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英國4/1起調升最低工資，成長幅度將是平均所得4倍，也是歷來西方國家最大調幅行動之一。開發中國家如馬來西亞，也正借助提高最低工資政策，力求較公平的分配經濟成長果實。

德國去年引進最低工資政策，時薪為8.5歐元，企業曾為此緊張，然而該國失業率如今已跌至史上新低。

大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。

英國自四月一日調漲最低工資，這項史上最快速調漲的工資政策，將使低薪勞工的工資今年顯著增加，成長幅度預料將是平均所得的四倍。

救薪資停滯新招！

日本、美國、馬來西亞陸續響應英國此舉全球矚目。許多已開發國家的政府目前寄託希望於最低工資政策，希望有助它們處理不平等和薪資成長乏力的問題。

人們把近年來薪資停滯的問題，歸咎於全球競爭加劇、勞工集體談判的力量衰退、生產力成長放緩，以及科技進步消滅了一些中等技能職位。

因應這種情況，德國去年破天荒引進最低工資政策；日本首相安倍晉三矢言在可見的未來，每年調高最低工資三％;一些美國城市如西雅圖，則要把最低時薪調升王十五美元。

一些開發中國家（如馬來西亞）也正借助最低工資政策，力求較公平的分配經濟成長果實，並鼓勵雇主在價值鏈中努力上進。

一如薩塞克斯大學經濟學教授狄更斯（Richard Dickens）所言：「最低工資政策從未如此受歡迎。接下來的問題是：你可以把最低工資調

到多高？」

這正是英國新的國民「生活工資」 （living wage）將面臨的考驗;該工資一開始訂為時薪七.二英鎊，到二〇二〇年時將調升王九英鎊左右。英國技能部長博爾斯（Nick Bolcs）宣稱，這將是「世人記憶裡，西方國家法定最低工資最大幅的調漲行動之一。」不過，英國保守黨不是一直支持最低工資政策的。事實上，該黨反對英國於一九九八年引進該政策，理由是這會損害就業。「我們是以新的信仰熱忱推動這項政策，」博爾斯承認。

然而，許多經濟學家也已經改變了看法。

經濟學課本以前通常會說：如果你把工資調升至超過勞工替雇主創造的價值，市場對勞動力的需求將因此減少;換句話說，最低工資會損害就業。

不過，經濟學家的看法如今不再那麼簡單了，主要是因為實踐經驗顯示，像英國等國家雖然持續調高最低工資，但到目前為止並沒有顯著損害就業。

可能損害就業？

美德實況：刺激消費也降失業率德國的初步跡象也是正面的。德國去年引進最低工資政策（時薪八.五歐元），企業曾為此相當緊張，但該國失業率隨後繼續下跌，如今已跌王史上最低點。

《金融時報》的「大麥克」最低工資指數顯示，以國際標準而言，英國目前的最低工資（時薪六.七

英鎊）已相對慷慨：

領最低工資的英國人工作二十六分鐘，便可以買一個大麥克。英國的情況優於美國（四十一分鐘）和日本（三十二分鐘），與愛爾蘭和德國差不多，但不如澳洲（十八分鐘）和丹麥（十六分鐘）。

如果英國現在就把最低時薪調高到九英鎊的目標水準，則最低工資勞工只要工作十八分鐘就能買一個大麥克。

「我們將要進入未知的領域，不知道會遇到什麼情況。這某程度是個社會實驗，」狄更斯教授稱。他是低薪委員會的成員，該委員會負責向政府建議最低工資的水準。

英國面對的問題是：就業市場可以維持強健表現嗎？尤其是雇用成本將升高的低技術勞工會因此失業嗎？

金融創新研究中心主任希爾頓（Andrew Hilton）認為，該政策將「重創」低階和低技術就業市場。德國最近也出現相關議論:有人擔心最低工資太高，將使新來的難民很難找到工作，因此，德國政界有人呼籲把低技術難民排除在最低工資適用範圍之外.

但倫敦政經學院教授曼寧（Alan Manning）指出，有關西雅圖等美國城市最低工資實驗的研究顯示，情況是樂觀的。這些分析顯示，低薪勞工將在本地增加消費，提升本地需求，為勞資雙方創造出一種良性循環。

他表示，英國在這方面做實驗是對的，而他也質疑英國「正蹣跚走向懸崖邊緣」的說法。

「我們目前或許看不清周遭情況，但情況很可能是我們正處於圓頂山丘的頂部：如果我們走過頭了，往回走便是，」他說。「沒有什麼是不可逆轉的。」

撰文者歐康納

在全世界運動品牌一級戰區美國，台灣紡織業第三代林世斌竟成功從代工轉品牌，且成立第四年就虧轉盈，他如何從耐吉等老大哥獨霸的市場中突圍？

當台灣紡織大廠仍在代工轉品牌的漫漫長路前行，一名台灣人，卻在全球最大的運動市場美國成功自創品牌：不只機能衣產品平均單價比前兩大品牌耐吉（NIKE）、Under Armour（簡稱UA）貴三成，且成立第四年就獲利，去年淨利率逾二○％。這個數字，媲美紡織股王儒鴻去年整年的二○．一％，更約是股后聚陽的兩倍。

百樂仕（Virus）運動創辦人林世斌，是極少數在美國打響品牌並跨向國際的台灣人。林世斌出身台南，是紡織世家的第三代，曾創辦美國加州最大的成衣製造代工廠。

原本，他沒想過自創品牌，卻因公司代工的綜合格鬥（MMA）賽事知名品牌Tapout經營不善，衝擊業績，六年前才在客戶團隊邀請下，決心自創機能衣品牌，「想在美國主流市場做出一流公司，讓世人知道台灣人辦得到！」

選擇繞道

著眼小眾 首選特殊運動

但在美國，耐吉、UA、愛迪達等既有品牌早已獨霸運動市場，其行銷預算動輒破一億美元，新進者想轉入品牌，絕非簡單之事。

區隔市場定位是他打品牌第一個戰術。「我們絕不能賣給耐吉的客人，要區隔開，這不是我們要的市場。」林世斌一開始就懂得不和這些國際大品牌正面對決，而是選擇繞道，「我如果去做與耐吉、UA一樣東西，沒有競爭利基，會被市場淘汰。」美國運動市場分為主流、非主流，前者是指籃球、足球、棒球等團隊運動，也是國際品牌選擇重點布局的大眾市場；後者如舉重、站立式划槳板（SUP）及CNN報導「世界上最危險運動」的全方位體適能訓練（CrossFit）等個人運動，屬於專業的小眾市場。

大品牌眼中屬於小眾市場的特殊專業運動，成了百樂仕運動鎖定的對象，也給了他敲開市場縫隙的突圍機會。

林世斌擁有超過三十年紡織經驗，他深知大品牌採購台灣機能布，須經美國代理、台灣貿易商等中間商才到台灣工廠，成本的層層墊高之下，無法採購較貴、但高等級的布料；反觀熟悉台灣供應鏈的他，不只能直接接觸工廠，又擁有指揮供應商開發布料的技術能耐，可以採購比同業品質更好的機能布。

舉例來說，專業運動時穿的緊縮褲，可固定肌肉晃動減少出力、降低運動傷害，但關鍵材料彈性紗比率越高越貴。同業一般彈性紗用到二○％，他則用到最極致的二七％，更能符合品牌聚焦高度專業化個人運動的高強度需求，在產品力做出市場區隔。

無業務員

展現專業 運動大使更吸睛不只市場定位繞過主流運動競爭，行銷策略同樣另闢蹊徑，他打品牌的第二個戰術，就是不用業務員，改用「運動大使」背後的粉絲經濟賣產品。

百樂仕目前有三十個員工，除了林世斌，全部都是美國人。不只如此，他刻意雇用大學四年領常春藤聯盟名校全額運動獎學金、且商學院畢業者，並要求這群高EQ、高意志力的運動領域年輕意見領袖，分區域篩選全美運動界小有名氣的「地區英雄」（Local hero）擔任品牌大使，讓自家品牌商品藉此連結到一個個專業運動社群。

「運動員與運動員溝通，跟業務員與運動員溝通，差別太大。」林世斌表示，用傳統業務員方式很難成功，所以改用個人運動主軸吸引運動員，對方簽約後可獲得一組專屬代碼，比賽時穿品牌機能衣，粉絲看到後上網買品牌機能衣，輸入該代碼即可獲得一○％折扣，而該運動員還能收到一五％授權獎金。

目前該品牌共有超過五十名運動大使，其中全球全方位體適能訓練知名選手萊弗里奇（Kenneth Leverich），去年光授權獎金就領了十四萬美元（合新台幣約四百五十萬元）。

林世斌強調，打品牌絕不能走老路，「最高階銷售行為不需要業務員，用運動員連結的運動品牌，只要展現專業，就是最好銷售行為。」

現金為王

力拚網購、全球經銷代理

但台灣最大針織一貫廠旭榮集團執行董事黃冠華直言，「每一筆代工單都是有人買才生產，品牌卻是做出來假設會有人買，品牌最大敵人正是庫存。」代工轉品牌的百樂仕，如何克服代工轉品牌的庫存難題？答案是它只做現金生意，這是林世斌第三個戰術。

耐吉在內的傳統運動品牌，和運動用品連鎖通路生意往來都靠遠期支票，可能六十天甚至九十天後才能兌現，但代工超過三十年的他深知，小公司做生意最怕被倒錢，萬一連鎖通路破產，動輒就是卡住上百萬美元現金，「大公司無所謂，我們馬上被它搞垮。」儘管如此，要讓他放棄收現金戰術的誘惑仍然很大。只要他願意，員工打幾通電話給連鎖運動通路，幾百萬美元的營收就能進帳，業績能因此輕易成長五成，去年底公司內部還在爭論接不接這種生意。

「萬一客人倒你票怎麼辦？非同小可。」林世斌告訴員工，當初自創品牌初衷聚焦個人運動，就不該如主流運動品牌般在意銷售金額數字，加上從供應鏈、主導權等穩健角度，原有作法能保護自創品牌一輩子，「我們要成功，難道還在乎多等那一、兩年？」他不諱言，自己立下規矩一定要錢先進來才出貨，絕不更改，所以百樂仕不走傳統通路，通路策略上以網購、全球市場經銷代理為主，「網購不會一天馬上到羅馬，也不會一天馬上失去羅馬！」避開紅海戰場，追求小而美、不快速擴張的藍海，反而贏得不少訂單。

他舉例，假設俄羅斯有公司要代理耐吉，入門門檻是一百萬美元，代理愛迪達則是八十萬美元，自己則只要一萬美元，不過要先付錢，「你覺得它會代理誰？」今日，我們看到林世斌用台灣供應鏈競爭力和美國腦袋區隔市場的三個戰術，在全球運動品牌一級戰區初步取得成績；但外界看不到的，是這位台灣囝仔當年為了追求美國夢，在不知成敗的情況下，大膽砸下超過一億五千萬元自創品牌，決心可見一斑。

或許，除了要和市場既有品牌創造差異化，經營品牌必須付出的決心，更是台灣業者必須跨過的門檻。

撰文 / 萬年生

近期，法國政府擬取消每週35小時工時限制，逾萬名勞工上街抗議，鄰近的德國勞工部長卻想禁止主管下班後透過通訊軟體干擾員工，就連英國、美國都確定調漲最低薪資。五一勞動節將至，工時全球第4長的台灣勞工是否也該拒絕過勞(burn out)?

[過勞淺談]

to burn out 過勞；筋疲力盡

A：Germany banned its managers from contacting staff out of hours to prevent employees from burning out.

(德國禁止經理下班聯絡員工，以防過勞。)

B：Wow，I wish Taiwanese government enacts the same policy.

(哇，真希望台灣政府也能制定這種政策。)to amend 修訂

A：However，France plans to amend the 35-hour workweek，which prompted the protest across France.

(法國政府修訂每週35小時工時限制卻引發抗議。)

B：The government claims to help the economy by making it easier for companies to hire and fire workers.

(政府宣稱能重振經濟並讓企業彈性調整聘雇。)minimum wage 最低薪資

A：On the other hand，Britain thinks increasing minimum wage can in fact boost its economy.

(反觀英國倒是認為，提高最低薪資能提振經濟。)

B：If the government doesn't get the balance right，it will risk being unaffordable for small businesses.

(若政府沒抓好平衡，恐影響負擔不起的小企業。)

[延伸關鍵字]

1.culprit：罪魁禍首2.workforce：勞動力3.work-life balance：工作與生活的平衡4.compensatory time：補休

撰文者羅伊伶

台灣製鞋業的新出路在哪裡？三六一度海外事業關鍵推手、寶成前戰將林炳煌，要用中國鞋老闆的資源，替自己和台灣年輕人架起舞台，一步步實現全球品牌夢。

五月中，中國運動品牌「三六一度」將首度登台。它的來頭不小，除了去年營收逾二百億元新台幣、毛利率達四○％，列居中國前五大運動品牌，近期更擠下耐吉、adidas等老大哥，成了獨家贊助巴西奧運的運動品牌。

去年，它的Sensation鞋款更打敗上千對手，獲選美國權威跑步雜誌《跑者世界》（Runner's World）年度推薦產品，這本雜誌全球讀者超過六千萬人。

反觀同樣發跡於中國「鞋都」福建晉江的同業，前年超過七成虧損、更有上百家鞋廠倒閉；三六一度最新市值則達二二○億元新台幣，近兩年來成長五○％，且它轉攻全球市場打品牌不過兩年時間，在美國、巴西已分別賣入近兩百和八百多家當地連鎖運動品牌通路，並讓品牌鞋款從人民幣兩百元賣到九百元。

沒想到，該品牌的關鍵推手竟是台灣人：三六一度海外事業中心總經理林炳煌。正是他，讓中國鞋老闆甘願砸二十億元新台幣，放手讓台灣團隊全權主導海外事業。

30年品牌夢

埋首代工的深刻領悟

過去，林炳煌在全球最大運動鞋生產商寶成一待二十八年，從開發副理做到執行副總經理，負責日本亞瑟士（ASICS）、德國彪馬（PUMA）、丹麥愛步（ECCO）等知名運動休閒鞋品牌生產、開發與業務，最高掌管超過六萬人，年貢獻營收上看四百億元。

一個台灣人，為什麼要幫中國鞋老闆打全球品牌？一切，要從他的品牌夢說起。

埋首代工三十年來，林炳煌的品牌夢，是一種在心底越燒越旺的火光。「台灣真的不如人嗎？」他說，全球前二十大運動鞋品牌，超過九成靠台灣人生產，但技術再好也抵不過代工條件消失，「台灣人就像候鳥，飛到很多地方去，但不曉得什麼時候飛得回來。」他不諱言，如果繼續待在寶成，接下來就會去柬埔寨、孟加拉，甚至非洲尋找廉價產能。「代工都是別人要你怎麼做就怎麼做，明明有技術卻要一再受制於人，不斷外移，更不可能回到台灣，惟有品牌才有機會擁有主導權。」二○一三年一月一日，林炳煌正式從寶成退休，回母校東海大學教書。過去三六一度總裁丁伍號曾到寶成印尼廠看過工廠，雙方早就認識，也聊過彼此的品牌想法；聽到林炳煌退休，他便主動上門邀約。

林炳煌回憶，「他（丁伍號）講得很清楚，海外事業部，我支持你，這是你的事情。」一年後，三六一度海外事業中心在林炳煌主導之下，落腳台灣彰化，一步步開展該品牌的全球布局計畫。

只不過，中國品牌要打全球市場的難度很高。「手上有產品不是最困難，要人家相信你的產品才最困難。」林炳煌說，前十大運動鞋品牌的全球市占率超過九成，搶進不易，加上三六一度最早是靠「有鞋穿就好」的低價鞋崛起，更有外界印象較差的包袱。

如何拋開品牌的「低價印象」？林炳煌從台灣找解方。他籌組約四十人的台灣團隊，從設計、開發、生產、行銷與產品線全部重新打造，藉此和原先的中國團隊產品區隔。

組台灣團隊

集合失業工匠、設計高手

找人的過程，他多管齊下。技術人才不難找，過去幾年，台灣許多四、五十歲的製鞋師傅，技術成熟，卻因製鞋業外移而中年失業，「我有這些資源，他們就在那裡。」除了製鞋師傅，四十人台灣團隊中，還需要七位設計師，這部分，林炳煌則運用過去的人脈。○六年，他曾為某日本品牌客戶在寶成內部成立設計中心，「目前七位設計師，超過一半都來自此。」另外，林炳煌也希望培養設計新血，從「平面設計」背景的人才中，號召年輕新人加入。

團隊到位，接下來就是要殺出活路的硬仗，而重新定義運動鞋，就是他的突圍方式。

一般運動鞋若聚焦速度，就會犧牲舒適度，反之亦然；他卻從一次客戶邀約到上海現場參觀F1賽車的經驗獲得靈感。林炳煌發現，這種「地表最快」的車子，之所以能「既輕巧又兼顧安全」，祕密在車體外殼竟有三層保護結構。

靈感乍現，他開始發揮台灣人的工匠精神，搭配不同軟硬度的複合材料與工法不斷試驗，「我們是以一公釐（○．一公分）為單位，」他透露，一般鞋款各種高度、寬度、長度規格誤差○．二公分屬正常，但如鞋頭長度等，差○．一公分就會影響好穿與否，所以每個環節都要從○．一公分開始微調，如六．八公分的長度不對，就從六．七公分嘗試。

拚出產品力

從F1摸索製鞋黃金比例

林炳煌足足花超過一年時間，至少三、五十次不斷調整，才找到鞋子的黃金比例，以及可商品化的生產標準。

一位同事觀察，林炳煌不只每雙鞋完成樣品後都要親自試穿，甚至有任何修改都要再試穿，藉此反覆確認品質，一雙鞋從無到有，他試穿七、八次是常態，「真的很龜毛！」不只如此，他找來過去寶成時期曾負責亞瑟士開發、生產的日本合作夥伴笹田修擔任顧問，協助台灣團隊把關品質。林炳煌坦言，讓台灣人去挑剔台灣人，彼此會變成敵人，「讓一個日本人去挑剔，就算被挑剔，還是覺得有點爽。」他透露，這位日本顧問的意見幾近吹毛求疵，只要有他在，一小時的會往往要開到四小時才結束。

有了日本顧問與產品力背書，行銷上，他還敢從最難的地方下手，選全球競爭最激烈的美國，當第一個切入的市場，考量贊助奧運的運動行銷，接著再挺進巴西。

去年，三六一度海外事業中心成立第二年，他交出年營收約三億元新台幣的成績單。而繼美洲市場後，台灣是他最新要攻下的灘頭堡，但綠色執政前夕，市場對中國品牌登台不是沒有疑慮。全台通路數最大運動用品通路商摩曼頓總經理林幟宸不諱言，雙方正準備合作，但行銷上確實不免擔心消費者會「逢中必反」。

勇敢做笨蛋

為台灣年輕人搭全球舞台

對此，林炳煌坦言，當然希望也有台灣老闆願意拿錢，或自己就有三、五十億元可以自創品牌的銀彈，「這畢竟不是只靠做夢就可以成就事情。」看過太多製鞋代工廠外移後再也回不來，他認為，自己幫三六一度打全球品牌的附加價值，是用中國老闆的資源，提供台灣年輕人從品牌角度看世界的條件和環境。若發展順利，未來甚至可能改寫台灣製鞋業外移的劇本。

「勇敢做笨蛋！」林炳煌強調，台灣要有競爭力，勇敢做比批評別人更重要，如果自己去做一點看似笨的事情，影響到幾個人的想法，未來或許就真的變了，說不定裡面有一位設計師出來變成設計大師。至於現在，「至少有四十位台灣人多了一份工作，還有希望。」他說。

撰文 / 萬年生

繼營收超越愛迪達後，全美第二大運動品牌Under Armour接下來要挑戰老大哥耐吉。 本刊獨家專訪UA大中華區董事總經理，一窺最新策略與布局。

「去年業績成長三倍，今年則是兩倍！」談起業績展望，Under Armour（以下簡稱UA）大中華區董事總經理哈斯卡爾（Erick Haskell）的第一句話，就是百分之百的生猛有力，完全符合這個品牌傳達給外界的肌肉形象。

五月下旬，哈斯卡爾應邀來台，參與職棒球隊Lamigo桃猿隊的主場活動，他的每一句話，除了被體育記者當成報導素材，更被不少投資機構密切關注，為什麼？「UA能不能擊敗耐吉（Nike），就要看他（哈斯卡爾）！」長期觀察運動產業供應鏈的凱基投顧研究員溫建勳如此評論。

原因不難理解，一個多月前，UA創辦人普朗克（Kevin Plank）在發表二○一六年第一季業績的法說會中，透露了兩個關鍵句：首先，「過去九十天，我們在中國的營收數字，相當於一四年的一整年。」另外，「我們連續二十四季的成長率都超過二○％，而如今仍保有超強成長動能的，就是海外銷售，以及運動鞋。」中國、海外銷售、運動鞋，這些被普朗克視為集團未來重要成長動能的領域，關鍵人物都是哈斯卡爾。身為大中華區最高主管，他自然扛著拚搏中國市場的重任，而中國也是目前UA試圖衝高海外營收的一級戰區；至於運動鞋，目前該品項銷售額占集團整體營收比重僅一四％，但在大中華區，營收比重卻達三成，這裡，是對UA運動鞋接受度最高、最具成長潛力的市場。

哈斯卡爾的身型壯碩，與記者握手時勁道十足，稍稍挺起胸膛，體態幾乎不輸電影裡的「美國隊長」，這或許和他在高中時擔任棒球校隊隊長有關，又或許是因為哈斯卡爾熱中馬拉松運動，但無論如何，當他談論未來扛起UA成長重任的策略與企圖心時，那種沒有絲毫折扣的口吻，也為他的自信形象加分不少。

關鍵詞：中國、運動鞋

這裡，是潛力最大市場「毫無疑問，大中華區是全球市場中成長最快速，也最重要的市場。」哈斯卡爾強調，兩年前，這個當紅的運動品牌開始走出美國，來到亞洲時，美國以外的市場營收占比還不到一○％，預估今年可達一二％，然而，「UA的長期野心，是美國以外的營收要占五成。」其中，自然必須仰賴哈斯卡爾所掌管的領域，他的那句開場白：「今年成長兩倍。」指的就是大中華市場。

而要讓這個市場展現出施打類固醇一般的爆發力，哈斯卡爾其實也已擬妥策略，這是一套產品、行銷、通路，乃至於供應鏈的完整布局。

在產品部分，哈斯卡爾證實，運動鞋將貢獻未來最大成長動能，目前，大中華區的銷售額約有三成來自運動鞋，「我相信在四年之內，鞋類的貢獻可達五成，與服飾類品項相當。」翻開一五年財報，該品牌營收近四十億美元、年成長近三成，其中鞋類成長達五七％，是運動服飾產品成長數字的二．六倍；而依據凱基投顧一份引述UA內部預估的研究報告指出，其明年球鞋營業額將突破十八億美元，相比今年，將大幅成長二三七％。這個數字的背後，顯然就涵蓋著哈斯卡爾對大中華區運動鞋銷量的野心。

關鍵助攻：柯瑞

5萬雙籃球鞋，秒殺！

「柯瑞旋風」，是他最主要的信心來源。去年，剛接下UA大中華區最高主管的他，特別安排NBA巨星柯瑞（Stephen Curry）在球季結束後到中國替品牌造勢，結果接下來每兩周推出新顏色的同名鞋款幾乎全部搶購一空，「短時間內五萬雙鞋很快賣完，UA歷史中從沒賣過這麼好的籃球鞋，這是巨大的成功。」有了連莊NBA最有價值球員的柯瑞助攻，讓UA在大中華區不像其他運動品牌有高庫存風險，「相對其他品牌，我們問題剛好相反，我們也有庫存問題，但不是過高，是不夠！」說這話時，哈斯卡爾的背脊挺得更直。他透露，現正積極爭取今年九月讓這位品牌最佳代言球星二度造訪大中華區，甚至可能首度來台，「如果成行，以他的高峰地位，絕對又能掀起一波熱潮。」除了「柯瑞助攻」以外，新產品線的策略也已經擬定。目前，該品牌鞋款集中在跑鞋、訓練鞋與籃球鞋，這部分既有鞋款的策略是不斷從競爭對手搶市占；至於新增產品線，則是將延伸到棒球、高爾夫和網球等鞋款，在柯瑞效應之外，企圖搶進更多元的市場與客群。

不只如此，在大中華區通路擴展上，他同樣展現企圖心。他設定大中華區今年底要有兩百五十家門市，並要求兩百坪以上的街邊大店面方便消費者體驗，以目前最新一百六十家計算，幾乎是以不到三天就要開一家店的速度，快速擴張，「市場需求非常高，我們要趕快開店，讓消費者可以接觸到品牌產品。」事實上，UA倚重的球鞋和大中華區市場，正是台灣業者擠進供應鏈的機會。普朗克曾透露，UA草創時期第一個產品，「就是來台灣找衣服原料。」在二○○○年營收約只有新台幣一億元時，每年就來台三、四次找供應鏈。

如今，隨著大中華區的市場需求成長超乎預期，台廠的任務只會更吃重。哈斯卡爾就表示，亞洲供應鏈的彈性，有助於該品牌能更即時因應市場變化、快速供應，「其中，台灣供應鏈無疑扮演非常重要角色。」

成立亞洲研發中心

台廠想切入供應鏈，要快舉例來說，該品牌去年與寶成合資成立的亞洲首座研發中心已開始運作，可縮短鞋款設計時間，平均兩周就能有一款新鞋問世。又如台廠百和，過去已是柯瑞同名鞋款鞋帶等配件的供應商，目前更計畫進階到和該品牌合作開發一片式的新鞋款材料，預估切入球鞋面料供應商後，今年能挹注逾一成營收。這些，都是搭上UA大中華區高成長而得利的台灣業者。

擁有工商管理和國際貿易與金融雙碩士學位的哈斯卡爾，早年曾經是金融業的一員，之後則陸續服務於愛迪達（adidas）等運動產業，「但我一直夢想成為一個運動員……。」雖然夢想只是夢想，但不斷超越對手的運動員本色，在他身上仍然具體展現。在哈斯卡爾加入UA的一五年，公司營收已超越了他的老東家愛迪達，成為全美第二大體育品牌，如今，龍頭耐吉顯然就是他的下一個新目標。

儘管，全球市場研究機構NPD集團調查數據顯示，耐吉系列鞋款目前在美國市場占有率仍達九成；但正如普朗克曾對媒體發下的豪語：「我們從來沒想過自己是老三，直到第一，我們才會滿足。」面對這場馬拉松，這位大中華區戰將還會繼續奮力朝目標邁進。

撰文 / 萬年生

公司叫「Nike」不是他的點子。

麥可．喬丹不是他簽下的。

「Just Do It」不是他想的。

氣墊鞋不是他發明的。

你所知道的耐吉（Nike）重要大事，都與他無關，但沒有他，就沒有耐吉。

他愛穿一身黑、低調害羞……創辦人自傳，首揭耐吉創業前16年歷程他就是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。

墨鏡、黑外套、黑T恤、牛仔褲，低調的裝扮是他的註冊商標，他全身與耐吉只有兩個連結：一是褲管下那雙耐吉慢跑鞋；二是褲管裡面，菲爾的左腳踝上方有個約兩、三公分長、褪色的耐吉勾勾（Swoosh）刺青。

為什麼刺這麼小？曾經有人這麼問他。

「因為我怕痛」，他笑了。

「怕痛」，洩露出奈特的真面貌：一個敏感、害羞、缺乏自信的二流田徑選手；過去，他曾是失敗的百科全書推銷員；如今，身價超過二百四十四億美元，是《富比世》美國富豪排行榜第十七名。

打造耐吉帝國的奈特，低調、甚少接受採訪，了解他的人少之又少，他在二十萬字的《跑出全世界的人》自傳中首度公開創業過程，《商業周刊》獨家取得授權，揭露外人無從知曉的前十六年歷程。

自認田徑場魯蛇，最熟悉的風景，就是隊友的背景這，正是他奠定耐吉帝國根基，最重要的一段時期，他坦承自己是運動場上的魯蛇，他更把自己的團隊形容為「雜碎」。

但，為何他能夠用一千美元，在地下室帶領雜碎們創造出全球第一大運動品牌，《哈佛商業評論》更稱其為「美國創業的夢幻經典」？

他沒有賈伯斯的遠見、沒有蓋茲的智慧，住在美國奧勒岡州鄉下的奈特，就跟這個世界上八〇%的人一樣，只是這個社會的follower（追隨者），但他卻成為企業史上少數「後勤領導者」的典範，成了全球運動產業的Game Changer（改變遊戲的人）。

奈特曾在母校史丹佛MBA的畢業典禮講台，跟畢業生分享人生，他說：「兩個九分的人齊力合作，遠勝過兩個十分的人各自為己。」這句話就是奈特畢生的信念，這個體認是因為他，在田徑場上最熟悉的風景，就是隊友的背影。

奈特出生於美國西部奧勒岡州的保守家庭，個性內向，父親是強勢的報社老闆，他則是個在成長過程中努力符合父親期待的乖寶寶。

從小，奈特夢想成為一流運動員，但他高中被踢出棒球隊，到大學田徑隊又跑不贏。人生道路上從來不是跑在前面的奈特，就跟這世界八〇%的人一樣，不知道自己要什麼。研究所畢業後，他唯一的線索，是一份被同學噓的創業報告：從日本進口便宜的跑鞋到美國銷售。

奈特期待父親能像資助他念大學、研究所那樣，贊助他創業，沒想到父親擔心他失敗，一口拒絕，但答應讓兒子旅遊一年，尋找方向。

在這一年裡，奈特賣過百科全書，也當過證券業務員銷售基金，最後他動身到日本談下跑鞋代理權，跨出創業第一步。

當現在慢跑，成為風行全球的休閒運動，耐吉一年賣出三億五千萬雙慢跑鞋的時代，你絕對無法想像，奈特在五十二年前選擇開始賣鞋子時，竟被他的報社老闆父親視為不入流的行業。因為當時美國社會不但沒有跑步概念，平常若在路上慢跑還會被扔垃圾，跑步只存在田徑場，市場小，更沒有通路願意銷售奈特的跑鞋。

他的父親擔心奈特會失業，而要求他再進大學修習會計，出來當個會計師、把賣鞋當副業，生活圖個保障，朋友們因此給了他一個外號——簿記員巴克（Buck the bookkeeper）。

找酒鬼、胖男、失婚社工創業，公司高層會議，他稱作「雜碎會議」平日，奈特在會計師事務所擔任企業簽證會計師，週末假日開車跑遍太平洋西北地區的各種運動會，趁空檔直接和教練、跑者、粉絲銷售跑鞋。

第一年營業額八千美元，這金額雖不高，但跟過去賣百科全書和基金比起來，賣鞋讓他感覺活了過來，他發現：「我不是在賣東西，而是我相信跑步；我相信跑步會讓世界變得更好。我有堅定的信念，信念擋不住，也讓人無法抗拒。」奈特對跑步的信念，吸引的不只消費者，還有一群志同道合的創業團隊。

只不過，這些團隊成員全是魯蛇—有失婚的社工人員強森（Jeff Johnson）、坐輪椅的癱瘓男伍德爾（Bob Woodell），體重超過三百三十磅（約一百五十公斤）、因太胖而無法成為會計師事務所合夥人的酒鬼海斯（Del Hayes），還有另一個體重將近三百磅，被奈特形容長得像北美野人，有長毛象感覺的史崔瑟（Rob Strasser）。「如果沒有奈特，我們這群人都還睡在公園躺椅上。」強森曾說。

這些人，沒有一個是賣鞋起家，身材與運動更是顯得格格不入，對於當時全球第一大運動鞋公司阿迪達斯來說，他們就是一群雜碎。奈特把他與這些團隊成員的高階會議，稱為「雜碎會議」 （buttfaces meeting）。

開會颯髒話、什麼都講，不指揮也不讚美，沒人搶當房間裡最聰明的人耐吉的「雜碎會議」每半年召開一次，決定公司未來的決策走向，但會議裡看不到一張投影片，也不討論任何數字，什麼意見都可以講，包括髒話、就連對持股比率最高的奈特也不例外，雜碎會議凝聚並塑造了耐吉重要文化：自由、平等：沒人搶著當房間裡最聰明的人。

奈特非常自覺的維持這種「講真話」的氣氛，他從不指引也不讚美，自我管控發言在二十五字之內，讓其他人充分發表各種意見，並且彼此辯論，最後找出真正的共識。

「體壇有兩種領導風格，一種是前鋒領導（lead from front），一種是後勤領導，前者讓人畏懼，後者貼近人心，」 一九七八年便

加入耐吉擔任顧問的

教練瑞佛林（George Raveling）說，「奈特無疑是後者。」哈佛商學院、領導學程教授希爾（Linda Hill）將「後勤領導」（leading from behind）稱為是未來十年領導學。

後勤領導源自南非黑人民權領袖曼德拉，他在自傳中將領袖比喻為牧羊人，他在書中描述：「牧羊人待在羊群之後，讓最靈巧的羊跑在前面，其餘羊群跟著牠，渾然不知方向指引來自背後。」後勤領導不是推卸責任，對領導者而言，必須具備兩項責任：第一、必須確保組織內的人想創新，要創造大家渴望歸屬的社群。在這裡，每個人被看待為「人」，且有機會做出超乎個人的貢獻。

第二、在創新過程中，領導者必須具備組織能力。

所謂的「組織能力」包括：透過口頭辯論產生點子的能力（創造的摩擦力）；透過簡短的追問來精煉點子的能力（創造的靈活力），以及整合各方資訊下判斷的能力（創造的?心）。

這幾乎就是奈特舉辦雜碎會議的精神。

假如當初奈特假裝自己是「前鋒領導者」，凡事以自己的決策為主，要求團隊聽從的話，耐吉就要改名為「六度空間」（Dimension Six）了，而阻止他做這個蠢事的人，是奈特的第一名員工強森。

強森認為，史上知名大品牌如可口可樂，名稱裡都有「K」的發音，而且音節要簡短，就在一次睡夢中，他夢到「Nike」這個字，意思是希臘文的勝利女神，便成為今日的耐吉。

這個想出耐吉名字的人，原本是奈特的頭痛人物，也是第一個敢向奈特開口要求加薪的入，強森渴望得到奈特的肯定，奈特卻不聞不問，他讓強森照自己的方式發揮創意。

律師搞行銷、自閉男成業務戰將「每個人都不夠好，但一起就能成事」「人要的不是錢」，奈特在《跑出全世界的人》裡寫道，「而是用生命成就某些價值觀。」強森不擅人際交往，又自閉，但他主動建立客戶名單，寫信回覆客戶所有問題，讓他的業務推銷範圍從美國西部十三州，擴大到美國東岸共三十七州，竟成了耐吉的頭號業務戰將。

奈特最倚賴的管理者，是因一場意外，一輩子只能坐在輪椅上的癱子伍德爾。這個人除了會計和法務，所有重要位置全都待過。「我希望公司具有這個人的靈魂，」奈特曾經說，他在伍德爾身上看到共同的特質：專注、獨立、熱愛競爭。

奈特的團隊裡兩個體重破三百磅的成員：酒鬼海斯，是奈特在會計師事務所的主管，因為過胖無法成為合夥人，職場失意，他卻建立耐吉的自動化會計系統；極力主張簽下喬丹的，是長得像長毛象、律師出身、從沒做過行銷的耐吉行銷主管史崔瑟。

奈特訂定了耐吉朝運動員精神的主軸發展，讓這四個人各自在不擅長的領域發揮到極致，他曾在哈佛商學院的個案分析裡，解釋自己為何如此：「在當時既沒有製鞋產業，也沒有錢去找專業人才，所以是看能力而不是專長（look for ability more than specialties）。每個個人都不夠好，但合在一起便能成事，這也解釋了耐吉成功的原因。」成就戚和自尊可用於驅動人心，容忍失敗，則是奈特帶領耐吉創新、超越阿迪達斯，成為全球第一大運動品牌的關鍵。

現在大家都知道，氣墊鞋是耐吉稱霸全球的招牌。但氣墊其實不是耐吉公司的人發明的，甚至就連阿迪達斯當初也看不上眼。

奈特在《跑出全世界的人》一書裡，親自透露了

這個故事：

他名叫法蘭克·魯迪（M. Frank Rudy），當過航太工程師，是個十足的怪人。看他一眼，你就知道他是個瘋狂教授，只不過要到幾年後，我才領教到他瘋得有多徹底。（他把自己的性生活和排便寫成了巨細靡遼的日記。） 一九七七年三月的那天早上，我甚至不確定如何安排了這次的會面。

「好了，者弟。」我說。「你們有何高見？」魯迪把重量靠在會議桌邊，微笑以對。「奈特先生，我們想出辦法把……空氣……灌進跑鞋裡。」我皺起了眉頭，把鉛筆一丟。「為什麼？」「為了強化防震。」他說。「為了強化支撐。

為了走一輩子。」我瞪大了眼。「你在說笑是吧？」我在鞋業聽過很多不同的人講過很多蠢事，但這件。哦，媽呀。

魯迪遞給我一副鞋底，仿彿是靠念力從二十一一世紀送來。又大又笨，裡面是——氣泡嗎？我把它翻過來。「是氣泡嗎？」我說。

「壓縮氣囊。」他說。

我把鞋底放下，湊近看著魯迪，從頭打量到腳：六呎三吋，身形瘦長，黑髮散亂，眼鏡厚如瓶底，笑起來嘴斜一邊，而且我心想他嚴重缺乏維生素D，完全沒有曬夠太陽，要不然就是《阿達一族》（The Addams Family）失散已久的成員。

魯迪依然不受打擊。他鍥而不捨，處變不驚，全神貫注。最後他聳聳肩說他明白了。他嘗試過向阿迪達斯推銷，而他們也是存疑。天靈靈地靈靈。我要聽到的咒語就是這個。

首款氣墊鞋穿了會解體，引爆退貨潮，他卻說：「重新來過，是光榮的事」奈特在隔年底就把氣墊科技，用在新跑鞋「順風」（Tailwind）裡。當時，耐吉年營業額已突破一億四千萬美元，離阿迪達斯的兩億多美元越來越靠近，他打算要用這個創新產品痛擊阿迪達斯。

期待越高，摔得越重。沒想到順風的設計出現問題，塗料有誤，導致氣墊爆開解體，引發全國退貨潮，奈特下令全面回收、退費，有一半最終進了回收桶。

「用來提振士氣的東西最終卻重創了大夥兒的信心。人人各有自己的反應方式。海斯開著推土機狂兜圈子、伍德爾每天在辦公室待得更久，我則是茫然的坐困在棒球手套和躺椅之間。」奈特回憶。

這耐吉史上第一雙氣墊鞋，它的失敗並沒有嚇到奈特，「重新來過，是件光榮的事。」奈特只是提醒團員說，「以後不要在一隻鞋子裡塞進十二樣創新。這對鞋子的要求太高了。」一個失敗的產品，多數人可能老早拋諸腦後，但，奈特字典裡沒有「放棄」二字。

奈特接受《哈佛商業評論》採訪時曾說：「耐吉一貫的哲學都是：先賭一把，再學經驗（Take a chance and learn from it）。」九年後，耐吉重新改款，以可見式的大氣墊中底，取代隱藏式氣墊，並在鞋底打上「Air」標誌，終於打響氣墊鞋名號。奈特不僅讓耐吉超越阿迪達斯，引導全球運動鞋產業走向科技創新潮，更把一個曾是不入流的行業，變成全球最熱門的生意。

兩個「九分」的人齊力合作，比兩個「十分」的人各自為己更強！

Nike帝國

最「隱形」的創辦人——奈特年營收306億美元、全球最大運動品牌耐吉的創辦人身價244億美元，《富比世》美國富豪榜第17名

2013

擊敗蘋果，獲選為全球最有創意公司最有價值的運動品牌，品牌價值逾150億美元

2015

獲《霸榮週刊》選為全球受尊敬企業第9名

2016

《富比世》選為最有品牌價值第18名，更勝LV 奈特退休，出版自傳

市值850億美元

整理：邱碧玲

人要的不是錢，而是用生命成就某些價值觀一家運動鞋商，品牌價值比LV更高、比蘋果更創新耐吉哲學就是：先賭一把，再學經驗

撰文者單小懿