《整合營銷傳播》引領了潮流,能否給我們舉例講講IMC的理論實踐?

唐-舒爾茨:如果你看到我昨天在論壇引用的實踐例子,Apple Store就是很好的運用,因為他們把產品、經驗和銷售人員都放在一起,在你去蘋果店時會有這種經驗,這也是IMC提倡的:把所有的東西放在一起,給你好的不同的產品體驗,而不僅僅是給你折扣等吸引顧客的方法。

騰訊財經:中國正成為最大的網絡在線消費市場,您認為企業應該做哪些準備來適應這一變化?

唐-舒爾茨:我認為一個有趣的現象是,所有的在線社交媒體都已經是即時的了,騰訊或許引領了這一潮流,因為它已經存在很多年了,但是還是有 很多公司在這方面存在問題,他們並沒有意識到推送消息和與消費者建立關係間的不同。所以我認為未來我們將看到的是企業會更多地建立與消費者的雙向溝通和交 換。

騰訊財經:談到騰訊,您認為以騰訊為代表的在線平台所體現的獨特優勢有哪些?

唐-舒爾茨:我認為所有的在線公司都在嘗試這樣做,記住這是一個從未有過的全新世界,從未像現在一樣擁有如此多的信息量。所以我們嘗試要做 的就是通過平台尋找生意點和方法,你需要明白的就是要有一個企業和客戶交換信息的數據庫,這是必須且聰明的做法。消費者不是你賣給產品的那個,而是和你一 起工作,共同創造價值的人。

騰訊財經:您如何看待社交媒體的變化以及社交媒體未來的發展趨勢?

唐-舒爾茨:我覺得有一點你需要瞭解的就是,社交媒體是用來方便人們溝通的而不是營銷的工具。如果你看看即時通訊,我發給你信息,你立即回覆我,這是我們兩個之間的溝通。目前市場在做的就是我做你們溝通的中間人,實際上在社交中我們不需要一個中間人,是你來決定與誰溝通,而不是企業。

騰訊財經:企業應該如何抓住其中的機會?

唐-舒爾茨:他們需要明白,這取決於消費者。不僅僅是電視廣告,坐在那裡,商業不是作秀,而是消費者說我需要一個進入的渠道,讓我知道更多,給我更多更好的信息,所以決定權在消費者手上,而不是企業手上。

騰訊財經:這是否意味著營銷變得更難?

唐-舒爾茨:會比我們想像的難一些。難的部分是,我知道如何在央視做廣告,我知道如何分配,這很簡單,但真正的問題是我不知道如何適合社會 部分。回歸到社交媒體上,你會問,我該做些什麼?這是一個挑戰,並不是沒有能力做這件事,而是這需要新的技能。營銷的作用就是告訴你其中的不同,如何做 到。

 

中國品牌建設為何屢受挫

 

騰訊財經:您曾經講過,中國企業在走向海外市場兼併的路上並不平坦,並非所有的市場都適合自己。我們看到很多公司在走出去的過程中也出現了很多問題,對此您有何建議?

唐-舒爾茨:在中國有三種建立品牌的方法:一是自己打造品牌;二是通過購買,三是通過合作。最簡單的就是買,因為被賣的企業已經把品牌最艱 難的部分做完了,但是被賣掉的企業是由於某些原因賣掉企業的,因為他們處在困難中,在收購品牌時你也附帶收購了他們的問題。我想最好的例子就是聯想收購 IBM,在融合方面諸多管理問題,收購就是為了讓中美的經理人合作更好,但卻沒達到這個目標。所以我們談論的就是中國企業需要打造自己的品牌,用中國人熟 知的中國文化,所作的就是適應和改變。看看日本,他們引進美國專家,不是讓他們凌駕於日本文化之上,而是讓他們更好地理解日本文化。

騰訊財經:您的意思是中國還沒準備好?

唐-舒爾茨:我並不是說沒準備好,但問題是,我聽到的來自營銷人員的感受就是,品牌建設是一個長期的任務,我們想立即要錢,想要短期效應, 但需要明白品牌需要花費時間來打造,品牌就是你與人們建立關係的過程,中國經理人需要明白的就是這需要一個長期的過程,如今的中國企業不用建設品牌,做很 多其它事情也能賺很多錢,這十分奇怪和有趣。這不利於品牌建設。

騰訊財經:為何中國的知名品牌如此之少?

唐-舒爾茨:我發現的就是,比如我去一個會議,中國企業說我要打造世界品牌,我說或許要三到五年,他們說,不行,我明天就要。你不可能明天 就打造一個國際品牌,中國企業走得很像培訓路線,今天投錢進去,明天馬上賺錢回來,品牌也可以賺錢,只是需要三到五年的時間。這對中國企業還是一個很大的 挑戰。

騰訊財經:在打造世界級品牌的路上,您對中國有何建議?

唐-舒爾茨:必須要讓他們理解品牌概念,西方也需要改變,這比較困難。從產品本位轉向消費者本位,過去大多企業想的是做什麼樣的產品,現在 則應是消費者需要什麼。這是時間的操練。如果我現在賺錢了,更不會去想這麼多了。中國在短時間內發展如此之快,雖然中國企業在打造品牌時無法短時間內獲得 利潤,但你必須這麼做,你必須樹立消費者意識。

騰訊財經:未來中國是否有可能出現蘋果那樣的企業?

唐-舒爾茨:如果你看看蘋果所做的,就是用科技把各個部分整合起來。體現蘋果概念的零部件都在那裡。蘋果只需做的就是重組他們。所以完全的 創新並不是必需的,蘋果所做的是真正瞭解消費者需要什麼。你用的電腦不過就是一堆零件加一個品牌名字。他們給你一個你可以選擇的平台,你可以在上面做任何 事情,如果你用電腦的系統,你選擇的都是系統要做的,而不是你想做的。操作系統可以做一些事情,但蘋果讓你選擇你想去哪,你想做什麼,而不是坐在電腦前, 按照電腦系統去操作。

騰訊財經:在您看來,市場營銷的未來會是怎樣的?

唐-舒爾茨:我們70、80、90年代建立起來的營銷體系都沒有意識到主位是誰。網絡所改變的就是它突然賦予你特權,如果你看看現在市場上 的消費者,你會發現很多不同。過去賣家會跟消費者說,我們能夠提供給你什麼產品或服務,沒有人曾經告訴過你,而現在你要是有問題,只需跑到搜索網站一搜便 可以了。所以當我給你信息,便有很多不同了,過去的消費者獲得不了這麼多信息,以前賣家可以告訴消費者他們應該喜歡什麼,而如今消費者可以自己做這件事 情。以前我們談論的是公關、廣告,而如今我們談論的是如何吸引消費者、供應商,如何共同合作。這就是如今的整合要做的。

 

營銷人生

 

騰訊財經:您把自己的人生比作營銷的一生,而妻子是您的公關代理,可否分享一下在自我提升和婚姻方面的營銷技巧?

唐-舒爾茨:這是一個有意思的問題。我和妻子一天24小時、一週七天都在一起。或許有時我在媒體做些事情,但我們似乎時時都感覺在一起。所 以理解對方的需要並且妥協,經過時間的磨練,我們就把這些細節處理好了。幸運的是,我們有很多共同愛好,我們喜歡美食,我們喜歡有意思的人,有意思的地 方。我們有共同的興趣和目標,共同去分享。

騰訊財經:對於其他人您有何建議?

唐-舒爾茨:建議就是好的婚姻就是願意去承擔,這是雙向的,就像一次談話。分享彼此正在做的事情是一個很重要的部分。所以建議就是找一個有共同興趣的人,我的例子就是,找到一個明媚、睿智的好妻子,她還是一個很好的廚師。

騰訊財經:您如何評價自己的營銷人生?

唐-舒爾茨:我來這裡是為了教書,我的產品就是我的學生。所以評價我的最好方法就是看看我的學生做的怎麼樣。讓我感興趣的是我的學生怎麼評價我,比如你的課影響了我的一生,你的課改變了我,你的課對我非常有用。所以我對自己的評價來自於我的學生,而不是我自己怎麼說。

騰訊財經:看來您十分享受教學?

唐-舒爾茨:是的,有意思的是我參加一個論壇,很多人來,結束後,有人說,謝謝,這就是我嘗試做的事情並享受的。

騰訊財經:在您的營銷生涯中,是否有一些遺憾?

唐-舒爾茨:有,我希望我可以再年輕20歲,因為我們正經歷如此大的一個變革,我希望自己可以參與其中。

騰訊財經:如何看待「整合營銷之父」這個頭銜?

唐-舒爾茨:當時已經有人開始研究這個,隨後有很多人,我只是碰巧首先把自己的名字加上去罷了。我擁有營銷之父這個認可,但也有很多人在為整合營銷做貢獻。所以當你說一個人是領導或者主席,引領了這個潮流時,其實他不過是剛好做了這件事。

騰訊財經:可否給年輕一代有志成為優秀企業家的人一些建議?

唐-舒爾茨:上週我在意大利給學生講課時,我說,是你們要去承擔並改變一些事情,設法使他們運作,而不是我。這取決於你自己,我只可以給你建議。我的建議就是不要害怕,勇於去嘗試不一樣的事情,沒有人知道答案,你自己探索到的答案和別人給的答案一樣好。

騰訊財經:西方人似乎很擅長工作與生活的平衡,您做到了嗎?

唐-舒爾茨:我沒做到,我時時都在工作,因為我熱愛我所做的事情。人們說你應該平衡生活和工作,有人說我想做這個,我想做那個,我喜歡這個工作等等,我不喜歡。我所做的就是去不同的地方看不同的人,體驗不同的生活,然後把他們放進我的課堂裡。

騰訊財經:最後,我們知道,您是第一屆騰訊智慧峰會最重要的嘉賓之一。第五屆峰會即將在北京舉行,可否發表一些歡迎辭?

唐-舒爾茨:我不知說這個,我是否夠資格。他們做的很好,一直在增長,價格也在漲,我相信騰訊也需要很多給領導層的建議。我希望他們很好,會議成功。

 

唐-舒爾茨(Don E. Schultz)簡歷

唐-舒爾茨(Don E. Schultz),1934年1月20日出生在美國俄克拉何馬,是美國西北大學商學院的整合營銷傳播教授,整合營銷傳播理論的開創者。也是位於伊利諾伊州 的AGORA(愛格瓦)諮詢公司的總裁,還是位於得克薩斯州達拉斯的TAGETBASE營銷公司和TARGETBASE營銷協會的高級合夥人。

在1997年加入西北大學之前,唐-舒爾茨是位於達拉斯的TRACY-LOCKE廣告及公共關係公司的資深副總裁。他在歐洲、美國、南美和亞洲都曾就營銷、營銷傳播、廣告、銷售促進、直接營銷、策略創新接受過諮詢,發表過演講,並舉行過專題討論會。

唐-舒爾茨博士是世界最著名的營銷大師之一,也是戰略性整合營銷傳播理論的創始人, 他的著作《整合營銷傳播》是第一本整合營銷傳播方面的著述,也是該領域最具權威性的經典著作。書中提出的戰略性整合營銷傳播理論,成為20世紀後半世紀最 主要的營銷理論之一。為此,舒爾茨博士被全球權威的《銷售和營銷管理》(Sales and Marketing Management)雜誌推舉為「20世紀全球80位對銷售和營銷最有影響力的人物之一」。

唐-舒爾茨是直效營銷雜誌的前任編輯、美國國家廣告研究基金會整合營銷傳播委員會的聯合主席,還被直效營銷教育基金會推選為第一個「年度直效營銷教育家」。

唐-舒爾茨教授對「信息技術的發展是如何影響整合營銷傳播理論演進的」問題進行了研究。他指出,那些從事整合營銷傳播的企業(尤其是那些懂得如何使用恰當的信息和知道衡量傳播投資受益方法的企業)將贏得競爭優勢。

他具有豐富的世界財富500強企業諮詢經歷,同時為清華大學EMBA、長江商學院、英國及澳大利亞大學的客座教授。

 

相關文章鏈接:http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0100kkie.html

              《品牌建設很重要》

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              《再談品牌建設很重要》


一篇 關於 中國 品牌 建設 問題 文章 xuyk
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情趣經濟學---及讀後感一篇 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012sdz.html

這是一篇全場景的產業史的文章,折射出很多時代的背景。非常有閱讀的價值。
1.先發優勢早期開店利潤太好。90年代開店回報率年300%。奇蹟的奇蹟。早期都是模仿為主買個國外新產品仿製然後內銷。
2.產業的發展交叉著管制,特別是內需市場。比如最後以來吳階平才免於刑事犯罪。這裡隱含著所謂第一桶金的道德問題。
3.整個文章分前後兩段,大約說到國內市場不景氣後筆頭一轉風向也轉變。其實看了一半我覺得這行業沒法做。所有連鎖店都在收縮。完全不支持期後的深創投投資溫州愛侶。
4.出口OEM一直是國內的優勢,這些小巨人是中國發展的原動力。其中一個主要因素或許是政府的鼓勵和管制的缺失。
5.日本美國這類成熟的商業社會有非常多的經驗值得吸取,比如日本成人店收銀看不到消費者臉部之類的細節。或許商業都是殊途同歸沒什麼所謂中國特色的差異。所以國內的發展路徑其實早前他人也走過,所以更多的學習和吸取可以避免走彎路。商業的思考就是人性的思考。
6.武漢人福我記得以前算計劃生育股。和傑士邦是合資的我記得。
7.國外已經開始吧偉哥吐在避孕套中,這是最近的進展。
http://www.bloomberg.com/news/2011-12-07/-viagra-in-a-condom-may-make-u-k-s-futura-a-target-of-reckitt-benckiser.html

詳細在此。
8.甚至文章還有父子矛盾,比如父親之願意投資設備,兒子願意投資新產品新需求。觀念的衝突。這還涉及富二代接班問題。有趣的很。
9.競爭是利潤的敵人。特別是同行競爭。



http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-13/4MMDQwXzQ1MzE4Mw.html
情趣經濟學
創業家 雷曉宇 2012-06-13 15:07:46  評論(0)條 隨時隨地看新聞
核心提示:深創投的加入溫州愛侶保健品公司,預示著國內成人用品市場爆發性增長即將開始嗎?

中國性用品行業調查

國內最大的性用品製造商之一,溫州愛侶保健品公司,有可能得到深創投3億元投資。這個消息(由《創業家》首次發佈)將使人們長期以來的印象發生變化——遍佈大街小巷的「成人保健」狹窄的店面和廉價的紅色串燈讓這一行業看上去鬼鬼祟祟。

20年來,這些成人用品的提供者默默地改變著中國人的性觀念,並且改善了使用者的性生活質量。而這一行業至今沒有國家標準的事實,顯示其從業者的壓力有多大。

改變得還不夠。與歐美國家相較(據說其40%以上的成人使用振動器),中國人還不能坦然把性用品與日常生活聯繫在一起。可以肯定,他們並非對此毫無興趣。而國內大量的低劣產品製造者也對這一行業造成傷害。

目前,全國性用品行業的年銷售額大約數百億元(有資料稱為1000億元),其中,避孕套品類佔三分之一。全國有500家生產企業和大約20萬家線上線下零售店,製造和銷售均相當分散。隨著中國電子商務的發展,天然適合網絡銷售的性用品行業也引起了投資界的注意,但少有投資案例出現:政策不明朗,規模不夠大。

一直努力從代工向品牌製造商轉型的愛侶公司是這一行業的榜樣。在它的未來業務規劃裡,工廠的固定資產將不再做大的投入,融資將全部使用在品類擴張、渠道擴張、體系和品牌建設上,內銷比例將提高至40%。

深創投的加入,預示著國內成人用品市場爆發性增長即將開始嗎?

愛侶

「兒子啊,這個公司我就交給你了,你要把它發揚光大。」2000年,當吳偉聽到這句話的時候,他31歲,剛剛在老家溫州舉行過婚禮。

吳偉是長子。父親吳振旺,生於上世紀四十年代,算是一位傳奇人物。早年間,他是溫州市潞城電風扇廠的廠長。據說,溫州的第一台電風扇就是他親手造出來的。上世紀80年代初,作為第一批創業的溫州人,吳辭職下海。他做過貿易,開過廠,也在上海做過電機生意。吳有技術專長,有管理工廠的經驗,為人爽直活泛。據早年接觸過他的人說,「酒量很好,喝了酒,能哭能笑,能說能鬧,滿臉通紅。」

吳振旺是個強勢的老頭。雖然自己是技術出身,但他從來就沒打算把幾個孩子培養成上大學的工程師。吳輝排行老二,生於1970年。在他的記憶裡,小時候父親買賣做得不錯,家裡起了一棟四層小樓,是街道上第一個。初中時候起,他開始幫父親的工廠安裝送貨,一個月能掙2000塊錢。高中一畢業,他就跟大哥吳偉一起,跑到上海幫父親打理電機生意。幾年以後,父親的一個下屬捲款潛逃。吳家的生意和生計都陷於困頓。有傳言說,當時吳家欠下外債2000萬元人民幣。

「資金鏈整個斷裂。」吳輝回憶說,「到底虧了多少,我們也不知道。但總之,全面破產。」

1994年年初,吳振旺在溫州看到一本名為《太陽與月亮》的雜誌,上面刊登了一篇文章,介紹說,北京開了中國第一家成人用品商店。吳振旺動了心思。此時,他的電機生意欠下巨債不說,也一直在走下坡路。他帶著兩個兒子去了北京。

吳家父子發現,這家開辦了一年、名為「亞當夏娃」的成人用品店,賣的產品非常簡易,但價錢卻很高。「簡直不是產品的產品。」吳輝回憶說,「一個皮套加一個電機,完全沒有任何的手感,批發價卻都要100多。不過,這個成本卻很高,因為量很少。」

任校國是亞當夏娃最早的一批供貨商之一,也是中國最早從事成人用品製造的人,今年虛歲59。在他的家鄉浙江省奉化市,甚至有這麼一個言過其實的說法:「奉化出了兩個校長,一個蔣校長,一個任校長。」很有可能,吳輝最早看到的「不是產品的產品」就出自他手。

任畢業於浙江醫科大學,曾經擔任過當地醫院的泌尿科醫生。上世紀八十年代中期,他辭職下海,賣過複印機,管過紗布廠,還創辦了一家名為「精益」的醫療器械公司,專門生產治療男性前列腺疾病的儀器。1991年,中國還完全沒有性保健品的概念,藥店裡只有避孕藥和安全套。這時候,任校國抓住了一個機遇。他花了8600元人民幣,託人從香港帶回男用、女用各兩隻性器具,然後在自己的醫療器械工廠開模仿製。一開始,這些產品只能托關係在醫院的泌尿科售賣,男用女用各兩款,共600只,150塊一個,不到一個月就賣光了。不過,就連任校國自己都承認說:「這些人工陰莖、人工陰道,你只是粗一看很像,再仔細一看,其實根本不像。」

吳振旺很快意識到,自己發現了一塊處女地。「亞當夏娃」一天能賣多少貨,他並不清楚。不過,顯而易見的是,店裡人多極了,有慕名而來看熱鬧的,有想進貨的,有想開連鎖店的,也有想來買藥的,甚至有人拉著售貨員的手不肯放,表達感激之情。吳振旺回到溫州,把自己家房子抵押給銀行,貸款120萬元。他拿出其中50萬,準備開店。

1994年12月9日,溫州亞當夏娃性保健品店在隔岸路193號開業,是溫州第一家性用品商店。1995年1月,長子吳偉在上海四平路28號開店。很快,吳振旺在溫州成立了溫州亞當夏娃保健品公司,並迅速在全國各地複製了20多家店舖。這些零售店生意很好,基本上投入10萬元,一年就賺回來了。有些地段好的店面,回報率能夠達到300%。吳輝至今記得,上海第一家店開業的第一天,銷售額就有37000元,「門口排長隊,保安全來了。」

短短一兩年間,吳家的銀行貸款和當初的外債全部還清。

吳振旺開過工廠,懂機械,明白任校國那些簡陋的產品成本究竟幾何。在開店的同時,他已經有了打算,預備把剩下的70萬貸款投入研發,開一家製造工廠。他託人從日本買回來樣品,在溫州的一家玩具廠仿製。「當時,我們也不敢做得太像真的。」吳輝說。在有些老同行的記憶裡,吳振旺當時的研發簡直是偷偷摸摸。溫州人好面子,因為怕人說閒話,他在工廠裡做好樣品,都是鋸成一段一段地帶出來,見客戶的時候再拼起來給人看。

這種提心吊膽的行業主旋律一直延續多年。1986年,公安部曾經發過一個文件,宣佈生產和銷售跟性有關的物品(「淫具」)是犯罪行為。1994年,任校國在奉化自己的工廠裡「傳播淫穢物品」被捕。4個月後,有人托關係找到中國泌尿科權威吳階平,以「醫療輔助健康用品」的名義,把任校國保了出來。吳階平建議任校國:為了安全,你既然大部分產品賣給醫院,可以去弄一個批准文號。任校國下了一番工夫,終於在1995年拿到了中國第一個性用品的醫療器械批准文號。

此後,性器具有了婆家。它被正式列入醫療輔助健康用品,生產和銷售都要接受國家藥監局審批和管理。

國家政策管制猶如達摩克利斯之劍,也始終高懸在吳家父子頭頂。他們每開一家新店,都會跟當地的計生委合作,繳納一定的管理費,掛靠在其旗下。即便如此,溫州的第一家店開業不到三天,就有電視台記者帶著派出所的人來拜訪,花了好一番工夫才壓下去。等到吳振旺要開廠的時候,問題來了:怎麼才能拿到省一級的批准文號?否則,這樁生意朝不保夕,早晚會黃。

7年前,吳振旺退休了。據說,他現在住在溫州老家,忙於寫書。他被吳偉吳輝父子「保護」起來,很少見外人。不過,愛侶公司從上到下,人人都特別樂於談論公司第一代創始人當年的「壯舉」。據說,當時吳振旺通過關係找到北京公安部,帶著鋪蓋卷行李,一坐就是好幾天。他是怎麼辦到的,他說了什麼,我們已經無從打聽。不過,所有人都知道,當吳振旺回到溫州的時候,國家公安部已經廢除了1986年的「淫具」文件。不久以後,吳振旺真的拿到了省一級的藥器件准字號。一年以後,又升級為國家藥器件准字號。

1995年上半年,吳家在溫州市郊租了一間2200平米的廠房,開始正式生產性用具。這時候的產品,還沒有後來那些跳蛋、轉珠棒,只是男用女傭各兩款簡單的產品,並無技術含量,也談不上有什麼設備。不過,對於一個剛剛起步的市場,足夠了。吳振旺把樣品拿去給「亞當夏娃」的人看,得到的評價是:「仿的水貨,也很簡單,但比任校國的還是好多了。可以賣。」

這時候,吳氏家族的內部分工已經很清晰。吳振旺在溫州管理工廠,負責設計研發和生產。吳偉在上海,負責上海地區的銷售。吳輝在溫州,負責溫州地區的銷售。很快,三弟吳曉也加入進來,和吳偉一起在上海工作(後來,吳曉退出家族生意,在上海從事金融業)。這是一個以嚴父為核心、運轉自如的家族機器。曾經有人當著吳振旺的面開玩笑,說吳家是「革命家庭」,他也哈哈一笑了之。在吳家,各人都有自己的一攤事。吳振旺管工廠,他的妻子管工廠財務。吳偉管上海的公司,他的妻子管理上海公司的財務。吳輝管溫州公司,他的妻子管理溫州公司的財務。

在吳輝的記憶裡,父親是個嚴厲的角色,向來說一不二,幾個兒子卻都是「很乖順」的孩子。照理說,父親管工廠,兩個兒子各負責一塊店面銷售,應該各顧各的。但事實上,吳家三塊業務是一盤棋。這就是說,吳偉和吳輝負責的業務永遠是工廠的「提款機」。

「2000年之前,我們一直沒什麼錢。」吳輝說,「那時候,我們是以店養廠。店裡賣貨的利潤,基本上都投入到廠裡了,買設備,擴大規模,買地。也跟銀行借錢,還了又貸,還了又貸,好幾次這樣。但即使這樣,還是投入大,產出小。工廠規模不大,產品報廢率高,而且競爭對手慢慢也多了。」

愛侶的產品銷售以國內市場為主,但是根據國外水貨仿製出來的產品,往往很難滿足國內客戶的需求。吳偉是個有心人。他在上海開店的時候,經常和顧客交流,並且把談話錄成錄音帶,交給售貨員學習,瞭解終端消費者心理。在他看來,愛侶的產品和銷售存在很嚴重的斷層。

「我在第一線,我知道消費者要什麼。我把這些要求返回給廠裡,要求改進,他們做出的反應卻很慢。比如說,尺寸上需要改動。同樣一個沙發,歐美人做下去大半邊沒了,我們亞洲人可以坐三四個。電機震動的頻率,歐美人和亞洲人需求也不同。還有顏色,亞洲人也有自己的偏好。總之,這些要求,讓廠裡改一個兩個還好說,要說幾百個產品都修改,就很難。他們有錢寧可投到設備上,也不肯投在設計上。」

吳偉和父親在經營理念上的分歧,已經初見端倪。吳振旺年紀漸長,決定把工廠和整個盤子託付給長子,自己則退居幕後。在2000年的一次家庭會議上,他對吳偉說出本文開頭的那句話。

很快,吳偉打點好上海的生意,舉家搬回溫州。他幾乎住在工廠裡,每天跟工人一起吃食堂。他能夠吃苦,並且經常對這個世界抱之以沉默。

業態

任校國早已經不做性用品生意了。他的辦公室在奉化東郊開發區的一座熱處理廠裡頭。前年,他以每年30萬人民幣的價錢把性用品工廠承包給一個下屬,自己開了這家熱處理廠,並開始做竹製牙刷生意。

只要坐在大班桌後面,任校國就還是當年那個他。他衝下屬發火,他向秘書發號施令,他說起話來手舞足蹈。「那種廠子不賺錢是當然的咯。」他揮揮手,指的是小軍(見《小軍和他的充氣娃娃》)的工廠,「2003年,國家放開限制,這種廠一下子多了起來。競爭一多,市場又不大,自然有人會死。」

2003年8月28日,國家食品藥品監督局發佈《國家食品藥品監督管理局關於仿真式性輔助器具不作為醫療器具管理的通知》。從此,國家對中國的性用品放鬆管理,不再是特殊商品,無需前置審批。

政策改變業態。此前,中國性器具的製造端基本上被「四大家族」包圓兒:遼陽的百樂、溫州的愛侶、深圳的積美和深圳的夏奇。但是這項通知一出,性器具工廠如雨後春筍一般,在江浙和珠三角地區誕生。據任校國統計,截至目前,全國約有500個生產性用品的工廠,其中專門生產性器具的廠家就有50家,年收入能夠到500萬元的則不到10家。

與此相對的是,在過去的9年裡,整個性用品的市場規模並沒有迅速地增長。任校國把中國的性用品市場分為七大類:器具、口服壯陽、噴劑、避孕套、口服興奮、消炎和情趣內衣。他認為,如果只算中國內銷市場的話,整個盤子也不過是150億元人民幣。其中,光避孕套這類計生產品,就要佔到50億。剩下的市場份額裡,留給性器具的就非常少了。

市場到底有多大,說法莫衷一是。

北京春水堂商業連鎖有限公司總經理藺德剛告訴《創業家》,根據他在線上線下的銷售經驗,目前,中國性用品市場中,性玩具佔了6成,性感服飾佔2成,兩性護理產品佔2成,另外,情趣家居佔很少份額。但就性器具這個品類而言,全國年銷售額也就50億元,線下門店銷售佔60%,線上銷售佔40%(淘寶佔85%,春水堂、橘色這樣的獨立電商佔10%左右,京東、噹噹等佔5%)。

一位諮詢公司的創始人,他的下屬們做過中國性用品行業的調研報告。他掌握的數據是:2011年,國內性用品行業的內銷零售額有1200億元,其中性器具佔15%;全國有總共20萬家零售店,其中30%是線下實體店;從2009年到2011年,全國各地各種性文化節和展會,有39個;從2006年到2011年,行業複合增長率是20%,到2016年,將達到30%。

在不下5位製造端和零售端的業者看來,他的的數字過於樂觀。

一位曾經在2007年想要入行的創業者,在經歷一番調研之後,最終放棄了這個打算。在他看來,性用品實在不是個大品目,不值得做。他的理由是——

「首先,中國人的意識形態就是不鼓勵性的,這導致政策和輿論都不明朗。至少,中國的廣告法明確規定,性用品不能在大眾媒體上做廣告。但是,性用品本身又是一個購買決策很長的品類,它需要在銷售前端做很多解釋勸導的拉動。其次,這個品類的重複購買率很低。一個性玩具買回家,不會經常更換。這個數字,大約只在10%左右。第三,這個行業有很多灰色地帶,賣假藥和口服壯陽藥氾濫,風險很大。」

一個增速緩慢又競爭激烈的市場,要怎麼玩下去?任校國的辦法是,乾脆不玩了。他舉起一隻竹製牙刷,說:「中國人一年消耗70億只牙刷,我就算只做到10%,就是7億只,那麼我的估值就有10億了。我做性器具做了十幾年,到2010年,工廠一年的營收不過2000萬人民幣,淨利潤不過100萬。這還是這麼多年來最好的。所以說,這個行業已經到底了。」

和任校國類似的是,當年製造端四大家族之一的深圳夏奇,據說創始人已經不管,轉型去做園林綠化了。

製造端玩不下去,零售端的人也沒好多少。

一個禮拜之後,有人帶著我在北京五棵松的性用品批發市場逛了一圈。市場在一家業之峰裝飾城的地下一層,外面沒有任何廣告牌和指示燈,如果不是有人帶著,根本找不到。

「你看,愛侶、歡喜堂、歡慶堂、百樂……」他指著一間間批發小店舖,「很多店面已經被賣健身器材的包下來了。人家的利潤是性用品的10倍不止。」

此人矮矮胖胖,話多,熱情,自來熟。他叫粟衛國,是這家批發集散地的經營者。和這個行業裡的很多老人兒一樣,他是醫藥專業背景出身,畢業於北京中醫藥大學,在同仁堂幹過銷售,也在「亞當夏娃」待過幾個月。1994年初,從「亞當夏娃」出來以後,他帶人在前門大街上開了一家叫伊甸園的性保健品商店。因為地段好、變著法子做廣告、在管理上也比「亞當夏娃」更成熟,這家店很快做起來了,幾乎是當時全國生意最好的實體零售店之一。要說當年盛況,粟衛國能一連講上好幾十分鐘。

「開業之前,我們在報紙上做個小廣告,說送印度神油。結果一開門,好多老頭老太太拿著油壺就來排隊……他們真以為印度神油就是油啊。」

「我們店裡員工,一般月收入七八千,多的能到3萬。」

「那會兒,賣杜蕾斯一個小窗口廣告,就是5萬塊。」

「除了做零售,後來也做批發。每天來排隊買東西拿貨的人,都排長隊。我們店對門的餐館都發財了。」

但是後來,這種實體店的生意越來越不好做了。粟衛國逐漸退出伊甸園,又創立了一個新品牌叫歡喜堂。歡喜堂曾經最多做到二三百家店,但是現在收縮至30多家。粟衛國的老東家「亞當夏娃」曾經計劃開連鎖店,也想過開附屬的書店賣光碟,還有過跟西班牙公司合資的想法,不過都不算成功。他的供貨商之一任校國其實也開過店,還不少,五六十家,後來慢慢都收了。就連業內製造端老大深圳積美,也開過店。每家30萬元的裝修費,搞特許經營,加盟連鎖。店開到312家,只有三分之一能掙錢。

即便是愛侶,吳家的零售店現在也只剩下一家,搬到溫州隔岸路183號。大白天,這裡冷冷清清,800平米的店舖,除了售貨員在燒水喝,空無一人。不,還有兩隻全硅膠的充氣娃娃躺在圓形的鋼管床上,目瞪口呆的樣子。

2012年5月初,《創業家》記者曾經在北京某家性用品商店「蹲點」一整天。他發現,其實消費者的議價能力很弱,基本上是付了錢就走,根本不會討價還價。就單品零售價而言,一般都在批發價的基礎上再加一個零。儘管如此,單品暴利並不足以支撐店主們生存下去。由於重複購買率低,而且產品體系少,一家二三十平米的小店,如果年銷售額100萬元的話,利潤到20萬就差不多了,很難超過30萬。在這20多萬利潤裡,還有相當一部分來自賣假藥、壯陽藥的灰色收入。有人偷偷透露說:「我們開店基本上打平成本,要賺錢,都靠賣藥……哎呀,玉米粉不傷身體的呀。」

「這是玉米粉做的麼?」我倒出一粒藍色小藥丸,問。

任校國笑了。他揮揮手:「哎呀,跟偉哥是一樣的成分啦。是藥都傷身體的啦。」

「這個藥,正規醫院115元一顆,出廠價3毛,店裡一般賣5-10塊錢。」他搖搖瓶子,很快決定把這瓶不知道哪個中國地下工廠生產的假偉哥送給我,「肯定有效果的。」

藥是假的,問題是真的:實體零售店為什麼不掙錢?

粟衛國說:「太低端,中高端的沒人做。產品體系少。宣傳途徑有限。而且店面的設計、管理、宣傳、服務,這都是一個系統工程。一般開店的都是看見什麼掙錢賣什麼,毫無章法。尤其1997年偉哥進來以後,對於行業影響很大,很多人都開始靠賣假藥了,不規範。」

1996年1月,粟衛國在北京三味書屋組織了一個行業會議。當時,來了80多個人。之後,他開始籌備成立中國性保健協會。幾年下來,他的精力和心思老早就不在那些零售店上。他做批發的買賣掙錢,通過辦展會和性文化節掙錢,還在張羅制定行業國家標準的事兒。

一個發展將近20年的行業,竟然沒有任何一個主管單位牽頭制定行業標準。

「行業標準包括產品原材料安全性標準,硅膠是否安全無毒,電子件是否合格。包裝設計標準,不能太暴露、色情。銷售標準,店裡不是什麼都能賣,保健品和藥品就要看是否要歸到藥房渠道。」

不過,粟衛國也說,這麼多年了,這個國家標準始終千呼萬喚不出來,大家也很為難。標準就是壁壘,定高了吧,只有少數幾家能存活,行業就死光光,定低了吧,又沒有任何意義。

妥協之中,中國的性用品行業始終亂相叢生,沒有主心骨和安全感。有個女孩告訴我,曾經出於好奇在淘寶上買了一個振動棒。結果,貨到手一拆開,那股味兒都刺鼻,再用手一碰,黏黏的,「洗手都要洗十分鐘。」她說,「哪裡還敢在身上用。」

當然,也有像春水堂、橘色、性事良品和枕邊遊戲這樣的中高端渠道品牌。不過,所有人也都在觀望。從2007年開始,就陸陸續續有風投找到春水堂,想要投資,但是看過之後,又都放棄了。

「除了政策瓶頸,主要還是行業太散,沒有大公司,資金來了也裝不住。」藺德剛說,「零售端要有投資進來,還得等規模,至少年銷售要上四五千萬元吧。」

他曾經寫過一本書,名叫《成人之美》。在書的序言裡,性社會學家方剛寫道:「和德剛交往中,他有一段話令我一直印象深刻……他說,自己從事性用品銷售這行當後,心中多年看不到陽光……一層是自己的行業不在陽光中,不好意思對別人說;另一層,是覺得自己的行業沒有前途,看不到賺錢的陽光。」

成人之美,沒有陽光。

轉型

2003年,吳偉接受美國《時代》雜誌採訪。雜誌透露說,從1993年起,歷經十年,該公司的性玩具用品已佔國內市場份額的60%,其產品90%出口,2004年銷售額將達到1200萬美元。

同一時期,深圳積美的性玩具用品99%出口,內銷僅佔1%。這時候,積美的銷售額不下數億美元。

嚴格來講,其實愛侶和積美並不具備多大的可比性。愛侶是一家本土的民營企業,積美是一家有40年歷史的外資企業。積美的創始人姓曾,內地人,早年家貧,傳說游泳去的香港。他從打工仔做起,於上世紀七十年代創辦積美,專門承接外單OEM業務。上世紀九十年代,適逢全球製造業轉移,全球性用品的製造商開始從馬來西亞、菲律賓等盛產天然橡膠的國家,轉移到香港、台灣和中國內地。1994年,積美在中國深圳鹽田區買進一塊工業用地。1996年,在廠房建造裝修完畢之後,正式將工廠全部遷至深圳,香港只留下發貨倉庫和碼頭。

2012年5月中旬的一天,積美工業園的樣品展廳給人留下了極為深刻的印象。這簡直是個無所不包的性愛遊樂園。專業如治療男性陽痿的真空起勃器,它帶有儀表盤和玻璃筒,看起來像是某種救生設備。這樣一隻起勃器,光是開一個模具就要30多萬元人民幣。詭異如綿羊形狀的塑料充氣玩具,在動物的尾部,竟然也有一個洞。尖端如一枚優盤插件,只要插進電腦的USB接口,就能通過電腦軟件遠程遙控某樣器具在人體內的翻轉顫動。最後,遊樂園的導遊還不無自豪地說:「我們有7000種產品,這裡只展示了3000種。還有些更有趣更高端的,因為要為國外客戶保密,不能看。」

和積美出品相比,早期中國性用品的「傻大黑粗」、「大把子」、「又像又不像」完全不能同日而語。一位早年間的消費者甚至說:「那些東西,老實講,不僅不能帶來快樂,只能帶來無盡的痛苦。」

對於愛侶來說,第一次接觸到積美的產品大約是在1998年。

1998年初,粟衛國和性社會學家劉達臨帶隊,組織了國內性用品行業的核心人士前往歐洲考察。這一次行程,遼陽百樂的老闆去了,深圳夏奇德爾老闆去了,溫州愛侶的吳振旺也去了。他們到了德國,卻剛好錯過全世界最大的性用品展覽:維納斯展。他們參觀了不少比利時和荷蘭的性用品商店,發現大部分性玩具都是一家叫做積美的中國工廠生產的。

草根創業者們受了啟發。回國之後,大家紛紛開始爭取做OEM訂單。

吳偉接班以後,開始以兩年一個廠的速度擴大產能。很快,愛侶擁有了溫州兩家、東莞一家總共三家工廠。產能的擴大必須有足夠的市場來支撐。內銷的訂單最多到幾十萬上百萬,但是一個OEM訂單就可能是數百萬美金。對於一家不斷在固定資產上投入的企業來說,這個市場是極大的誘惑。

吳偉下定決心,非要把海外市場吃下來不可。他想去參加展會,但根本難以成行。在歐美,性用品是個相對成熟封閉的圈子,大家都跟打慣交道的熟人做生意。再說,這個市場也就那麼大,分給一個新人,自己就少一杯羹。

此路不通,吳偉又挑了一個會說中文、會開車的外國人,陪著他出國。事先,他發過電子郵件,也知道對方公司地址,直接上門拜訪。他打開皮包,把樣品拿給人看,但對方始終表現得很猶豫。一來,你一個素未謀面的中國人,我不知道你信不信得過。二來,我怎麼知道你不會一出門就拿著同樣的東西去找我的競爭對手,然後用更低的價錢跟他合作。一圈跑下來,吳偉得到的戒備眼神遠比信任多。

吳偉不打算輕易放棄。在他看來,這個時候,愛侶無論從產能上還是產品研發上,都做好了準備。上任伊始,他做的第一件事情就是在產品設計研發團隊上投入,解決產銷脫節的問題。以據說「不計代價的投入」,吳偉招聘了35-50名設計研發人員,成立專門的部門。後來,這個團隊不斷擴大,並且專業化。現在,在愛侶的設計團隊中,有10名外國設計師。其中,不僅有工業設計師,還有配方調製師和電機檢測師。對於這個團隊,他依照業績進行評估,優勝劣汰,不再像吳振旺時期那樣,論資排輩,有人仗著資格老吃飯。

要想得到外國客戶,最終轉機還是從外國人身上來。2000年,吳偉在上海和平飯店對面的亞當夏娃門店裡接待了一位來訪的日本人。對方向他表示,你的產品不僅可以賣到日本,還可以賣到歐美國家。不久以後,經過這位日本人介紹,愛侶和一家日本公司進行合資,並且聘請了一位名叫橫田的資深日本人擔任廠長。愛侶的合資時期持續很短,到2003年就結束了合作。不過,吳偉承認說,日本人不但給愛侶帶來了技術和管理經驗,還帶來了求之不得的海外客戶。

2005年,吳偉在湖州市長興鎮開發區拿了200畝地,把溫州和東莞的三家工廠遷徙合併到一起。吳振旺正式退休,不再過問企業的事。

2012年5月21日,我在深創投的上海辦公室裡見到吳偉。他原來是個長臉的高個子男人,穿著ZARA的全套淺灰休閒西裝,搭配同一個牌子的淺灰休閒鞋。他只比吳輝大一歲,看起來年輕隨和,跟他弟弟長得不怎麼相像。

此前幾天,在溫州亞當夏娃公司的辦公室裡,吳輝曾經跟我說,吳偉才是最像父親的人,也是中興家業的不二人選。他打比方說,假如現在路邊有個山洞,黑漆漆一片,不知道里面有什麼,他吳輝是肯定不會走進去的,但他覺得,吳偉一定會走進去看看。

「這麼大的事業,換了是我,我HOLD不住的,我會恐懼。但吳偉他太強大了,他是能夠戰勝自己恐懼的人。」

吳輝說的「大事業」,是指一樁截至目前為止還處於絕密狀態的、尚未對任何媒體公佈的融資行為。2012年春天,愛侶和深創投達成協議,接受對方3億人民幣的投資。這是中國性用品行業有史以來的第一筆融資。

照理說,一家做代工的企業,不可能缺錢。這樣的行業,客戶下單之後付款50%,收貨之後再付餘款,一般來說,現金流極好。從內部人士那裡得到的證實是:「愛侶自己賬上就有幾千萬現金趴著,根本不缺錢。」

不過,這位人士又說:「要安穩做生意的話,不需要錢。但要是做品牌、做渠道,那是需要大量的錢去砸的,就一定需要錢。」

對吳偉來說,想做品牌的心不是一天兩天了。他從小生活在水城溫州,又在這裡創業,只需穿過窄窄一條河流,他的工廠就能和對岸的十餘家皮鞋廠遙遙相對。2005年,溫州皮鞋在歐洲被焚燒的事件還讓人記憶猶新。同樣做OEM出身,吳偉跟自己的鞋業同鄉一樣,深感做OEM出路不大。

「做OEM,等於把命提在別人手裡。別人吃肉,你喝湯。5年10年之後,利潤越來越低,活不下去。」

OEM之惑,積美也有。積美的創始人老曾就曾經不止一次對吳偉抱怨說,干代工太辛苦,掙得太少了,很委屈。但抱怨歸抱怨,積美始終在堅守OEM之路,而且堅持專業生產性用具的經營理念,對於情趣內衣、口服產品等其他品類,絕不涉足。

「積美的一切運作都是針對產品質量、工藝要求和售後服務的。」積美的市場總監李宏說,「市面上你去買產品,不響不轉的,很多。但在積美,不良品率是受到嚴格控制的。怎麼控制?這是要花成本的。一個電機,必須72小時不停地震,稍有不合格,電腦上就能看出來。一個按鈕,必須自動按1萬次。換了別的廠家,可能直接就安上去了。所以說,積美的40年工藝、供應鏈和價格透明,得到了國外客戶的忠誠。」

如果說積美是業內的富士康,那麼愛侶則野心勃勃想要借力資本,做業內的蘋果。早在2008年,深創投通過湖州市人民政府接觸到愛侶。當時,是吳振旺負責接待。老爺子給深創投的投資經理留下的印象是:不在乎錢,想把企業做大,但是怎麼才能做大,不清楚。

父親搞不明白的事,吳偉心裡有本賬。工廠搬到湖州之後不久,吳偉就開始著手做自主品牌。一開始,愛侶的自主品牌100%外銷。2010年,吳偉看好電商渠道,開始轉攻國內市場。2011年3月,愛侶的官方銷售網站「幸福寶盒」上線。當時,吳偉曾經非常急切地想要利用電子商務的平台來打開國內市場。他想過收購國內最早的性用品電子商務銷售平台「七彩谷」。殊不知,這家公司早已因為違規售賣口服產品一蹶不振。吳偉只能作罷,但從七彩谷挖了不少人過來,成立了專門的電子商務部門。他還想過承包淘寶的成人頻道。畢竟,這是一個有4萬人在賣貨、年銷售17億人民幣的平台。他通過「老頑童」聯繫到馬云,未果。他找南京一家叫做四海商舟的公司代運營自己的海外銷售業務,效果他不滿意。他甚至讓助手通過微博找到華強北在線的龔文祥,邀請對方來湖州工廠參觀,希望對方幫助運營自己的內銷電子商務網站,未果。

這裡,又要提到那個老掉牙但又很管用的說法,吳偉真是在下一盤很大的棋。在他的藍圖裡,這是一個啞鈴形狀的產業結構圖,一邊是品類擴張,一邊是渠道擴張,中間的工廠固定資產規模則保持不變。

在品類擴張上,愛侶將定位於「全球生殖健康類消費品供應商」,不止做性器具,還將涉足避孕套、口服保健品和性感服飾,並成為四大支柱,各佔20-30%。最近,吳偉頻繁到上海、南京和日本出差,他希望尋找一家日本的口服液廠家和國內一家乳膠廠,以代工合作的方式完成品類擴張。他明確說,到今年9月,愛侶牌安全套就要上市。他打開電腦,向記者和投資人展示紅黃藍三色的避孕套包裝設計,上面有一隻龍圖騰。

在渠道擴張上,愛侶將定位於「全球生殖健康類消費品服務商」。除了運營幸福寶盒電子商務網站以外,還規劃在全國一線城市建立5家左右的旗艦體驗店,並和酒店、美容院、夜店、流動販售車和計生委下屬的數千家諮詢站合作。

在產業結構上,愛侶計劃將來外銷份額佔60%,國內市場佔40%。

深創投的投資經理蔣位一直在跟進這個項目。他很清楚,對於這個向來不被重視的潛在行業,投資界向來是疑慮重重,看的多,投的少。此前,華平基金曾經接觸過愛侶,蔣位本人也看過春水堂的項目。他也很清楚,諸如IDG、紅杉、今日資本和泰山這些主流投資公司,都曾經觀察並且討論過這個行業,最終卻未進入,一是擔心政策不明朗,再就是嫌盤子太小。

認識三年來,蔣位非常欣賞吳偉。在他看來,吳偉是這個行業裡為數極少的兼具經驗、才能和抱負,同時又極其年輕的商人。他決定理性地看待這個項目:這不是個陽光下的行業,但仍是一片藍海,有機會長出參天大樹。

聊天聊到一半,吳偉抱著他的筆記本走開了。他是一個事必躬親的人,至今仍然保持親自回覆所有工作郵件的習慣。

吳偉沒在身邊,蔣位也願意說說這位野心家的不確定性。

「第一,愛侶的品牌轉型有基礎,未成功。有意識和佈局,但品牌不強,引導公眾需要時間。第二,渠道拓展不是一蹴而就的,能否達到預期?第三,社會觀念轉變會不會太慢?爆發點不如預期,可能延後。最後,行業的最大問題就是:如何激發需求,並以服務抵達。路邊店人家不敢進,網上也不敢買,假的也不敢買,不瞭解,覺得是淫具。這一切都需要一個前端教育市場,這才是先行者最大的挑戰。但是,中國對此又有廣告限制,所以會慢。將來十年,市場容量不會只有幾十億規模,變量就在激發潛在需求。」

說到激發需求,有不少人對於國外情趣用品商店歎為觀止。有人去逛過日本秋葉原那棟著名的成人用品大樓,當地的收銀台做過特殊處理,收銀員看不見顧客的臉。據說,這棟大樓一天營業額就在四五千萬人民幣。有人去過美國機場的性用品商店,高度隱私。沿著走廊往裡走,兩邊是各種各樣的房間,一次只能進一個人,你進去之後,只能從後門出去,然後再進另外一個前門,最後的出口,正好連接著機場的廁所。有人在意大利的D&G服飾裝賣店看見過某個高端品牌的按摩棒。有人在戛納電影節上見過某品牌女性自慰用品的推廣派對。

還有人在美國參加過情趣派對,竟然遇見帥哥里奧納多·迪卡普里奧。他是某品牌情趣商品的代言人。

小軍和他的充氣娃娃

從奉化市中心出發,開車40分鐘,就到了尚田鎮。順著一股魚腥味,就能找到我們的目的地——當地一家專門生產充氣娃娃的工廠。工廠離任校國所在的下陳鎮不遠,坐落在主路邊的一條小岔道上,周圍是一大片紅磚碎石鋪成的空地。之所以氣味濃烈,是因為工廠的右邊是一家魚丸加工廠。

管理工廠的年輕人,叫他小軍好了,今年剛滿30歲。20年前,這家工廠所在的空地是一所小學,他就在這裡讀書玩耍。高中畢業之後,他沒有像同學們一樣出門打工。他出海打過魚,跑過貨船,也在一家修鞋機工廠幹過一陣子。小時候,他想當醫生。長大了,跑船的時候,他坐了三天三夜的貨輪到遼寧港口。他覺得這樣的日子很無聊,可他又不知道自己能做什麼。

2003年,家裡一個親戚本來開塑料廠,又覺得做性用品能掙錢,就開了一家工廠,專門生產女用轉珠按摩棒。2009年,生意做得不錯,就又開了一家做男用器具和一家做充氣娃娃的工廠。親戚花了十幾萬,把小軍的小學租下來,又花了50萬買設備、請人、買原材料。小軍辭了修鞋機廠的工作,開始管理這家娃娃工廠。

700平米的地方,十幾分鐘就看完了。小軍帶著我在堆放著無數人頭、假胸、搪膠手腳、PVC身軀的車間裡轉悠。原來,生產一個中等質量的充氣娃娃的過程實在簡單。首先,要用一台醜醜的機器把各種原材料混在一起,調製出一種粉紅色的液體。再把液體注入另外一台更醜更大的機器裡面,液體在銅質的模具裡凝固,在放進水裡降溫卻,就成了搪膠質地的人頭、手、腳和胸。工人把這些東西一個挨一個地擺放在房間正中的大桌子上,慢慢降溫。接下來,有一個40多歲的男工人,他一個一個把人頭拿起來,再把各色顏料打進噴槍裡,給人頭噴上口紅和眉毛。

「師傅你一天能噴多少人頭?」

「可多了。鉚起來干,能有一千多個吧。」

「有多少種人頭?」

「五六種吧。」

「能認得出她們的長相嗎?」

「認不出。」

為了節省成本,娃娃身體的其他部分都用便宜的PVC材料製成。另外一間房子裡,三五個工人把一疊三四十張的PVC材料放在下料機的模子下面,一個一個切出軀體和腿的形狀。這些東西做好以後,全部堆放到一個老太太面前,她負責把不夠精細的部分修剪掉。以前,這道工序是機器完成的。後來,小軍發現機器修剪會漏氣,給改了。

最後也是最關鍵的一道程序。將近十個女工,她們各自坐在一台類似縫紉機的儀器面前,把女人身體的各個部分熔接在一起。這種機器叫高波塑膠熔接機。說熔接,其實不那麼確切,因為小軍很快告訴我,充氣娃娃最關鍵的、也是最經常被使用的部分是怎麼生產出來的。

「你看。」他比劃說,「這麼一壓,再這麼一壓,不就有個洞了麼。」

在勉強做完這些之後,小軍好脾氣地坐在廚房邊上陪我聊天。他的心情不太好。原本,他指望這家工廠一年至少能掙上五六十萬,可沒想到,好日子就過了一年,很快就不行了。這兩年,這樣的性用品工廠到處都是。光是寧波周邊,就有十幾家。廠子一多,有人亂賣價錢,生意很快就做不下去了。去年,寧波已經有一家廠子倒閉了。

「這種娃娃,前年能賣120塊,今年只能賣到85-90塊,我的成本就要75塊。內銷的利潤率只有10%都不到。」小軍抱怨說,「外銷的客戶好一點,日本人韓國人來訂,利潤率能到20%。可是,外國客戶一年也只有一兩次。」

小軍說,去年,親戚的3家工廠加在一起,銷售收入也只有2000萬元,淨利潤200萬元。但在2010年,曾經單獨一家工廠就能掙到這個數目。

小軍正在琢磨一件事。他正在跟朋友合夥,打算在淘寶上開店,把親戚廠裡的三種產品,再進一些口服藥,賣到網上去。他很不服氣。自己的娃娃最多賣到90塊,可淘寶上,一模一樣的東西能賣到150塊錢。他覺得,錢都被賣貨的掙走了。

圖表:

國外性用品產業概況:

美國:DOCTOR JOHNSON、CEN、TOP CO,批發為主,國內代工,美國渠道

德國:BEATE UHSE,已經上市,零售起家,目錄銷售,90年代中期轉向互聯網銷售

英國:ANN SUMMERS,未上市,歐洲有名,年銷售額1.2億英鎊。零售起家,目錄銷售,90年代中期轉向互聯網銷售

日本:兩類,一類和AV產業結合,動漫衍生品,一類與AV產業無關。因為人口基數小,規模並不大,產品也不新潮。

國內性用品產業概況:

製造端四大家族:

積美,深圳,創始人為澳籍華人,代工佔99%,內銷佔1%,目前年銷售額7000萬美元。

愛侶,工廠在湖州,國內銷售公司在溫州,海外銷售公司和總部在上海,2011年綜合收入1-2億人民幣,已接受深創投3億人民幣融資。

夏奇,深圳,一度進入OEM行業,創始人已經轉行園林綠化

百樂,遼陽,規模大約是愛侶的60-70%,至今仍以OEM代工為主。

零售端四大家族

亞當夏娃,國內最早的實體零售店,後嘗試建立連鎖、合資以及開設周邊書店,均未大成

伊甸園,北京第二家實體零售店,以低端、管理和廣告著稱,2008年徹底消失

人生緣,2003年左右被深圳積美收購,創始人李宏出任積美市場總監

歡喜堂,1998年,伊甸園創始人出走後創立,一度多達2、300家店,現收縮至30多家

愛侶規劃的業務模型圖:

啞鈴形狀,中間是工廠,不再投入資金。左邊是四大品類支柱:性器具、口服產品、情趣內衣和避孕套,各佔20-30%。右邊是渠道擴張:實體店、B2C網站、酒店、美容院、夜店、流動購物車和計生委諮詢站。

情趣 經濟學 經濟 讀後 感一 一篇 slamnow
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一篇很不錯的文章和大家分享【如何找到偉大企業】尋找5年10倍股 VIP專注醫藥消費

http://xueqiu.com/4618198493/23133619
5年10倍投資計劃的核心在於,要求企業業績連續高增長。首先從連續這點來看,在強週期行業中找這樣的機會是事倍功半的,在消費股中尋找是王道(張裕、云南白藥、古井貢、上海家化都是好的例子)。以上企業有以下共同的特點:
第一、企業所在行業處在一個快速成長期(例如10年前的地產業,5年前的家電連鎖和如今的醫藥行業);

第二、銷售收入穩步擴大。擁有競爭優勢,企業在行業中擁有定價權,所佔的份額是連續擴大而非縮小(例如萬科、蘇寧等);

第三、隨著銷售額的增加,公司毛利率可以保持並得以提升;淨資產收益率穩步增長。我們允許企業圈錢,但是圈錢後的資產收益率不能下滑,否則對老股東就是一種傷害。

第四、企業管理者有企業家精神,並對股東權益敏感(實施了股權激勵等措施)。一個簡單的辦法是,多看看公司在年報中的經營目標並看看之後的實踐。一個偉大的企業家應該有足夠的前瞻力和執行力,而不是朝三暮四。

第五、公司的盈利模式應該穩定且易於理解。就如巴菲特先生的「鑽石搭檔」查理•芒格所言,一家不易理解的公司不值得持有它。另外,易於被理解的公司更容易被後來的投資者追捧,而快速實現股價的上揚。(2009年以來,新能源、新技術企業走勢很火爆,但是真正理解這些技術恐怕不是件容易的事)

第六、公司要便宜。看估值也要看市值。銀行股的估值是很便宜,但是一個10倍PE,3000億市值的企業股價漲10倍; 顯然比一個20倍PE,30億市值的企業股價漲10倍的幾率小得多。

儘管這樣去選擇公司很難,但是相對於預測貨幣政策、資金動向、機構行為而言,也許是更容易的事。平時多和一些價值型的投資者朋友交流,也是一種互相啟迪的模式。對於個人投資者而言,我們可以向高手問股,但是不妨多問問或者自己研究下,所問到的公司是否符合以上6條法則呢?

感悟:

選股是種技術,也是種藝術。事實證明,市場並不缺少5年10倍股。5年10倍,選好股是第一步。

「在一個五年週期裡,我們找到一家公司淨利潤增長3倍,估值增長1.5倍,就能夠實現5年10倍的計劃。所以,第一是要找到利潤高速增長的公司,第二要在估值較低的時候買入」

我們期待的不一定5年非要10倍,如果那樣就顯得過於上綱上線了,更重要的,還是找到一種若干時間週期,重倉取得數倍超額收益的機會。但是,選股,卻必須要按照5年10倍的標準去執行。

二 操作篇

【考驗】人性的障礙
選股是技術,買賣卻是藝術。前者固然不易,卻可以憑時間來錘煉;後者卻看性格和天賦。

人性的弱點,讓我們在執行5年10倍的過程中會遇到三大考驗:第一,如果買入後,公司股價不漲反跌,該怎麼辦?第二,如果又有一家「珍珠公司」出現該怎麼辦?第三,股價已經漲了3倍了,是不是該見好就收,或者做個波段?

這三大考驗之所以會讓我們對投資產生疑慮和動搖,其實都可以歸結於一個主因:我們對自己所投資的公司及其成長模式和方向並非真正的理解,所以輕微的風吹草動或者說誘惑,都可能動搖我們的初衷。所以,對於「5年10倍」計劃而言,必須只能投資自己熟悉並經過深度研究的行業和公司,同時研究的深度應該達到並超越市場平均水平才能獲得超額收益。

如果對所投資的企業的方向看得很清楚的話,我們再面臨考驗的時候就會從容很多:

第一,如果當時買入的理由沒有變化,股價下跌我們應該高興,因為我們可以以更便宜的價格買入;記住我們的操作週期是5年,而不是5天。

第二,如果中途出現可供替代者,我們同樣要考慮其成長性、安全邊際是否更為優異,如果答案為否,我們沒有必要去增加自己的研究負擔,因為我們要做的只是找到一顆珍珠,而非去尋找全部的珍珠。(實踐證明,作為一名個人投資者,跟蹤企業的能力的5到10家,否則是另外一種攤薄)

第三:當股價如期大幅上漲之後,突然遭遇了大幅下跌,該怎麼辦?當經濟出現週期,市場出現系統性風險,我們是否需要迴避風險?

要戰勝這個考驗,我們必須要相信,好的公司是可以戰勝週期的,優秀的管理層會利用經濟的波動加速發展而非相反。例如沃爾瑪在股價實現數千倍上漲的過程中,中間同樣遇到過大幅下挫的情況,如果我們將時間拉長,這些波動其實都可以淡化。

記住巴菲特所說:股價的漲跌並不是我們做出投資決策的理由。
當然,如果我們的確通過實戰擁有了波段操作能力,並在實踐中證明可以戰勝市場的話,我們也不排除波段操作。但這種波段,應該起碼是以月為週期來計算。

【行動】找到你的聖盃

王陽明說,知行合一,知易行難。
找到適合自己的聖盃(交易法則和紀律),並不斷完善,是踐行5年10倍計劃的關鍵所在。路注定是佈滿荊棘的,我們希望做的是少走彎路。

投資實踐顯示,充分理解「安全邊際」、「觸發時機」、「長期跟蹤」這些概念並靈活運用是必要的。

安全邊際和健全心態
芒格說過,如果你不敢滿倉的股票,那就一股就不要買,如果不敢持有一年,那就一天就不要拿!

且不談論是否能賺錢,要讓一個人把全副身家壓在一項投資上,相信他最基本的要求是「不虧」。但能做到不虧的只有「現金」,股票這類風險資產,我們只能追求相對安全。
從經驗中來看,人們說到安全邊際,是指估值的安全。但我要說的,安全邊際第一步是要資產的健康。
很多人總是喜歡說,「今天虧了一部車」、「昨天賺了一個洗手間」,這種觀念和導向是非常錯誤的,要是巴菲特或者蓋茨天天這麼想,早就抽風了。一位成熟的投資者,必須做到把投資和生活有效隔離,這樣才能不會被市值的波動影響了心情進而影響了投資決策。

舉一個例子,一個家庭資產200萬元,每年工資扣除支出結餘20萬元的投資人,拿出60萬元投資,設立35%的止損線。如果嚴格執行止損,那最大的損失就是一年的收入,即使連續遭遇3個跌停板,也不會對生活造成什麼衝擊,完全可以泰然處之。反之,一個家庭資產60萬元,年收入結餘6萬元的人,借款60萬元炒股,一個跌停板可能就傷筋動骨了。 對於5年10倍計划來說,10萬元的本金就可以再15年後創造億元的財富,我們不必要鋌而走險。李嘉誠說,「散戶不要炒孖展」,也是金玉之言。

第二層意義上的安全,就是估值上的安全。物美,也要價廉。但是怎麼樣才算便宜,這就見仁見智了。不能說破淨的鋼鐵股比100倍PE的百度便宜。對於成長股來說,多用PE和PEG,市銷比等指標,參考歷史估值、行業估值、海外比較等等。

價廉多出現在熊市的中後期,例如麗珠B這樣主營連續20%以上增長的醫藥股,也出現過跌破淨資產的情況,這就是明顯的低估了。而產業資本的回購,也是低估的一種表徵。

買入時機和節奏
遇到了一家心儀又便宜的公司,在動手買入之前,應該先回答這麼幾個問題?

1、為什麼好公司會有這麼便宜的價格?是熊市導致的盲目,還是自己的判斷可能會有誤差?公司是否存在未知的重量級利空?

2、買入之後可以忍耐多久的不應期?買入後可以忍受多大幅度的虧損?

3、計劃用多大倉位買入,一次性買入還是分批買入?

存在即合理。便宜一定有便宜的原因,對於公司的判斷市場上總是有分歧存在,分歧從產生到消失,影響著股價的變化。投資不能盲從,也不能太自負,找到便宜的原因,和對公司價值的判斷進行比較,如果相信自己的判斷沒有問題,那就放心去做。

股價的走勢受估值影響大,但估值最終決定於業績,對於一家正處在業績釋放期的公司,我們更要擔心的是錯失爆發機會而不是被小幅套牢。反之,如果買入半年之後,公司股價持續不漲,而業績也沒有如期兌現,那就必須做自我檢討了。我們可以用3個月來忍耐股價的下滑,但是不能用3天來忍耐沒達到你預期的管理層。

我們不必苛責買在最低的位置,這是技術派的目標,但我們要避免一買就被嚴重套牢,對於明顯下跌趨勢的個股,採用分批買入的方式比一次性買入更為合適;而在底部盤桓很久,開始走出上升通道的,則相反。當然,實踐上的經驗會讓我們更容易聽到「扳機」的聲音,減少等待的時機。例如,古井貢B,從2008年底2.4啟動,2年漲了近15倍,一個關鍵的觸發點就是換了股東,隨後業績爆發,股價也做火箭。在解答第一個問題的時候,如果我們找到了低估的原因,而這一原因開始改變的時候,要抓家時間上車了。
再舉一個例子,即使處在東部華僑城的舊廠房未重估,康佳B依然破淨,市銷比是同行的1/5,這是明顯的不合理,但是從PE上看,又是合理的。這就是分歧所在,問題在於管理層沒有釋放業績的動力,如果動力源出現了,糾偏就會開始。這樣的情況,適合小倉位買入,保持持續的跟蹤,等待機會。
在橄欖樹下徘徊,期待遇見你,在你最美的那一刻。

■倉位管理和集中持倉
經常會聽到有人興高采烈地說,今天我有3個股票漲停了!敢問這位神仙,您一共買了幾隻股票?漲停股票倉位佔比多少?整體盈利率多少?

好股不求多,一隻足以!買了10只股票,3只漲停的收益也許還比不讓滿倉一隻漲幅5%的股票。市場上有兩種極端,因為研究不深入或者不自信,通過分散持倉來規避風險,要麼不甚知之但孤注一擲。
但大部分個人投資者的誤區是前者,為什麼不敢重倉甚至滿倉一隻個股呢,因為有心理障礙:害怕判斷有誤淨值快速蒸發,或者擔心錯失了其他機會。要意識到,分散持倉不能分散系統性風險(例如5•30),同時分散持倉在分散個股風險的同時,也在拉低收益率。

對於重倉某隻個股,可能失去的其他投資機會,正如前文所說,我們要找的的是最美的那顆珍珠,而不是找珍珠項鏈!如果喜歡分散投資的話,那就去買基金吧!

開始可以用操作紀律來解決這種心理障礙:一隻有潛力的「珍珠」但「扳機」還沒有響,上1成倉位;低估原因被解決,扳機叩響,加到3-4成;業績陸續釋放,上升通道形成,安全墊夠厚加到5-7成。

5年10倍計劃,是要找自己熟悉並經過深度研究的行業和公司,研究深度要達到並超越市場平均水平。真正好的公司,可以滿倉買,甚至借錢買!這個機會只給眼光和膽量俱全的人。

持續跟蹤和賣出時機

不少人碰到過5年10倍的公司,但是沒有走完全程,50%就下了車。一個很重要的原因,是缺乏持續跟蹤的能力,對於公司的成長和興衰,心裡沒譜。要麼割肉就跑了,要麼大漲之後守不住之後再也沒買回來。
如果公司董事長是自己的叔父或者鐵哥們,長期跟蹤是很便利的,但這有內幕交易的風險,也不適合絕大多數人。巴菲特和芒格都不喜歡調研,但他們依然對於公司的變化洞若觀火。
如果是一個勤奮而又不笨的草根投資者,陽光下的利潤,已經足夠賺了。有以下方法可供借鑑:
1、定期瀏覽公司主頁,關注領導講話和媒體報導透漏的經營目標。
我們來看個例子,2010年9月9日,深圳特區報報導,《深圳市zf與中國醫藥集團簽署戰略合作協議》中提到,
「昨晚,深圳市zf與中國醫藥集團總公司在五洲賓館簽署戰略合作協議,雙方將在醫藥研發、醫藥流通、醫藥生產、醫藥綜合服務四個領域加強合作。深圳市長許勤、副市長袁寶成,中國醫藥集團董事長宋志平、總經理佘魯林等出席簽約儀式。」(紅色字表示這是黨報的通稿,要經過審查或發表的,不是信口開河的股評)
「據悉,中國醫藥集團和深圳保持著良好的合作關係。雙方首個大型合作項目——深圳一致藥業股份有限公司,自2004年完成股權交割以來,經營實力和經營業績得到了長足發展,年銷售收入從當初的15.7億元,到2009年突破100億元,增長6倍多,今年計劃將突破130億元,併力爭「十二五」末銷售規模達到1000億元。目前,該集團在深多個項目也即將開工建設或啟動規劃。」(5年後銷售額翻8倍,這是遠景規劃,是個5年10倍的參考標的)
2、有機會儘量參加股東大會,目的不是為了聽董事長說什麼,而是結識一些長期持有並關注該公司的股友,通過交流加強對公司的理解。
3、多泡下55168相關個股的帖子,拋磚引玉。和而不同,求同存異。一般人有選擇性吸收信息的特點,聽不進不同意見,善意的批評會幫助我們避免「看上去很美」的陷阱。
4、找到對「珍珠公司」長期跟蹤的行業研究員,除了看新財富排名,還要看他過往分析的前瞻性和同公司交流的頻度,多找找他的報告來看。(例如,在中投研究所的周銳,對同在深圳的一致就保持著長期關注)
5、儘量尋找關係瞭解公司的運營:銷售人員、上游、下游,側面瞭解。
6、有渠道的人,去瞭解機構投資者在公司進出的節奏和原因。
7、有能力的人,去做一名有擔當的股東,利用機會為公司的成長獻計獻策,這是頂級的投資之道。巴菲特和江作良做到了,距離很遠,我們有目標要努力。

如果公司的業績成長符合預期並超過預期(30%),而估值和市值也在合理範圍之內,那堅定持有是唯一的選擇。系統性原因導致的下跌,帶來的是買入機會,因為好公司終究會起來,而且會走的更遠。例子太多,無須舉證。

5年10倍的買入持有計劃,絕不意味著「鴕鳥戰術」,而是通過專注和勤奮,跟蹤公司的成長,進而獲取超額的收益。而這種專注,也意味著必要的放棄:放棄部分娛樂和休閒,放棄其他投資機會,有勇氣、有耐心去應對路途上的波折,迎接財富巨大增值的喜悅。(轉)
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兩月三起私有化:中資醫藥股離美返國之痛(非常有意思的一篇報導) lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101gs61.html

繼2月初三生製藥(SSRX:NASDAQ)宣佈納斯達克退市私有化和上週先聲藥業(SCR.NYSE)突然曝出私有化決定後,3月20日,又有一隻出身中國的美股——尚華醫藥(SHP:NYSE)宣佈股東大會通過了私有化收購方案。

  2010年10月19日才風光登陸紐交所的尚華醫藥,不足兩年半的時間內便收手退出,背後觸動點為業界所關注。

  「無論是國內領先的CRO(醫藥研發外包)企業尚華醫藥,還是重回仿製藥的先聲藥業,資金池都比較充裕,短期內在資金鏈方面擔憂較小,自然也給了其退市的底氣。」一位醫藥行業資深投資人士向記者表示,「美股投資市場嚴苛的信息披露和監管給這些中概股,尤其是本欲快速擴張的醫藥企業帶來了麻煩,在國內好使的一些手段在海外就必須打折扣。」(註:可類推國內醫藥企業可能存在同樣問題,但不會被揭露和處理)

  然而,赴美淘金後急流勇退的做法並非毫無風險。據悉,羅森律師事務所正在調查有關尚華醫藥的證券欺詐,認為其為私有化向美國證券交易委員會遞交的用於徵求股東代理意見的股東須知涉嫌發佈誤導性和不完整聲明。同時,知名美股律師郝俊波也表示,其正在蒐集相關股民材料,部分投資者認為該價格偏低,侵犯了小股東的權利,或提起集體訴訟。

  冷卻的盛宴

  SEC頻頻辣手整治違規中概股,使得醫藥行業赴美上市的熱情迅速降溫

  進入2010年前後,國內醫藥、生物科技企業赴美上市進入高潮期。據不完全統計,包括江波製藥(JGBO:NASDAQ)、三生製藥(SSRX:NASDAQ)、同濟堂(TCM:NYSE)、先聲藥業(SCR.NYSE)、藥明康德(WX:NYSE)、尚華醫藥(SHP.NYSE)都已成功登陸美股,醫藥行業出海淘金似乎陷入了「狂歡的盛宴」。

  只是短短三年內,美國資本市場就給樂觀的中資醫藥企業上了嚴肅的一課,SEC(美國證券交易委員會)頻頻辣手整治違規中概股,也使得醫藥行業赴美上市的熱情迅速降溫,過山車式的變化也打亂了很多醫藥公司本身的計劃。

  其中,估值過低撤回IPO的凱賽生物(CBIO:NASDAQ)和2011年8月遭勒令退市的江波製藥便是典型的赴美「失意者」,類似的例子還有原料及中間體合成製造商康鵬化學(CPC:NYSE)和同濟堂。

  旗下擁有包括上海睿智化學研究有限公司、上海開拓者化學研究管理有限公司、上海開拓者醫藥發展有限公司等數家CRO業務控股子公司的尚華醫藥,已是國內同行業中的巨頭。彼時作為第11家在美上市的中國生物製藥企業,尚華醫藥一舉募得8700萬美元,若以發行價計算,其市盈率超過23倍。

  早在去年7月,尚華醫藥就已宣佈公司董事會收到董事長兼CEO惠欣以及私募基金TPG StarCharisma Limited的無約束性邀約,計劃以每股9美元/ADS的價格收購其不持有的所有流通股。時至當年12月,尚華醫藥與尚華醫藥控股公司、尚華醫藥母公司以及尚華醫藥合併公司(ShangPharma Merger Sub Limited)達成最終收購協議。

  「尚華醫藥母公司將以每普通股0.5美元,或每股美國存托股票(ADS)9美元的價格收購尚華醫藥。」該價格較要約前最後一個交易日(2012年7月5日收盤價)相比,溢價達30.8%。

  對於私有化的誘因及細節,記者多次致電尚華醫藥,截至發稿時尚未取得回應。

  私有化紅與黑

  「私有化後擇機重新在A股或H股上市慢慢成為共識」

  事實上,近兩個月內三家中資醫藥美股紛紛私有化讓業內讀出了微妙的信號。「私有化後擇機重新在A股或H股上市慢慢成為共識(備註:這個市場對賣家更有利,反向推理,對買家更不利)。」前述投資人士表示。

  「中概股的熱度隨著公司自身誠信危機頻出和做空機構的連環出擊,估值受到嚴重打壓。難以適應如此嚴苛監管環境的中企選擇『回國再戰』也是無奈的現實之舉。」前述投資人士繼續表示。

  此前有接近先聲藥業的知情者曾對外表示:「想要籌集到新資金已經越來越難,而且美國證監會的嚴格監管對企業的壓力也是一個現實問題。」

  「江波製藥在美遭退市處理的案例,便具有十分典型的意義。本身業績發展較好,然而因為一些在國內使慣了的『手段』被美國監管機構盯上,而不得不選擇退出。」前述投資人士指出,「這也可以說是『水土不服』的一種。美國資本市場對於IPO公司而言,可以說是『前松後緊』,會給輕鬆過會的中資醫藥企業一種監管寬鬆的假象,實際並不然。」

  2011年底,中國醫療技術有限公司(CMED: NASDAQ)遭到財務造假指控,一度引發中概股在美的誠信危機,最終公司在去年2月遭到摘牌處理。

  「剩者」的日子也並不輕鬆。目前仍在美股兩市公開發行的中資醫藥股包括:深圳邁瑞(NYSE:MR)、康輝醫療(NYSE:KH)、科興生物(NASDAQ:SVA)、諾康生物(NASDAQ:NKBP)、中國臍帶血(NYSE:CO)等,總體市值及股價與眾公司IPO時的豪言似乎已不可同日而語。

  如今擺在先聲藥業、三生製藥、尚華醫藥面前的私有化道路,實則也並不是坦途一條,股東與接手方之間關於要約價格的博弈便是其中一大困難。正積極推進私有化進程的三生製藥,收購方Decade Sunshine Ltd提出的每股美國存通股票(ADS)支付15.40美元方案便遭遇了多個基金股東的抵抗,稱其作價過低。

  郝俊波指出,在美國投資者是絕對的上帝,只要中小股東認為價格偏低就可以委託律師提起訴訟。美股上市公司在選擇私有化的同時,如何穩妥透明的處理投資者關係也直接關乎公司後續是否會擔負法律風險。
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最後一篇阿里金融的文章 江南憤青

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阿里金融現在從阿里的體系裡單獨的獨立出來了,彭蕾這個曾經執掌支付寶大旗的女子正式掌門阿里金融,這對於彭蕾來說,肯定是個較為艱難的歷程,應該是個巨大的挑戰。

從回顧阿里金融的成長邏輯來看,阿里金融的出生肯定是起於阿里跟建行、工行合作的失敗,阿里坐擁著B2B、淘寶C2C、天貓以及支付寶裡數億的客戶以及這些客戶的交易習慣和數據記錄,無論是從自身的行業擴張角度還是從維護自身生態圈體系建設的角度出發來看,阿里其實都是有涉足金融的想法,從最早的通過引入金融機構來進行對自身體系內的客戶的金融服務到現在成立阿里金融服務集團的方式,雖然都有服務於自身生態體系的目的在內,但是我想兩者之間目的已經是開始發生了很大的偏離了。

阿里從骨子裡其實是一個追求主動權的公司,這個跟馬云的個性是有關係的,我一直認為馬云執掌下的阿里其實是個合作性較差的公司,阿里在很多層面都是喜歡握有主動權的,尤其在阿里的地盤上,阿里更不可能放棄金融的主動權,因此在阿里跟建行、工行的合作上,無論實際業務開展,還是雙方合作,單飛是必然的選擇。阿里堅持認為自己篩選的客戶違約度很低,而建行、工行,堅持認為這些客戶不足以貸款,分歧到了一定階段,分家自然也就是順其自然的事情了,自然就有了後來馬云十週年時候指責銀行嫌貧愛富之說。

對於阿里金融最初的目的,我個人還是覺得阿里金融是作為一項增值服務存在的,立足於以淘寶為核心的阿里生態圈,讓金融的更好介入,為生態圈裡的居民提供更好的衍生服務,讓其更願意在生態圈裡停留,以此來保證生態圈的配套服務更加完善和協調,從而凸顯阿里生態圈自身的核心競爭力,確保優勢地位,京東、網盛、慧聰目前所在做的電商金融,都是如此一個目的。只是發展到現在,阿里的野心肯定是超出了這個最初的目的,阿里更加激進的走入到金融體系中來,已經脫離了其作為配套而存在的最初想法了,他顯然想成為金融體系中一員。

作為配套存在的阿里金融,更多意義上,可以理解為可以接受虧損,但是一定要能促進主業的發展和盈利,一切圍繞著主業的核心進行目標策略的制定,但是一旦單獨獨立出來,則意味著阿里金融更大意義的可能是要建立在主業所提供的支持基礎上,逐步形成自我造血功能的同時,還要逐步擺脫阿里的原有體系,走出一條具備阿里特色的金融之路來。這條路,甚至可以說,即使有一天阿里金融,擺脫了原有的阿里體系,也一定是能獨立生存和盈利的。否則,哪怕在賺錢,也只是附屬品。

我們在看阿里金融的時候,有一個基本觀點是阿里金融作為配套而存在,對於阿里的整個生態體系的建設和完善,即使體系內的阿里金融的整體規模無法做大,也是具備極大意義的。但是作為一個獨立於阿里原有體系之外的阿里金融,我們可能就需要進行一個核心層面的思考了。

這個核心點是什麼呢?是建立在原有生態體繫上的阿里金融,到底能做多大的規模,是否能實現盈利,這個命題是什麼意思呢?因為是獨立的金融集團,原有的阿里體系只是這個金融集團最初的業務選擇切入點而已,在這個體系內,阿里具備極大的優勢,如果這個區域都無法實現盈利,那麼阿里走出去的可能性就基本為零了。

阿里金融其實從實質來看,我個人傾向於把阿里金融的範圍分為四個部分,阿里小貸,阿里擔保(虛擬信用卡其實質是阿里擔保)、支付寶業務、金融零售業務(保險在線銷售等),這四個服務其實都是從阿里原有體系里根據客戶需求衍生出來的金融業務,阿里在這四個業務裡面前兩個是自身參與了風險業務,無論是自有資金形成的資產業務還是通過擔保實現的擔保收入,本質其實都是風險形成業務收入,而後兩個則可以理解為銀行的中間業務,通過自身的體系所形成的支付結算收入,以及通過自身龐大客戶形成的渠道費用。

這四個業務在阿里的體系內,目前聲勢浩大的是阿里小貸,目前媒體界在這方面的口徑都基本一致,沿用的最多的一段話是這麼說的,

「阿里金融近日發佈的統計數據顯示,截至2012年末,阿里金融累計借貸的小微企業數超過20萬戶,這些企業全年平均佔用資金時長為123天,實際付出年化利率成本為6.7%。以日息為萬分之五的訂單貸款產品為例,2012年所有客戶平均全年使用訂單貸款30次,平均每次使用4天,以此計算客戶全年的實際融資利率成本僅為6%,僅相當於一年期貸款的基準利率。與此同時,其不良貸款率僅為0.9%。阿里金融總裁胡曉明也曾對外公開透露,創新金融單筆小微信貸操作成本為2.3元。而在銀行,單筆信貸操作成本一般在2000元上下。」

基於此很多人都認為阿里小貸極大的衝擊了銀行體系,優越性遠勝於銀行,大量的媒體人都開始擔心阿里小貸在做下去,會讓國有銀行寢食難安,然後進而出重手進行打壓阿里金融。對於這種說法,業內人士一般都哭笑不得,阿里金融在這個領域對傳統銀行的衝擊,其實更多是觀念上的衝擊,但是也只是觀念上,實質的衝擊近乎於零,無論從業務規模來看,阿里自己號稱的幾百億的規模,更多是零散的,總額概念,其最多的業務餘額不會突破25億規模。

這個份額的數字,其實是非常小的一個數字,至於這個規模會否不斷增加,是否大到足夠衝擊銀行的規模,這個就要從客戶群體來看了,阿里小貸的客戶群體大部分都是銀行本身就不參與的客戶群體中,阿里的定位是原有阿里體系內的客戶,按照他自己的說法平均每筆貸款金額是7000元,這部分的客戶群體跟銀行的客戶群體交叉基本為零。而前面也說了,阿里金融跟銀行分手很大程度上也是對於風控措施的互相不認同,因此無論從哪個角度來看,兩者本身就不在一個市場裡進行競爭,哪怕阿里小貸的體系內的客戶做到足夠大了。也跟目前的銀行形成不了足夠的競爭。目前的銀行體系內的客戶更多還是大中型企業為主,按照目前各家銀行的准入門檻而言,基本上貸款額小於100萬的佔比基本可以忽略不計。所以,對銀行的衝擊,更多是觀念上的,阿里所做根據數據進行量化放貸的理念,讓銀行有一種新的思路,但是至於這種思路是否會去操作和執行,那還是另外一個說法。

目前對銀行形成的最大競爭,並非是來自於互聯網金融,第一這塊業務的規模短期內必然是很難起來,第二這塊業務我習慣稱之為是夾縫金融,金融分業監管下會形成很多政策性空間的同時,各個金融機構自己也會形成特定領域內的專業性空間。從而產生出很多夾縫金融,但是隨著銀行業和金融機構業之間的競爭不斷加劇,而且監管的逐步到位,夾縫金融是會被逐步抹平的,產生於夾縫金融中的機構,一部分會在夾縫期間不斷髮展壯大,最後被收編成為正規金融機構,一部分則隨著夾縫越來越小,逐步的消失了。從這個意義上來看,所謂互聯網金融對金融機構產生衝擊也好還是革金融的命也好,其實是個偽命題,因為最後,他自己也會成為金融機構,更多的競爭其實回到最後還是不同理念的金融機構之間的內部競爭。

回到阿里小貸的規模角度來看,我自己提出過幾點看法,雖然淘寶號稱交易額1.2萬億,但是事實上這個規模下衍生的貸款機會是有限的,一方面是特定的貿易流通行業本身就是貸款需求不旺盛的行業,靠周轉率來實現盈利的行業,大交易額背後其實是零散的,週期線的小額借貸,這個規模很難起來,另外一方面則來自於這個行業其實也存在較大的風險特徵,而且同質化競爭之後大品牌效應越來越嚴重,個人為特徵的小商家,獲得免費流量的可能性越來越低,資源則日益往小部分大商家集中,最終的結果是小商家死亡率越來越高,現在的淘寶雖然還是c2c,但是事實上其實是已經小型B2C的概念了,而這種情況下,形成的金融特徵是大的B,阿里金融給予的貸款可能就不能滿足,而小的B,阿里金融的量化放貸的可能性則大大降低,風險評估的難度其實是上升的。

就從貸款角度來看,其實金融機構比拚的是一點,誰有更低的資金來源,因為只有更低的資金來源,才能解決風險業務過程中的容忍度,而顯然阿里在這個層面上是沒有競爭優勢的,缺乏在有效的低資金來源的通道下,只能抬高資金收益,才能對抗風險,而事實上高收益的資金所帶來的必然是高風險特徵。這點上,雖然阿里號稱有很好的風控模型,我認為可以在特定的規模內實現,但是必然無法維持這個規模特徵的。大數據回到最後只是概率降低違約率而已,很難說實質降低違約率。

而金融這個東西,是條不歸路,一旦規模做大,在做收縮,難度是很大的,顯然阿里金融自己也明白這點。否則不會做了五六年的阿里金融,到現在的餘額也就只做到25億左右的規模了。在淘寶就已經1.2萬億的市場裡,你要發放超過幾百億的貸款餘額理論上不是什麼難事。但是事實上,阿里金融並沒有做到,所以可能的結果只有兩個,第一找不到那麼多的客戶要貸款,第二可能就是不敢給太多的客戶放款。至於有人說,阿里可能沒那麼多的錢可以發放貸款。這個結論我直接屏蔽了,因為阿里不缺錢。回到最後,如果是第一個情況的話,那就說明阿里原有體系的實質性客戶需求非常有限,如果是第二個問題的話,那麼說明阿里的風控措施很嚴格,符合阿里風控的客戶太少。所以,無論是哪個原因,阿里小貸的難題是短期內無法解決的。從今年阿里的一些公關文章裡,可以看出,阿里小貸,可能會日益在阿里的體系裡被弱化,是否也可以驗證這個難題的確很難呢?

至於今年媒體在說的阿里擔保,目前主要反映在虛擬支付上,虛擬信用卡支付很有意思,我開始還不太能理解虛擬信用卡的意義,現在大概明白了,虛擬信用卡其實挺符合我年前給阿里出的建議的,我當時給阿里的建議是分享自身的風控模型給金融使用,但是必然會在前期金融機構不認同阿里的風控模型,那怎麼辦呢?自己先擔保唄。阿里金融從自己的數據模型裡面給銀行提供客戶數據,並給與授信額度,確保這些客戶能在阿里的體系內進行賒銷購物,而賒銷的資金則由銀行支付。本質其實是阿里為用戶進行了信用卡額度擔保,一旦用戶信用卡到期之後無法歸還款項,阿里來進行墊付。阿里的虛擬支付的收益來自於銀行的信用卡業務的分成,因此他的盈利模式其實是在信用卡收益分成和信用卡違約率之間進行比較。核心的核心其實還是阿里的風控模型能否確保信用卡的違約率呢?這點上其實是所有的擔保的核心,擔保某個意義上講就是在擔保收益和擔保風控之間踩鋼絲的行為。有興趣的可以看下我之前寫的《也談擔保》。

而從虛擬支付的業務類型而言,虛擬支付無論從業態還是從風控角度來看,我個人認為都是比阿里小貸更有意義,在阿里的體系裡,有特定支付用途和結算的金融工具,比本身給予資金其實是更實際的金融產品,另外一個角度來看,違約率也會隨著期限的縮短和用途的約定,都會大大的降低,因此,我對阿里的虛擬支付業務,還是持正面態度,至少比阿里小貸要更為靠譜。最終確切的結果,我們現在很難預料,但是從信用卡相關的發展邏輯來看,我個人感覺虛擬支付在阿里體系內的境地可能也會比較尷尬。

純粹的信用卡其實是走的大數法則的路徑,在一定的基礎性條件之後,然後不斷的做到足夠多的量,然後用概率進行分攤和控制,招行做到了2000萬張之後,才開始進行盈利,相比之下,阿里的虛擬支付由於前期基礎性的數據還是有的,違約率上應該更好控制點,但是難題還是在符合阿里風控模型之後,還能獲得滿足的客戶到底有多少?

從目前的情況來看,阿里的支付已經支持了銀行的信用卡支付,大量的客戶其實已經是可以進行虛擬支付了,而沒信用卡的客戶才可能會選擇虛擬支付,但是這個部分的群體符合阿里的風控模型的人會有多少?而這部分客戶群體到最後是否也會被信用卡給替代?畢竟信用卡的使用範圍要遠大於阿里的體系內使用的虛擬支付。當然,需求會存在,只是當需求量一直無法快速做大的情況下,跟風險的比例關係就很難得到對應,那麼阿里的虛擬支付就注定無法盈利,即使盈利了,也可能最終只會淪落為阿里原有體系內的附屬品存在。很難有獨立的價值。

當然也有人說,可以通過兩個方式來加大這個虛擬支付的功能,第一個是不向銀行獲得資金,自己墊付資金來獲得相對更高的收益。對於這個提法,我基本上就否定了,因為阿里的自有資金的成本肯定是高於銀行資金的成本的,用自有資金操作基本上是必虧的格局。第二個是通過技術手段屏蔽銀行信用卡的支付結算,對於這個論斷,個人論斷應該是說尋求一個平衡點吧,阿里可以通過技術手段,停掉信用卡的支付功能,對於用戶而言,是否能接受這種方式,反過來對原有體系傷害會否足夠大?很難說吧,看管理層的運營能力。

至於虛擬支付到底會否對銀行產生衝擊的觀點,我認為虛擬支付對銀行的衝擊其實是要高於小貸對銀行的衝擊的,尤其在銀行的信用卡大戰的過程中,阿里的虛擬支付必然還是有所衝擊的,但是衝擊的力度有多大,取決於阿里的虛擬支付到底有多少的量,這個是第一,第二個就是阿里的虛擬支付的最終資金來自於哪裡?如果還是來自於銀行,阿里承擔了風險,收益又跟銀行分成,本質上是拿自己的風險換取了這個份額,這個衝擊到最後即使量做的再大,最後也應該確切的說是銀行的收益可能更高,銀行在這裡面賺取的其實是無風險的資金差的收益。阿里可能更為被動吧,當然阿里成為銀行後或許可能可以解決這個問題。

在阿里的以上兩個金融產品中,我自己個人的感覺其實都不會成為阿里金融的核心點,因為隨著對金融的瞭解的日益深入,阿里應該會逐步明白金融的風險屬性,而對抗金融風險屬性最佳的辦法其實是增加自身的流動性,最好的流動性是什麼呢?其實,就國內而言,就是拿到銀行牌照,進行吸儲,只有如此,才能形成不斷流轉的資金池,來對抗各種流動性風險。除此之外,風控措施在嚴格的公司,缺乏流動性的支持,也很難會有大的發展。而且最終的格局不會太好。這個已經是很委婉的說法了。

作為一家獨立的金融公司,我相信彭蕾會理解和認識到這點,然後會不斷的降低自身體系內帶風險特徵的金融業務的。總的來說,格局是逐步降低小貸和信用擔保的規模,維持一定的比例就可以了,這個比例一方面可以適當提高估值,另外一方面,畢竟解決了體系內的部分商家的難題,也是有實際的意義的,但是,規模必然不可能做的太大。當然通過阿里的包裝造勢等能力,不斷的進行不帶回購的資產證券化,或許是一條路,可以讓風險不斷的傳遞出去,但是這條路的核心其實是你必然要證明你的資產包是低風險的,這個總的來說,對阿里來說難度很大。至於信用擔保,我個人感覺也是短期的權宜之計,最終阿里其實還是要分享自身的風控體系出去,擔保也只是短期的行為,長期來看,必然要不斷的去掉擔保,如果一直依賴於擔保才能讓自身的風控體系被認可,第一規模也做不大,第二實際意義也有限,總體而言,擔保在整個金融業態裡也只是出於一個過渡性階段的金融機構,全球範圍來看,擔保業日漸處於消失狀態,尤其是信用擔保領域。特定的領域的支付擔保會有,但是受限很多,感覺阿里體系內的虛擬支付擔保可以存在,但是離開虛擬支付的擔保,成功難度會很大。所以,以上兩個金融產品,在彭蕾的大格局裡必然是不斷下降的,他的思路確切的說,應該是不斷的優化和完善自身的數據化的信貸風控體系,然後分享給金融機構,以此獲得無風險的服務性業務收入。

至於後面兩個金融服務產品,其實是比較有意思的,從理念上,我個人認為後面兩個應該是阿里金融的很有意思的金融點,符合金融服務範疇,如果能做好,應該是阿里金融長期持續的核心競爭力的主要的點,但是難度可能也比較大。

支付寶金融,更多是一種結算的概念,對於支付寶的結算,我有個大的邏輯性前提觀點?就是我一直認為結算層面而言,支付寶等支付牌照會最終越來越不值錢,一方面是支付企業自己之間的競爭加劇,第二個層面其實是各個金融機構在支付領域內的大舉動作有所關係的。事實上,支付寶等企業的發起很大程度上是來自於銀行對支付層面的反映不夠迅速,人性化不夠所帶來的一個階段性特徵,隨著銀行日益注重客戶體驗,也隨著對支付工具加大投入,使得支付領域內的許多互聯網優勢不斷會被壓縮,因為確切的說,互聯網企業不斷進入金融,但是反過來,金融機構也在不斷的利用互聯網進行自我革新。現在銀聯的超級轉賬,民生、中信的手機支付,確切的說已經實現了支付寶的絕大部分的功能,而且速度更快,跟現實結合的更加緊密,從這個角度來看,支付寶撇開淘寶的擔保交易的功能屬性外,其他的優勢都會逐步被金融機構的進行蠶食,所以我對支付寶所認為的對金融機構造成極大衝擊的說法,是不認同的。支付寶會形成一部分的基礎性市場,但是很難有大的作為。當然這點基礎性市場,對於互聯網企業而言,已經足夠可觀了。

至於在線零售產品,相對而言,保險產品的在線銷售,應該具備很大的成功可能性。阿里手握足夠多的客戶群體,而由於保險產品的相對標準化,更具備商品特性,而且不帶有金融商品的風險屬性,所以保險產品即使在線下銷售也可以採取鋪天蓋地的傳銷模式進行營銷,不需要銷售人員對產品進行過多的描述和風險分析,因此,專業性相對並不重要,而這種產品特性就使得線上銷售的成功概率會更高。核心其實在於保險公司後台相對於其他保險公司而言的產品設計和研發的能力。
但是金融產品的在線銷售就具備一定的難度了,因為金融產品的產品描述以及後續管理難度都很大,首先合法性可能就是個難題,大量的金融產品是不允許櫃面銷售,也不允許對非特定群體進行公開宣傳的,其次如何在線進行金融產品的風險評價難度也很大,淘寶理論上是可以接受任何產品的在線銷售,但是如何有效的規避各個層面的法律問題和善後問題都是需要巨大的成本,例如銀行銷售產品之後引發的群體性圍攻的事件,等等一直是銀行的難題。

而事實上,我們一直在想為什麼銀行會成為銷售的主要渠道,其實很大程度上其實是因為銀行銷售產品有產品增信的功能,客戶首先是對銀行有個基本的信任度,才會有產品銷售的相對容易,但是而淘寶網如果不做選擇的任何產品都可以進入銷售,那麼就必然對產品的增信作用有限,因此無法形成較大規模的成交量,如果對產品進行風險評價,那麼意味著淘寶網又缺乏專業性,兩者之間其實是個悖論。當然,這並不是說這條路不能走,我只是覺得淘寶的在線運營金融產品銷售,在保險產品領域具備成功的基礎和可能性,在其他金融產品銷售上,肯定也是可以形成一定的銷售,但是感覺很難成為一個獨立的金融的銷售市場,尤其,現在的市場上,好的金融產品的銷售,其實是不愁的,不好的金融產品,你淘寶銷售的越多,負面的效應也是越強的,純粹作為一個商品市場,淘寶可以,但是作為一個專業性金融商品市場,用商品市場的思維去做,難度較大。
最後 一篇 阿里 金融 文章 江南 憤青
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昨天失眠寫的一篇文章 江南憤青

http://xueqiu.com/5564897980/23760845
2013年5月5日的夜晚,躺在床上,一直無法安睡,失眠於我是件比較可怕卻又現實存在的事情,我的思緒在夜晚會特別的活躍,使得我睡覺總是不安穩,也是因為睡覺前這個活躍的思維,所以也養成了我半夜寫文章的習慣。我的幾十篇文章,大部分都是這個時候寫的,夜深人靜,在電腦前,我寫東西會是很順暢和流利,個把小時寫上萬字應該是很平常的事情。

畢業十一年,從最初的在支行網點押鈔開始,到現在每天在西湖邊亂逛,確切的說,我都是在從事金融工作,雖然在最開始的時候,因為銀行基層的工資實在太低,我也幹過在學校兼職教書的事情,教書的內容涉及挺多,貌似除了政治沒教外,其他的都教過,英語、數學、歷史、語文,政治之所以沒教是因為高考不及格,這個之於我也是個奇蹟,因為我是我家鄉的高考狀元,在政治不及格的情況下,我居然能考出這個成績,也一方面可以凸顯出我其他四門課成績的相對還不錯的事實了。

除了這份工作外,也在杭州空餘的時間辦過一個網站,那時候因為孤身一人從北京跑來杭州,沒有朋友,很孤單,想到跟我一樣的人或許會很多,本著給自己找些朋友玩玩的簡單想法,我就創辦了一個叫「杭州寶貝網」的網站,這個或許是中國比較早的社交網站吧,我記得創辦的時候是02年的12月,創辦那天下了個大雪,我和另外幾個朋友一起吃飯慶祝了網站的開通,用的是BBS的模式,吃飯後,還狠狠的打了一場雪仗。

網站的進展很順利,倒了03年的非典時期,人員就突破了三萬多人,倒了06年大概破了十萬人,論壇有很多很多的活動,目不暇接,也成立了自己的足球隊,籃球隊,網球隊,攀岩隊,登山隊等等,不一而足,但是這些都不是最重要的,最重要的是,這個網站,讓我認識了很多很多的朋友,可以說我現在身邊的朋友都是從這個網站開始,包括我老婆,和我老婆的小姐妹們,他們都是在這裡認識,然後一起走到了現在,網站成立到2007年,我關閉了她,大概撮合了30來對人結婚,因此我也成了一個很忙碌的證婚人,陸陸續續的給在這裡認識然後結婚的人做著各種各樣的新婚祝福,當然,也吃了很多的蹄髈(杭州的習俗,要請做媒的吃蹄髈)。

之所以關閉了論壇,其實雖然我有很多理由,但是卻不能否認還是出於我自己的私心,我其實骨子裡是個悲觀主義的人物,我相信任何事情,有開始,就必然有結束,既然遲早需要結束,為何不在最高潮的時候結束呢?一如張國榮在頂峰時候退出歌壇呢?我很能理解這種情緒,尤其是在自己在銀行裡不斷得到提升,已經在也沒有經歷來顧及論壇的繼續運營和維護,我如同一個家長,呵護著論壇走到了輝煌,卻實在無法繼續維持了。也有很多人勸我商業化。他們認為只有商業化才能讓論壇能繼續的進行下去,我也拒絕了。因為那背離了我的初衷。我是個喜歡純粹的人,簡簡單單的,不希望有太多的想法。大家走到一起,聚會也好,娛樂也好,運動也好,那是因為沒有商業化的特徵,大家都很喜歡這种放松的感覺,尤其是我們的論壇很溫馨,我努力在論壇裡撇棄各種各樣的商業化的可能,也用了各種各樣的方式讓大家感覺這裡像個家,我們有自己的杭寶電台,編輯成MP3格式,在這裡大家可以互相祝福和點歌,在線收聽,每個月還有生日聚會,大家一起為這個月生日的寶貝們,聚餐等等,因為沒有商業化的氛圍,所以有了大家在一起的理由,真有做的不好的時候,因為沒有商業化,大家反倒也能理解和寬容。我記得杭州寶貝網因為人數不斷擴大,倒了後來網站容量不夠,每年租用空間的費用要接近八千多,都是論壇的會員大家一百兩百的捐贈出來的。這種感覺其實很好。但是一旦商業化了呢?大家就對你有了要求,而且會進行衡量和比較,而一旦有這些的時候,也就脫離了我辦網站的初衷了,所以在寶貝網達到十二萬會員的時候,我關閉了他,然後離開了這個論壇。那一刻,我很輕鬆,雖然也有一絲的內疚,網站是關閉了,但是朋友卻都留下了。我倒現在還能記得2005年的12月份,我過生日的時候,來了15桌的朋友,給我過生日時候的場景,還有06年我結婚時候,他們來參加我婚禮的盛況,朋友比商業更重要。

這個網站雖然關閉了,但是給我的影響卻很大,他讓我對互聯網有著天然的親近感,這也是為什麼我會寫那麼多互聯網金融文章的緣由吧。好像扯的有點遠,我在建行的經歷其實挺有意思,我一直想寫一篇建行工作的回憶錄,因為裡面的坎坷曲折,可以寫本小說,絲毫不亞於杜拉拉升職記之類的情況,讓我從一個懵懂無知,自以為是的孩子,漸漸的明白些人情世故,我曾經在建行最基層的組織結構裡,從事著最繁重的勞動的同時,我自以為勤勤懇懇,任勞任怨,但是事實卻是全行評比,我是倒數第一,沒有一個人認為我是個好員工,甚至被要求調離崗位的時候,十一個轄區網點,沒有一個肯接收我。那一刻,我自己都懷疑自己是不是真的很不好。人生就是這樣的,各種各樣的情節其實都可能上演,你永遠沒有你自己想的那麼好。不對,甚至是比你想的不好還要不好。

在那樣的環境裡,我除了自己安慰自己,努力添傷之外,似乎也找不到更好的辦法,我告訴自己更多就是做點有積累的事情,上班給不了我,那就自己給自己找點吧,也是這個原因,我在外面教書,自己自學更多的大學,看更多的文章,寫更多的東西,交更多的朋友。這樣的生活過了將近一年多,想起來其實還是挺悲慘的,每天早上七點,坐一個多小時的車上班,每天晚上八點多才能下班回家,日子過的艱辛,其實倒不可怕,可怕的是沒人認同。呵呵,好像也不是沒人認同,至少跟我一起押運鈔票的幾個經濟民警很認同,其中有一個人,曾經私下跟我說,他說,你以後肯定會有很大的出息,我看好你。他說,他在行裡呆了這麼久,接觸了好多大學生,你是最優秀的。我不知道他是不是跟每個大學生都這麼說,但是我還是很高興。其他的經濟民警人都很不錯,我們經常在押運鈔票結束後一起喝點小酒,然後互相吹吹牛,寫這文章的時候,我貌似又想起了他們在我身邊喝酒吹牛的情景,挺想念他們的。不知道過的還好麼?

人生,其實是需要很多機緣巧合的,我在十一個網點都沒人要的時候,有一個網點的主任,很勉為其難的自己提出來說,好歹是個大學生,打打字總是可以的吧,就到我這裡吧。於是我陰差陽錯的到了浙江電視台邊上的武林巷一個很破敗的儲蓄所裡做起了櫃員,那邊上我印象最深的就是能經常看到電視台的主持人,還有就是易盛大廈裡的孫德良。那是個很偏僻的小巷子,平時沒什麼人來存款取款,所以有人來的時候,我總是能跟他們聊上幾句,實在無聊,還能打個瞌睡,總之,是個被人遺忘的角落。時間推遲之後,網點裡的幾個比我大的同事,都很困惑的問我說,你這麼好的一個人,為什麼會沒人喜歡你?聽到這句話的時候,我都差點淚如雨下。是啊,我自己也覺得自己挺好的,為什麼卻沒人喜歡我呢?那個網點我呆的時間不長,我就走了,但是我真的很懷念在那個四五個月裡特別照顧我的四個大姐,因為我當時已經辦了網站,經常要週末搞活動,而儲蓄週末是不能休息的,他們經常主動提出讓我別去了,他們幫我加班。我對他們也無以為報,就只能平時多干活,然後幫他們寫寫論文,或者給他們的孩子輔導輔導功課。後來的後來,再一次聚會的時候,他們跟我說,叫我辭職,別幹了。他們說,難道你想跟我們一樣一輩子就在這裡麼?我沉默了很長的時間,是啊,一輩子就這樣過下去。

尤其是每次半夜的時候,上當時很熱門的5460同學錄,看到班級裡的同學們,一個個在中金、百富勤、凱雷、銀行總行過著看上去意氣奮發的生活的時候,我在儲蓄所裡做儲蓄,我多少總是內心不甘的吧。我當時的狀況,可以說是窘迫至極,買不起手機,我用小靈通,而且小靈通還是論壇上一個朋友送的,為了省錢,我經常自己騎車個把小時上下班。更鬱悶的是有一次,建總行有個同學來杭州,我做了個機場大巴去接她,結果發現她已經被我們省行領導接走。那種落差,對於男人來說,總是會有很多不甘心吧。所以,無數次,我都跟自己說辭職吧。很多時候,人最害怕的是不確定性的因素,不知道自己有沒有明天的感覺,讓你很痛苦,缺乏安全感,之於我這樣敏感脆弱的人來說就更強烈了。

故事的後來,其實是我在辭職前,遇到了省行招聘,這個招聘的過程也是異常坎坷,變數很多,畢竟因為招聘要考察原先基層的整體群眾考評,我倒數第一的考評,無論從那個層面上,都決定了,我即使在出色,都不可能被錄取的結果。對於其中的細節,我都不知道該如何表達,但是最後的最後,我還是被錄取了,只能說我很感謝幾個領導吧,尤其是當時分行的副行長,跟我說的一句話,她說,年輕人,有點爭議是好事情。

一句話決定人的命運,或許就是這個時候的表現吧,當然,我更要感謝堅持著頂著巨大壓力,也要堅持要我的直接領導吧,所以在我就職以後,她跟我說,我做的好,她臉上有光,說沒沒看錯人,如果我做不好,也就只能怪她看錯了人。這個時候,對於我這樣特別害怕辜負別人的人來說,如同一道緊箍咒,每當我鬆懈的時候,就會讓我不斷警醒。基層的生活,其實特別磨礪人,因為經歷過這樣的生活環境和極度的缺乏安全感,所以才能讓你更加珍惜你來之不易的工作,而這來之不易的工作,或許對很多人來說卻壓根不會珍惜,因為他們來的很容易。所以,每次我工作到凌晨三點四點的時候,別人是不會也不能理解我為什麼要這麼做的,我或許只是想珍惜這份工作,也或許只是不想辜負領導的信任而已,雖然我也曾經在半夜裡無數次罵娘,憑什麼,同年進行,人家下班了就可以拍拍屁股走人,我卻要加班到凌晨三四點,憑什麼,人家說說話,指揮指揮人就可以了,而我卻要不斷的加班,加班,加班?回到最後,都是沒有任何理由的,我只能跟我自己說,你在積累更多的東西,你比別人加班多,必然學到更多的東西,因為學到了更多的東西,你自然就有更多的機會。碰到同樣的事情,別人沒做過,你做過了,就是機會。

不管這麼安慰對不對,但是事實證明我是對了。我自己不敢說是建行最年輕的部門經理,但是我想我應該是提拔最快的幹部吧,基本上一年一個台階,從科員、到副科、到正科,到浙江省優秀客戶經理,到全國先進個人,確切的說,如果沒有基層艱辛的磨礪,也必然沒有之後的踏實勤奮吧。許多事情,放到更長的時間來看,壞事的背後可能就是好事。

事情的最後,我離開了銀行,到了一個擔保公司擔任了總裁助理,從最開始進去時候的意氣奮發,到最後離開時候的落魄不堪,經歷的是另外一個人生階段,兩年不到的時間裡,讓我從我自己覺得是天堂的人生,跌落回人間,或許可能更低,這段時光是沉默而安靜的,之於我,從最開始的無法接受,到最後的坦然面對,並不僅僅只是時間的流逝,更多還是自我心態的調整吧,人生起伏,總是如此,最開始的時候,被寄予厚望,到後來可能連走進辦公室,都需要躲避員工的目光,進入辦公室之後,第一動作是關門,然後一天閉門不出,害怕接受員工的各種眼神,這就是我那大半年的真實寫照。我不是一個特別願意接受失敗的人,這期間,我嘗試著努力改變這種狀態,總覺得需要做點什麼事情,來證明自己的價值,挽回公司對我的看法,但是發現到了最後,可能很多事情,的確越努力去做,結果可能越糟糕,如同陷入到沼澤地,掙扎的後果就是越陷越深。於是我也終於相信了這個世界,很多事情並不是越努力就越好的事實,努力的前提是,你要順勢而為,否則走錯了方向,你回頭的時間只會更長。人生許多簡單的道理就是要這樣那樣不堪的經歷來讓你認識吧,撞的頭破血流之後,你才明白,原來撞牆是很疼很疼的。既然什麼都做不好,那就乾脆不做吧,安安靜靜的,站在原地吧。這一站就是半年,等待著時光拯救或者別人拯救。半年後,有個以前的老領導來拯救我,他跟我說了一段話,我終於放棄了想在這裡重新證明自己的努力和嘗試,他跟我說,哪裡跌倒哪裡爬起,是不現實的。在中國,哪裡跌倒,往往是另外一個地方爬起來。在離開前,我很難得的再一次中層幹部會議上作了個演講,我題目是《團結一致,振奮精神,開創事業》,我對這個標題印象很深,因為我當時在看《紅星照耀中國》,我在演講裡跟員工說,這個世界上,其實並不是有能力的人最重要,最重要的是跟你價值觀一致的人,價值觀不一致的人,能力越大,對你的副作用其實是越大的,他對你沒有絲毫的幫助,只會拖你的後腿更厲害,公司也是一樣,組織體系裡不需要能力強,卻不認同這個組織的人存在,而很不幸,我其實就是這樣的人,所以,到了我該退場的時候了。彼岸繁花似錦,而我卻只能在這裡祝福你們到達彼岸了。就這樣,我離開了,跟著這個給了我人生兩次關鍵性選擇幫助的領導,開始創業了。我們一起創辦了個資產管理公司,幾個人搭的草台班子,開始起步。其實,我並不是個執念很重的人,總體上還是比較淡然,尤其在時間過去之後,但是那一刻,我還是很想能努力做點事情,至少證明我在過去的這個擔保公司並不是個一無是處的人。

我過去的十多年的人生軌跡或許就是這樣,最終停留在這個資產管理公司,公司成立三年,不死不活,不好不壞,一不小心也進了2012年度的中國本土最佳私募股權機構的五十強的機構,也算能滿足自己其實挺不小的虛榮心吧。也或許或多或少,能證明些東西,證明自己雖然沒在建行時候想像那麼能幹,也證明了沒在擔保公司想像中那麼不能干。然後生活也開始安逸起來,我給自己的很多簡介都是西湖邊的金融評論人,去年7月份開始沒事寫了一篇《浙江經濟怎麼了》開始,陸陸續續的寫了三十幾篇金融文章,成為了一個很多人眼裡的職業寫手,事實上,我不是職業的,寫這些文章,基本上佔用不了我什麼時間,最長的一篇文章,大概也就兩個小時吧。金融這東西,沒想的那麼複雜,也不需要太多數據支撐,因為邏輯就放在哪裡,那天你看明白了,自然也就看部門了,看不明白,可能就需要點時間。這些文章,很多都是我自己這麼多年在金融業內走走停停的一些心得感受和體會吧,或許很多地方,寫的不對,或者不合大多數人的邏輯,但是總歸,符合我自己認為的邏輯體系吧。我離開建行的時候,就跟自己說,想把這麼多年的信貸從業經歷寫出來,編成本文集,紀念自己的建行生涯,沒想到建行的文集沒出來,到是這些金融分析的文章先出來了。
昨天 失眠 寫的 的一 一篇 文章 江南 憤青
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為什麼你應該投資比特幣?這是一篇關於比特幣的大軟文!

http://www.iheima.com/archives/41878.html

【導讀】《為什麼你應該投資比特幣?》這是Tuur Demeester在比特幣2013大會上所作出的演講,既然是比特幣大會,那必然是對比特幣極度的鼓吹,但讀者也可以從中探索,比特幣支持者的邏輯,至於投資與否?請謹慎決定,以下為演講全文。

 

來源:cnBeta

 

今天討論的是為什麼我們要投資比特幣。首先介紹一下我自己。我是一份金融新聞郵件的作者(譯者realdos註:Tuur在其個人網站上發佈各種金融新聞:)。 之所以做這個工作,是因為之前有段時間,各種金融問題的新聞層出不窮,如歐債危機等,這讓我覺得很不安,不知道金融專家,學者是怎麼解決這個問題的,因此 我開始自己研究,並做成金融新聞郵件。

研究的方法來自於我從商學院裡學到的知識,我讀了很多歷史書,嘗試發現裡面是否有一些規律,能讓我理解眼前的狀況。 我同時認為,為了瞭解正在發生什麼事,單純從網上讀新聞是不夠的,你還必須親自去跟各種各樣的人交流,因此我在過去的幾年,非常頻繁的出差旅行,重點關注 拉丁美洲。我覺得拉丁美洲很有趣,在這段時期之前,他們發生了很多次的金融危機。因此我也去了很多次拉丁美洲,在2011年的時候,我在那邊的朋友告訴我 很多關於比特幣的事情。我也被他們的熱情感染了,做了很多研究。在2012年,我將比特幣納入了我推薦的投資貨幣名單裡。那時它才5美元,很明顯我們目前 幹得還不錯。

但我今天來談的是為什麼比特幣是一筆好投資,即使目前價格已經達到120美元。首先我先列下重點。我會先從投資者的角度,回答兩個一直以來對於比特幣最大的疑惑,然後是對經濟、金融領域的一些制度分析,最後我們會預測一下比特幣的未來價格。

 

第一部分:比特幣是一個泡沫嗎?

 

很多人在最近6個月才知道比特幣,他們看到的是一個巨大的漲幅,緊接著暴跌和恐慌。比特幣跟互聯網泡沫一樣嗎?它是不是要完了?納斯達克指數到今天還沒回到2000年的水平,比特幣也是嗎?

有趣的是,拿這個問題問一些比特幣的老玩家們,他們無一例外的都是聳一聳肩。他們早在2010年就見過一次泡沫了。然後2011年又來了一次,從1美元漲到了30美元,接著就是2013年的這一次。

所以很明顯,關於比特幣是一個傳統意義上的泡沫,這個想法是有問題的。首先看看經濟學上泡沫的定義:泡沫是指在一個明顯偏離內在價值的價位上的高量交易。

這裡的內在價值通常是某個比率,比如價格/權益比(P/E ratio)等,你看回曆史數據,然後發現目前價格處於一個泡沫區域,這就是股票市場的情況。但比特幣不是股票。首先要明確的是我們討論的是技術創新,加 密貨幣是技術創新,而我們知道的是技術的應用通常有一個S型的增長曲線,各種著名技術轉換為日常應用所需時間的曲線,VoIp技術的SkyPe同樣如此。

所以作為技術的比特幣,其增長圖形也應該類似,我這裡以MyWallet這個應用(可使用戶在線管理其比特幣錢包)的下載人數作為統計口徑,來看看相應的圖表:

有了以上這些事實,我們可以做一個簡單的邏輯推理:1.比特幣供應量有限;2.用戶數量在以指數速度增長;3.作為個人來講,要使用比特幣,必須購買比特幣。結論是什麼不言自明。

所以說,比特幣是泡沫經濟,這其實是個假命題。

 

第二部分:為什麼比特幣的價格波動如此之大?

 

首 先要承認一個事實,比特幣的價格波動或許將永遠存在,但價格波動並不妨礙人們接受比特幣。那麼比特幣波動的原因是什麼呢?我覺得有三點:首先目前比特幣市 場還是一個很小的市場,而這個市場有很多的投機者存在。由於人性中的貪婪和恐懼,必然會導致比特幣市場的一個上下波動。第二個原因我稱之為瓶頸效應。目前 比特幣市場還遠未成熟,而很多的交易所並沒有準備好進行巨額交易,我們看到很多交易所在價格波動的時候運作不順,而這也反過來加劇了價格波動。知道這點對 於一個投資者來說很重要,你需要知道你進入這個市場之後,是否有安全的通道可以退出。對於這一個問題我想有幾個辦法來解決:

1. 試錯。我們看到之前很多交易所成立,又有很多倒下。在這個過程中,企業家會不斷嘗試,不斷犯錯,直到找到最好方案。

2. 去中心化交易。

3. 最重要的長期方案,比特幣經濟長期增長,比特幣持有者以後將直接用比特幣與其他商家進行交易,而不需要轉換成法幣。歐洲中央銀行在他們2012年的虛擬貨 幣報告裡,也確認了這一點。他們在報告了提到比特幣大概超過了150次。報告稱,不排除在將來非銀行經濟(即比特幣)將更加獨立運作,而不需要與銀行產生 關係。

對於波動性我還想說一點,比特幣是一種商品,一種非常新的商品。歷史上有過很多新產品(比如19世紀發明的汽油)進入消費領域,可以看到汽油在剛發明的時候,其價格的波動性是非常大的,而這僅僅是一個年度數據的圖表,如果你看下月度或者每週的數據,其波動性會更大。而且汽油在早期的各地價格也不統一,這跟當前的比特幣也很像。所以長期來看,比特幣價格也會像其他商品一樣,進入一個穩定的過程。

但我不覺得比特幣會像汽油一樣進入一個下降區間,因為在過去一百年裡面,石油的供應量其實是大幅增長的。所以我覺得比特幣的價格最終會穩定在一個高位。

 

第三部分:舊制度與新制度

 

比特幣將來很可能將創造一個新的體制。我們看到在70年代之後供應量大漲,因為美國政府在1971年脫離了金本位制度,美元不再盯住任何商品,美國政府可以印刷任意數量的美元。而中央政府也任意的發行債務,導致了巨額的債務泡沫。

而且每十年,債務水平就翻了3倍。所以這完全是非可持續增長的模式。問題是,是否有一個爆發點?

80年代的拉丁美洲經濟嚴重倒退,其平均債務水平達到了GDP的80%。而2008年的南歐也是類似的水平,且4年之後的今天,其情況更加惡化。

還沒提更嚴重的衍生品危機。毫無疑問的這個泡沫終將破滅。

但關鍵是這個危機何時到來。因為作為投資者,我們更關心的是這個問題發生的時間,是下個月,還是接下來的幾年,抑或更遙遠的未來?

先來看看可能採取的措施,bail-out(外部托市)還是bail-in(內部救市)?

2008年的危機,各國政府採取的都是bail-out措施。從外部注資救活這些機構、銀行,將它們變成如同一具具的行尸走肉,但並沒有從根本解決問題。

而 bail-in,具體的定義我遲些再講。我先說一下,目前塞浦路斯的情況(譯者realdos註:即通過銀行儲戶的錢來救銀行)就是一個典型的bail- in,而我不覺得塞浦路斯將只是個例外。實際上,在金融世界,救市的行為並不是一個國家的財政部所能決定的,往上走你還會遇到國家央行,世界貨幣基金組 織,以及央行的央行FSB-Financial Stability Board這個機構權力非常之大,且得到了G20的授權(譯者realdos註:可上http://www.financialstabilityboard.org/members/links.htm,看看成員都是哪些機構,我國人民銀行等三個機構是其成員)。這些才是金融業的核心機構,這個事實很多人不知道。

在2011年7月的一份報告裡,FSB提出要在避免干擾整個系統運作和損害納稅人利益的前提下,解決銀行的問題。

注意這裡的措施,「解決銀行」意味著不是從外部救市,而是採用一種較為平常的手段令其破產。而不干擾系統運作,則意味著他們不願意其他國家,其他銀行因為某個銀行的破產而受影響,「不損害納稅人的利益」意味著不能使用國家財政收入。那麼他們提出的手段是下面的這句話:

內部救市,意味著不能動用外部的任何資金,而只能從破產銀行的內部來解決。那麼破產銀行資產負債表裡,其資產是固定的了,而債務也是不能動的,因此只有從所有者權益裡動手,所有者權益包括政府借給銀行的錢,其他銀行借給它的錢,以及儲戶的錢。這意味著有一天你醒來,打開電腦,登陸網銀,發現你的賬戶變成這樣:

85%的存款都被凍結了。這是今天這個時代發生的事,這是銀行對於其無條件兌現承諾的毀約。

回到那份2011年FSB的報告,他們根據這份報告作了很多操作指引。包括促使銀行破產等的這類措施,其具體的實現日期是2012年12月。

在2012年的12月份之後,FSB做了一個統計,以決定哪些地區的銀行將會需要用到Bail-in措施。

以上這些地區,要麼bail-in已經實施,要麼正準備開始實施。我又去了各個世界金融監管機構如IMF等,查詢關鍵詞Bail-in的數量。

我們可以看到,IMF這個金融世界的警察,正在全世界推行Bail-in政策。因此,與報紙電視等公共傳媒所鼓吹的不同。

這 看起來是一幅很灰暗的畫面。不過好消息是,烏云背後總有風景線(silver lining)每一次的變革都會出現新的替代品。當下人們尋找的替代品是流動性高的資產,以便能自由轉移,以及不能存在第三方風險,如現在的債券,股票甚 至某些法幣都存在第三方風險。綜上兩點,擁有這兩個屬性的資產是我們所謂的硬貨幣,如黃金,白銀,以及比特幣。這就是風景線。

可見,比特幣擁有成為金融避難所的功能。比如西班牙,在塞浦路斯危機前,願意交易比特幣的地點散列圖,數量大增。

在 阿根廷有很多人在挖比特幣,很多人接受比特幣付款,我的朋友用比特幣買有機蔬菜。順便說一句,我的這些圖表都是我阿根廷的朋友做的,我付給他們比特幣。現 在阿根廷的情況非常困難,金錢的轉移很麻煩,而在銀行的存款會因為高通脹而不斷縮水。如果明年或後年世界也遇到了阿根廷的這個問題,那麼比特幣將會遇到更 強烈的需求。

 

第四部分:比特幣未來價值

 

這個話題我想儘可能的充分論述,因為如果只是看我給出的數字,會覺得大到不可思議。

上圖是很著名的消費者行為學裡的一個曲線,上曲線表示最終使用者比例,下圖表示在產品的各個階段,使用者的具體類型。2011年我們有過一次聚會,那時大部分人都在討論怎麼把比特幣做成人人都可以使用的貨幣,那時應該處於第一個階段。而目前我們處於第二階段:

接 下來我們來看看可能出現的情況如果對沖基金將比特幣納入他們的投資組合裡,即使只有1%的份額,比特幣的價格將達到1230美金;如果阿根廷的人不用黑 市美元而改用比特幣,比特幣價格將達到2480美元;持有黃金的人將1%的黃金換成比特幣,比特幣價格將達到3500美元。

既 然到了這一步,我們再來考慮一些更宏大的遠景。假設比特幣有朝一日做到了大眾化,連你祖母都會用了,我們再來做一些推測:如果以後影子經濟(現金收入,毒 品買賣,色情交易等)的交易都採用比特幣,那麼比特幣價格將達到86000美元;如果比特幣取代了黃金,比特幣將達到340000美元;如果比特幣變成世 界的儲備貨幣,那麼比特幣將達到520000美元。

想 像一下,你今天有3個比特幣,明天就成了百萬富翁?你有3000個比特幣,你成了億萬富翁?所以你能看出這裡面的風險/回報比率有多麼的誘人。我的建議 是,每個人都應該有一點比特幣,即使是零點零幾個,我曾經對我的讀者說,投資你資產的百分之一到比特幣裡, 現在他們的比特幣資產已佔到他們總投資組合的25%了,而且因為他們把前期投入的錢取出來了,所以現在是零風險的一筆投資。

以上是關於比特 幣的內容,但加密貨幣的市場遠不止比特幣這種貨幣。目前還有近1000萬的比特幣沒有挖出來,市價10億美元,而隨著比特幣價格的攀升,挖礦市場大有可 為。此外還有比特幣股票交易所,目前處於初期階段,但已有幾個很不錯的公司,從小規模開始,現在市價已超過2500萬美元,他們用比特幣派發股息,每年回 報高達25%;此外還有比特幣債券市場以及山寨幣市場。山寨幣目前還很小眾,但說不定在將來會有天才開發出基於山寨幣的應用,而我也十分看好他們的前景, 目前他們的市值相當於比特幣的3%-5%,未來可能會達到10%。為什麼?就像網絡世界有facebook也有其他小眾社交網站一樣,世界上總有人會有一 些特殊的需求,需要山寨幣才能滿足的。

 

為什麼 應該 投資 比特 這是 一篇 關於 幣的 的大 大軟 軟文
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騰訊高管一篇滿是干貨的演講:訪問美國互聯網公司後的感悟

http://www.iheima.com/archives/42018.html

講座現場精彩回顧

來自聽眾的課後感悟——

夢想是什麼,夢想就是一種讓你感到堅持就是幸福的東西 —— 中國合夥人

這其中也包括「美國夢」,吸引著全世界渴望通過堅持不懈而實現夢想的人們,也誕生了Google、Facebook等偉大的公司。用戶體驗設計(UXD)作為互聯網和移動互聯網行業最火熱的設計概念,也正是發源於美國。抱著學習交流的目的,看看他們是怎麼幹的,騰訊移動互聯網設計中心的周陟先後到訪美國各大互聯網公司包括Google、Andreeessen、KABAM、Unity、Facebook、Evernote、Flipboard、Linkedin,以及Berkeley大學,並在近日向我們分享了他的經歷,包括移動互聯網產品設計的最新趨勢和優秀公司UX設計方法與管理經驗。

通過交流,周陟的感悟是,中美文化上具有差異但是並不絕對,在設計上技術層面、智力層面的差異也不大,差異最大的在於體系建設、設計原則和思維上。而對於美國那邊來說,他們覺得中國設計師很累但又沒做出什麼東西來。

總體上看,其中最觸動他的幾點是:開放信任的體系、跨職能能力、只專注於一件事情、精細化思維、開闊的視野、對管理的弱化和自驅力的強化、實用主義貫穿整個設計流程。

以下是周陟在訪問不同公司組織期間的感悟:

⊙Google——20%創新時間、數據驅動、扁平化文化

一、Google鼓勵員工用自己20%的工作時間來進行創新,並以此實現工作價值和個人價值的綁定。

這裡往往會誕生出很多有價值的創新,比如Google早期實現的拼音模糊匹配(輸入漢語拼音」beijing」也能出現關於」北京」搜索)以及每逢節日出現在Google首頁的動態圖片等。

二、堅持數據驅動的價值觀。在產品設計方面,Google基本不做定性調查,他們認為,產品設計之美=合理邏輯+合理數據,相比定性調查,PM的直覺更重要。從產品全球化的角度來看,定性調查由於區域性強並不是很合適Google的產品形態。

三、跨級別和主題地午餐會。Google內部將午餐時間看作同事間寶貴的交流機會,和美國大多數互聯網公司一樣,Google的員工中午普遍不睡午覺,通過協同工具來實現」約飯」的流程化,而只要是員工,制度上是可以實現任何級別之間的會餐,這也是其公司扁平化文化的一個體現。

PS:Google的三個保密級別最高的項目:Google Glass;無人駕駛汽車;Google Wallet。

⊙Andreessen——不會犯錯的決策、中國用戶的基礎慾望、Pre-sales

一、作為一個掌管著27億美元而不會犯錯的公司,Andreessen具有很強的吸引力。中國互聯網公司正在向美國硅谷學習,而美國互聯網公司也在關注著中國市場的發展。

二、中美市場的用戶在線消費方面有著一定的區別,中國用戶更願意為基礎慾望而付費,這是美國互聯網公司所驚訝的,特別是QQ空間裡面大量的增值服務,而這種狀況,在10年內特別是二三線城市仍然是主流。(PS:中國網民的需求聽張小龍講要低一個層級,即同時存在生存感壓力和存在感渴望的屌絲用戶群體)

三、設計交流BD中的Pre-sales環節,通過設計交流這個角度切入,更容易獲得美國互聯網公司的接待,這可以為其他欲訪人員做個參考。

⊙KABAM——堅持策略遊戲定位、圍繞用戶需求價值設計、用故事性來打破複雜



一、對精品策略遊戲的堅持。KABAM作為在Facebook上成功的策略頁面遊戲公司,在技術層面上擁有具有高度複合型的設計人才,包括UI artist(負責遊戲2D到3D等整個製作過程)、UI designer (遊戲交互、視覺、流程的設定製作),即使是這樣,KABAM仍然堅持自己的策略遊戲方向,而不切入技術上更容易實現的社交休閒遊戲。

二、尊重遊戲氛圍和習慣,不打擊script行為。對於遊戲中的玩家喜歡使用的script外掛,KABAM採取的是幫助優化和選擇性推送的手段,這點和國內的外掛封殺有著很大的區別,在遊戲設計上向用戶需求傾斜,甚至會在下版更新中引入外掛的功能。

三、移動端遊戲可以容忍一定的複雜性,可以用增加故事性來讓其更有趣。在美國,還是相當數量的玩家對具有複雜性的策略遊戲情有獨鍾,KABAM認為通過設計讓玩家不得不投入更多的時間是有一定必要性的。

⊙Unity——人人都能做遊戲、開放的插件市場、模塊化的流程


一、以人人都能做遊戲為創業宗旨。著名遊戲開發商Unity旨在通過開放遊戲引擎、為遊戲團隊製造設計工具來實現企業價值。

二、通過免費開放遊戲引擎,以引擎本身的易用性來吸引用戶,並通過打造付費插件市場實現工具提供方向內容提供方的改變。

三、設計流程的模塊化和全球化。通過模塊話設計,Unity已打造出了全球化的在線工作網絡,實現了非中心化的彈性工作制度。


⊙Facebook——拒絕文檔、代碼質量決定一切、貫穿品牌特性



一、幾乎沒有文檔的快速迭代。Facebook公司中有很多10人以內的小團隊,往往由產品經理、開發人員和設計師組成。在產品開發的流程中你將很少看到產品文檔,取而代之的往往是一個小白板,早上設計團隊在公共白板上畫出原型並開始進行快速迭代,用照片記錄,晚上就可以將成果打包到公共庫裡進行共享。

二、代碼質量連坐問責制度。Code review是重點KPI考核的對象,實行連坐制,如果因為代碼質量問題,那麼產生的KPI責任包括領導30%、直接負責人50%、審核人員20%。

三、品牌顏色要貫穿始終。這裡是訪問團和Facebook設計團隊雙方產生分歧的地方,因為Facebook的產品線比較單一,所以顏色的統一有其合理性而騰訊產品線比較豐富,就沒必要統一顏色風格。

⊙Berkeley+Zpark——濃厚創業興趣、實用性追求、激情和多樣性

一、這裡的學生創業興趣很濃,學生還沒畢業就開始進行一些實戰的項目。

二、有很多技術型和設計型人才,考慮招聘,看中其實用性,而中國的學生則往往缺乏這一點。

三、學習氛圍充滿激情和多樣性,這裡的青春沒有被狗吃了,當然狗也願意吃這樣的青春。為了給大家加強下印象,筆者補充如下配圖:


⊙Evernote——不以數據定設計、危機公關、要事第一

一、設計上從來不看數據。Evernote 5.0版本進行了一個較大程度的改版,即Card View 平行導航。Evernote 的設計團隊認為用戶手機端的應用場景更多的是閱讀,而原來的導航設計已承載不到用戶需求了,即使這次改版缺乏數據支持,也有必要進行創新。

二、實用性的危機公關。Evernote 曾經因為黑客攻擊事件而大量帳戶洩密,他們採取的策略很簡單:承認錯誤》補救(所以版本進行更新推送,並指示用戶更改密碼)》向公眾承諾更安全的保密措施。這些手段都非常直接而實用。

三、只在乎為用戶做最重要的事情,不關注細節數據也不走商業化捷徑。作為重度用戶,這裡周陟嘗試給設計方提出關於打造經驗社區實現知識扁平化的建議,收到的回覆是美國用戶個人主義比較強,喜歡分享而非閱讀其他人的分享的內容,此外,公司的價值是幫助用戶」remember everything(見上圖)」,遠離公司價值觀的事情不會做。

四、用戶需求和客服的結合。這裡周陟分享了和自己相關的一件小事,作為產品重度用戶,在對於產品信息同步不一致問題在微博吐槽後,發現Evernote客服的快速反應,並實現在一個工作日從回覆吐槽、解決問題到回覆跟進整個流程。這裡可以看出Evernote產品程序架構清晰程度,設計團隊跟進執行力和客服服務能力。這反觀國內的大多數設計團隊和公司都很難做到。

PS:美國互聯網公司往往都比較開放,開會是很少關門的,在探訪evernote公司的時候,在討論開會中間就有產品經理拿著筆記本電腦直接進場,記錄完後不等結束直接走人。

⊙Flipboard——極致匹配的設計、以內容為中心、無隔板的辦公環


一、One model的極致匹配設計。針對硬件規格不同的版本適配問題,Flipboard的應對方法很簡單。專注做好某一款手機的設計匹配,IOS選擇iphone、Android選擇三星S3,而對於其他手機款式則採取」被適應」策略。

二、以內容中心,簡單而獨特。針對不同的內容類別進行排版適配,比如美食類別,Flipboard會研究各大美食雜誌的排版,包括字體和顏色等細節,細節上的實現精益求精,從而實現最好的用戶體驗。

三、兩種戰略思維的結合——小步快跑的版本快速迭代+精品化的大版本更新。大小兩個版本同時進行保證了產品本身的進化能力。此外,為了促進團隊之間的交流,Flipboard採取的是無隔板的辦公室設計,並通過物品(零食or飲品)的合理放置來進行溝通的」導流」。

PS:美國互聯網公司中不乏視野開闊的精兵強將,因為先天優勢所在,他們往往有勇氣去為自己的夢想而進行選擇,而在選擇的過程中,很大程度上鍛鍊了跨界的能力和提高了視野,比如Fliboard的CTO,從原來的軟件程序開發師到影視製作、風險投資再到移動互聯網,多次的跨界和選擇成就了他。

⊙Linkedin——專業人脈SNS平台、People you may know、買Linkedin股票

一、從職位基地到專業人脈的SNS平台。Linkedin從職位信息發佈平台起家,目前擁有2億用戶,其中70%是美國本土用戶,通過專業關係鏈來為行業活動的發起提供平台作用。

二、為了轉換率和老闆打個賭——關於」你可能認識的人」(People you may know)欄目是否需要點擊跳轉問題,Linkedin的主設計和老闆曾經產生分歧,並以此進行打賭,當改用信息浮片來替換點擊跳轉後,老闆不得不裸體置身於蛋糕中示眾了(提升了34%的轉換率)。從這點我們也可以看出其公司平等和包容的文化氛圍。

三、行業Ranking和跨行業大數據的交流。Ranking功能是否有用有兩個要點:用戶是否知道評價的維度;用戶是否知道提升排名的途徑。而Linkedin採用的方法是通過對用戶tag設置的相互投票,當投票票數在前100名,則統一為這些用戶標註專家(expert)標識。此外,由於Linkedin本身的數據積累優勢(量大而客觀),因此在行業趨勢分析上具有很大的潛力,在垂直行業服務上能創造更大的市場價值。因此,從這點來看,買Linkedin股票還是不錯滴。

PS:美國互聯網公司處理問題往往直接了當,比如Linkined的設計師在收到APP不同平台版本特性不一致的反饋後,直接致電給相關人員詢問並解答問題。

最後感謝騰訊大講堂、感謝周陟給我們帶來那麼豐富的見聞分享,對於中國的UX設計,我這裡也想引用中國合夥人成冬青的一句話——掉進水裡不會淹死,呆在水裡才會淹死,你只有游,不停的往前游。

我們現在已經掉進了水裡,可能方向還比較模糊,但有一點是可以肯定的,就是不能「呆」著。

騰訊 高管 一篇 篇滿 滿是 是幹 幹貨 貨的 演講 訪問 美國 互聯網 互聯 公司 後的 感悟
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一篇最讓俞敏洪認可,談在線教育的文章

http://www.iheima.com/archives/42340.html

導讀:作者在發佈文章的時候為新東方普通教師,在i美股發佈這篇文章之後被俞敏洪等教育界大佬看重,在文章發佈之後有多家教育公司願意花數十萬年薪聘請他。這篇文章在教育界引起了很大的震動,被稱為史上談在線教育最具乾貨的文章。

忽如一夜春風來,千樹萬樹梨花開。儘管傳統的教育培訓模式開始感受到冬季北風的吹襲,然而對整個教育培訓市場的討論卻變得更加熱烈。移動互聯技術的發展使得無論是做教育的,還是做IT的都堅信在不遠的未來,教育領域將掀起一波革命浪潮,線上教育將取代線下教育模式。馬云與王健林關於電子商務的億元對賭進一步加重了所有傳統行業關於來自信息技術的衝擊的討論。我們已經看到12年11月11日的「光棍節」狂歡中,淘寶進賬近200億,而十年前淘寶一年的交易額還不到一個億。十年的時間,電子商務增長了1萬倍,這是任何一個傳統產業難以望其項背的。在教育產業領域,還沒有哪一家線上公司真正坐上老大地位,而整個行業萬億級的市場規模讓所有人都垂涎欲滴。一時間,傳統的培訓企業開始大力投入網絡的開發,而IT公司也紛紛介入教育領域,2010-2012年大量的網絡教育產品和專業課程網站齊步上線。

然而,不幸的是,截止目前還沒有任何一家網絡教育公司建立起真正有效的在線培訓模式。毫不客氣地說,做網絡教育的網絡公司不懂教育,做網絡教育的教育公司不懂網絡(當然他本身可能也不懂教育培訓),大家都沒有想清楚網絡的優勢在哪裡,教育培訓的特點是什麼,就甩開膀子蠻力幹,最終只能成為真網絡教育模式出現前的試驗性炮灰。請各位雪友們思考一下,這個不斷被神話的互聯網模式真的是無所不能的麼?網絡可以給你做飯嗎?不行,它只能幫你傳遞訂餐信息,等線下的師傅做好後再通過線下的物流送到你的餐桌前。網絡可以把你從北京送到上海麼?不行,它只能幫你訂好票,你還是得線下做飛機或者火車。網絡可以給你打針治療疾病麼?不行,它只能幫你掛號,你還得線下自己到醫院接受醫生現場的注射治療。那網絡究竟可以做什麼?網絡可以讓你閱讀新聞,觀賞電影,玩網絡遊戲,與朋友溝通交流,還包括剛才提到的訂購各類商品和服務。簡而言之,網絡只能幹兩件事情:一個是可數字化信息的傳遞,一個是可數字化信息的處理。網絡的傳遞功能降低的時間成本和空間成本,網絡的自動化處理功能降低了人工成本,這兩個功能是網絡行業能顛覆傳統行業的最直接優勢。

將這兩個功能轉化為實際應用,大家就會發現,純網絡模式能提供的所有服務和產品中,其實只有四項是可以帶來收益的,分別是:一、信息收集與發佈平台。典型的實例自然是門戶網站、資源類網站、搜索引擎,盈利模式主要為廣告,次要為出售信息;二、人際交流平台。典型實例為即時通訊工具、社交論壇、博客、微博等,盈利模式主要為廣告,次要為出售虛擬特權;三、交易平台。典型實例為各類電商、電子售票系統等,盈利模式主要為交易手續費,次要模式為金融收益;四、電子娛樂產品銷售平台。典型實例為視頻網站和網絡遊戲平台,盈利模式是廣告和直接銷售娛樂產品並重。當然,除了以上的純網絡模式外,還有混合網絡盈利模式,舉個例子,學而思旗下的各類網站和E度論壇基本上是不盈利的,但它可以把這些網站上的用戶轉化到線下的培訓課程中來,實現線下培訓的盈利。從廣義上來看,可以看成實質是利用信息收集與發佈平台,降低了廣告成本,並把這部分「虛擬」的廣告收益直接轉化到線下產品中去。

進一步研究這四項服務和產品,大家會發現它們都有一個共同特點,那就是消費者有較強的主動消費意願。聽到這裡,大家會覺得奇怪了,難道消費行為還有被動的麼?請大家回想一下上一篇文章的內容,當時討論過體驗導向的服務業消費者是具有強烈主動消費意願的,而結果導向的服務業更多是被動消費意願的。在線進行的活動最大的特點是客戶端幾乎無任何強制性,你可以隨時地啟動或終止服務,可以因為任何其他事務而離開網絡端。這對於需要有強制性安排的結果導向性產業非常不利。這也就是為什麼教育培訓行業很難實現純網絡模式下的發展,因為教育培訓行業具有體驗導向和結果導向的雙重屬性。通過網絡可以實現高質量教育培訓的良好體驗,卻無法實施真正的結果控制。沒有好的結果,教培業的消費者是不可能會持續買單的。

請各位雪友們在仔細想想現有的在線教育模式,基本上就是一個打包出售知識信息的平台。對於沒有強制力乃至沒有真實互動的視頻課程,其作用僅稍強於一本高質量的教輔書。學員有了問題還得去問線下的教師。要想提分,學員還得在線下老師的強制安排下完成作業。做網絡教育的網絡公司往往把教育培訓想到太簡單,認為提供良好的課程就可以吸引學生。而事實上,強烈的學習氛圍,強制化的學習狀態,真實有效的互動都是教育培訓中不可或缺的關鍵要素。永遠不要忘記教育的本質是社交活動,沒有互動環境的培訓那就只是一個信息傳遞過程了。在拿另一個行業舉個例子,在線視頻高度發達的今天,線下影院的行情也無任何被顛覆的跡象。相反的是,這幾年線下影院的生意越來越好。這就是因為人們到影院觀賞電影並不僅僅只是娛樂產品本身,還有影院所營造的娛樂氛圍。我在此斷言,對於像教育培訓行業提供的可以說幾乎不帶娛樂性質的產品而言,目前主流的在線培訓模式沒有發展壯大起來的可能性。

看到這裡,有讀者會不以為然了,會提出國外的案例來說明在線教育培訓也是可以做大做強的。如果大家深入研究會發現,即使是國外的案例也沒有完全解決前文提出的問題,所以國外的該領域領頭羊不是完全免費期望做成平台,要不就是在大學課程等對象主要為成人,具有更強自制力和自我驅動學習的消費者身上。第一類情況的盈利模式還沒有清晰呈現出來,但是由於互動環節的巨大人力成本卻凸顯出來。第二類情況的課程類別繁雜,單一課程受眾範圍不大,剛性需求不高,而可替代的產品(如書籍、音像資料)又很多,難以對傳統行業產生顛覆式影響,更重要的是完全無法平移至K12產業。當然,大家也不必突然變得很悲觀。其實現在的YY語音、微課網、粉筆網、網易云課堂都在不同方面對網絡教育進行了探索,當大家的探索到了一定階段,對教育行業的本質認識得更清楚地時候,真正的革命浪潮就會到來。這裡,我結合網絡和教育的本質特點為各位雪友分析兩種可能的利用移動互聯信息技術革新傳統教育產業的路徑。

知己知彼,百戰不殆。要想革新教育培訓行業,先得知道這個行業目前存在的問題,在思考如何利用網絡的信息傳遞和信息處理功能來解決這些問題。前面已經提到,由於教培行業需要對學員產生強制力,所以純網絡模式很難起到好的效果。那麼第一種途徑便是不要想著去顛覆線下的教培模式,而是通過真正的O2O混合模式來降低成本,提升教學品質。我們來看看線下培訓的弊端在哪裡。一對一培訓的問題不用再由我來贅述,請不太清楚地讀者自行移步至本系列文章的第一篇。網絡混合式教學解決不了一對一模式的弊端,因為即使通過網絡你也無法大幅增加好教師的絕對數量。班組教學從目前來看是能獲得可持續發展得線下教學模式,然而班組教學模式也有很多問題。上一篇文章提到,好的教師能同時做到體驗導向和結果導向,而結果導向除了要求教師能有好的教學水平外,還能落實教學效果。前文提到,學生學習能力的提升是要靠每一級別的教學目標都能很好的掌握,而這種掌握一定是在清楚向學生傳遞知識的同時進行適量的練習前提下完成的。班組教學的弊端有兩點:弊端一是在課堂上,教師難以及時解決學生的問題,學生也無法在課堂上直接提問題。講得再好的教師也難以在班組教學活動中保證所有學生每時每刻都高度集中注意力跟著老師一起思考,一旦有學生在課堂上在某些知識點上沒弄明白,那麼課堂效果就大打折扣了。而往往大多數學生都不願意在課下與教師交流課上沒明白的地方,有事也會忘掉自己當時所想到的問題。弊端二是班組教學的教師無法監控學員的課下行為,特別是課外培訓機構的學生完成機構教師佈置的作業的比率不到20%。沒有針對性的訓練學員的成績也不可能有效提高。正是因為有這兩個弊端,使得家長們紛紛轉向能有更好落實行為的一對一輔導。而班組教學的機構也在意識到自己的問題,並不斷改良。07年-09年期間崛起的培訓機構都有一個共同的特徵,那就是一定會通過行為來向家長和學員表達該機構的認真負責,例如都引入了助教制度,都會進行家長回訪,都會進行階段性測試和結果分析甚至開家長會。以在07年迅速崛起的傑睿學校為例,就是通過嚴格的出門考,學員沒通過就不許出門的方式,提高了教學效果也帶來了家長之間的正面口碑。現在有的機構的班組模式的老師甚至為了真正落實學員的效果親自到學員家中做家訪,還會留出平時晚上的時間給學生免費答疑。那種教師上完課就拍拍屁股走人的機構現在已經走向末路了。


大家能發現,在落實教學效果的行為中產生了大量的時間成本空間成本和人力成本,而事實上這些成本都可以通過移動互聯技術來削減甚至消除。先看第一個弊端,班組課堂上的互動問題,如果我們能讓所有班級的學生都擁有一個移動電子終端(可以是ipad/iphone),並同時更新老師所播放的ppt或者手寫板的內容,不僅可以使學員在這堂課結束後拿到課程資料,同時學員可以在內容上做問題標註,這些問題標註可以傳遞到教師手中的移動終端中,這樣學員的問題就能及時地反映給教師,並使得教師盡快做出調整以解決學員的問題,且能最快地幫助教師改進自己的課程。這樣的課堂將會是最高效的課堂。在看第二個弊端,班級課堂下的落實問題。教師很難在平時一個一個給學生打電話要求完成作業,學生也會發現課外機構的作業很難進行有效的監督,所以也就不去完成了。如果所有的作業都改由通過網絡發佈,並要求學員在指定時期內通過移動終端完成,一旦學員沒有完成就自動發送信息給授課教師提示,這樣教師可直接給學員或家長打電話進行提醒。在行為可監控的狀態下,絕大部分學生都會完成作業。當學生完成作業後,系統自動進行評分和結果處理,把學員的錯題分佈、做題耗時等情況都反饋給教師,能讓教師最大程度上針對學生的問題設計下一階段課程。這套系統如果能完美地運行,將會大幅提升班組課堂的效率和效果,徹底打敗不使用移動互聯技術的傳統課堂,並將一對一模式逼至尷尬的境地。很多培訓公司都在開發類似上述的班級學員管理的CRM系統,可惜幾乎全部都很失敗,因為他們都試圖繞開教師單獨為學員提供服務,顯然無法取得好的效果。如果大家想更多瞭解這套系統的運作,推薦大家看一看2012年大學生創業挑戰杯中清華大學的金獎作品《notemate》,

看完上一段的內容,大家也許會感到很失望,因為這和大家所想像的完全脫離線下的線上教育完全不同,僅僅只是一個輔助系統而已。有讀者肯定會問,到底能不能有線上佔主導的網絡教育模式。我前面已經說過,教育培訓行業因其需要強制力,使其採用完全線上模式困難重重,但並非絕不可能。下面為大家分享第二種途徑,請各位讀者做好再度顛覆性思考的準備。前面提到網絡行業能盈利的四種模式中包括娛樂平台,如果我們把教育培訓產品做成是一個娛樂產品,那就不需要強制力了,學員會自發地完成教學規定動作,那就可以在網上直接完成體驗和結果的雙重目標。到這裡,讀者可能開始覺得奇怪了,學習怎麼可能變成娛樂產品呢。賣個關子現在不說,我先拋出一個問題,為什麼絕大多數人都喜歡玩遊戲,而不太喜歡學習。讀者可能會嘲笑我了,這還不簡單,遊戲好玩學習不好玩而且很枯燥。真的這麼簡單麼?再來第二個問題,什麼東西是最難學的,但又是所有人不管聰明還是愚笨不管勤奮還是懶惰都能學會的?答案就是語言。我們思考一下,人是怎麼學會語言的。有人認為多聽多用就能學會語言。但有人做過實驗,長期給嬰幼兒放某個語言的音頻視頻,但是他還是學不會這門語言。看來,光聽是沒有用的。仔細回想一下,小孩第一次喊出媽媽來是個什麼樣的情形。喊出第一聲之前,父母肯定已經反覆對孩子說過很多次了,但這不是最重要的。最重要的是,但小孩喊出媽媽來時,在場的所有人肯定都是歡欣鼓舞,不斷給孩子施加正面影響,比如衝著他微笑,比如給他飲食。這個正面的獎勵促使著孩子下一次發出正確的聲音。遊戲也是一樣的,人在遊戲中能獲得快感是因為遊戲能夠不斷地為你的行為作出即時的反饋。你每消滅一個怪物你的得分就增加一些,你的經驗值也增加一些,你的金錢也增加一些,你的物品也有可能會增加一些,你的遊戲完成度也會增加一些,你的榮耀也會增加一些。這每一個獎勵反饋都會激勵你不斷重複操作,不斷進行下去,哪怕這遊戲的操作無聊透頂,就是對著屏幕一陣亂點。娛樂產品的核心就是即時獎勵。你玩遊戲獲得經驗值的獎勵,你看小說看電視劇獲得瞭解未知劇情的獎勵。沒有即時獎勵,娛樂產品也就無法推進下去,這也是大多數人不會把剛看完的小說立即看第二遍的原因,因為對大多數人而言,立即看第二篇無法獲得瞭解未知劇情的即時獎勵。嬰幼兒學語言一樣需要即時獎勵,如果沒有反饋,那麼他聽到大人的語言就如同聽到風聲和鳥叫一般毫無意義。我們看見小孩學說話,覺得他是在學習,其實對他而言只是在進行一場能獲得即時獎勵的遊戲而已。

重新回到第一個問題,為什麼人喜歡玩遊戲但不喜歡學習。根本原因是遊戲能獲得即時反饋的獎勵,而學習卻不能。我今天做了一道題,讀了一篇文章,我的成績就一定提升了麼?我的所有的學習行為的獎勵不是即刻可見,這是使得我們的學習行為難以持續下去的根本原因。那有讀者會問,為什麼在沒有即時獎勵的狀況下,還是有學生會主動學習呢?這有兩種原因,一種是不進行學習行為會帶來即時的懲罰(例如不交作業會被老師罵);另一種是這個學生有自我激勵能力,當他每完成一道題都會令他感到特別開心,這種自我激勵促使他不斷學習下去。往往第二種的學生就是成績優秀且真正把知識學明白的學生。好了,如果我們能借用信息技術和移動互聯技術,把學習過程遊戲化,讓學習的每一個行為都能得到即時獎勵,那麼學習過程不再需要強制性安排,可以徹底地網絡模式下運行了。

學習過程遊戲化只是網絡模式的第一步。再好玩的單機遊戲也沒有網絡遊戲耐玩。單機遊戲的週期很難超過一個月。如果只是將學習過程遊戲化,那麼對學生的吸引也很難超過一個月。網絡模式的提供的服務中,人際交流是應用最為廣泛的,無論原本是提供哪種服務最終都會在社區交流上插上一腳。因為人本身就是社交動物,而教育培訓也是社交行為。要想教育培訓的網絡模式能持續下去,第二步就需要社區化。依靠社區中的人際關係把用戶黏住,並讓他們在社區環境中的協同學習和競爭學習強化學習過程的吸引力。如果能完成社區化,則可以將用戶的週期提升為6個月至2年。要想更長地黏住用戶,還需要第三步現實化。任何一個單純的虛擬社區都沒有現實社區來得精彩。這也是為什麼QQ會被人人打敗,因為人人更強調虛擬社區是現實的延展,而強調虛擬在線交友的QQ最終還是退化到熟人之間的聯繫工具。這也是為什麼人人會被微博打敗的原因,因為微博的現實範圍比人人更寬更廣,速度也更快。教育培訓行業網絡的現實化有非常好的基礎,完全可以附著於公立學校或培訓機構的班級體系之上。試想一下,把所有的現實中的老師都變成NPC,不斷地通過該系統向學員發送任務包,而學員完成任務獲得獎勵,進而升級拿到榮譽,這將是比任何一個網遊社區的自由度和靈活性要大。而這第三步又恰恰與前文所寫的第一種途徑不謀而合,構建出一套完整強大的O2O運營模式。

因為篇幅的原因,無法為大家展示這個系統的完整細節。但從我剛才的網絡教育模式途徑中,可以得出兩個結論:一、單純的網絡公司或者單純的培訓公司不可能建立真正有效的網絡教育模式,新東方和學而思恐怕都會在這場革命中落後。二、線上無法真正顛覆線下,但是線上可以控制線下並賺取最多的利潤。本篇文章是教育培訓系列文章中顛覆成分和構想成分最大的一篇。下一篇文章我們重新回到現實世界,來看一看前網絡教育模式下,主流教育培訓機構的管理模式和擴張模式。


一篇 篇最 最讓 讓俞 俞敏 敏洪 認可 在線 教育 文章
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第一篇:講解《我的投資學》 CHQ森

http://xueqiu.com/1693466204/24541784
A
     我從2011年開始接觸價值投資到現在已經3年,和「雪球」上的許多大牛相比時間並不算長。但是並不是說,誰接觸的時間長,誰的本領就了得。我看到即使是「雪球」一個定位那麼清晰的網站,上面也有不少投機客。當然也有很多像我當年一樣,想學價值投資,但是有沒有頭緒應該從哪裡著手的人,或者心裡有點顧慮,到底價值投資行不行。也有很多聲稱自己是價值投資者的人,在股市上虧了不少錢,於是不由得感慨在中國沒有價值投資這回事。我覺得有必要談談自己的經驗——怎樣才能成為一個價值投資者,同時也為各個追隨價值投資的人提供一個參照的體系,看看我理解的價值投資,和你們心中的價值投資有什麼區別。

     在我剛開始接觸證券投資時,有很多關於證券投資的理論,我開始並不知道什麼是價值投資。於是我去圖書館借了《投資經典50部》這本書看。這本書很厚,大概有1000萬字。書中主要是摘取了投資經典著作的經典章節,包括有技術分析,有基本面,還有怎麼選成長股等派別的理論,或者把它們混合在一起的做法也有。我足足花了兩個月,把這本書讀了兩遍。當我合上書的那一刻,我已經知道什麼投資理論適合我,並且我對自己這種選擇充滿自信——那就是價值投資理論。

     我怎麼看待投資理論的選擇呢?我為什麼會選擇價值投資呢?

     對於第一問題的看法,我比較推薦索羅斯的觀點,即在社會科學當中沒有絕對的標準,判斷它的依據是操作上的成功。而證券投資無疑是屬於社會科學的一份子。或者,索羅斯的觀點有點投機,只有成功了,就是正確的選擇。如果你對索羅斯有所瞭解,你一定不會這樣說。社會科學具有開放的屬性,就是你達到目的的途徑通常不會只有一種。如果你理解了你選擇的方法和這個市場,並且在市場呈現出你所理解的機會時,你果斷地出手,你往往可以取得極大的成功。因此,有很多人在這個市場上取得了極大的成功,也並不見得他們的理論就一定是價值投資,特別是在中國這個比較神奇的股市當中。

     因此選擇什麼投資理論都好,你一定要確保你已經完成吃透它,你對它的理解比世界上絕大多數人都要深刻,你要有這個把握你才能出手。像巴菲特說,「如果你不能確定你遠比「市場先生」更瞭解你的公司並能夠正確估價,那麼你就不能參加遊戲。就像™在紙牌遊戲中說的那樣,『如果你不能玩上30分鐘,而且不知道誰是替死鬼,那麼你就是替死鬼。』」這個市場就是這麼殘酷,你不知道你自己的幹什麼,你自會成為別人剝削的對象。

     當然也有很多沒受過良好教育的人,參與股市的大潮當中,他們沒有受過任何比較像樣的理論教育或者說自我教育,他們只能依靠在市場中摸爬打滾來總結自己的投資經驗,通過這種途徑成功的人我想畢竟是少數,而且往往付出過慘重的代價。如果世界上有一間培訓如何開飛機的學校,一本介紹飛機構造和關於如果開飛機的書,有一個模擬駕駛艙,你為什麼不好好利用下呢?在沒有經過任何培訓的前提下,非理性地選擇駕駛飛機翱翔藍天。我認為這愚蠢之極。如果你不是非常有錢,用教訓買點經驗,就是腦子有問題。

      對於第二個問題,我為什麼會選擇價值投資呢?我覺得我能理解它,並且我覺得它是行得通的。如果一種理論行不行得通你都沒有把握,那麼談怎麼學好它有什麼意義。因此所有的價值投資者都要追問兩個問題,價值投資是什麼,為什麼價值投資可以成立。如果你弄清楚了這兩個問題,你在以後的價值投資指路中,一定會少很多困惑。談到價值投資是什麼的問題上,就要談到價值投資之父——本傑明-格雷厄姆,他對價值投資理解最大的貢獻是提出「市場先生」和「安全邊際」這兩個概念。實際上這是一種套利的行為。我在《套利的哲學基礎》這篇文章中,從根本上分析了它為什麼成立的原因。在這裡就不多說。

     我通過對巴菲特價值投資學的梳理,逐漸明白了價值投資的真諦。我發現很多價值投資者的想法大多有同工異曲之處。我想這也正是價值投資理論在中國推廣的成果。順著學到價值投資者的足跡,我來到雪球,我覺得這有一定的必然性。韓寒說:「我越來越覺得很多東西的結果,其實並不是不同人的改變,而只是同類人的聚集。」許多價值投資者來到雪球上也一樣,我們因為有比較相近的投資價值觀而聚集在一起。當然,我們所希望看到是我們想看到的世界,希望雪球的定位不要發生大的變化。同樣來到這裡我並不希望改變你選擇的投資理論,只是因為氣味相投而相互欣賞、相互學習。
第一 一篇 講解 我的 投資 CHQ
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最近海外一篇非常熱門的關於YY的評論 davidni

http://xueqiu.com/5550875323/24915270
$歡聚時代(YY)$ 最近海外一篇非常熱門的關於YY的評論,作為YY投資者值得一看
http://seekingalpha.com/article/1593492-yy-d-you-know-what-you-own 

文章大意如下:
中國互聯網一直是熱門話題,對於投資者來說,阿里巴巴即將上市和騰訊(TCEHY.PK)微信的國際擴張讓人興奮。事實上,我相信微信可能是第一個獲得國際認可的中國產的平台,可以和Facebook(FB)競爭。作為中國人是值得驕傲,這些事態發展讓人感到興奮。然而,作為投資人我們需要謹慎操作。水漲船高,風大豬也會飛。有一個中國的網絡股被高估和誇大其辭了:這就是YY公司(YY)。 YY目前已經被異常高估,絕對不應在目前價位附近持有。

YY公司股份以每股10.50美元的價格上市以來翻了4倍,大多是通過宣稱其本身作為一個領先的社交網絡平台和快速增長的用戶群取得的。此外,其相對其他中國互聯網公司的快速提升收入和利潤的能力吸引了希望分享一塊不斷增長的中國互聯網市場蛋糕的西方投資者。 YY在2012財年,錄得收入和淨利潤分別為1.32億美元及14,300,000美元。在每股43美元,YY的市值約為2.4億美元,超過18倍的2012財年收入。

在討論YY可疑的財務報告之前,需要指出的很重要的一點是YY在中國並不是一個真正意義上的社交網絡平台。西方媒體已經奇蹟般地把YY與微博和Facebook劃上等號,但它實際上是一個利用女孩表演套取不知情的人的錢包的平台(a platformthat exploits women while feeding on the ego and wallets of uninformed men)。

YY的商業模式

YY的投資者應該花時間瞭解其業務模式。在彭博社的文章中,記者援引一位女主人倪女士的話,「我是很性感很成熟的女孩,這就是為什麼他們喜歡我」,倪說。 「你感覺像一個明星,無論你說什麼都有數百人響應。」

YY的主要利潤來自為像倪女士這樣的小姐購買虛擬禮物的看客。然而,這些小姐所提供的娛樂內容真正是不值一提的。投資者應該觀看一些YY現場互動視頻來理解為什麼YY根本就不是一個主流的社交網絡平台。

雖然沒有人能否認,如此連接倪女士 「成熟性感」式的女主人與為她們購買虛擬泰迪熊的顧客的平台可能屬於一個社交網絡的範疇,但它肯定不是一個可以與Facebook或微博相提並論的主流的社交網絡。如果非要比較的話,YY更多可能是一個與FriendFinder Networks更接近可比的社交網絡平台。

關於YY的主要問題

有一些重大顯著的警示標誌揭示YY的重大會計和商業問題,包括:

幾乎沒有任何營銷花費。 YY的競爭對手一直花15% - 20%的收入在市場營銷,以爭取更多的收入。 YY花費2%。在過去我們已經看到了幾乎相同的現象,如被摘牌的東南融通(等等,等等)。
大量使用「托」,這可能會導致虛報收入。有關中國媒體的報導表明,YY平台個別用戶花費數百萬購買虛擬禮物。 YY的管理層聲稱其業務模式在中國是獨一無二的,吸引了極其富有的個人。雖然它可能在一定程度上是真實的,但由一個單一的個人花費超過3000萬人民幣的開支購買虛擬禮物是違背邏輯和常識的。 YY沒有披露其收入集中的其主要客戶的身份。這是值得懷疑的。審計師是否進行了適當的程序,以確保花費數百萬元人民幣的個人的確是無關的第三方。

收入可能製造的方式是通過使用灌水(又名「托」)。這些是公司員工或聯屬公司在YY遊戲或音樂頻道發佈虛假消費數字來吸引新客戶的努力的一部分。YY從來沒有公開披露的發起人在其平台上的存在,但研究表明,其廣泛存在。一位業內資深人士指出它是在同行業中的潛規則。如果YY平台上的一些揮金如土的客戶其實是「托」或發起人,即YY分支機構。我們發現了廣泛的評論在中國的網上論壇,討論懷疑YY平台上的一些最大的消費者是事實上該等「托」。

YY的註冊用戶和活躍用戶的數量言過其實的程度是前所未有的。證據包括淘寶的頁面,個人可以花1元(價值15美分)購買310個yy註冊帳戶。按淘寶報價,技術上可以約1.7萬元人民幣或2200美元購買530萬個用戶。 YY進一步建立激勵殭屍用戶註冊。同時,多個第三方軟件應用程序的存在是為了方便產生多個用戶帳戶。 YY的官方渠道政策,激勵它的用戶使用該軟件。此外,專有的數據表明YY的最高支付用戶數過去三個月經歷了大幅下降。最昂貴的「國王的帳戶」從三月底的133個用戶到6月底至73個用戶。

雷軍以每股27美元售出超過500,000股。C

FO參與巨人網絡欺詐集體訴訟。 CFO Eric,他是巨人網絡之前CFO,其首次公開發行股票並其後償還1500萬美元的欺詐集體訴訟。

不可思議的低營銷支出

對於許多長期和短期投資者,東南融通(LFT)最大的紅色標誌,表示欺詐只是在眾目睽睽下為整個時間。香櫞研究的決定命運的2011年4月的報告中注意到了實質性的毛利率融通不規則LFT。雖然所有的軟件同行報告中期毛利率30%的範圍內,東南融通被報告的毛利率超過60%。我們相信,YY的財務報告表明若干項目更大的不規則比東南融通的「行業領先」的毛利率。所有主要競爭對手相比,YY花費其收入的一小部分銷售及市場推廣。下面的圖表顯示銷售和營銷支出為2012財年其總收入的百分比,並編譯的數據引用的公司提交的20Fs。

雖然其他領先的社交媒體,視頻和平台公司在中國度過一個顯著比例的收入在市場營銷中,為了實現經濟增長,YY似乎能夠做同樣的很少或根本不存在的營銷支出。 YY的銷售及市場推廣費用從2009年,2010年,2011年和2012年是5萬元,12萬元,13萬元和1700萬元。除了在2010年增加了一倍,這個數字已經在很大程度上仍然是一個扁平線。佔收入的百分比從2009年的15%,數量下降到只有2%,在2012年。

在摩根士丹利的初始報告中,分析師還指出YY的壯觀低吸納客戶成本相比其同行的原因的是口碑營銷。這種解釋簡直是非常不可信的,因為微博,優酷和人人網是中國家喻戶曉,YY作為一個品牌,在中國很少有人聽說過。如果有的話,YY應該花費更多的營銷資金來擴大知名度,而不是更少。

YY音樂的直接比較

幾個月前,彭博社發表文章,YY的配置文件。文章YY的業務,較少提到在YY的監管備案等方面進行了討論。 YY的真正魅力的部分似乎是源於吸引力的女孩穿著低胸上衣的性吸引力。藝人通過引誘用戶購買虛擬泰迪熊項鏈補償。在同一篇文章中,新聞記者上市的9158.com作為另一個現場廣播公司具有幾乎相同的商業模式。投資者應導航網站9158.com和yy.com作比較。

好奇YY的低得令人難以置信的銷售和市場營銷支出的情況下,只標有進一步難以置信9158.com當CEO時討論了本質上的不同的營銷支出數字的盈利能力在9158。

「博政軍,9158的CEO表示,雖然許多人認為它是一個非常有利可圖的業務,盈利能力其實是非常困難的,我們花了40%的收入作為佣金支付給我們的藝人,另外20%的銷售和一個額外的20營銷%。有很多其他與業務相關的成本,如帶寬和研發人員相關費用。「

假設9158將花費接近40%的收入,銷售及市場推廣。然而,yy年花費約2%,而經營一個大致類似的娛樂平台。這種差異簡直是不可調和的。

在線遊戲及其他

除了YY音樂,YY生成從博彩相關產品的收入。在線遊戲業務為銷售及推廣成本高是出了名的。人人網和奇虎網頁遊戲平台。雖然奇虎和人人網在中國有顯著的存在,是知名的品牌,他們仍然花重金推廣他們的遊戲平台,為了保持經濟增長。 YY經營其遊戲平台,通過一個網站叫duowan.com。多玩是一個在中國領先的遊戲信息門戶網站17173.com是直接競爭對手。根據Alexa的統計,17173.com被列為中國第134網站而Duowan.com被列為在中國第102。

YY的銷售和營銷支出索賠難以置信進一步顯現,投資者應該看在出售17173.com的交易。按照相關披露,銷售和營銷支出作為遊戲信息門戶17173.com,約佔其總收入的10%,YY的極低的銷售和營銷開支是令人難以置信的,很難想像,在一個行業更好地瞭解競爭對手的收入都花費了相當大的比例,保持品牌的知名度與美譽度。

YY的收入可信性問題

但YY的收入誠信應該是投資者最關心的問題。每中國有關媒體報導,YY用戶的消費是極其扭曲。在新聞文章日期為2013年5月,據報導,為了支持自己喜愛的女主人在渠道,頂級富豪,寶哥花費520萬元,排第二名用戶花費400萬元。進一步報導的前10名內的其他八個用戶花費各不低於100萬元人民幣。因此,在一個單一的事件上十個人合共花了超過2000萬人民幣在YY的平台上。

目前還不清楚是否核數師及本公司已採取適當的措施,以確保誰花了10萬元的個人,的確試圖支持一個女主人,而不是試圖提振往返收入頂線的YY。添加到懷疑,多個中國在線消息來源還懷疑YY的員工可能會冒充客戶哄抬虛擬禮物和其平台上拉動消費。 YY的商業模式在中國的文章,討論,記者提到許多YY用戶懷疑是一個「托」公司即啟動子誰花的錢誘使他人花費更多的頂級消費國之一。在一個單獨的Q&A平台,有人明確回答,喜歡YY做的平台有「托」誘使其客戶花更多的。 YY不透露是否使用「托」在其公開存檔,這引起了顯著的問題,YY的收入流的可信性。


這些引用的文章提出的獨立性YY客戶的重大問題。中國互聯網用戶一直懷疑一些YY平台上的揮金如土,其實員工喬裝成顧客,吸引更多的消費。雖然它可能是一個很好的營銷策略,YY的管理需要它的用法和如何正確識別其收益與美國投資者對即將到來的。如果媒體的報導是真實的,它是高度可疑,事實上,一個富裕的中國互聯網用戶數量將參與競爭扔掉錢。此外,YY的管理層應披露投資界收入的百分比應執行習慣來自排名前30位的消費個人及核數師審核,以建立這些客戶臂長度標準。

前所未有的用戶基礎通脹

對於許多機構投資者,投資在一個社交網絡公司是為未來投資。投資者往往關注較少,目前的贏利機會,但更注重對公司的用戶基礎和能力從事其用戶群。從表面上看,YY增長其總註冊用戶基礎和活躍的用戶群做了驚人的工作。截至2012年年底,YY總註冊用戶帳戶站在4.57億,也經不住其每月活躍用戶在70萬。 YY目前擁有530萬總註冊用戶群。

即使我們忽略的總註冊用戶賬戶,這顯然是一個虛增的數字,70萬月活躍用戶仍然是一個令人難以置信的龐大的數字。如果這是YY的業務的精確表示,中國互聯網人口的大約15%的將被簽署成YY按月。這個數字是否反映了現實YY的業務?如果沒有,是多麼的不準確的數字?

YY公開承認在其風險因素,其報告的註冊和活躍用戶數並不能反映其獨特的用戶群。投資者明白,所有的社交網絡平台,在其註冊和活躍用戶數有一定程度的高估。但他們可能不知道YY的情況下,通脹是前所未有的。

YY的社區歪斜政策呼籲濫用

雖然公司定期披露的風險因素,它是投資者的工作,理解和正確地評估風險。即使YY確實披露的風險虐待,它肯定沒有強調對投資者的問題是多麼普遍和大量。 YY的商業模式涉及通道業主,演藝人員和食客。通過YY的平台,個人可以申請通道,作為的通道增益普及,它可以成為劃分為更小的數字通道。例如,一個4位數的頻道更為突出地顯示,因此更受歡迎比一個六位通道。由於藝人和渠道擁有者支付的百分比受食客購買虛擬禮物,他們有巨額獎勵,獲得並保持低兩位數的頻道。每YY的自己的政策規管的應用,使用率和沒收的渠道,一個4位數的通道可以被應用,如果在申請前的七個天,通道達到150個並發用戶的一個最大的兩小時內,共五天。獲得通道後,通道所有者仍然需要保持150個並發用戶數要求不低於15天,在30天的週期為兩小時。鑑於通道的業主申請,並維持低兩位數的渠道,這是本質上更受歡迎,利潤雄厚的資金獎勵,通常的做法是創建多個帳戶,並讓他們記錄在相同的時間,以滿足所有通道業主普及的要求,以保持其所有權低兩位數的渠道。這種做法是如此普遍,有專門設立的軟件程序,以方便登錄到多個YY帳號。

有21個不同的軟件程序,專門為用戶進入多個YY帳號上市一個YY用戶經常光顧的網站上登錄。投資者將不得不下載和使用這些程序瞭解如何大幅誇大活躍用戶數。

這種方案允許用戶登錄賬戶使用一台計算機上有相當多的。最糟糕的部分,YY自己的政策,其實強烈激勵通道業主做,因此他們可以申請一種比較流行的通道或保持較為流行的通道。 YY的報導活躍用戶數可能是許多訂單由新浪和人人等公司因激勵錯位的類似報告的數字較大幅度的高估。

管理意識

YY的管理肯定是知道的活躍用戶基礎在何種程度上被誇大了。這是值得懷疑的,他們是良性的,足以提醒投資者對這些重要問題。事實上,這幾乎是滑稽的,YY的管理層強調其缺乏的能力,以驗證其風險因素披露其用戶的身份和註冊信息。註冊YY帳號可能僅僅是在世界上最簡單的註冊過程。最值得注意的是,用戶不需要為了註冊一個帳號,更不用提一封電子郵件通知的過程,需要許多網站甚至提供一個電子郵件地址。

第三方檢查顯示人氣虧

YY已經報告在過去幾年顯著增長,其用戶群,但一些簡單的檢查顯示的普及,事實上已經減弱。

百度指數搜索

YY經營一個平台,YY客戶端,YY.com和Duowan.com。百度指數跟蹤某些關鍵短語的普及,並在理解的趨勢可能會有所幫助的。百度指數結果進行跟蹤主品牌YY的普及表明其受歡迎程度已經在事實上已經減弱。

挑戰比比皆是,在YY的移動戰略

YY的管理層在最近的季度電話會議,試圖減輕一些事先關注其移動戰略投資者。投注在移動YY的成功的投資者應該保持幾件事情記在心裡。

3G數據使用的關注。 YY經營作為視頻直播平台,因此需要大量的數據使用,以支持其平台所提供的互動功能。大多數中國的智能手機用戶不要購買近足量的數據,以允許廣泛使用的視頻直播。

移動直播引入進一步的監管不確定性。在2011年5月,酷6(KUTV)推出了類似的平台,它允許移動廣播和流媒體直播。該平台橫空出世,是一個失敗,並隨後關閉。消息人士指出,部分停機的原因涉及到監管的問題和困難,監管該等UGC。通過移動廣播某些送檢材料,這簡直是太容易了。例如,有人可能會播出一個賭博遊戲或鬥爭等內容時,通常會被嚴格審查,在傳統的視頻上傳網站。

雷軍,一個受人尊敬的中國VC投資者代表他的公司已經售出了超過500萬股27美元,目前股價43.6美元。

結論

在其目前的估值,YY提出了一個引人注目的做空機會。另外一個令人難以置信的豐富的估值,存在重大欺詐風險,由於不明原因的低銷售和營銷支出大幅增長。此外,它的用戶群更是大大誇大了。最後,YY的平台擴展可能會受到其初始的市場地位,其定義的用戶群。大部分用戶群似乎是狂熱的遊戲玩家或金融食客的年輕貌美的女藝人。
來源:YY:你知道你擁有什麼?
最近 海外 一篇 非常 熱門 關於 YY 評論 davidni
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一篇滿是干貨的演講:創業者如何融資?

http://www.iheima.com/archives/50435.html

2000年-2006年

2006年新東方上市是教育行業的分水嶺和里程碑事件,它給整個行業發生了很大的變化。2006年之前的這個階段是以互聯網教育平台和IT培訓為主。當時IT培訓是比較火的,尤其是北大青鳥、達內、華育國際,還有什麼遊戲學院等等,他們剛好趕上2000年IT培訓發展高潮。現在無論是K12(註:從幼兒園到十二年級)還是職業教育和早教的人才,有很多都是青鳥系的。

在線教育這塊,我們看到的公司相對比較傳統,弘成教育(中華學習網)是在2007年底上市,它主要是跟中國的一些大學發繼續教育的學歷。它其實不算嚴格意義上的在線教育,只是通過網絡授課,這樣的模式其實是資源類的,並不是純粹的在線教育。

精品學習網後來這個項目好像不是很成功,因為它的定位是平台,自己買流量的成本比較高。它後來也經歷過轉型,現在看好像內部做了合併,把好幾個教育項目合併在一起。

ATA公司(註:中國智能化考試服務的創始者)把一些職業考試,用計算機的形式實現統一管理,當然這也是必須要跟政府以及行業協會等合作。ATA首先有資源優勢,再加上技術優勢,便形成了自己的商業模式,2008年初它在納斯達克上市。

這批企業的特點是都有資源優勢和技術優勢,還有個特點就是規模都不太大,營收到現在可能也只有兩三億人民幣規模,市值也是比較小的,成長也比較穩定,相對比較慢一些,這可能是因為他們比較依賴資源的支持。像ATA,它拿下個新的考試業績能漲20%-30%,但這並不容易獲取,要經過很多運作和招標等環節。而且,隨著經濟形勢的變化,它也會面臨一些波動,比如2008年經濟危機或者股票市場不好,沒有人想去證券公司,考試人群數量就下降,這也就會影響業績。

這批企業裡面,我覺得最可惜的是北大青鳥,它當時在教育培訓行業裡應該是非常領先的。北大青鳥本有機會在2008年上市,它已經路演完成並定價了,只不過當時定價比較低,創始人覺得太不甘心了,就撤銷了IPO申請。後來形勢就更壞了,一方面是IT培訓出現了大衰退,另一方面是資本市場窗口期也關了,北大青鳥現在已經江河日下,在教育行業失去了原來的那種地位。但青鳥體系確實出了不少人才,包括瑞思的創始人夏雨峰也是青鳥出來的。此後,精品學習網和飛龍網等做在線招生平台的企業也都不是很成功,他們都是受商業模式和教育行業發展階段的影響。

2006年-2010年

2006年新東方上市之後,投資轉向到了教育培訓行業,包括語言及K12的培訓。在這一輪的投資高峰裡,我們看到幾個上市公司,他們基本都是在2010年上市。

新東方上市第二天環球雅思就拿到了軟銀賽富的投資,此後新航道也完成了融資。2007年那幾個月有扎堆融資現象,9月份巨人融資,學大是10月份融資,接下來是華育,安博幾次大的融資也是在這一年。這一輪投資基本在兩三年以後都收穫了,這輪投資決定了未來兩三年新一輪上市公司的出現。但是,其中也有一些不成功的案例,我後面會講到。

2010年至今

從2010年到現在,在線教育成為新的投資亮點,我單獨把在線教育列出來是因為大家都覺得它很熱,但額度小一點的投資也在不斷的發生,比如素質類教育、早教項目、少兒英語項目、圍棋項目和少數美術館等等。真正大筆投資是在2010年以後,比如龍文在2011年號稱獲得4.5億人民幣的投資。其它更大筆的投資在教育培訓行業就不太多了,因為上一輪的投資已經結束了,而K12和語言培訓的格局基本已經定了,再想殺出黑馬已經不是那麼容易了。所以,投資就轉向到了有特色的在線領域。他們有可能成為被大公司整合的對象,有投資人在投之前先跟我打招呼,說我們投這個項目了到時候賣給你們。

在線教育更多的是希望未來能成長出一個新的明星企業,或者一批新的明星企業。但在線教育領域,並沒有讓人看到眼前一亮、覺得特別驚喜火顛覆性特別強的商業模式。為什麼現在仍有這麼多投資案例呢?我覺得,這是因為資本要抓機會,就像前幾年的團購一樣,那會兒拿到融資的團購企業也很多,但最後生存下來的不太多。當然,這裡面也許可能會成就幾家企業,像傳課、多貝、滬江網和猿題庫這幾個投資案例酒比較典型。

現在拿到融資企業,除了特別早的互聯網項目,因為互聯網項目有特殊性,相對傳統花時間的企業,至少都是在兩三年、三四年以前成立的

現在從零開始的創業者要判斷未來幾年趨勢和方向是什麼,要找準點,我覺得這個很重要。如果你現在做培訓,尤其課外輔導,拿融資的可能性已經沒有了,很多VC已經不看K12項目了。除非你只是想做個生意,就是想舒舒服服過日子,沒想成為全國性品牌,這種人也是挺多的,這也是另一種出路:沒想過上市,收入穩定,時間和財務也相對自由。

中篇·不太成功融資案例分析

接下來看兩個案例:一個是融資案例,一個是上市案例,最後結果都不太好。華育國際是從北大青鳥加盟商獨立出來的,因為覺得市場很好不甘心只是加盟商,便成立自己的品牌來做。華育是2007年拿到軟銀2千萬融資,之後馬上擴張,但到了2010年就傳來了各地學校紛紛倒閉和撤銷的消息,到現在據說只剩下三所分校了,如果從當初的夢想和目標來看,這個企業已經沒有了。

我們從這個案例能學到什麼東西呢?第一個是大勢,其實2007年拿到融資是個非常好的時間點,但是創業者要去判斷這個行業未來的趨勢,當時整個IT行業已經往下走了。那時惠普和IBM這樣的IT企業最風光,但現在已經不是大家眼中值得仰慕的對象了,這就是十年間發生的變化,IT培訓企業就要判斷出來這個趨勢,比如招生越來越難。在這個原因之下,管理也就容易出問題,如果你的管理和團隊再跟不上,擴張越快也就意味著死的越快。如果你判斷不對大勢,還去拿錢大肆擴張、開店和招人,學生就招不上來,業意味著企業支出比收入多,你一定有資金消耗光的那一天,到最後不得紛紛關店和收縮,到現在就很難再起來了。我覺得這是一個非常明顯的對趨勢判斷錯誤的案例。

下面說說上市案例安博。我們都覺得安博這家公司非常有特點的——它之前是沒有業務的,所有業務都是買進來的。安博最早是一家提供軟件技術開發,跟教育部合作提供一些技術服務的企業。不得不承認,安博的資本運作能力和融資能力是教育行業最強的,沒有人比過安博,在上市前它已經差不多融了1.7億美元,而且都是大基金的投入。它的併購能力也是最強的,在短短兩三年時間花了十幾個億併購了23家學校和教育機構,很短的時間內。從這個過程來看,安博很成功,也很風光,商業模式也很獨特,它不像學大、新東方和學而思這樣靠自己開店和經營,而完全是買過來的,無論是實體學校還是培訓學校,還是K12,還是一對一都買,買回來以後就形成了個很大規模的盤子。

我覺得安博資本運作的非常成功,也具有很獨特的經營商業模式。但很多投資者都和我說覺得,自己看不懂這家公司,其實我也看不懂。我們太傳統了,十幾年如一日地特別辛苦在那干,而安博的發展好像不太符合一家企業正常的經營發展規律。去年安博的麻煩事就一而再再而三的發生,股價也從10塊錢跌倒不到1塊錢,現在整個公司已經被法院委交給畢馬威託管,在做資產重新打包清算。

一家企業到這樣的地步是挺可悲的事情,最重要的還是那句話——我們要做符合規律的事情,尤其教育是個非常傳統的生意,非常慢的功夫,不是想那麼容易地被打破規律一下做的很大。這並不是說不能併購和整合,而是我們一定要有這樣的併購和整合能力。學大到現在也只是併購了一家很小的企業,投資了一家企業,因為我們沒有那麼強的併購整合能力,所以比較謹慎。

其實,成功的教育行業併購案例並不多,新東方收購的名師堂也賣回去了。但培生做的還不錯,併購了戴爾英語、華爾街英語和環球雅思,而且都是很大的手筆。培生是百年企業,併購整合能力還是很強,兒中國的企業時間還太短,人才和體系各方面挺欠缺的。所以,中國教育企業想走到國際上,想成為具有國際影響力的企業,就一定要在短時間內補上這一課。

作為一個新的創業者、新的教育機構和教育企業怎麼去融資呢?怎麼才能吸引到投資呢?分幾個方面。

教育領域目前的吸引點

教育市場容量非常大,人口比全球任何一個國家都大,隨便做一塊都是好幾百億的市場。另外,教育也是國計民生的消費領域,每個家庭對教育上的投入都是不遺餘力的。我身邊有很多朋友都在北京東邊CBD金融區,住著很好的房子,甚至在順義那邊住別墅,但因為孩子上學就去中關村租房子,現在已經變成了中關村村裡人,完全跟以前是天翻地覆的變化。另外,隨著國民收入水平不斷提高,對教育的投入越來越增長,因為大家都意識到好的教育確實能奠定一個人的發展基礎,尤其在K12這個階段。

但在這個領域上,中國的教育體系又比較僵化,最近我們看到很多案例。我有個朋友對教育要求很高,他女兒要上學,走遍了北京的上百所學校,沒有一所學校符合自己的要求,然後他就按自己的教學理念辦了個學校。兩年前我去看,那個學校特別小,特別破,在順義,只有一棟三層的教學樓,操場跑道那一圈估計也就一百米,當時只有30個學生,都是周邊村裡的孩子,收費很低的。最近我又去了,他現在有100多個學生了,收費從兩年前的1萬多塊錢,現在收一年7.8萬遠,然後明年要漲到9萬8,就那麼破的學校,學費既然能翻這麼高。很多家長都辭了工作專門陪孩子讀書,而且裡面的老師1/4都是家長過來當老師。

大家都願意花這個錢,那麼小幾歲的孩子,上幼兒園,現在北京的平均收費三千塊錢,好的幼兒園五六千塊錢,除了上幼兒園還要上別的才藝班,還不包括旅遊、吃、玩具,這些都是非常驚人的,這些投入在五年以前是不可想像得,大家覺得這些錢開玩笑呢吧?搶錢啊?但現在都已經很正常了,因為大家理解了教育的重要性,理解了教育服務的價值,如果五年前你幹這些事兒肯定是死了,因為就是那個大勢嘛,而現在做就是很好的起點和機會。這就說明了,中國教育體系的問題也造就了很多創業的機會。

VC關注的三個問題

市場是沒有問題的,資本為什麼一輪又一輪的投教育?這個市場是沒有問題的,這些概念他都懂。尤其學大去IPO路演的時候,我們前三頁是要講行業和中國的教育,很多老外說你不用講了我們都知道,直接講你們的商業模式,而且現在華爾街的基金經理很多都是中國人,或在中國留學,他們都非常懂,市場沒有任何懷疑,沒有問題。那就看我們這個項目在市場裡處於什麼樣的地位和潛力,一般我們都看三個要點。

1、市場空間和潛力

你不能說自己涵蓋了全中國的教育,只能在一塊領域裡深耕細作,比如在2000年初的時候,IT培訓是熱潮,那會兒你要做高端幼兒園可能沒有市場。所以,還是要看到這個市場潛力有多大,比如學大面向的是中國兩億的中小學生,那這個市場就很大。如果你說我面向的是學習有障礙的孩子,那就是個非常小的市場,除了公益基金沒人躺在你。所以定位很重要,覆蓋多少人群,這些人群需求是不是剛性的,是不是他必須去做的,這些都是對投資者非常有吸引力的。

2、商業模式

可能市場不錯,但與其它競爭對手相比,你會有什麼優勢和獨特的地方?這些問題非常重要,當時學大優勢就是做個性化和一對一服務,當時市場上是沒有的,我們就可以靠這個模式創新開闢出一個新市場。而瑞思牛就牛在創造了小學學科英語新品類,以前我們學的都是新概念和劍橋考級英語。

所以,你創業的時候就要考慮有沒有運作模式和商業模式創新?怎麼能在競爭激烈的市場做大,商業模式可不可持續?

3、團隊

你有沒有能力去支撐這個商業模式,有沒有能力等到企業規模擴大以後你還能管的很好、判斷的很準,有沒有駕馭能力。這是最難的,因為人的判斷是非常非常難的,所以,現在資本就喜歡有成功經驗的人,比如他之前已經做過一家成功的公司,他只要出來就能拿到投資,這樣的人確實也容易成功,比如像季琦、周鴻禕、李學凌和古永鏘。但草根創業就非常難了,你想找資本,門兒都見不著,他們都沒有耐心聽你去講。

學大也是草根創業出來的,2006年就開始找投資,當時能我們在教育行業走的比較領先也是因為跨界,我們是從互聯網這個圈進來的,我們知道應該靠資本讓企業更好的發展。但時機不好,我們當時名氣挺小,商業模式也不成熟,所以這幾點也不符合,但提前讓投資人知道我們也是很好的事情。

當時我們在上海見投資人,辦公室外面就是黃浦江,我就想起我們的辦公室是一個特別侷促、燈光昏暗的辦公室,投資者就問我們你們這是什麼東西啊?這也沒聽說過啊!我們說我們是學大,然後他說,等到哪天上海所有家長都知道你的時候我再投你!我就想,到那時候我還要你幹嗎?你提前去接觸,等到這個行業爆發的時候,那你就是在他的視野裡,他們會先來找你。

但團隊這個事兒非常難判斷,也許非常不起眼的人最後會做地很成功,兒可能看上去各方面很好的人做地卻不成功。但總體來講,你需要有證明自己的能力和經驗,這樣也就更容易拿到錢。當然我也看到,鼎暉投資的另外一個教育項目失敗了,一個創始人是斯坦福的畢業生,另一個創們始人是新東方出來的高管,這兩個人都挺優秀的,但這個項目最後也沒成功,中間的問題很難用一兩句話講清楚。這要看創始人的格局和性格,包括是不是有包容度等等。

創業者如何融資?

1、選定目標

前面幾個問題我們都想清楚了,也做好了準備,那怎麼去找融資呢?首先,最重要的就是要把商業模式和定位想清楚,你要做好簡單介紹。

投資偏好。不要廣撒網找投資人,因為不同的基金是有不同投資偏好,有的基金比較喜歡教育行業,有的基金比較喜歡傳統行業。

投資額度。有的基金太小是不投的,比如少過一千萬、兩千萬美元根本不投,因為他錢太多了,太小了管不過來,因為按照他們的嚴格流程投多大的項目投入的精力都是一樣的,所以你找一兩千萬以下找太平洋、KKR沒用,而要找像華創、真格,額度上要靈活一些的,這也要研究,省得花冤枉時間和工夫。

投資風格。有的投資基金是激進型,還有的是保守型的,還有些是甩手掌櫃型的。如果你只想要錢的話,你就找那種甩手掌櫃型的,像徐小平,當然資金之外的支持也很重要。此外,我認為創業者要避免找每個領域都投兩家公司的基金,因為他會為了避免風險不把雞蛋放在一個籃子裡。對基金來講,這是一種風險保護,因為他會考慮制衡,但對創業者來講未必是件好事,因為你很多計劃、戰略和策略也許就會被競爭對手掌握。

2、制定策略

朋友推薦。我覺得把商業計劃書發給投資人的做法很天真的,有的人喜歡在微博上發私信,這也沒用。你最好是進到這個圈子,想辦法找朋友推薦,至少有人幫你介紹。

融資顧問。另外,請幫企業融資的顧問,他有很多基金的渠道,能幫你找到最適合你的基金,還會幫你包裝,包括商業模式上的優化和財務模型的設計,當然這是有成本的,一般是要佔整個融資額的3%-5%。

天使先行。你應該找一個有影響力的企業家成為你的天使投資人,一方面,這是個背書;另一方面,天使投資人有非常好的人脈和關係,他會幫你推薦給下一輪基金,這也是非常好的做法。

投資者的分類

戰略投資者。該類投資者不會要求有嚴格的財務回報時間限制,也會給你提供業務上的支持。缺點是他會有業務佈局的考慮,可能就會對企業經營上主導的比較多,你要按照他的方向去做。戰略投資者可能要求控股,至少20%以上的股份比例。他要主導這個企業的經營,一旦你的業務跟他的想法有衝突,他可能就會制止。

財務投資者。相對於戰略投資者而言,財務投資者是以獲利為目的的,通過投資行為取得經濟上的回報,在適當的時候進行套現。財務投資者更注重短期的獲利,對企業的長期發展則不怎麼關心。

財務投資者更的是指VC/PE,他們主要是為了財務回報,投了幾年後要求翻多少倍,他一般對企業干預的比較少,平常不怎麼管理,但你以找他幫忙。他常常會有時間要求,幾年不上市,你就要回購他的股份。或者你要上不了市,有個拖帶權條款,他要賣的話你要跟著我賣。這就是VC的風險和回報考慮,但其實是沒有用的,因為一旦上不了市,說明這個企業也已經不怎麼樣了。所以,我認為包括對賭協議這些在內的條款都是沒什麼用的,因為真到那一天,大家都輸了!

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哈里斯·庫珀曼 為什麼要投資小型公司-5年上漲5倍

投資的海洋中常常游弋著一些運營規模較小、多數投資者聞所未聞的資金。這些資金的目的不是要建立一個投資帝國,而是只滿足於管理最多10億美元資金規模,因為小額的資金有著大資金不具備的靈活性和增長潛力。這些投資者有著絕對令人難以置信的投資紀錄,而且有著充滿智慧的投資哲學。哈里斯·庫珀曼就是這樣一位傑出的投資者。

哈里斯認為,投資其實是在承擔風險儘可能小的前提下獲得最佳的收益。要做到這一點,你需要找出最大的上漲收益存在於何方。多項研究表明,在過去100多年,規模較小的公司股票價格增長高於大型公司的股票價格增長,而且超越幅度經常很大。

讓我們仔細想一想,沃爾瑪是一家運作良好的公司,其股價在未來5年可能會增加一倍,也許可能增加兩倍。但它能漲5倍嗎?不太可能吧。10倍?算了吧。然而,在未來5年有成千上萬家小公司的股票將增長5倍,其中數百家將上漲10倍。哈里斯認為,問題是要找到他們,認清他們在做什麼,並計算出它們為什麼要漲。這就是哈里斯在過去10年的工作。在他的投資中,已經有數十家公司上漲5倍,其中有些甚至上升了10倍和20倍。

人們總是覺得,小公司是投機性的、不穩定的、有危險性的,他們中有些有著欺詐行為。這些都是事實。過去一年所發生的事件表明,大的、備受尊敬的公司也有很多不光彩的事情。許多備受尊敬的公司已經不再存在,而其他很多的股票價格也被腰斬。讓我們面對現實吧,投資總是有風險的。哈里斯認為,如果你願意買入一家大公司的股票並承擔可能一無所有的風險,不如持有一家小型公司,至少它有可能在未來5年上漲5倍,有多少大公司股票價格可以漲5倍呢?

當然,在投資小規模公司的時候,因為他們更不穩定,投機性更強,所以需要將資產配置多元化。如果你不想分散投資和沖淡收益,那麼持有較少的公司股票意味著你要更加瞭解這些公司。最後,哈里斯指出小盤股的投資是讓大家找到那些可以在5年裡漲5倍的股票,並且不會因為錯誤選股而帶來嚴重損失。

人們常常想知道,為什麼市場存在「5年5倍」的股票。這是因為,這些企業規模太小從而使得證券公司等金融投資機構沒有費用收益,所以關於他們的研究也少,也不受關注。他們滑過了華爾街城堡的裂縫。找到這些公司需要時間和努力,但是其回報是你投資於任何成熟公司所不能比的。成熟的企業無法快速成長,他們已經變得官僚主義,不能快速創新。在成熟的公司,管理團隊的收益只是那裡的工資而不是股價增值。這是因為大多數成熟的公司已經被公平定價,即便是管理團隊也認識到,股價沒有太大上升空間。

相比之下,哈里斯認為規模較小的公司往往被錯誤定價。管理團隊常常擁有公司的主要股權。規模較小的公司都是創新領導者,可以在很小利潤基礎上迅速增加收入和利潤,這些因素組合可帶來壯觀的股價上升局面。

讓我們來談談風險

投資是純粹的管理風險的過程。公司會破產,翻閱資料查看1950年大公司的名單,它們中很少能存活到現在。再往前推20年,1930年代的公司基本上已經滅絕。在投資中,你的目標是確保你所投資的東西在今後幾十年裡依然存在。

大量的投資灰飛煙滅。除非投資於可以在5年裡上漲5倍的公司,否則,你會面臨破產的風險,但卻沒有相應的風險回報。我們從最近的金融危機中認識到的一個教訓就是著名公司的風險並不比小公司少。

在眾多投資中,投資者會犯錯誤。我們需要獲利股票的收益抵消錯誤決定帶來的損失。正確的決策帶來20%收益,但在失敗的投資中損失50%,這是不划算的。我們需要在自己正確的時候獲得500%或更多的收益,這樣在錯誤投資中損失掉一半也不會影響我們的投資收益。除此之外,我們還需要把重點放在不會變成炮灰的公司。

哈里斯只投資於他所明白的東西。他不投資於科學技術或生物技術股票。他也不喜歡投資那些被政治左右的東西,因為你永遠無法預測政治家最有可能會怎樣做。他會儘量避免投資於具有法律風險的公司,因為任何事情在審判中都有可能發生。他也不投資於今天正在不斷損失,但幻想未來會賺錢的公司。他很少頻繁換倉,他從來沒有對看起來似乎很便宜的,但瀕臨倒閉的企業進行投資。

他買那些具有容易理解的業務模式,管理人員具有相當大所有權份額的企業。他買那些企業內部員工沒有高額薪酬,同時公司繼續在公開市場購買自己企業股份的公司。他還買資本高回報的企業。他買的企業正在迅速成長但都很便宜,因為它們是不知名的。

他只投資於那些很確定的事。投資的好處在於,如果你不能找到合適的介入點,你可以坐在那裡,什麼也不做。投資最重要的是不賠錢。投資小公司最有意思的是,你可以經常發現很多公司的股價只是稍微比其賬面價值高,並且市盈率倍數非常低。這些公司都是有著非常小的風險,但是卻有著很大的上漲潛力。堅持持有這些公司,你將做得很好。

如果你不明白公司是如何賺錢的,就別碰它。如果它虛構非常大的承諾,迴避它。如果內部人士拋售股票,迴避它。如果管理層的工資很高,迴避它。最重要的是,確保你投資的公司有著5年增長5倍的潛力。否則,你承擔的風險沒能為你帶來足夠的回報。生命太短暫,別承擔無謂的風險。

便宜的真正含義是什麼?

每個人都告訴你,他們希望購買便宜的股票。這是什麼意思?有這麼多的指標在那裡:價格銷售率、PE、PB或現金流量。哪個是最主要的呢?

哈里斯認為,人們往往陷入幾個關鍵指標的狹隘視野裡,從而使得他們失去了大局觀。大多數小公司最終也不會成為下一個通用電氣。他們要麼成炮灰,要麼到達一個更高的平台陷入停滯,要麼被大公司收購兼併。在思考小公司的時候,你真的需要問自己,這家公司在數年後價值幾許,大公司會為這項業務支付多少資金進行收購?請記住,收購會節約成本並創造協同效應。出於這個原因,收購方很可能願意支付比市場定價更多的資金。

這導致了一個更大的問題,今年盈利的好壞還重要嗎?大概不會那麼重要了。大多數人都知道公司今年的盈利大致將是什麼樣子。他們甚至有一個關於明年收益的合理猜測。沒有人知道三五年後會發生什麼事。這就是你應該集中注意力的地方。尋找那些將來盈利是今年數倍的公司,尋求增長性。

數據庫會給出那些以去年收益為基準而看起來很便宜的股票。通常,他們很便宜是因為人們認為其收入不可持續。一個公司股價在5倍的市盈率交易,這並不代表它很便宜。如果沒有成長性,投資這樣的公司使得你承擔了一個沒有太大上漲回報的風險。即使你是對的,你的股票價格會翻番嗎?更別說獲得3倍收益。請記住,股票都是有風險的,不要隨便承擔這種風險,除非你能獲得足夠的回報。這可能與普通常識大眾直覺有些相反。實際上很便宜的公司,你用傳統的指標進行判定,反而會顯得不便宜。

哈里斯為我們舉了一個例子。一家新近流行的連鎖餐館。每個餐館需要耗費200萬元來建設,並且需要一年才建成。一旦建成,它將產生400萬元的收入和70萬元的利潤。它只需不到3年的時間就可以收回成本。35%的資本回報是一個良好的業務收益,這是一個驚人的連鎖餐館的回報。最後,該公司的公司費用開支為300萬元。這是基本固定的總部工作人員費用支出,但它會隨著公司的發展慢慢增長。

目前公司有10個連鎖餐館。你通過與管理人員的交流知道其每個餐館的經濟效益。以下是一些假設性的稅前業務估計。除餐館數量外所有數字單位都是百萬。

如果其擁有10間連鎖餐館時的市場價值是50萬,便宜嗎?乍一看,股價看起來相當於12.5倍的稅前盈利。但是,如果公司能發展到50家餐館,它不及稅前利潤的2倍。股價會增長至少5倍。我們要認真分析,這家餐館的經營是否可以支持50家餐館?其管理上執行計劃的能力如何?多長時間才可以實現50家餐館連鎖規模?達到此項目需要多少額外的資金?

有趣的地方在於,它需要投入成本才能賺錢。餐館不會憑空出現。比方說,興建每間餐館的成本是200萬元。這是一個靜態的數字。然而,這不包括其他費用。它需要僱用和培訓員工,需要做廣告,需要聘請中層管理人員來管理新餐館,還需要做其他在業務增長中涉及的幾十項工作。在迎接首個客戶之前,必須承擔所有這些費用。

比方說,每家餐館的一次性成本費用為30萬元。如果你要在一年內增加10至15家餐館,這將花費另外150萬。而獲利的400萬,只賺取250萬美元。如果股價在20倍的稅前盈利價位,它是否便宜?如果能達到50家餐館,它就是便宜,而且你會因為此項投資賺很多錢。如果它可以在今後10年擴張至300家餐館,你就會發財了。今天,它有著20倍的稅前盈利,因為它正在增長。但是,如果你相信它的商業模式,它未來5年的預期市盈率只有2或3倍。快速成長型企業很少表現出很大的收入。只有在其增長速度放緩的時候,收入才會出現。這在投資小型公司時是非常關鍵的一點。

哈里斯相信應該以至少5年的眼光來看待一項投資。真正的問題是,其管理團隊是否可以完成公司成長性。如果他們可以,你可以持有公司10年以上。可以忽略今年的盈利,因為最重要的是公司未來的收益,要看它是否是一個偉大的企業,是否仍然深受民眾的歡迎,經濟效益能否保持不變或不斷提高,管理層會不會出現問題。

賣出點在哪?

哈里斯認為賣出是投資中最困難的部分了。如果你選擇的標的錯了,你應該賣出,這很簡單。真正艱難的是,你要在事情即將崩潰前離開,還是要等待一個更好的價格。這需要通過仔細研究個股作出判斷。

大部分情況下,你只是因為持有時間太長了感到疲倦而賣出。哈里斯曾經有很多這樣的經歷。你有一個好的投資思想,但表現卻與想像不符。與此同時,你希望公司的管理、業務、資產以及事物正朝著正確的方向前進,不過這些背後的邏輯趨勢卻發生了變化。你會賣嗎?哈里斯常會賣掉。他喜歡給一項投資幾年的時間。如果什麼都沒發生,如果你的投資思路3年內都沒有實現,繼續尋找其他的投資。

最難的決定是當你選股正確的時候如何決定賣出,這些情況下,股價已經上漲了3到5倍,已經獲利豐厚。你該怎麼做?獲利回吐沒有任何錯誤。在這10年,哈里斯也是這樣做了,然而他幾乎在每次賣出這樣的股票後都會後悔。他笑談,如果有人買了他賣出的股票,現在會非常富有,哈里斯說自己總是一直過早的賣出好公司。

當投資於小公司時,需要拋棄常規的評估指標。迅速成長的公司相對於其當期收益總是顯得昂貴。這時你要有這樣的看法,如果其增長率為50%,25倍的市盈率是不貴的。這種增長速度能否持續?如果可以,並且其市盈率未來不變,你將每年獲得50%的收益。這是一個健康的回報率。而且優秀的管理團隊可以聰明的管理公司,使得資本升值。他們可以發行更多的股票來償還債務或支付營運資金,他們可以進行收購。

所以,什麼時候該賣出?當管理團隊賣出時,哈里斯選擇賣出。企業內部人士總是知道發生了什麼事情。也許生意不再那麼好做了,也許只是一個新的競爭對手出現了。也許他們覺得已經賺夠了錢,他們要獲取現金,因此他們希望出售整個公司。這樣的銷售決定對投資者來講很簡單。

當企業業務明顯改變的時候,哈里斯選擇賣出。這一般是因為企業管理結構上的改變或者新的競爭對手的出現。

當哈里斯認為企業估值已經變得很愚蠢的時候選擇賣出。這是主觀的。如果企業能夠成長很長一段時間,今年的25倍市盈率不昂貴。而5年的預期市盈率為50倍則毫無意義了。

哈里斯從來沒有只是因為宏觀經濟不樂觀而賣出。他認為如果他投資的公司是好的,他們會穿越經濟週期。如果圖表看起來很壞,哈里斯也不會賣出,因為他是一個長期投資者。如果公司被分析師降級,哈里斯也不賣出。他真的儘量不賣,他嘗試永遠擁有良好的企業。瞭解一家企業需要很長的時間,需要花很多時間去瞭解和欣賞公司的管理層。如果你賣出,你應該有一個很明顯的賣出理由,如果沒有,就要有耐心,並且享受利潤。

哈里斯·庫珀曼(Harris Kupperman)擁有自己的投資基金Praetorian資本,擅長預見長期宏觀經濟的轉變,通過將其與深刻的公司研究相結合尋找未來的投資主題。哈里斯完全自學成才,他的中心投資方法是尋找「未來將成為大公司的小公司」。自從做投資起,他創造了難以置信的投資紀錄。他的基金在運行的前五年,會使投資者的1美元變成26美元。
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一篇學術論文讓大財團槓上小教授 鬧到國際 台塑三度興訟也要告到底的男人

2013-09-23  TWM

撰文‧賴筱凡

二十年前,他是六輕建廠環評通過的委員之一;二十年後,他卻成為台塑集團最頭痛的人物。台塑內部還成立專案小組,每月追蹤訴訟進度。這位被台塑求償四千萬元的學者,為何從挺六輕到成為台塑的眼中釘?

「當年我們也是覺得,六輕設立會替雲林增加很多工作機會、經濟效益,六輕也在環評會議上承諾,他們會用最先進的科技處理汙染的問題,只是沒想到,後來和預期不一樣。」他無奈地道盡二十一年來的一八○度心態大轉折。

他是莊秉潔,中興大學環境工程系教授,一九九二年,六輕設廠環評就是在他手上,有條件通過。二十年後,他的學術研究報告卻發現,六輕營運所排放的汙染,讓全台灣的癌症標準化死亡人數每年增加一六八六人。

甚至,他因為這篇名為〈國光石化營運將比六輕石化營運致死亡人數多一五○%〉的論文發表,讓台塑三度興訟,也要把他告到底,還鬧上國際期刊《自然》(Nature)與《科學》(Science)。

專訪莊秉潔的這天,是台北地方法院宣判他勝訴的隔兩天,他沒有太多喜悅,「唉,當初真的所託非人。」他認為,如果台塑按照當時承諾處理汙染問題,也許局面會有所不同。

一次實地探查

打開台灣空汙的潘朵拉盒子故事得從三年前說起。在中興大學人文與社會科學中心主任邱貴芬邀約下,莊秉潔與獨立紀錄片導演簡毓群等人,來到彰化芳苑實地探查,那裡,原本是國光石化的預定地。

「那裡真的很漂亮,剛好在國光石化的議題上,回來後我就想來模擬看看,如果國光石化蓋廠後,可能造成的空氣汙染會是如何。」空汙研究是莊秉潔的專長,就是出於這麼單純的動機,讓他一步步打開了潘朵拉的盒子,隨著一份份研究數據出爐,也讓他揭開了不能說的祕密。

指著外頭的天空,莊秉潔問我們:「你知道為什麼台中的天空這樣灰濛濛,能見度只有五公里,超過五公里就看不到嗎?」而這景象更詭異的地方是,明明頭頂上的天空那麼藍,偏偏天際線卻像裹上一層霧一樣。

莊秉潔手指輕敲,一份記載著各式數據的簡報檔就此展開,「這是現代文明才會有的問題,它叫PM2.5,也就是所謂的細懸浮微粒。」當許多化學物質如二氧化硫、氮氧化物被排放到空氣中,這些顆粒直徑小於二.五微米的細懸浮微粒,就被統稱為「PM2.5」。由於細懸浮微粒的顆粒小,僅頭髮直徑的二十八分之一,不只會隨氣流飄散,甚至還會被吸入體內,穿透肺泡直達血液。

由於全世界對PM2.5的研究是近三十年才開始,就連美國最新標準都是二○○六年才出爐,將日均值訂在每立方公尺三十五微克、年均值十五微克。「但這些數字在台灣,年均值是三十五微克。」莊秉潔說,這整整是美國的兩倍之多。

儘管如此,這會造成什麼後果?

二○○九年,新英格蘭醫學期刊的研究報告發現:「當細懸浮微粒的濃度每增加十毫克,將讓全死因(全部死亡原因)增加四%、心血管疾病死亡將增加六%、肺癌致死將增加八%。」相反地,如果細懸浮微粒濃度每減少十毫克,平均年齡將增加一.六歲。

換言之,這份由美國教授波普(C. Arden Pope)做的研究直接告訴我們,空氣中細懸浮微粒的濃度越高,與人類的生命健康有著高度的正相關。這對身為學者的莊秉潔來說,開啟了他的好奇心,於是他拿出六輕的相關數據做實驗,以驗證波普的理論是對還是錯。

沒想到,答案是我們無法承受之重。

一份驚悚報告

指全台罹癌致死率倍增

「在九五%信賴區間下,六輕石化所造成之PM2.5濃度,與全台(不含花東)共三二二鄉鎮之惡性腫瘤死亡率變化量呈現顯著相關。且PM2.5濃度每增加十微克╱立方公尺,將使惡性腫瘤標準化死亡率男性增加一二九%,女性增加一七六%……,根據這關係計算出,全台已因六輕營運所排放之汙染造成全癌症標準化死亡人數,每年增加一六八六人……,依六輕石化之劑量反應函數推估國光石化,則若國光石化營運後,其汙染會造成全癌症死亡人數達每年四二九五人……,國光石化造成癌症死亡人數多於六輕人數將近一五○%……」一連串數字,就這麼寫在研究報告的第一頁摘要上。

於是,莊秉潔一一年一月才剛做完這份報告,四月開始的一連串國光石化環評會議,「你就會開始感受到被攻擊的壓力,原因是我做的這個研究。」莊秉潔笑得苦澀,環評會議上一波波對他的攻擊,儼然成了鬥爭大會。

這期間,莊秉潔甚至受到總統馬英九的召見,他將每項數據細詳地解釋給馬英九聽,研究方法、理論根據、模擬數據等,都攤在馬英九的眼前。「總統那時反問了我一句:『如果真的是這樣,這(國光石化)怎麼建?』」莊秉潔不願意多做評論,但答案已昭然若揭。

就在國光石化最後一次環評大會,那時莊秉潔已被環保署列為「不受歡迎的人物」,事關重大發展的環評大會,他自是不得其門而入;直到一一年四月二十二日的那個下午,馬英九帶著行政院各部會舉行記者會,宣布停建國光石化。

那一刻,讓莊秉潔以為正義獲得了伸張,卻沒料到,一場長達十六個月的訴訟噩夢,正等著他。

「國光石化宣布停建後,我又回到了原本專心做學術研究的平靜生活。」卻在同年十一月,一封從台塑寄出的存證信函送到了莊秉潔手上。看了內容後,莊秉潔原本不以為意,直到台塑鋪天蓋地的刑事告發、民事訴訟襲來,他才驚覺事態有異。

十六個月以來,莊秉潔就不停地為台塑的訴訟案件奔走、準備答辯資料,即使台塑的妨害名譽刑事告發遭到檢察官駁回,卻一次、兩次、三次地緊咬莊秉潔不放。

一個訴訟噩夢

奔走十六個月終換來勝訴

台塑內部人士透露,由於莊秉潔的報告給台塑造成很大的壓力,為此還成立專案小組,每個月固定開會討論,殺雞儆猴意味濃厚。

但針對這部分,台塑否認並表示,莊秉潔的研究報告內容為模擬數字,研究方法、資料來源、研究模型等許多地方都存在爭議,莊秉潔不應直接拿著初步的研究數據,就斷定六輕營運與居民罹癌有關,畢竟癌症的發生原因複雜,還需要考量到飲食習慣、基因等。

為了這個案子,連莊秉潔的家人都感受到壓力,「我一度想要他不要再講了,可是他一直認為,他只是就研究成果說話。」他的妻子莊美玲坦言,台塑是那麼大的集團,說沒有壓力是騙人的。對於空汙專業一竅不通的她,還拿著莊秉潔的研究報告,去請教其他學者,「但他們都告訴我,他的報告是沒有問題的。」九月四日那天下午,是莊秉潔人生中無法忘懷的一天,台北地方法院認定,台塑控告莊秉潔「毀損名譽」的民事訴訟一案,判決莊秉潔勝訴;同一天,刑事訴訟的部分,檢察官也第三度駁回了台塑的告發。

整樁訴訟案走了十六個月,莊秉潔怎麼也沒想到,二十一年前,他一手簽署有條件通過環評的六輕,最後會回頭告他。

莊秉潔坦言,在六輕開始蓋廠後,為了學術升等、寫論文,他專注在教授、埋首做研究,鮮少追蹤六輕設廠後的實際情況,直到後來又在環保署邀請下,成為六輕監督委員之一。

「那時候才發現,六輕已經不是我印象中那樣。」莊秉潔在監督委員會上重炮抨擊,認為當初六輕設廠前的許多承諾,設廠後卻有落差,「六輕有三八七根煙囪,卻只有數十根煙囪有申請排放資料,這不是空空的嗎?」這席話到了媒體上,又成了台塑訴訟的把柄。

現在要他再多列舉一些台塑當年承諾卻未兌現的事項,莊秉潔搖搖頭,就怕講多了,讓台塑又有機會告他。

其實,莊秉潔從不以環保人士自居,當年他與一干環評委員會通過六輕設廠,也是看在台塑有財力、有能力可以在促進經濟發展之餘,用科技做到與環境間的平衡,只是他沒料到,六輕的承諾事項並未全數做到,也才會有驚人的研究結果。

就在莊秉潔訴訟宣判的隔天,台大公共衛生學院教授詹長權也發表了最新報告,距離六輕十公里內的居民罹癌率增加四.○七倍,與當時莊秉潔的研究結果不謀而合。

對此,台塑雖未有進一步回應,但台塑也說,去年環保署訂定出PM2.5的相關規定後,台塑就開始針對PM2.5做監測,在汙染防治上投入相當多的人力、資源。

十六個月來走一遭,即使莊秉潔一度感到挫折,但他始終有著身為學者的堅持,「基於學術倫理,我不能輕易更改數字,也不能因為巨額求償而退縮。」就像真理永遠是不會改變的,若會改變、會朽壞,那就不是真理了。

莊秉潔

出生:1962年

現職:中興大學環境工程系教授

經歷:中興大學教授

學歷:美國加州大學洛杉磯分校土木博士

一分鐘認識PM2.5

空氣中,直徑小於2.5微米的細懸浮微粒,統稱為PM2.5,主要組成為硫酸滴、硫酸鹽、硝酸滴、硝酸鹽、氮氧化物等,飄浮於地面到高度1200公尺之間。由於PM2.5會停留在空氣中,並隨著氣流移動,其濃度若過高,遭人體吸入,將有害健康。目前美國制定每日PM2.5排放濃度為每立方公尺35微克,台灣也已於去年跟進。

一篇 學術 論文 讓大 財團 槓上 上小 教授 鬧到 國際 臺塑 三度 興訟 訟也 也要 要告 到底 男人
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再向各位推薦一篇好文 國老

http://xueqiu.com/8018540373/25488798
再向各位推薦一篇好文,雖然我從QIHU在18元時就認識作者並與他交往到現在,但他一直對360很不認可,不用360的產品也不買股票,但這並不影響我倆的交流。只是他否定的原因基本都沒太多說服力,也不能說出360的產品到底爛在那裡,我期待空方的理由,但我希望是一些有理有據的,而不是自已根本沒用過產品沒認真分析就道聽途說的。我期待有一天他能承認360做了用戶需要的好產品,是一家好公司,我在想,有多少人在以下這些衝浪型公司規模不大的時候就看中並買入?

衝浪型公司

最初看到「衝浪型」公司是在芒格的演講中,他是這樣描述的:「當新的行業出現時,先行者會獲得巨大的優勢。你會遇到一種我稱之為「衝浪」的模型——當衝浪者順利沖上浪尖,並停留在那裡,他能夠沖很長很長一段時間,無論是微軟、英特爾、NCR或者其它公司,都是如此。但如果沒沖上去,就會被海浪吞沒。......在漫長的人生中,你只要培養自己的智慧,抓住一兩次這樣的好機會,就能賺許許多多的錢。」

衝浪型公司的主要特徵就是:它們領行業風氣之先,有一段5-15年的業績爆發期,淨利潤以年均50%以上的速度增長,業績成長至少20-30倍,市值也成長15倍以上,給投資者帶來非常豐厚的回報。

它們就像乘風破浪的弄潮兒,不可阻擋地飛速發展。和它們相比,其他公司是那樣的平淡無奇,波瀾不驚。但它們數量又極為稀少,十年一遇,可遇不可求。

「衝浪」是一個非常強大的模式,對其深入地分析,至少有三方面意義:1、抓住衝浪型公司,賺許許多多的錢。2、為更廣泛的公司分析提供一個標竿。3、重新審視和改進價值投資策略。

讓我們近距離來看看幾個「衝浪型」公司:
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其中蘇寧電器8年淨利潤增長68倍,股價上市6年增長22倍;騰訊6年淨利潤增長18倍,股價增長35倍;百度6年淨利潤增長292倍,股價上市5年增長15倍;三一重工9年淨利潤增長60倍,股價上市6年增長10倍。它們的利潤和股價就像沖上巨浪,讓絕大多數公司只能望其興嘆。

沃爾瑪、微軟、思科、谷歌、蘋果也都是衝浪型公司,這裡暫不列出具體數據。
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以下從五個方面來討論衝浪型公司。

(一)衝浪型公司的4個必要條件

想要獲得衝浪型公司的豐厚回報,關鍵問題是:抓到衝浪型公司這樣的大魚是可操作的嗎?如果是不可操作的,而是靠運氣決定,那就沒有討論的意義了。出人意料而重要的是,衝浪型公司的關鍵特徵是非常明顯和清晰的,換句話說抓大魚其實比抓小魚容易,應了一句廣東話——「發財容易揾食難」。

關鍵特徵,其實就是必要條件。如果一個公司符合這些特徵,那它就有很高的可能性是衝浪型公司,如果沒有,就可以排除。衝浪型公司有4個關鍵特徵:

1、公司處於全新的細分行業,或者傳統的細分行業被根本性改變,顛覆,重新定義。

2、細分行業由最多2家公司佔有統治性地位,佔有75-90%細分市場份額。

3、行業市場潛力巨大,公司市值相對市場規模很小。

4、公司有實際盈利,平均淨資產收益率高於25%,淨利潤極速增長,年複合增長率超過50%,每股收益大幅增長。

我們通過以上4家公司來逐一詳細討論:

1、公司處於全新的細分行業,或者細分行業被根本性改變,顛覆,重新定義。

此處的「全新細分行業,或者發生根本性改變,顛覆」,是指不需要看數據也能發現,甚至於你根本不可能忽視、不發現。

蘇寧電器身處傳統的商業零售行業。但從2000年代初開始,蘇寧和國美用連鎖和低價根本性改變了整個行業,家電零售行業發生了巨大的,根本性的變化。實際上,從日常經驗和媒體都可以很容易感受到。還記得當時有新聞報導國美1元賣電視機,造成市民通宵排隊,商場門被擠破等。

騰訊所處網絡即時聊天是全新的行業,在此之前是沒有的,每個人在生活中都能明顯地感到越來越多的人在用QQ聊天,不發現是很難的。

百度所處的搜索引擎行業不是新的行業,當時有很多搜索引擎,比如:Excite,Lycos,Altavista,Yahoo。轉折點是谷歌的崛起,用過谷歌的人幾乎不會再用原來的搜索引擎,谷歌重新定義了搜索,根本性改變了這個細分行業。

三一重工處於傳統的工程機械行業中的混凝土機械細分行業。90年代末開始,因為商品混凝土的強制性推廣和其本身的優勢,混凝土的生產、運輸、施工環節都發生了根本性的改變,實際上混凝土行業被重新定義。隨之傳統的混凝土機械行業也發生了根本性改變。(這裡稍微專業一點,但很容易從資料上確認)三一重工後期已經不是完全的衝浪型公司,因為其還有一塊其他細分工程機械市場的業務。這正好表明一個公司即使只在部分業務上衝浪,給整個公司帶來的利益也是巨大的。

這裡的關鍵點是,衝浪型公司所處行業不分新舊,和全新的行業同樣重要的是傳統行業,關鍵是傳統行業發生了巨大的,根本性的變化。相比而言,絕大多數公司都處於基本穩定,中小變化有,但沒有實質性變化的行業。我們很難確定衝浪型公司產生於新舊行業的大致比例,相信傳統行業比例要大一些,畢竟全新的行業是很少的。也許更重要的是全新的行業規模小波動大,孕育不出衝浪型公司。

2、細分行業由最多2家公司佔有統治性地位,佔有75-90%細分市場份額。

不需要翻閱統計數據,通過日常生活的觀察,我們也能十足的把握肯定:蘇寧和國美佔了連鎖家電賣場的絕大多數份額;騰訊和MSN佔了網絡即時聊天絕大多數份額;百度和谷歌佔了中國搜索市場的絕大多數份額;稍微專業的是機械行業,但也容易獲得資料發現,三一重工和中聯重科佔了泵車、拖泵市場的絕大多數份額。

強調一下是2家公司——3家都不行,佔有絕大多數市場份額。

容易發現,衝浪型公司並不一定是最早進入該細分行業的,比如:網絡即時聊天,騰訊不是最早做的,最早是以色列人做的OICQ,騰訊入行可以說是模仿的;百度做搜索引擎也是後來者,當時已經有很多搜索引擎;蘇寧賣家電也是小字輩;三一重工也不是最早進入混凝土機械行業的。

對衝浪型公司來說,早晚不重要,重要的是:行業經過一段平靜期,這段時期甚至很長,隨後在一個短時期內,行業發生根本性變化,競爭格局被完全打破,被最多2家公司佔了絕大多數的市場份額,佔有無法動搖的統治性地位。這時才意味衝浪型公司沖上浪尖,開始衝浪。

這在實際操作中是非常重要的:當我們找尋衝浪型公司的時候,我們不需要在波瀾不驚的行業中預測什麼時候會來大浪,哪家公司會在群雄爭霸中勝出,根本不必著急下結論,只需要等著行業發生根本性變化,最多不超過2家公司佔有絕大部分細分市場份額時再做判斷。等它們沖上浪尖再說。這大大地增加了可操作性!如果沒有發生這種情況,也就意味這這個細分行業不會出衝浪型公司!

巴菲特在年報中舉例說過美國汽車行業初期有非常多的公司,最後都被淘汰,只剩下幾家大公司,以此說明投資新興行業的高風險。林奇也是避熱門行業不及,偏愛蕭條行業,他們的看法造成許多投資者對新興行業的恐懼症。其實問題的關鍵是,他們所說的時點都是行業平靜期,行業還沒有出現統治性的企業,正確的時點是應該等到衝浪型公司沖上浪尖,情況就會有本質的區別。

3、市場潛力巨大,公司市值相對市場規模很小。

行業有巨大的發展潛力——浪要足夠大。相比公司的規模,市場巨大。

和中國巨大的家電銷售額相比,2002年蘇寧的銷售額是那麼的小,再看看全國那麼多的空白點,即使是漫不經心的觀察也能發現巨大的市場潛力。

2003年騰訊的用戶開始以億計數,盈利主要來自QQ增值服務。2004年的淨利潤是4億多,換算成每個用戶賺2-3塊,結合利潤快速增長,合理推測一下,如果平均每個用戶賺20-30塊(也是很低的數字),利潤就會10倍的成長,這是相當明顯的。況且還可以開拓新的服務,就像現在的門戶、移動、網遊等。

當2003年百度和谷歌開始統治中國的搜索引擎行業時,相比龐大的網絡廣告市場,百度的營業額是那麼的小,結合急速增長的利潤,說明市場對百度的迫切需求,增長是十分確定的。

2003年,三一重工和中聯重科開始明顯領先行業對手時,很容易發現商品混凝土只佔整體混凝土市場的很小比例,結合中國固定資產投資的龐大規模和快速增長,十分有把握肯定混凝土機械市場的巨大潛力。

4、公司有實際盈利,平均淨資產收益率高於25%,淨利潤極速增長,年複合增長率超過50%,每股收益大幅增長。

當衝浪型公司開始衝浪時,是必須有實際盈利支持的。

以上4家公司,5-7年平均淨資產收益率都在25%以上。除公司發行新股上市當年,因為募集資金拉低淨資產收益率外,只有極個別年份低於20%,有不少年份高於30%;淨利潤極速增長,年複合增長率在50%以上,更有一些年份以翻番以上的速度增長;5-7年間,蘇寧電器每股收益增長15倍,騰訊增長17倍,百度增長65倍,三一重工增長10倍(三一重工業績有一些週期性公司的特點)。

這點把真的衝浪型公司和絕大多數泡沫公司、偽衝浪公司區別開了。眾所周知,在2000年的網絡泡沫中,很多公司是符合以上3個條件的,但不符合這個重要條件,當時絕大多數互聯網公司是沒有盈利或者微利的,淨資產收益率低,每股收益沒有快速增長,這和真正的衝浪型公司是有本質區別的。

以上4點總結起來就是:衝浪型公司開拓、創建了一個細分行業,並且統治了該行業,該行業最終發展成巨大的市場,公司掙到了許許多多的真金白銀。

這4個條件是否普遍適用於檢驗所有公司呢?我們不必分析那些明顯不是的公司,來分析一些貌似的公司,看看可操作性:

家電行業。行業情況符合條件1、近些年出現的液晶電視,根本性改變了電視機行業。3、液晶電視市場潛力巨大。但不符合2、由不超過2家公司佔統治性地位。4、高淨資產收益率。所以沒有產生衝浪型的家電公司。

山寨手機行業。行業情況符合條件1、近些年出現的山寨手機,根本性改變了中低端手機市場。3、手機市場潛力巨大。但不符合2、不超過2家公司佔統治性地位。4、高淨資產收益率。所以沒有產生衝浪型的山寨手機公司。但做手機芯片組的聯發科,符合全部4個條件,成為衝浪型公司,淨利潤9年增長10倍。

阿里巴巴。毫無疑問阿里巴巴上市前符合全部4個條件,是衝浪型公司的典範。從最初的50萬啟動資金,和隨後的風險投資,8年發展創造了年利潤超過10億的公司,是百分百的衝浪型公司。但上市以來,阿里巴巴不符合條件3、巨大的市場潛力。阿里巴巴的營收增速明顯放緩,行業規模制約了發展,阿里巴巴已經轉變成快速增長型公司。還有史玉柱的巨人網絡、中國動向也是這種情況。

我們還可以用這4個條件來鑑別一下現在的一些熱門行業、公司:

新浪微博。明顯地,新浪微博滿足前3項條件:新的細分行業;和騰訊微博一起佔據80%以上市場份額;發展潛力巨大。但不滿足第4項——實際盈利,高淨資產收益率。新浪微博還沒有開始盈利,沒有找到合適的商業模式。當然,新浪微博肯定會找到盈利模式的,也會實現盈利的,關鍵問題是盈利能力如何,是不是夠高。目前還不能把新浪當成衝浪型公司。

噹噹,奇虎360,世紀佳緣,優酷。它們滿足1、2、3項條件,但不滿足4、有實際盈利,淨資產收益率高。目前盈利能力不高,只實現了少量利潤,還沒有沖上浪尖,但有成為衝浪型公司的潛力,有待進一步的觀察。

我們還可以用這4個條件來分析許許多多的公司。重要的是,這4個條件能夠區分出絕大部分的偽衝浪型公司,而且能指出具體原因。當然,理想的情況是給出衝浪型公司的充分必要條件,但這是很困難的,甚至會帶來沒完沒了的分析,得出一些沒有操作性的結論。事實上,在經濟學這樣的社會科學裡要真正證明一些東西是很困難的。相反,得出一些清晰的,有操作性的必要條件是更有意義的。

(二)衝浪型公司背後的根本機制是什麼?

今天我們很難想像,沒有蘇寧電器、騰訊、百度、三一重工,生活會少了多少便利,樂趣。我們難以估計它們為社會節省了多少時間和金錢,又為社會創造了多少價值——肯定是巨大的。

它們產生是因為社會對某個行業的需求,但因為公司本身的強大,同時也給該行業打上了自己深深的烙印,成為行業的代名詞。費雪在《怎樣選擇成長股》裡說過兩類公司「因為能幹而幸運」、「因為幸運而能幹」,無疑衝浪型公司屬於前者,它們領一時風氣之先,管理優秀,把命運牢牢把握在自己手裡。

另一方面看,歷史有其必然性。如果沒有蘇寧電器,也會有什麼浙寧電器,粵寧電器代替它,社會最終會催生一家這樣的公司,雖然行業的具體發展形式,時點等會不同,歸根結底是社會需要這樣的公司,呼喚這樣的公司。

關鍵是,衝浪型公司是社會和具體公司良性互動、正反饋的結果,這種正反饋是最關鍵的。社會創造了機會,公司則在正確的地點、時間做了正確的事。兩者發生一個正反饋,公司發展壯大,社會取得進步。衝浪型公司不是事先設計好的,更像是一個有機體,是適者生存長出來的,或許就像一個新物種的誕生。這也決定了衝浪型公司數量是稀少的。

進一步看,我們常常看到一些分析用簡單的理由來解釋衝浪型公司,強調某一方面的原因造就了衝浪型公司。實際上衝浪型公司的成功都是體系的成功,無論是技術還是商業體系,裡面都包含大量的模塊、方法、細節。體系一旦建立起來,競爭對手短時期內要仿造,擊破是很困難的。這也是為什麼衝浪型公司有一段時期能持續衝浪,獲得先發優勢的根本原因。

具體展開來說說體系的概念。想像一下,一個少年拜師絕頂武林高手學藝,高手毫無保留地打了一套劍法把平生絕學展示給少年,少年就能學會嗎?肯定不能。因為劍法裡包含非常豐富的細節,每個招式的力量、速度、技巧等等都沒有看清楚,更不用說怎樣把每個招式結合起來。高手需要把每個細節和要領詳細告訴少年。這還不夠,少年還要自己做大量的練習來掌握,中間還要犯大量的錯誤,要高手來改正。這個過程實際上是少年改變自己的身體和心理的過程,就是領悟的過程。劍法基本掌握後還不夠,還要學會怎麼在實戰中運用,怎麼用這些方法來應付實際搏擊。這些基本掌握後,才可以說出師了,但只是對付一般人可以,對付高手還需要精通掌握。經過更漫長的數十年的練習領悟真正掌握後,才有可能成為頂尖高手。這時,自然就具備了創新的能力,可以改進原來的劍法,創造更厲害的招式,甚至是新的一套劍法,也就是一套新體系。就像每種拳術都是一個體系,有其豐富的內涵。

當然,有極少數天賦很高的年輕人可以大大縮短這個週期,可能在中青年就達到武學巔峰,自成一派。就像獲得諾貝爾獎的科學家,這些科學家都做出了基礎性的重大發現,登上科學的巔峰,自成一派。研究發現大部分獲獎者的年齡都在30歲左右,他們就是科學界的奇才。

衝浪型公司就像是一個武學奇才,通過在實踐中大量學習,終於自創了一套很厲害劍法,成為武林高手,隨後又吸引了大量武林高手聚攏,一起切磋武藝,不斷完善豐富這套劍法,最後發展成為一大門派,成為一代武林宗師。

回顧微軟的歷史,蓋茨就是一個企業界的武學奇才。蓋茨中學開始就狂熱地迷上了計算機,通過大量的學習,成為計算機高手,具備了從哈佛大學退學的能力。開發操作系統對他和同伴來說還太難了,於是他們買了個操作系統進行改進,不斷地完善DOS系統。經過幾年的學習和積累,終於他們自創了一套新劍法:Windows,產品大受客戶歡迎,飛速佔領市場份額。隨後大量的硬件,應用程序開發商圍攏過來,豐富完善Windows體系,經過十年的發展終於發展成一大門派,微軟公司也成為一代宗師。

IBM曾經試圖攻破Windows體系,以失敗告終。看看有多難:複製仿造是很難的。Windows的源代碼肯定是得不到的。仿造也很難。Windows本身就是一個異常複雜的體系,就如前面所說,就算武林高手願意教,徒弟要學會的時間也是很長的,更何況武林高手還要保密。加上高手還在進步,不斷推出新的版本,短期內仿造Windows幾乎就是不可能的。如果開發一個全新的操作系統,有2大轉換成本:1、Windows已經有大量的客戶,讓他們學習使用一種新的操作系統,除非有很大的甜頭,不然是很難的。2、Windows上已經集中了大部分的硬件、應用程序開發商,讓它們為新的操作系統開發程序,成本是巨大的。當然如果微軟給Windows定一個非常高的價格,IBM可能用低價吸引用戶和開發商過來。但是,微軟會這麼笨嗎?IBM在後面苦苦追趕,吃力不討好只能放棄。免費開源的Linux系統也無法動搖Windows,根本原因就是吃力不討好。

巴菲特這樣形容他喜歡的公司:主人住在一座城堡裡,外面環繞又寬又深的護城河,敵人無法攻進來。這裡所說的城堡更精確的說不是指公司,而是指藏在公司背後的體系。體系是客觀存在的事實,但又不像一個杯子那麼具體清楚,是更宏觀的東西,需要抽象歸納出來。價值投資者分析公司,最核心的就是要分析這種體系。

很多優秀公司是輕資產公司,其實它們是有形資產少,無形資產多,是體系強大的公司,物化的東西少。固定資產可以通過購買快速得到,體系只能一步步建立,建立起來要困難的多,所以回報也高的多,持久的多。

當然,隨著時光的流逝,體系不斷被研究,社會環境不斷改變,體系最終可能會被侵蝕、攻破、坍塌。正是所謂「創造性破壞」。但再強調一下,體系短期內(幾年)是很難被打破的,這給了價值投資者關鍵的確定性。

來看一個體系被破壞的例子,iPhone是怎樣擊破諾基亞體系的。首先蘋果沒有仿造諾基亞,因為其他手機廠商已經證明了模仿諾基亞是超不過諾基亞的,只能跟在後面。蘋果著手建立全新的體系來擊破諾基亞,它是怎麼解決2大轉換成本的呢?1、蘋果使用自己的全新的硬件,軟件體系,和諾基亞體系徹底劃清界限。如果還採用諾基亞的體系,必然就會受到該體系很大的制約,又跳進諾基亞的「陷阱」。2、蘋果顛覆、重新定義了智能手機,狂熱地追求用戶體驗,給用戶帶來很大的愉悅,用戶獲得很大的甜頭。加上App store 的推出,蘋果成功解決了2大轉換成本,給了諾基亞沉重的打擊。

我們看到很多手機公司試圖向諾基亞體系發起挑戰,注定是不能成功的。因為它們總是做些表面的修修補補工作,沒有動搖諾基亞的體系,甚至在還在幫助諾基亞。因為它們模仿追隨諾基亞,使諾基亞體系這股勢力更加強大,所有人都認為手機應該是諾基亞這樣的,諾基亞是榜樣。客觀上擠佔了蘋果這樣的顛覆者的市場空間,就像舊中國落後的封建社會制度阻礙了新興的資本主義產生一樣。諾基亞是紅花它們就是綠葉,襯托得諾基亞更美。

因為Windows體系的轉換成本要大大高於手機的2大轉換成本,要打擊微軟就要困難的多,所以蘋果的電腦儘管是自己的硬件和軟件系統,也有很好的客戶體驗,也沒能取得iPhone這樣的成功。但平板電腦市場的轉換成本很低,所以iPad取得了巨大的成功。但其介於iPhone和Windows中間的定位限制了其市場規模,干的沒有iPhone漂亮。

在我們追蹤衝浪型公司的時候,衝浪型公司也會出各種各樣的問題,犯各種錯誤,但要分清問題的性質。如果只是表面的傷害,沒有傷到體系,就不用擔心。除非是體系遭到破壞。巴菲特在美國運通出問題時買入其股票,就是運通的體系沒有受到傷害,屬於「皮外傷」。蘋果對諾基亞的打擊卻是「內傷」,後果很嚴重。我們一方面不要過分誇大公司體系,看不到薄弱的方面。另一方面又要避免擔心公司的一些局部缺陷,以偏概全。關鍵要看體系是否強大,有沒有遭到破壞。要擺脫微觀細節的糾纏,把重點放在更宏觀和抽象的體繫上。

從歷史的長河來看,我們常常說平凡的人創造了偉大的事業。一個國家、政黨、甚至宗教,實質上就是建造了不是那麼具體清楚,但更加複雜、強大的體系。就像平凡的人聚在一起蓋了座宏偉的城堡,固然是偉大的,但也不是什麼超自然力的神話,終究是活生生的人創造的。

(三)衝浪型公司的生命週期

和所有公司一樣,衝浪型公司也有其生命週期。一般分為3個階段:醞釀期、爆發期、平穩期。

1、醞釀期:公司還沒有脫穎而出,還在探索、積累經驗、積聚資源。公司的發展潛力不要說外部人知道,就是公司內部人也不清楚。就如早期的騰訊,據說馬化騰打算50萬把公司賣掉,買家來公司清點,發現辦公家具不值這麼多錢而沒有買。

2、爆發期:公司發生質變,找到突破口,業務開始飛速發展;公司業務、管理不斷快速變化,甚至有些混亂;各種人才、資源向公司匯聚;引領行業之先,佔有極大的市場份額,在行業佔有舉足輕重的地位,公司開始沖上浪尖。就如近幾年的騰訊、百度,市場上對其一直有不少非議,但阻擋不了其勢如破竹的發展勢頭。

3、平穩期:經過5-15年的衝浪期,公司規模已經很大,受限於細分市場的規模,發展速度歸於平穩,轉變為藍籌公司。但行業地位依然穩固,產生大量現金流,給股東大量分紅。就如現在的微軟、思科、沃爾瑪、通用電氣等等。

當然,有不少衝浪型公司沒有經歷完整的3個階段,在中途掉下來了。在爆發期,行業出現有力的第3個競爭者。如互聯網門戶網站,網絡遊戲公司,曾經是衝浪型公司無法繼續衝浪,轉變成了快速增長型公司。在平穩期,行業發生重大變化,公司可能就此衰退。比如數碼相機的興起,讓柯達公司業績一蹶不振。小靈通的淘汰,讓曾經的衝浪型公司UT斯達康苦苦掙扎。機動車的普及使永久、鳳凰自行車成為懷舊的記憶。蘋果對諾基亞的打擊等等,需要具體分析。

價值投資者的任務是在衝浪型公司沖上浪尖抓住,一路持有到增速放緩的平穩期。當然還要持續追蹤,如果公司掉下浪尖就要撤出。

當下最熱門的蘋果公司,最好地詮釋了一個衝浪型公司波瀾壯闊的歷程:蘋果1976年創業,憑藉Apple II電腦成為典型的衝浪型公司,5年之後進入世界500強。隨後進入平穩發展期。90年代以後,隨著微軟、INTEL平台的崛起,蘋果市場份額一路萎縮,直到2001年爆出虧損,轉變為困境型公司。但從2001年推出iPod開始,蘋果又開始衝浪,2002年實現盈利,直到2007年實現34.9億美元的淨利潤。2007年推出iPhone,開始新一次的衝浪,到2009年淨利潤達到82.3億美元。2010年推出iPad,開始第3次衝浪,2010年淨利潤達到140億美元。2011年6月其市值已接近微軟、惠普、戴爾三個傳統IT巨頭的總和,達到3000多億美元,成為市值最大的科技公司。蘋果公司10年內在3個全球性的不同細分市場衝浪成功,堪稱神奇!蘋果的股價也從2001年開始,10年增長35倍。
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(四)衝浪型公司股票買入,退出時機。

買入衝浪型公司股票的最佳的時點就是等公司已經沖上浪尖,市盈率有一定安全邊際時。然後一路長期持有,直到公司增長放緩,或者轉化成非衝浪型公司。核心策略是抓住衝浪型公司的高速增長期,這段時期最容易把握,收益也最豐厚。既不必在公司還沒有沖上浪之前急於介入,也不能在公司增長放緩後戀戀不捨。

上市第一年,蘇寧電器市盈率是23倍,騰訊是17倍,百度是337倍,三一重工是18倍。除百度外都在20倍左右,是一個合適的價格。理論上,按衝浪型公司50%的增長速度,25倍市盈率就有很大的安全邊際了。實際操作中主要根據潛在細分市場的大小來判斷,如果潛力巨大就可以接受高一些的市盈率。最理想的就是低市盈率的衝浪型公司股票,熊市對價值投資者是好消息,在這點上是毫無疑問的。

理論上,基於衝浪型公司的巨大增長潛力,在衝浪的初期市場應該會給出一個極高的市盈率。但實際情況往往是在高速增長的中後期才吸引了大量人士的關注,造成市盈率一路走高。市場似乎是低效率的,沒有人認識到衝浪型公司的巨大潛力。這是為什麼呢?也許如巴菲特所說的:「過去幾十年,價值投資一直沒有成為流行,華爾街也沒有公司模仿伯克希爾。」或許市場過於關注公司的短期表現,按市場有效理論配置資產的人太多,真正能把握公司本質,大趨勢的投資者還是太少。

衝浪型公司在高速增長期,會成為市場的熱門股,市盈率會被抬到相對一個高位。當增長放緩後,市場又會給出一個平均水平的市盈率,這時股價會有較大幅度的下跌,出現公司盈利繼續增長,但股價下跌的情況。如微軟、思科近10年的股價都沒有增長。更甚的是如果業績波動下滑,就會出現「戴維斯雙殺」效應,造成股價大幅下跌。2011年很多創業板公司下跌50-70%,就是典型的例子。價值投資者要小心這種風險,在公司增長放緩的情況下應該及時退出。

還有一種情況就是衝浪型公司轉化成其他類型的公司。比如細分行業出現第3家有力的競爭者,行業環境發生重大變化,細分市場潛力縮小等等,這時就不能按衝浪型公司來考慮了,要按其他類型公司來對待,綜合具體因素決定是否繼續持有。

(五)關於衝浪型公司的一些重要問題

衝浪型公司和其他優秀公司的區別;

有很多優秀公司利潤快速增長,給長期投資者豐厚的回報。但它們不是衝浪型公司,是不同類型的公司。比如貴州茅台,屬於「提高價格」型公司;格力電器屬於「快速增長」型公司;山東黃金屬於週期性公司;海通證券屬於重組型公司等。衝浪型公司產生在全新的行業,或者顛覆了一個行業,背後的機制有質的差別。

開闊的視野;

價值投資者為了抓住衝浪型公司要有開闊的視野,因為衝浪型公司非常稀少,誕生的行業也難以預測,因此觀察的面必須要大一些。這和能力圈是不矛盾的,因為衝浪型公司的特徵是清楚確定的,風險並不比其他種類的公司大。關注的是公司的本質特徵,確定性要大一些。分析的公司多了,觀察力也會提高一些。

標準要高,不要一廂情願;

不要因為期待衝浪型公司而降低標準,把注意力放在公司體繫上,執行高標準,嚴要求。

市場份額和護城河;

極大的市場份額基本上就等於護城河,關注市場份額。

不擔心公司小的波折,看大趨勢,中國近30年的發展就是最好的例子;

近30年的每個時期我們都能看到中國的嚴重問題,但都沒有阻礙中國高速發展的大趨勢。衝浪型公司只要大趨勢沒有壞,就不要擔心。

耐心持有;

耐心持有到衝浪型公司進入平穩期,再好的公司也要給它時間生長,不要期望一夜暴富。

公司管理層;

衝浪型公司的爆發期靈魂人物是穩定不變的。比如馬化騰、李彥宏、張近東、梁穩根、馬云、史玉柱等,都是把公司從小帶到大。高管倒是變化較大,看起來是鐵打的營盤流水的兵,也許正好說明公司體系的強大。

公司CEO;

林奇說過公司CEO頻頻登上雜誌封面就是拋出股票的時候,未必。衝浪型公司往往一再超出市場的預期,誰能想到QQ能發展到這麼大呢。

技術和創新壁壘;

所有的衝浪型公司都是有技術創新壁壘的。想想沃爾瑪的衛星系統吧。

成本;

沒有衝浪型公司是靠削減成本取得成功的,沃爾瑪能提供低價的商品不是靠簡單的節約成本,而是靠商業模式創新和規模效應。

利潤增長的含金量;

一些微利和績差公司利潤大幅增長,衝浪型公司和他們的區別是:1、績差公司業績起點很低,例如EPS由1分錢增長到2分錢,增長100%,但淨資產收益率很低。2、績差公司利潤增長沒有持續性,屬於短期行為。如果利潤持續增長,淨資產收益率高於20%,那就值得注意了。

熱門和蕭條行業;

巴菲特從不投資科技行業,林奇說他總是優先考慮蕭條行業,因為熱門行業沒有他需要的確定性。衝浪型公司往往產生在熱門行業,但確定性並不低。巴菲特曾經說過他錯過了沃爾瑪,弱弱的說一句,當時他肯定沒有認識到沃爾瑪是一家衝浪型公司。

企業家財富和衝浪型公司;

三一重工的董事長梁穩根以500億排上了2011年首富。三一重工的投資者可沒有獲得這麼驚人的財富,中國產生了大量的億萬富翁,因為他們運用了銀行信貸,持有的是原始股,財富被幾何級數的放大。衝浪型公司創造的巨大財富最大部分屬於企業家,而不是投資者。

生活中的衝浪型模式;

成龍,周星馳,金庸,古龍,哈利波特,李娜,劉翔,姚明,舒馬赫,老虎伍茲,他們在商業上也是衝浪型模式。例如周星馳,創造了無厘頭喜劇的細分行業,佔有極大的市場份額,市場潛力巨大,影片盈利豐厚。周星馳的商業價值急速增長,成為一代巨星。金庸,創造了新派武俠小說的細分行業,佔有極大的市場份額,市場潛力巨大、出書盈利豐厚。儘管金庸的商業價值被氾濫成災的盜版書減低了不少,金庸還是成為一代武俠小說宗師。李娜,創造了中國人網球大滿貫冠軍的細分行業,佔有極大的市場份額,市場潛力巨大、比賽有極高的收視率(電視台能賺很多錢,商業價值高)。可以預測李娜的商業價值還要高速增長數年,甚至能成為格拉芙一樣的世界級的一代巨星。當然要有成績做支持,不能從浪尖上掉下來。劉翔、姚明曾經沖上了浪尖,幾年後又掉下來了,商業價值急劇縮水。

我們還可以有把握的肯定,中國下一位乒乓球世界冠軍的商業價值是很小的,因為該細分市場傳統甚至老舊,又有太多的世界冠軍,每個人佔的市場份額都很小,市場也被開發了幾十年,潛力有限。

假設中國隊奪得了世界盃冠軍(最狂野的想像),將會是一次興奮得令人窒息的衝浪,我預測甚至每個隊員能賺到20億以上,這個浪太大,太大了......

對衝浪型公司的分析如果到這裡就結束是不夠的,衝浪型公司對普遍的公司分析有重要的標竿作用,需要進一步專門討論。衝浪型公司對價值投資者的策略也有重要的意義,需要深入討論。

註:以上行文言之鑿鑿,似乎忘了不確定性,實際操作中要時時把風險放在心上,小心謹慎。
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