📖 ZKIZ Archives

歷時15年開發，台北萬豪酒店終於接近開幕時刻，投資金額高達200億元，業界人士稱，這是劉文治的豪賭，面臨房產稅新制衝擊及商務客萎縮，他將如何打造台灣第一座會展飯店？

撰文‧梁任瑋、蔡曜蓮

「就是現在，現在是我最想要放棄的時候！」談到今年年中即將開幕的台北萬豪酒店，有「台灣飯店業教父」之稱的西華飯店董事長劉文治激動地表示。一向沉潛低調的他，為了這樁總投資金額高達兩百億元的開發案，親自上陣接受專訪，談到他滿懷雄心的夢想和令人頹喪的現實。

一走到台北市大直重劃區濱江國中斜對面，就能看見一個布滿安全圍籬的萬豪酒店建築工地。這個占地七六三三坪（約四座標準足球場），樓高四十二層的大工地正在火速趕工，預計七月開幕。

屆時，這裡會冒出四棟結合五星級飯店、豪宅、國際會議中心的地標建築，也是台灣史上第一樁會展飯店投資案。七十三歲的劉文治是總舵手，舉凡飯店的設計細節、建材使用，全由他親自拍板才能執行。

但就在他緊鑼密鼓籌備開幕事宜時，突如其來的新制房屋稅與地價稅，衝擊他原本的布局，打亂他財務設算的營運房價與投資報酬率。

新考驗 房產稅衝擊，商務客也變少原來，台北市政府去年宣布，將大幅調高一四年七月一日以後取得使用執照的房屋標準造價、路段率，再搭配上路多時的豪宅囤房加乘稅率，使得新豪宅的房屋稅額暴增至十三倍至二十倍不等，去年十二月底拿到使用執照的台北萬豪酒店，也成為新制適用的對象。

「本來預估，飯店一年只要繳六千五百萬元的房屋稅，變成要繳一．四億餘元，加上地價稅後，就超過二億元，等於一個月多出一千兩百萬元成本，每天一開門就有四十萬元不見。這就好像一朵花快要開花結果了，卻用鹽酸給你淋下去。」劉文治說。

他分析，以西華飯店一年營收十億元，獲利兩億元，房屋稅僅兩千多萬元；台北萬豪酒店規模比較大，假如一年營收做到十五億元，獲利三億元，房產稅就幾乎把獲利全拿走了。

尤其，台北市政府以時間點一刀切割，讓同一路段的建築物，卻要繳納天差地別的房屋稅額。

以台北萬豪酒店鄰近的美福大飯店為例，由於是在一四年四月取得使照，仍適用舊制房屋稅基，一年只要繳四千萬元房屋稅，是台北萬豪的三○％而已，「這太不公平了！」也難怪，這樁開發案前後花了劉文治十五年的時間，過程一波三折，但就只有現在，是他唯一萌生放棄念頭的時候。

為了反映每月多出的上千萬元稅賦，台北萬豪緊急重新計算人事和營運成本，每月營收目標不僅將因房屋稅暴增而多出五千萬元，餐飲售價也必須上調，平均房價也可能將由原本設定每房一晚七千元，調高至一萬五千元，「但消費者能否買單？還需要時間考驗。」一位五星級飯店業者分析。

除了新制房屋稅的衝擊外，台北萬豪酒店還有其他艱鉅的挑戰。

中華民國觀光旅館公會理事長賴正鎰說，根據觀光局統計，目前以商務為目的的來台旅客，每人每日均消為二五二美元，消費力高於一般觀光客，但一四年來台商務客卻低於一百萬人，由於台灣的外商企業持續出走，使得國際會議、展覽需求逐年萎縮，對於以會展為主力的飯店業是很大的危機。

一位台灣五星級飯店總經理私下分析，新飯店如果營運上軌道，通常五至十年後可以回收投資金額；但假如房屋稅一次調高，的確會讓投資者回收期變得遙遙無期。

如果今天是換成別人經營，直接看衰的人恐怕很多，但因為是劉文治操刀，業界人士反而很期待，想看看飯店教父如何突圍艱鉅的營運條件，甚至可能創造出圓山飯店之外，新的台北國際飯店地標。

因為同樣的質疑，二十五年前西華飯店開幕時也曾出現。一九九○年，毫無飯店經營背景的劉文治，以「鞋業大亨」之姿投資西華飯店，不少同業唱衰，「房價定那麼高，會有人來住嗎？」盯細節 比員工還用功，小番茄也要管高力國際總經理劉學龍表示，當年和西華飯店同時開幕的五星級飯店，還有台北君悅酒店、晶華酒店，但西華不追求面積極大化，反而以精緻服務留住客人的心。

西華沒有國外連鎖飯店訂房系統，卻成為當時商務人士入住首選，顯見劉文治的經營有獨到之處。

已任職二十三年的台北西華飯店總經理夏基恩說，劉文治在意飯店提供的服務品質，到了不計代價的程度。

有一次，劉文治吃了飯店的小番茄，覺得不是很甜，隔天就從陽明山住家提了一袋番茄來上班，要夏基恩試試有何差別，「連番茄這麼小的東西，他都非常在乎，可以想像他對細節的堅持。」例如，台北萬豪酒店一樓的千坪庭園，原本已請設計師畫規畫圖，完工後才發現有落差，劉文治二話不說，找來自己認識的園藝師重新施工，「還好我陽明山住家的院子很大，平常就有研究，植栽的顏色一定要有層次才會好看，近的地方種矮的樹，不能全部都一樣高，才會感覺像住在公園裡。」這樣的精神，讓從事飯店業十餘年的台北萬豪酒店總經理張羽有點汗顏，「有時候我都覺得，他比我還用功。」有一次，劉文治找他討論大宴會廳的吊燈樣式，兩人都覺得還可以找更好的。

隔了一個周末，張羽找了二、三十幅圖片，劉文治竟找了兩、三百幅，當場把他比了下去，沒想到劉文治接著說，「現在擺大水晶燈的玩法太落伍了，應該要用剛剛好的明亮度才時尚。」凸顯了劉文治對設計美學的敏感。

圓夢想 傻子精神，拚首座會展飯店台北萬豪酒店的基地面積，是西華飯店的十倍，有不少設計都是台灣首度採用，例如：可以容納三千人的大宴會廳、結合頂級豪宅共構等，為的就是拚出國際規格的會展飯店。

「只要談起國際級會議觀光飯店，台灣就比人家矮一個頭。台灣有可以辦APEC會議（亞太經合會）的地方嗎？可以接待世界各國的領袖嗎？」劉文治嘆了一口氣說，「連越南都已經有這種場地，但台灣卻很缺乏，為什麼？因為投資大，回收慢，沒有業者想做。」「這個世界上，總是需要一些傻人，」劉文治說，「到我這年紀還可以逐夢，我覺得很幸運。第一、我還有體力做，第二、我的腦筋還算靈活，當我的員工有時候也很辛苦，我在盯他們的時候，他們也想說，我怎麼頭腦都記那麼清楚。」一談起工作，他立刻恢復爽朗笑聲。

事實上，為了完成這個夢想，劉文治在○四年左右，忍痛賣掉位於台北市敦化南路精華地段的小西華飯店、敦化北路西華大樓，拿回二十億元現金，還處分汐止金龍湖旁五千多坪土地，再加上自有資金，最後以六十億元買下宜華國際公司的全部股權（之前有八八％的股權為台北磚廠等地主持有），才開始主導興建台北萬豪酒店。

上百億元的土地資金，加上興建飯店的成本，業界人士認為，這是劉文治兩百億元的豪賭。為了這一戰，很多他以前不做的事都破例了，除了接受媒體採訪，還有向銀行借錢。

「公司未來營運的資金，恐怕要向銀行借了，但是不多啦！」雖然說不多，但對照他先前完全不借錢經營的哲學，可以看出台北萬豪酒店的規模，遠比他預估的大。

一塊地從開發到完工，前後歷時近十五年，要他訴說其中的甘苦，劉文治無奈地說：「我們那個世代，再累再難的環境，小時候都經歷過，沒有什麼辛不辛苦，但我無法接受的是，房屋稅這種不公平待遇。」雖然心中憤慨，但劉文治話鋒一轉，又調侃自己，既然頭已經洗下去了，也只能拚命做下去。他希望，將來除了西華飯店之外，台北萬豪酒店也可以成為台灣飯店的代表作。

劉文治

出生：1942年

現職：西華飯店董事長

經歷：華岡公司董事長

學歷：台師大數學系

劉恆昌

出生：1979年

現職：西華飯店常務董事

經歷：西華飯店董事長特助

學歷：輔大企管系、

台大土木所

台北萬豪酒店（Taipei Marriott Hotel）

基地面積：7633坪

投資興建：宜華國際

飯店品牌：美國上市公司萬豪酒店國際集團

飯店房間數：320間

定位：全台最大國際級會展飯店

今年中國網路大咖雷軍、馬雲相繼來台，高調表示要協助台灣年輕人創業，甚至直接砸錢搶人，許多人不禁大喊：「政府究竟在幹嘛？」三月十八日，政府終於回擊了。台灣最大創業育成機構之初創投，宣布旗下總額新台幣十五億元的「本誠創業基金」正式成立，鎖定網路新創公司，而國發基金正是其最大股東。

「國發基金相挺，可以讓我們帶著創業者一路向海外擴張。」之初創投創辦人林之晨表示。這，也是國發會對於雷軍、馬雲登台嗆聲的回應：政府力挺年輕人在台創業！

其實除了本誠，國發基金從去年就開始接觸國際創投組織，祭出「讓利」的優惠政策，引進資金挺台灣人創業。國發基金副執行秘書晏世偉說，目前有六家外資創投申請，預計總投資額約兩百億元，其中半數已通過。美國前十大創業加速器500 Startups大中華區合夥人馬睿證實，國發會去年第三季主動敲門談合作，開門見山就說明投資計畫，讓她印象深刻。

設獲利分享制吸引外資挺初創企業，最高分紅八成

與創投合作扶植特定產業，並非國發基金首次嘗試，不過，先前卻落得顏面無光。二○一一年，國發基金砸百億元，讓文化部與「文創十二家」管理顧問（以下簡稱管顧）公司合作，卻引起諸多爭端，不但有人直接退出，剩下的業者更有近半績效不佳，被留校察看，讓政府加碼投資的好意付諸東流。這一次補助新創企業，實在令人擔心，會不會又重蹈覆轍？

當時最大的兩個爭議，第一是投資過度集中在娛樂產業，也很少投資小公司，有違扶植整體文創產業的初衷。第二，則是採用招標方式，委託管顧公司尋找標的，國發基金再加碼跟投，也就是說，管顧公司有可能挑選風險較高的案子讓政府承擔。

晏世偉說，此次設計「獲利分享機制」，就是為了避免類似問題重演。根據國發基金「創業拔萃方案」，合作創投的投資組合中，只要有一五％是「初創企業」，就可以得到獲利分享，並設計加權方式，創投投資越多台灣公司，就可以分到更多額外利潤（最高可分潤八成）。晏世偉認為，如果能把資金導引到對的地方，國發基金讓利、少賺一點沒有問題。

「台灣創投資金一直夠，只是缺乏冒險精神。」台灣併購與私募股權協會創會理事長黃齊元認為，砸錢並非唯一解藥，更重要的是如何建立完整的生態系統、產生更好的案源，傳統創投才能重燃信心。

這也是林之晨能讓傳統老創投按讚的原因。三年前，他募第一筆創投基金（三億二千萬元的本善基金），雖然預估最快要等到明年下半年才會開始回收，但輔導一百九十家新創公司，串起網路創業的生態圈，卻是老創投眼中亮眼的成績單。

法規仍不友善想拿國外的錢，得先變外資

不但原始股東大方加碼這次本誠基金的募資，連帶讓遠傳、開發國際基金等九大法人也都跟進。開發國際基金資深經理孫際豪說，國發基金入股成為大股東，確實也有激勵效果，他將此舉視為一顆信號彈，台灣不利於新創事業的法令可望逐漸鬆綁。

法規不鬆綁，會直接影響國發基金成效。雖然國發基金願意鼓勵創投投資台灣本土公司，但既諷刺又無奈的是，台灣團隊想拿國際創投的錢，多半得先變身成外資。「國外新創公司要來設分公司也很麻煩，」馬睿說，已對政府提出建議。

台灣政府法令與國際脫鉤已是陳年問題，比如股票面額、員工認股或發行可轉換債的規定都很嚴格，難怪國際創投往往敬而遠之。

黃齊元也說，國發會的創業拔萃方案，是從「直接補助新創公司」到「引進國外創投資源」、「打造創業空間」三個面向切入，改善整體創業環境。但只要配套措施不齊備，美意恐怕就形同虛設。這也是國發基金創業拔萃方案面臨最大的難題——怎麼界定績效？晏世偉坦言：「KPI很難定。」

國發基金帶頭衝，確實值得肯定。但這兩百億投資到頭會不會一場空？端看各部會能否持續延燒革新之火。不過有點尷尬，力促此案的前國發會主委管中閔已離職，而二○一六年馬政府又即將下台，新任主事者是否力挺看守內閣時期做的決定，仍須全民一起監督。

【延伸閱讀】電子商務、雲端商機布局多，精密機械也受惠—國發基金投資4間創投公司承諾金額

11.5億 華美基金地位：工研院子公司與美國360ip合資創投募資規模：38.2億（預估）在台投資項目：先進材料、電子光學、精密與自動化機械、雲端應用

6.4億 TransLink地位：美國矽谷TransLink與聯電合資創投募資規模：47.7億（預估）在台投資項目：電子商務、雲端服務、行動與平板應用軟體

4.8億 500 Startups地位：美國前10大創業加速器募資規模：15.9億（預估）在台投資項目：網路或行動應用，如物聯網、軟硬整合服務

4億 之初創投地位：台灣最大創業加速器募資規模：15億在台投資項目：有意往海外發展的網路公司，如電子商務、內容與遊戲產業

註：另有3間外資基金審查中

資料來源：國發基金、上述各創投 整理：朱致宜

美國西岸時間上午四點鐘，新港海灘邊一棟建築物已經燈火通明。

這裡是太平洋投資管理公司（PIMCO），全盛期掌管近兩兆美元資金（約合新台幣六十三兆元），是全球最大債券基金公司，被華爾街稱為「海灘」（The Beach）。「海灘」動見觀瞻，除了資金多，還有背後的總舵手是人稱「安靜的巨鯊」——債券天王葛洛斯（Bill Gross）。

「接下執行長很自然。」他面對巨頭出走，第一時間就準備好了

去年，「海灘」卻出現公司成立四十四年來最大的騷動。一月底，當時執行長伊爾艾朗（Mohamed El-Erian）無預警宣布離職；八個月後的九月二十六日上午五點（編按：葛洛斯通常跟著東岸時間、西岸凌晨四點上班），投資長葛洛斯在債券交易單背後寫下：「繼續做好工作，好好照顧公司」（Keep on doing a greater job of PIMCO, look after her）。將紙條安靜的留在桌上，他隨即宣布辭職，走出一手創辦的公司。

四十四年前，策略大師麥可．波特為PIMCO奠定執行長、投資長與營運長組成的三架馬車組織，現在少兩條，由原營運長何道格（Douglas Hodge）接下執行長。

為什麼是他？

其實，當前執行長伊爾艾朗仍在的時候，何道格已經是半個執行長。

「伊爾艾朗當時是執行長與共同投資長，實際上他花七成時間在投資，三成時間在營運，我等於是營運長兼執行長，」何道格在葛洛斯跳槽之後首度接受台灣媒體獨家訪問，「接下執行長是很自然的一步。」

其次跟他善溝通、適變動的性格有關。

一九八九年，何道格加入PIMCO。當時全球金融業開始跨足海外試水溫，日本人搶購美國資產，華爾街發行全球商品，但PIMCO對於是否跨出美國本土遲遲無法決定。一九九四年，何道格主動提出拓展海外業務，但在場主管興趣缺缺說：「做可以，但要兼顧原本的客戶，」何道格一肩扛起。

派駐日本時，何道格面臨了文化差異。當時，他想解職一名不適任的日本員工，但是該員工無法接受企業裁員，隔天回到位置上繼續工作，人資部門協助溝通仍然無效；最後，他親自與這名員工溝通四次（前三次員工又繼續回到崗位工作），耐心說明原因以及公司將如何提供應有補償後，才終於離職。

「跟人溝通一直是我的熱情所在，」何道格說，「我喜歡跟客戶在一起。」也是這份樂於溝通的熱情和拓荒者性格，在去年PIMCO經歷二巨頭的內部風波中，臨危受命。

少了債券天王他拔擢六位投資長，用績效留住客戶

最後從管理角度看，政大科管與智財所所長邱奕嘉指出，一家企業倘若遭遇領導者突然離開，如果當時企業體質很糟，適合外找接班人；若企業體質好，內升接班人熟悉組織文化和架構，可以先安內再攘外，成功機率高，「何道格顯然是後者。」

二十一年前PIMCO由美國公司成為跨國公司，是何道格為公司打開海外市場，因此被稱為「先鋒」（Pioneer of Pimco）；二十一年後，何道格從「先鋒」成為執行長，他要面臨公司有史以來最大挑戰：企業重組和基金失血。

「當消息（葛洛斯離職）發布時，大家都很震驚。」何道格回憶：「創辦人離開，對組織是個很艱難的變革，而葛洛斯又是投資傳奇；我只能說我們在第一時間內已準備好了。」

去年九月二十六日星期五上午，葛洛斯在盤中離職，消息一出，他所操盤的總回報基金至去年底爆出六百億美元（約合新台幣一兆八千億元）的贖回潮；競爭對手開始挖牆角，拉攏華爾街客戶和大型退休基金把資金轉進自家基金；而華爾街的避險基金開始放空其持有的部位，打算趁著贖回潮、被迫變現的壓力，乘機大撈一筆。連美國證交所和財政部旗下的金融監管單位，都急電他們，憂心造成百兆美債市場震盪。

他們嚴陣以待。葛洛斯離職後的第一時間，既有的六位副投資長（平均年齡四十出頭），全部升為投資長（之後拔擢另一位新投資長，團隊共七人），立刻接手操盤嚴陣以待；其中三個投資長接手全球最大基金——總回報基金，將明星經理人操盤轉為團隊操盤。他們採取和葛洛斯不同的投資策略，減持五年內短債，同時積極短線操作累積獲利。

九月二十九日星期一、葛洛斯離開後的第一個交易日，何道格帶著新投資團隊，急電華爾街摩根士丹利、美林等大券商的財務顧問，一場接一場的電話會議，以防財務顧問被競爭對手說動，怕葛洛斯出走造成債券市場重新洗牌，四十四年招牌會一夕蒙塵。

「我們精力旺盛、有實力，也準備好了；更重要的是，我們經理人比其他公司的更優秀！」何道格對客戶的呼籲；儘管如此，根據《華爾街日報》，週一當天（九月二十九日），總回報基金仍然被贖回一百億美元，而在接下來的三個月裡，以何道格為首的主管和經理人與客戶的溝通近四萬次，每天每小時監控著公司九十檔基金的資金狀況，是過去一天兩次的三倍到四倍。

光打電話還是不夠，何道格馬不停蹄飛歐洲、中東、亞洲，親自面對面跟客戶說明投資團隊接班狀況；「但最有說服力的還是績效，」何道格說。

多了團隊戰力他打造新團隊，績效跑贏八成五同業

葛洛斯離職後的兩百天，回頭檢視新任執行長的功過。據晨星統計，新投資團隊上任後的總回報基金，從去年九月至今年四月十五日的報酬率三．八六％，領先超過八成五的中期債券基金，也超過葛洛斯跳槽後所操盤的駿利全球無拘束基金報酬率（一．六九％）與類別排名。今年三月，已連續二十三個月淨流出的總回報基金，贖回金額從單月最高三百二十二億美元，縮小至七十三億美元，為半年來最低流出金額，新團隊的投資績效發揮止血作用。

「隨著時間拉長，明星光環帶來的資產容易造成公司負債。因此企業應該有明星團隊，而不是明星成員的存在。」政大商學院教授李瑞華說。

新三傑止血，績效不輸葛洛斯操盤——PIMCO 總回報基金績效

【延伸閱讀】一分鐘看PIMCO成立：1971年資產規模：1.59兆美元 （約合新台幣49兆元）基金檔數：全球共計1,524檔，其中台灣核備發行共計15檔（14檔債券型、1檔股票型）成績：．全球第1總回報基金蟬聯18年全球規模最大債券基金．全球第1史上唯一5度獲晨星最佳年度固定收益經理公司獎．全球第8去年底公開操盤基金規模約4,874億美元（約合新台幣15兆元）

資料來源：德盛安聯、晨星、WSJ整理：夏嘉翎

美國西岸時間上午四點鐘，新港海灘邊一棟建築物已經燈火通明。

這裡是太平洋投資管理公司（PIMCO），全盛期掌管近兩兆美元資金（約合新台幣六十三兆元），是全球最大債券基金公司，被華爾街稱為「海灘」（The Beach）。「海灘」動見觀瞻，除了資金多，還有背後的總舵手是人稱「安靜的巨鯊」——債券天王葛洛斯（Bill Gross）。

「接下執行長很自然。」他面對巨頭出走，第一時間就準備好了

去年，「海灘」卻出現公司成立四十四年來最大的騷動。一月底，當時執行長伊爾艾朗（Mohamed El-Erian）無預警宣布離職；八個月後的九月二十六日上午五點（編按：葛洛斯通常跟著東岸時間、西岸凌晨四點上班），投資長葛洛斯在債券交易單背後寫下：「繼續做好工作，好好照顧公司」（Keep on doing a greater job of PIMCO, look after her）。將紙條安靜的留在桌上，他隨即宣布辭職，走出一手創辦的公司。

四十四年前，策略大師麥可．波特為PIMCO奠定執行長、投資長與營運長組成的三架馬車組織，現在少兩條，由原營運長何道格（Douglas Hodge）接下執行長。

為什麼是他？

其實，當前執行長伊爾艾朗仍在的時候，何道格已經是半個執行長。

「伊爾艾朗當時是執行長與共同投資長，實際上他花七成時間在投資，三成時間在營運，我等於是營運長兼執行長，」何道格在葛洛斯跳槽之後首度接受台灣媒體獨家訪問，「接下執行長是很自然的一步。」

其次跟他善溝通、適變動的性格有關。

一九八九年，何道格加入PIMCO。當時全球金融業開始跨足海外試水溫，日本人搶購美國資產，華爾街發行全球商品，但PIMCO對於是否跨出美國本土遲遲無法決定。一九九四年，何道格主動提出拓展海外業務，但在場主管興趣缺缺說：「做可以，但要兼顧原本的客戶，」何道格一肩扛起。

派駐日本時，何道格面臨了文化差異。當時，他想解職一名不適任的日本員工，但是該員工無法接受企業裁員，隔天回到位置上繼續工作，人資部門協助溝通仍然無效；最後，他親自與這名員工溝通四次（前三次員工又繼續回到崗位工作），耐心說明原因以及公司將如何提供應有補償後，才終於離職。

「跟人溝通一直是我的熱情所在，」何道格說，「我喜歡跟客戶在一起。」也是這份樂於溝通的熱情和拓荒者性格，在去年PIMCO經歷二巨頭的內部風波中，臨危受命。

少了債券天王他拔擢六位投資長，用績效留住客戶

最後從管理角度看，政大科管與智財所所長邱奕嘉指出，一家企業倘若遭遇領導者突然離開，如果當時企業體質很糟，適合外找接班人；若企業體質好，內升接班人熟悉組織文化和架構，可以先安內再攘外，成功機率高，「何道格顯然是後者。」

二十一年前PIMCO由美國公司成為跨國公司，是何道格為公司打開海外市場，因此被稱為「先鋒」（Pioneer of Pimco）；二十一年後，何道格從「先鋒」成為執行長，他要面臨公司有史以來最大挑戰：企業重組和基金失血。

「當消息（葛洛斯離職）發布時，大家都很震驚。」何道格回憶：「創辦人離開，對組織是個很艱難的變革，而葛洛斯又是投資傳奇；我只能說我們在第一時間內已準備好了。」

去年九月二十六日星期五上午，葛洛斯在盤中離職，消息一出，他所操盤的總回報基金至去年底爆出六百億美元（約合新台幣一兆八千億元）的贖回潮；競爭對手開始挖牆角，拉攏華爾街客戶和大型退休基金把資金轉進自家基金；而華爾街的避險基金開始放空其持有的部位，打算趁著贖回潮、被迫變現的壓力，乘機大撈一筆。連美國證交所和財政部旗下的金融監管單位，都急電他們，憂心造成百兆美債市場震盪。

他們嚴陣以待。葛洛斯離職後的第一時間，既有的六位副投資長（平均年齡四十出頭），全部升為投資長（之後拔擢另一位新投資長，團隊共七人），立刻接手操盤嚴陣以待；其中三個投資長接手全球最大基金——總回報基金，將明星經理人操盤轉為團隊操盤。他們採取和葛洛斯不同的投資策略，減持五年內短債，同時積極短線操作累積獲利。

九月二十九日星期一、葛洛斯離開後的第一個交易日，何道格帶著新投資團隊，急電華爾街摩根士丹利、美林等大券商的財務顧問，一場接一場的電話會議，以防財務顧問被競爭對手說動，怕葛洛斯出走造成債券市場重新洗牌，四十四年招牌會一夕蒙塵。

「我們精力旺盛、有實力，也準備好了；更重要的是，我們經理人比其他公司的更優秀！」何道格對客戶的呼籲；儘管如此，根據《華爾街日報》，週一當天（九月二十九日），總回報基金仍然被贖回一百億美元，而在接下來的三個月裡，以何道格為首的主管和經理人與客戶的溝通近四萬次，每天每小時監控著公司九十檔基金的資金狀況，是過去一天兩次的三倍到四倍。

光打電話還是不夠，何道格馬不停蹄飛歐洲、中東、亞洲，親自面對面跟客戶說明投資團隊接班狀況；「但最有說服力的還是績效，」何道格說。

多了團隊戰力他打造新團隊，績效跑贏八成五同業

葛洛斯離職後的兩百天，回頭檢視新任執行長的功過。據晨星統計，新投資團隊上任後的總回報基金，從去年九月至今年四月十五日的報酬率三．八六％，領先超過八成五的中期債券基金，也超過葛洛斯跳槽後所操盤的駿利全球無拘束基金報酬率（一．六九％）與類別排名。今年三月，已連續二十三個月淨流出的總回報基金，贖回金額從單月最高三百二十二億美元，縮小至七十三億美元，為半年來最低流出金額，新團隊的投資績效發揮止血作用。

「隨著時間拉長，明星光環帶來的資產容易造成公司負債。因此企業應該有明星團隊，而不是明星成員的存在。」政大商學院教授李瑞華說。

新三傑止血，績效不輸葛洛斯操盤——PIMCO 總回報基金績效

【延伸閱讀】一分鐘看PIMCO成立：1971年資產規模：1.59兆美元 （約合新台幣49兆元）基金檔數：全球共計1,524檔，其中台灣核備發行共計15檔（14檔債券型、1檔股票型）成績：．全球第1總回報基金蟬聯18年全球規模最大債券基金．全球第1史上唯一5度獲晨星最佳年度固定收益經理公司獎．全球第8去年底公開操盤基金規模約4,874億美元（約合新台幣15兆元）

資料來源：德盛安聯、晨星、WSJ整理：夏嘉翎