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推動台股上萬點的要角，鴻海已成為外資齊力按讚的對象，在蘋果iPhone 6訂單站穩獲利腳步，郭台銘更將靠著三大新事業佈局，讓目前近四兆元營收的鴻海，能夠進一步達成十兆元帝國的目標。

撰文‧林宏文

當台灣電子業普遍面臨成長停滯與利潤萎縮時，鴻海董事長郭台銘卻愈幹愈起勁，不斷朝創新領域佈局，讓鴻海成為台股上看萬點的中流砥柱。

根據多家外資分析師評估，由於看好鴻海今年在iPhone 6的接單，以及明年起在機器人、汽車電子、電信和雲端等投資即將發酵，預估今年及明年的稅後ＥＰＳ（每股純益）將落在九元及十元附近，對於鴻海股價也都樂觀預期，目標價最高上看一二○元。

事實上，截至七月十四日，鴻海今年股價已經大漲超過四成，投資人之所以如此捧場，主要是因為鴻海今年獲利表現令人驚豔，而且對於未來具發展潛力的新產業，更已領先投入佈局。

不過，鴻海如何做到郭台銘的十兆元營收目標，仍然引起大家的質疑與討論。十兆元的營收，是鴻海去年營收三．九五兆元的二．五倍，等於是要新增六兆元才能達成；這六兆元的營收相當於目前三星電子的營業規模，鴻海要從哪裡取得這麼大的營收？

除了擴大原有事業的規模外，鴻海最大的成長來源必須仰賴新事業佈局，目前鴻海鎖定三大產業，從機器人、汽車電子到雲端電信產業，都是規模達數兆元的產業，也成為推動鴻海營收成長的關鍵力量。

引擎一：機器人

兩大巨擘軟銀、Google

都找上鴻海合作

例如，近來很夯的機器人產業，就是鴻海的新成長動能之一，而且由於已投資佈局多年，今年起將有明顯訂單挹注。

目前全球機器人產業最重要的兩大指標性企業，一家是六月才發表胡椒粉(Pepper)機器人的日本軟體銀行；另一家則是去年大舉收購八家機器人公司，以發展機器人作業系統ＲＯＳ（Robot Operating System）為目標的Google，如今這兩大企業，都選擇鴻海作為發展機器人產業的合作夥伴。

機器人產業已發展三、四十年，鴻海早期也投入研發，但近幾年中國工資上漲，工業自動化需求大幅提升，鴻海的開發腳步才加快，並做出不錯的成績。

在最近加緊趕工出貨的蘋果iPhone 6生產線上，已有部分產線用到名為Foxbot(鴻海機器人)的設備，也因此，當軟銀董事長孫正義想推出Pepper機器人時，很自然地找到他的老朋友郭台銘。

胡椒粉機器人瞄準老齡化社會，推出可以陪伴老人的家庭照護型機器人，這台機器人可透過Wi-Fi連上雲端的人工智慧，並內建攝影機和麥克風，可錄製老人的表情和語調，傳送到數據中心分析整理，透過雲端及軟體的運作，讓Pepper擁有學習對人類情緒的判讀能力。此外Pepper的手指可靈活操作，相關的機構件與開模都由鴻海負責。

Pepper預計明年二月推出，定價為十九．八萬日圓(約新台幣六萬元)，比過去機器人售價便宜許多，市場相當看好日本市場的銷售前景。軟銀的Pepper機器人之所以受到重視，主要是為商業用途機器人又打開另一扇大門。

過去大家對機器人的發展，主要都集中在工業用途，但實務上商業用機器人種類更多，而且市場更大，例如去年全球工業用機器人總需求量為十七萬台，但光是家庭用掃地機器人銷售量就高達五百餘萬台，而且預估今年數量會再成長兩成以上。

至於機器人產業另一大巨擘Google，企圖心更不容小覷。Google去年將原本負責智慧型手機Android平台的魯彬（Andy Rubin）調至機器人部門；同時過去幾年也透過購併整合軟硬體技術，推出機器人作業系統ＲＯＳ，目標就是要成為機器人的標準平台，讓全世界眾多軟硬體開發商都以ＲＯＳ為標準，一統全球機器人江山。

研究並開發機器人三十年的交大電機系教授宋開泰說，軟銀與Google正好代表兩大商業模式，軟銀會在自己的平台上建立垂直的系統與應用，Google則希望建立一個開放平台供大家選擇。這種競爭模式，與過去蘋果與Google在智慧型手機上的較勁非常像，可以密切注意未來兩大廠的動作與佈局。

三十年前宋開泰在比利時魯汶大學攻讀博士學位時，就是以機器人為研究主題，如今他在交大的實驗室，已成功開發出工業用及服務用等十餘種的機器人。對於近來機器人產業的進展，宋開泰相當興奮，他預期今年將是機器人產業大幅起飛的關鍵年，尤其是工業與商業市場同步起飛，會帶動新一波的產業大成長。

鴻海佈局的另一大產業，就是汽車電子業。

在這個全球產值已上看二千三百億美元(約新台幣六．九兆元)、足以與電子業媲美的超級大產業中，鴻海已經投入十餘年；不過，近來鴻海在汽車電子的進展已有加快現象，包括傳統的汽車電子零組件，鴻海在電池、電機、電子控制及驅動器等領域，都已紮下不錯的根基，也打進不少中國及歐美日等車廠；至於在更新的電動汽車和無人駕駛車等領域，更是卯足力爭取，投資效益逐步顯現。

引擎二：汽車電子

積極爭取特斯拉、Google訂單在電動車部分，鴻海目前已切入電動車的開發，初期以定點路線為主的大客車為發展目標，藉此培養集團在整車系統的設計與零組件發展能力，達到練兵的效果。

至於在全球最大電動車特斯拉(Tesla)的供應鏈部分，鴻海集團則早在五年前就已積極切入，從連接器、機構件到面板(由群創供應)，都有鴻海提供的產品，而且供應項目越來越多。郭台銘積極搶攻特斯拉訂單，另一個目的當然是要打擊他的頭號敵人，也就是比亞迪的創辦人王傳福。

此外，在Google推出的無人駕駛車部分，郭台銘也盡全力爭取卡位。根據Google的評估，由於無人駕駛車受限於法規及市場接受度，真正上路時間可能在五、六年後，也就是大約二○二○年，但初期仍可先應用到企業內部、大賣場、倉儲或工廠等專業領域。

據瞭解，郭台銘曾應Google共同創辦人布林之邀，至Google美國總部試乘無人駕駛車。相對其他許多企業主擔心無人車安全性，猶豫要不要試乘，郭台銘二話不說，立刻跳上去坐，讓眾多Google主管印象深刻。

Google的無人駕駛車雖然仍在概念車階段，但今年底就會有百輛原型車出廠測試。由於無人駕駛車具有革命性的衝擊力量，對現有汽車產業極具破壞力，也成為過去難以打入傳統汽車產業的鴻海，積極參與並尋求翻身的項目。

鴻海佈局的第三大事業就在電信及雲端產業。

其中，進軍４Ｇ競標並收購亞太電信，只是鴻海躋身電信運營商的第一步。郭台銘很清楚，鴻海集團很難在既有電信運營基礎上與中華電信、台灣大哥大或遠傳等公司競爭，因此，整合鴻海在電信、雲端數據中心、連接器及伺服器等眾多優勢，進而跨入國際電信服務市場，將是鴻海在電信事業最重要的差異化策略。

引擎三：電信及雲端

與國際大廠合作

建立差異化競爭力

例如，在伺服器及資料中心等雲端產業領域，鴻海近幾年就已累積不少經驗，並與惠普各出資一半成立伺服器事業，讓鴻海擁有製造與銷售權，累積在全球雲端與資料中心的經營知識與能量，建構未來數位匯流的基礎，這對鴻海跨足電信運營將產生重大加值。

六月底，鴻海宣佈投資新台幣一一二億元入股韓國SK c&c，ＳＫ是韓國僅次於三星及ＬＧ的第三大科技集團，旗下擁有韓國第一大電信公司SK telecom，以及全球第三大記憶體廠海力士（Hynix）。

不過，相較於三星及ＬＧ在全球３Ｃ產業的綿密佈局，ＳＫ集團仍然有一大段差距，這也成為ＳＫ與鴻海結盟的關鍵理由，希望透過鴻海快速拉近與前兩大集團的差距。

至於鴻海則透過投資SK c&c，快速進入ＩＴ服務和雲端資料中心兩大領域，並且也埋下未來兩大集團在電信、網路等領域合作的伏筆。透過這項結盟，讓鴻海國際化的路線愈來愈清楚，也讓鴻海電信事業與國內其他業者有所區隔。

其實，郭台銘在佈局電信產業時，就已確定不會只滿足於發展台灣市場而已，亞太是佈局的第一步；但以鴻海擁有各種產品設計與開發的能力，未來必然可以在電信服務市場上，為客戶量身訂做出不一樣的產品及服務。

郭台銘說，４Ｇ時代就是影像時代，所有訊息都要眼球化，全世界只有鴻海擁有連接器、數據中心和伺服器的多重優勢，這將是鴻海跨入電信事業的最大利基。

此外，軟銀董事長孫正義的作法，也很可能是郭台銘的傚法對象。軟銀近年來透過收購美國第三大電信運營商斯普林特(Sprint)，躋身為全球僅次於中國移動及美國威訊通訊(Verizon)之後的第三大運營商，將是郭台銘有樣學樣的傚法對象。

鴻海新事業佈局 受外資肯定── 外資預期鴻海目標價、獲利狀況與看好原因外資 目標價（元） 稅後EPS預估 調升目標價原因巴克萊 120 2014年：8.91元2015年：10.03元 鴻海掌握多數iPhone 6訂單，出貨可望在８月底轉強。同時郭台銘預期2014年營收穫利都可望有10%~15%成長。

滙 豐 117 2014年：9.3元2015年：9.9元 鴻海今年在桌上型電腦和iPhone的出貨可望帶動營收穫利成長。郭台銘對今年營收、獲利的成長展望優於市場預期。

大和國泰 113 2014年：9.24元2015年：10.46元 在蘋果下半年兩款iPhone 6新機帶動下，今年全年出貨量上看1.9億支，鴻海可望吃下其中的多數訂單。

瑞 信 110 2014年：9.1元2015年：9.8元 除了iPhone 6成長動能可期，也看好資料中心業務有機會在2015~16年帶動鴻海獲利成長。

麥格理 108 2014年：8.67元2015年：9.81元 看好iPhone 6的出貨以及在機器人、電動車和雲端的投資。

美銀美林 107 2014年：8.97元2015年：9.58元 看好鴻海８月開始出貨轉強，新iPhone將是下半年最主要成長動能。同時也看好鴻海生產效率提升帶來的營益率改善。

整理：何佩珊

郭台銘一句「鴻海未來是邦聯制」，又將鴻海的接班問題搬上枱面。

然而，今年鴻海集團重新整軍，擘畫出「八大生活圈」的新藍圖，也讓旗下十二名戰將的成績，備受關注。

撰文‧賴筱凡

「我上有高堂、下有妻小，還需要錢，不能退休啦。」每回遇到鴻海董事長郭台銘出席的公開場合，最不能避免的就是接班問題，多達百萬名員工、營收上兆元的鴻海，誰能從郭台銘手上接下棒子，當然是大事。

儘管兩年前拋出「第七艦隊」的概念後，郭台銘就逐漸依照鴻海的子集團，分劃出一艘又一艘的小船；有些小船的規模夠大，就獨立出去上市，臻鼎、乙盛、榮創都是這樣的例子。

今年適逢鴻海四十週年，面對接班問題，郭台銘再提「邦聯制」，他更為了建立這個龐大的邦聯，將大筆時間花在訓練年輕主管，因為未來鴻海營收要挑戰十兆元目標，年營收成長率要達一五％，都端賴這些主管。

郭台銘原本就十分仰賴身邊的老將，出入重要場合都有鴻海集團總財務長黃秋蓮跟隨，戴正吳、盧松青、游象富等副總裁，都是超過二十年以上的資歷，也是跟著郭台銘征戰多年的大將。

數據、電信當紅

呂芳銘拚４Ｇ 吳惠鋒管「雲」近年鴻海集團事業版圖擴大與新佈局，逐漸劃出十二個子集團的架構，更招攬了不少大將進來。鴻海內部主管透露，雖然鴻海組織劃分十二個子集團，彼此的關係是暨合作又競爭，「有時去客戶那裡報價會遇到集團子公司的人，怎麼辦？當然大家各憑本事啊。」就拿這次在貴州工廠大為亮相的奈米碳管觸控技術來說，鴻海集團內部同樣做觸控面板生意的，就有群創和業成兩家，加上採用新技術的富納創源，等於三家公司都在逐鹿觸控面板市場。

「但說兄弟公司之間只有競爭也太過頭，有時集團內的公司接單太多做不來，就再包給另一家，也是常有的事。」鴻海內部主管直言，「說來說去，就是一起把市場拿下來。」像是鴻海近期在電信、大數據佈局動作頻頻，鴻海集團副總裁呂芳銘和吳惠鋒自然也成了媒體矚目焦點。「以後４Ｇ是影像的時代，信息眼球化、溝通無紙化，所以電信很重要，數據中心也很重要。」郭台銘時時把４Ｇ掛在嘴邊，直言這是鴻海不能錯過的機會。

會計師出身的呂芳銘，原本就掌管鴻海的網通事業群，從惠普到鴻海之後，一做就是十年，近年來鴻海合併網通大廠台揚，主導權都交由呂芳銘來負責；後來國碁出面標下４Ｇ頻譜、入主亞太電信，甚至與國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）的設備採購爭議，都是呂芳銘在奔走。因此，呂芳銘接手亞太電信董事長，自然不令人意外。

同樣也讓郭台銘時時刻刻耳提面命的，還有大數據、物聯網和雲端計算，則是由吳惠鋒負責。

出身老牌電腦公司迪吉多，吳惠鋒從兩年前被郭台銘點名負責鴻海「專利雲」後，一路擔起鴻海發展數據中心的大任；今年鴻海與惠普合作建立雲端伺服器，就是吳惠鋒談下來的生意，這次挑戰貴州的隧道型數據中心，連大客戶來看了都滿意，立下汗馬功勞。

今年郭台銘在股東會上喊出「十一屏、三網、二雲」，要搶攻八大生活圈，從工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電子商務到環保，點出鴻海未來發展的新藍圖。

佈局八大生活圈

消費電子、教育事業大點將其中，原本就負責資訊系統整合事業群、主導鴻海桌上型電腦產品的簡宜彬，無疑就是工作生活圈的關鍵操盤手；健康則由永齡生技董事長吳良襄負責，管轄食品安全實驗室、康聯生醫健檢、台大癌醫中心等新事業。

除了原本就負責消費性電子產品的戴正吳、主導連接器事業群的盧松青、肩負蘋果產品的徐牧基，教育生活圈則交給了鴻海集團內素有「四川王」、負責平板電腦產品的陳振國。

原本陳振國就負責管轄鴻海的四川廠區，曾是美國德州大學泛美分校理工學院院長，一手在鴻海集團內建立起負責培育創新、創意人才訓練的「ＩＥ學院」。陳振國還因此被郭台銘戲稱為「校長」，由他負責教育生活圈，再自然不過。

由於郭台銘相當重視鴻海的教育事業發展，「台灣的教育已經太落後，現在中國的教育都在講究無紙化。」原本負責生產平板電腦的陳振國，就在四川廠區裡，挑選了三座「巨蛋（指廠房）」發展教育事業。

陳振國甚至在其中一座「巨蛋」裡，利用最新進的大電視、電子白板、平板電腦等科技產品，搭配鴻海自行開發的教育軟體，打造最先進的學習環境，還將開放給四川的所有學校免費使用。最近時逢暑假，陳振國就打趣地說：「我們廠區現在在辦營隊，讓我們那些『富二代（指富士康員工的小孩）』來上課。」信息無紙化還有一大推手，那就是智慧型手機。原本鴻海集團旗下就有負責手機代工的富智康（原名富士康），一二年原本的富智康行政總裁程天縱辭職，轉由池育陽接手，○五年富智康購併奇美通訊，池育陽因而從奇美通訊加入鴻海。

他接手富智康後，成功帶領富智康由虧轉盈，走過諾基亞、摩托羅拉等大客戶倒下的陣痛期，拿下小米機、黑莓機等訂單，功勞自然不在話下。

通路事業改革

傳統通路重整 積極搶進電商至於近年備受矚目的通路事業群，隨著鴻海投資的通路賽博數碼縮編，通路事業也進入重整期，原本的賽博數碼劃入陳振國管區後，預計將會改名並重整。倒是當紅發燒的電商事業，在原本鴻海電商公司飛虎樂購董事長杜家濱離職後，目前已經交由鴻海副總裁蔣浩良出掌，能否做出成績，值得觀察。

十二個邦聯都有大將掌管，個個無不積極任事，肩上都有交出好成績的壓力。隨著鴻海進入下一段成長期，營收能否挑戰十兆元目標，勢必將是郭台銘交棒前，外界檢視這十二位大將的最好指標。

未來，他們將挑起

10兆帝國重任

──鴻海各次集團負責人戰績與業務今年郭台銘將版圖重整為「11屏、３網、２雲」，也重新架構出「８大生活圈」的藍圖，將由集團內12位大將擔起重任。

機器人、蘋果產品

徐牧基

主要負責大客戶蘋果的產品線，並開發集團內需要用的工業機器人

PC、NB

簡宜彬

負責桌上型電腦、AIO電腦組裝產線，尤其桌上型電腦近期業績超出預期

電信、網通

呂芳銘

率領國碁標下4G頻譜，入主亞太電信，是鴻海集團4G先鋒

生技醫療

吳良襄

為永齡生技董事長，並負責食品實驗室、台大癌症醫療中心等事業

面板

段行建

成功合併奇美電，是鴻海發展「眼球計畫」的要角之一

總財務長

黃秋蓮

所有集團財務工作、投資規畫，都由她主掌

富智康、手機

池育陽

成功帶領富智康由虧轉盈，拿下小米機、黑莓機等訂單

平板電腦、電子書

陳振國

四川廠區負責人，管轄平板電腦與電子書產品，並兼任鴻海「IE學院」校長

連接器、零組件

盧松青

集團旗下的連接器與相關零組件事業，都由他負責

消費性電子

戴正吳

外號「日本通」，除了消費性電子外，還主掌大電視、電子白板等產品

數據中心、雲端計算

吳惠鋒

主導惠普合作案，並一手打造全球首座隧道型數據中心

電商通路

蔣浩良

接手飛虎樂購等電商通路事業，重新規畫相關計畫

七月二十六日凌晨，台灣太陽能業者守著美國商務部太陽能反傾銷初判結果，他們迎來的不是嶄新的一天，業者形容：「這是最黑暗的一天！」這是台灣太陽能業者第一次被美國商務部進行反傾銷調查，初判結果出來之前，業者多數預期結果不會太差，認為被課稅的稅率會落在二○％以內。

然而，初判結果出爐，台廠中茂迪被課四四．一八％稅率、昱晶被課二七．五九％，其他台廠的稅率則為三五．八九％，不但稅率與原先預估高出許多，與中國天合光能的二六．三三％，以及晶科能源的五八．八七％稅率相比，竟然也沒有太大差異，業內人士對這樣的結果只能高喊「太慘了。」這樣的判決結果意味著，台灣太陽能產品銷售美國的競爭優勢將完全流失。回溯至二○一二年，中國就曾遭美國課徵反傾銷稅，台廠不僅接獲轉單，中國業者也轉而找台廠代工；如今，台灣業者遭重判，被課稅率與中國接近的情況下，轉單與代工效應都將隨之消逝。

儘管太陽能業者各個跳出來澄清銷售美國市場的比重並不高，其中，被課以最重稅率的茂迪發佈訊息指出，去年美國市場佔營收比重為一○．六％，今年上半年比重僅二．四％。然而，美國目前是全世界太陽能第三大市場，根據工研院ＩＥＫ能源組經理王孟傑估計，台灣廠商直接加上間接出貨到美國市場的平均比重，約佔整體出口的兩成。以此解讀，如果台灣廠商因此痛失美國市場，就等於馬上有兩成的營收將真空。

業內人士指出，面對初判結果，各台廠內部的第一反應多半「驚慌失措」，「真的沒想到會這麼差。」他分析，中國太陽能業者面對雙反判決的經驗已相當足夠，早已開始海外聯盟、開設產能的佈局腳步，「相較之下，一直認為自己能安全過關的台灣業者，如今顯然措手不及。」距離十二月美國商務部對太陽能反傾銷終判結果還有四個多月，台灣廠商除了繼續提供有力的資料與論述，盼望終判結果優於初判。另一方面，也有台廠欲在八月向美國商務部提出「限價協議」，也就是透過與美國協商，日後台廠輸往美國的太陽能產品要在一定價格之上才能銷售，企圖藉此避開比預期高很多的稅率。

「這項判決點醒台灣太陽能業者，我們也可能和中國一樣被制裁。」業界人士感慨說出心聲，在美國已將台灣與中國「等量齊觀」之下，加緊海外聯盟與佈局腳步，或許才是台灣太陽能產業走出黑暗的明燈。

（周品均）

七月二十六日凌晨，台灣太陽能業者守著美國商務部太陽能反傾銷初判結果，他們迎來的不是嶄新的一天，業者形容：「這是最黑暗的一天！」這是台灣太陽能業者第一次被美國商務部進行反傾銷調查，初判結果出來之前，業者多數預期結果不會太差，認為被課稅的稅率會落在二○％以內。

然而，初判結果出爐，台廠中茂迪被課四四．一八％稅率、昱晶被課二七．五九％，其他台廠的稅率則為三五．八九％，不但稅率與原先預估高出許多，與中國天合光能的二六．三三％，以及晶科能源的五八．八七％稅率相比，竟然也沒有太大差異，業內人士對這樣的結果只能高喊「太慘了。」這樣的判決結果意味著，台灣太陽能產品銷售美國的競爭優勢將完全流失。回溯至二○一二年，中國就曾遭美國課徵反傾銷稅，台廠不僅接獲轉單，中國業者也轉而找台廠代工；如今，台灣業者遭重判，被課稅率與中國接近的情況下，轉單與代工效應都將隨之消逝。

儘管太陽能業者各個跳出來澄清銷售美國市場的比重並不高，其中，被課以最重稅率的茂迪發佈訊息指出，去年美國市場佔營收比重為一○．六％，今年上半年比重僅二．四％。然而，美國目前是全世界太陽能第三大市場，根據工研院ＩＥＫ能源組經理王孟傑估計，台灣廠商直接加上間接出貨到美國市場的平均比重，約佔整體出口的兩成。以此解讀，如果台灣廠商因此痛失美國市場，就等於馬上有兩成的營收將真空。

業內人士指出，面對初判結果，各台廠內部的第一反應多半「驚慌失措」，「真的沒想到會這麼差。」他分析，中國太陽能業者面對雙反判決的經驗已相當足夠，早已開始海外聯盟、開設產能的佈局腳步，「相較之下，一直認為自己能安全過關的台灣業者，如今顯然措手不及。」距離十二月美國商務部對太陽能反傾銷終判結果還有四個多月，台灣廠商除了繼續提供有力的資料與論述，盼望終判結果優於初判。另一方面，也有台廠欲在八月向美國商務部提出「限價協議」，也就是透過與美國協商，日後台廠輸往美國的太陽能產品要在一定價格之上才能銷售，企圖藉此避開比預期高很多的稅率。

「這項判決點醒台灣太陽能業者，我們也可能和中國一樣被制裁。」業界人士感慨說出心聲，在美國已將台灣與中國「等量齊觀」之下，加緊海外聯盟與佈局腳步，或許才是台灣太陽能產業走出黑暗的明燈。

（周品均）

台灣有一家公司，近七年營收每年成長都逾六成，今年更預計破百億元，卻堅持不對外釋股、不上市。他們從單純軟體商，做到自有品牌，如今還被小米點名為頭號強敵，它是網路儲存伺服器廠——群暉。

撰文‧何佩珊

隱身在台北市長安西路上的平凡大樓裡，走廊上堆滿紙箱與產品，只有小小的門面寫著群暉科技，令人意外的是，這家公司今年營收就要突破百億元，甚至還被小米點名挑戰！

群暉在台灣的知名度不算高，對多數人甚至可以說是陌生，但你不知道的是，這家創立十四年的公司，靠著賣「ＮＡＳ」（NETWORK Attached Storage，網路儲存伺服器），在歐洲拿下逾五成市佔，過去七年營收更是年年繳出成長超過六○％的表現。

一個外形像烤麵包機的盒子，賣到營收破百億元，是如何辦到的？要認識群暉，就一定得先搞懂ＮＡＳ。

簡單來說，ＮＡＳ是一個私人雲端大腦，可以計算、儲存、連網，用時下流行的科技術語來說，就是「私有雲」。

從企業、ＳＯＨＯ族到ＰＣ玩家，甚至是智慧家庭，都會需要這樣一個小盒子，把所有資料存在裡頭，隨時取用。市場研究機構TechNavio預估，二○一四年全球消費型ＮＡＳ市場規模逾三十億美元（約九百億元新台幣）。

過去十多年來，科技業把焦點放在筆電、智慧型手機，ＮＡＳ就像是群暉的獨門生意；如今，當萬物都要連上網路，ＮＡＳ這塊肥厚大餅，連小米都在窺探，推出相關產品「小米路由器」。

面對小米公開下戰帖，直接挑明要顛覆群暉的市場，聽在群暉總經理王俊斌耳裡，他顯得格外淡定，露出招牌笑容說：「我們覺得還好，就是很開心有競爭對手幫我們Heating up（加溫）。」

創辦人出身微軟

不靠創投，以軟體授權起家你一定很好奇，為什麼群暉能做到讓小米視為敵手？故事得從二○○○年說起，兩位出身於微軟的工程師創辦了公司，他們是群暉現任董事長翁英暉和董事廖群。

他們在微軟的老同事、台灣微軟消費通路事業群總經理吳勝雄透露，翁英暉算是他的「學長」，負責技術授權，當時微軟會跟宏達電創辦人卓火土牽上線，一起合作開發早期的微軟WinCE手持產品，翁英暉是關鍵推手之一。

後來，他們離開微軟、拿了積蓄要創業，其實思惟深受微軟影響，「他們就是想做一家軟體公司，靠著賣伺服器的軟體授權來賺錢。」參與過群暉草創時期的資深前主管說，如果微軟賣的是電腦軟體授權，翁英暉與廖群則是看到了伺服器軟體授權這塊利基市場。

只是，現實與理想之間存在不小落差。在公司成立第一年就加入的群暉法國區總經理呂青鴻說，「軟體授權的商業模式經營得很辛苦，營收一直起起伏伏。」王俊斌更透露，「最差的時候，營運資金一度就要見底。」就這樣搖搖擺擺撐三年，才勉強損平。

即使如此，翁英暉與廖群堅信「道不同不相為謀」，依他們在科技界的資歷要找到創投注資輕而易舉，他們卻不從。原因無他，就為了一句：「我們不希望營運有太多雜音。」

轉型專注攻品牌

推掉訂單，研發小型伺服器不釋股、不引資的堅持，換來了團隊的高度專注，就在○三年，「才損平就轉型」的大膽決定為公司帶來希望。

當時接下轉型重任的呂青鴻還記得，一開始大家只有粗略的想法：「純軟體授權的模式不可行。」但究竟要轉向哪裡？沒有人知道。

回憶起那一年，呂青鴻直呼：「真的非常辛苦！」因為軟硬體平台全部重來，再加上全新概念無前例可循，「是一個很大的挑戰。」為此，他整整一年幾乎天天熬到晚上十二點才下班。

經過不斷地測試、推翻、再討論，團隊對未來才有了比較清楚的輪廓。「我們思考，如果把我們的軟體變得更精簡，擠進一個小盒子裡，可能嗎？」他們不知道答案，只知道這件事還沒有人做過！

終於，○四年，群暉轉型後的第一個產品誕生了。

「現在回頭看，這個產品一點都不完美。」但呂青鴻立刻補充：「可是它太獨特了。」在一片追求高效能的ＩＴ市場中，群暉卻推出一個運算能力不強，卻省電又多工的小型伺服器。

在過往只存在於大型企業，售價動輒上百萬元的ＮＡＳ市場中，群暉推出最低不到五千元的產品，「是我們把這個東西往下拉到中小企業市場和重度使用者。」自此，群暉也從單純的軟體商，成了軟硬體整合、打出自有品牌的伺服器廠商。

當年群暉的規模小、知名度低，要做自有品牌，大型通路業者根本看不上眼，但曾經也有大客戶招手，要群暉做代工，一下單就是上千台，等於當時群暉一整年的出貨量。但翁英暉咬著牙也要拒絕，這種訂單不接就是不接！

「資源有限，我們必須專注在自己的產品。」王俊斌還記得，群暉初創時期，就是這種ＯＥＭ（設計代工）模式，讓他們每天都花大把時間，在為不同客戶修改問題上，其中還不乏修改LOGO（標誌）的瑣碎小事。

後來，不論訂單規模再誘人，翁英暉和高階主管心一橫，既然決定轉型，就不要再為同樣的問題所擾，只要專注在產品上。

把產品做到最好，是群暉品牌經營的最高信念，因此全公司三百多人，有超過七成是研發人員，而且不同於傳統科技廠的工程師思惟，他們極度重視使用者意見。

早期在群暉內部，經常是由翁英暉帶頭，花一、兩個小時的時間研讀使用者來函。「有一次為瞭解決風扇噪音問題，總經理和硬體總監乾脆直接飛去瑞士，聽取專業玩家的意見。」王俊斌說，從此再也沒有人抱怨這個問題。

「我們讓消費者覺得，他們也是群暉的一分子。」呂青鴻很感謝這群早期使用者，認為就是他們把群暉的品牌知名度一步步推上來，進而在全球打下紮實基礎。

到了一一年，就連原本對群暉不感興趣的歐洲大型通路業者英邁（Ingram Micro）都主動上門；去年群暉在歐洲還擊敗索尼，以高銷售成長表現獲全球大型通路商推舉拿下「成長之星獎」。

「三心二意」哲學

重視回函，營收年年高成長對照十年前翁英暉在尾牙宴上和員工分享了「三心二意」的目標，他說：「服務客戶要用心、做產品要專心、功能要創新；很快公司營業額就可以到一億元，最後大家就可以感受到公司的心意。」如今，群暉員工數從當年的二十多人成長到超過三百人，營業額也從不到一億元，預計今年突破百億元大關。

這些年來，群暉的崛起和創新開始引發市場關注，自然也少不了競爭者的學習與追趕，但群暉表示，「我們知道做這東西的困難度，也知道別人要學的困難度。」王俊斌很有信心，「我們有二百多位研發人員，開發時間超過十年，要進來這塊市場沒那麼簡單。」事實上，就連競爭對手主管私底下都忍不住稱讚，「他們（群暉）真的做得很好。」並坦言過去內部進行產品開發時，總是不免會提到群暉。

當然，王俊斌也不否認，隨著群暉營收基礎墊高，要維持高成長率必定越來越困難，但他仍相當看好未來成長機會，「畢竟還是有很多人不知道ＮＡＳ。」問王俊斌在群暉成長的過程中，是否有標竿的學習對象？他斷然地搖了搖頭，「群暉從來就沒有偶像，因為學習別人終究會被侷限，我們奉行的就是專注，把自己做好。」也正是這股力量，才能讓群暉營收突破百億元的里程碑之後，繼續往前走。

群暉科技

成立時間：2000年

負責人：翁英暉

資本額：1.87億元

主要業務：NAS（網路儲存伺服器）主要客戶：專業玩家、企業群暉佈局策略，

從玩家回攻大企業

家庭和重度使用者

追求以最快速度配合市場主導者，如Google、三星和蘋果的發展方向。

中小企業

降低成本和技術門檻，並搭建私有雲到公有雲的橋樑，協助混合雲環境的建置，吸引中小企業使用。

大企業

三年前才重返企業市場，還有很大發展空間。

資料整理：何佩珊

「鼎泰豐小籠包」已成為台灣美食的代名詞，全球展店一○三家，暢銷書《大數據》作者麥爾荀伯格也盛讚其「不停探尋極致，為顧客帶來不斷的驚喜」，而這股動力，來自鼎泰豐第二代楊紀華的堅持。

撰文‧許瓊文

一顆小籠包要有幾道工法？麵粉與水的比例要多少？內餡要幾公克？表皮要有多少摺？開一家店也許不需要這麼清楚，但若想要開連鎖店，那麼ＳＯＰ（標準作業流程）就變得很重要。

鼎泰豐自一九五八年第一家店營業，將近四十年沒有開第二家店。直到一九九六年，楊紀華從父親手上接棒的隔年，在日本高島屋台北事務所所長佐野功太郎的邀約下，到東京開設分店。

其實，這間海外第一家分店，是佐野歷經楊紀華多次拒絕後，才爭取到的。由於佐野的鍥而不捨，讓楊紀華難以推辭，甚至開出很高的條件，要求對方派人來台灣學習一年，並通過認證考試，一一過關後，才答應品牌授權。

「如果沒有和日本合作，也不會有今天的鼎泰豐。」楊紀華回憶。

十八年前，日本員工來到台灣，楊紀華大方地打開廚房讓日本師傅跟著學習，不料，一連串的問題讓他難以招架，因為當時鼎泰豐只有「製作過程」，沒有「製造流程」。

建立全球ＳＯＰ

十八摺、餡料秤重成經典

一向講求精準、追求極致職人精神的日本師傅，對於台灣的小籠包到底要怎麼做才好吃？沒有精確的步驟、數字，真的很難理解。這也促使楊紀華從中思考，並找到問題的解決方法，從而逐步建立起ＤＰＳ（DinTaiFung Precision System，鼎泰豐精確係統）。

首先，楊紀華從材料、重量、作法等細節，一一建立標準作業流程，「十八摺的小籠包、每個餡料都必須秤重」成為鼎泰豐最講求細節、極致的經典案例。

日本開店成功後，各國尋求合作的邀約也接踵而來，負責海外展店的鼎泰豐總經理祕書方婉阡就說，「幾乎每年都會收到超過四百封尋求品牌授權合作的e-mail。」

海外夥伴第一關

用心至上，來台受訓半年如今，楊紀華接班十八年，鼎泰豐從台灣一家店，到目前擁有九家，第十家預計今年在台北新光三越南西店開幕；國外分店更高達九十四家，遍及日本、新加坡、美國、中國、澳洲等十多國，接著中東杜拜也即將簽約。

這塊鼎泰豐招牌到底有多「燙金」？鼎泰豐去年全年營收，包含海外貢獻，已超過二十億元。不過，想要找楊紀華談海外品牌授權展店，十之八九會是被拒絕的。

以即將簽約的杜拜商場為例，對方是規模很大的商場美食廣場經營者，不管資金、地點及經驗各方面都很合適，卻還是被婉拒了。

直到對方透過楊紀華的友人推薦，請他親自走一趟杜拜，才有了進一步的互動，楊紀華說，「透過認識的人介紹，多一份信任感。我看到他們也是兩代共同經營，感覺比較放心。」楊紀華表示，他不在乎合作夥伴的規模大小、有無餐飲經驗，或財力是否雄厚？他只在乎對方，「有沒有用心，願不願意學。」因此，在每一個品牌授權合約中，鼎泰豐均要求對方自費派人到台灣學習至少半年以上，人數越多越好，這對許多餐飲服務業來說，是非常高的成本。比起一般餐飲業者希望三個月內開一家店，鼎泰豐的門檻顯然高出很多，但這就是楊紀華對於品牌的堅持。

插旗最熱鬧地段

分店業績稱霸百貨商場

此外，這幾年，鼎泰豐的展店有幾個共通點，第一、一定是該地區最熱鬧、最國際化的地區，例如台北一○一、日本新宿、上海新天地、中東杜拜等。第二、集中於百貨公司，除了台灣信義、復興等幾家獨立店外，其餘九成都在百貨商場內。

「一定要在人潮最多、最精華的地區，道理很簡單，為什麼大品牌都要擠進一○一，這是一個品牌地位的指標。」楊紀華驕傲地表示，「在百貨公司裡的鼎泰豐，幾乎每一家都是該商場餐飲中的業績第一名。」找對好地點，加上肯用心經營的加盟主，經營一間鼎泰豐，就成功一半了。至於另一半關鍵，則是靠軟實力。

每年四月，是鼎泰豐的春宴（類似公司春酒），這個時節在台灣的鼎泰豐店裡，可能會發現有外國人面孔的服務人員穿梭其中，帶著溫暖的笑容接待客人。

原來，為了讓教育訓練可以跨國Ｅ化管理，楊紀華請來兩位編導，為鼎泰豐每一道菜拍攝製作流程，上傳至網路，「但是服務這件事，就必須要親身感受，才懂得拿捏分寸。」楊紀華強調。

每週都會到鼎泰豐用餐的政治大學教授李仁芳，對於同樣擁有「鼎泰豐基因」的外籍員工表達肯定，「鼎泰豐的國際化不只是海外展店佈局，企業文化也融入到人的服務裡，很厲害。」問楊紀華是怎麼做到的？他一連說了十數次：「這很難、真的很難。」他繼續說道，「如果海外加盟主派來受訓的時間愈長、人愈多，成功的機會就愈高。」

投資人力不手軟

打造有溫度的企業文化

每年春宴，就是這些海外店最好的回訓時機，上午在店裡實習，下午回總部上課，便能隨時隨地感受到鼎泰豐有溫度的「企業文化」。

要讓人員服務具有一定的水準，最大的關鍵在「人事成本」，楊紀華不斷地與海外加盟主分享「人力成本佔總成本五二％」的成功關鍵。

例如，上海的鼎泰豐薪資成本佔比也高達三六％，雖然不及台灣，卻讓上海兩家分店成為各大五星級飯店服務的學習指標，「這些五星級總經理都問，為什麼鼎泰豐在中國可以找到這麼好的服務人才，我們找不到？」提高人員薪資，就是為了降低人員流動率，提升服務品質，這是經營者第一步要能做到「讓利」的決心，雖然沒辦法要求每一位加盟主都這麼做，但是楊紀華希望能透過台灣總部的高業績表現，讓加盟主認同。

公益平台文化基金會董事長、前亞都麗緻總裁嚴長壽，在為鼎泰豐第一本正式授權出版的書《鼎泰豐——有溫度的完美》寫序時也提到，「表面上看來，鼎泰豐是源自於大陸的小籠包點心，但是鼎泰豐的獨樹一格，反過來回到大陸，甚至推廣到世界各地，大家都公認這是台灣的產品，多麼難得不易！」至今，每天仍有不少人捧錢上門請求品牌授權，楊紀華多半還是拒絕，「我沒有什麼展店計畫，只求把每天每件事情做到最好。」凡事要求完美的他表示，台灣鼎泰豐將一直是全球各店的學習指標，各個海外店也要比照這樣的模式，把服務品質做到頂尖，「不擔心客人不來排隊！」

楊紀華

出生：1956年

現職：鼎泰豐董事長

經歷：花園新城交通調度員學歷：淡水工商專科（已改製為真理大學）家庭：已婚，育有三子鼎泰豐開分店超嚴格，

從產品管到人才

鼎泰豐提供加盟主「整案服務」（Total Service Solution）輸出的品牌授權，從產品到品牌服務，整套的標準作業流程，甚至包含成本控管、人才培育等。雖然當地經營權歸經營者所有，但必須接受總部的管理，並且支付加盟金以及營業額的固定百分比率。

鼎泰豐

全球103家版圖

香港3家店

澳門1家店

上海9家店

北京5家店

天津2家店

杭州、寧波、無錫、青島、成都、深圳、大連 各1家店

泰國2家店

馬來西亞4家店

新加坡18家店

印尼13家店

澳洲6家店

台灣9家店

韓國6家店

日本13家店

美國5家店

統計至2014年7月21日

六年前，VMware在大中華區只是名不見經傳的小外商；六年後，它業績翻二十倍，成了微軟、思科都得顧忌三分的對手。背後的關鍵推手，是一位沒有留洋學歷的台灣囝仔，只靠自己赤手空拳打天下的VMware大中華區總裁宋家瑜。

撰文‧何佩珊

有一個人花三年時間，就讓公司營收成長十倍；不到六年翻二十倍，原本在亞太市場敬陪末座的大中華區，成為亞太區營收貢獻度最高的區域。如今在中國，VMware已與微軟等軟體大廠齊名，而這個讓全球虛擬化軟體龍頭VMware在大中華區從小兵變大將的關鍵推手，是他——VMware全球副總裁暨大中華區總裁宋家瑜。

在各家外商的大中華區總裁這個位置上，越來越少見台灣人的身影，宋家瑜就是僅存的少數。一位沒喝過洋墨水的大中華區總裁，大學念的也不是理工，但宋家瑜的成績單卻比誰都亮眼，還在剛落幕的VMworld年度大會上，被自家老闆VMware執行長Pat Gelsinger點名，說他是現今中國科技產業中最好的領導者。

到底宋家瑜有什麼本事，能打敗一票頂著高學歷的大中華區總裁，還讓老闆押寶他？

宋家瑜的父親是曾任文化大學校長的知名歷史學家宋晞，母親則曾任︽中央日報︾主編，說他在文史氣息濃厚的書香世家長大，一點也不為過。一九八○年，宋家瑜從台大經濟系畢業後，父母原本以為他會出國留學，謀得教職過一生，沒想到宋家瑜卻走了一條他們料想不到的路。

ＩＢＭ老臣﹁大轉彎﹂

掌管千人變四十人

那時，宋家瑜剛當完兵，正好碰上ＩＢＭ在台灣迅速擴張的時期，身邊幾個同學都往ＩＢＭ報到，激起他「不如也試試看的念頭」，意外走入科技領域，一待就是二十六個年頭。

宋家瑜從基層銷售做起，第一年就拿下新人獎。爾後他在ＩＢＭ集團一路爬升，做到大中華區副總裁。但大半輩子都貢獻在ＩＢＭ的宋家瑜，居然選在五十歲時，做了一個跌破眾人眼鏡的選擇。

○八年，宋家瑜毅然地從百年老店ＩＢＭ轉戰成立不過十年的VMware，他掌管的大中華區員工數，從超過千人剩下四十人。宋家瑜怎麼會做這個決定？「過去，我一直在ＩＢＭ的光環底下做事，有很好的資源，如果換一個平台，是不是也可以做出好成績？」這是宋家瑜對自己的疑問。

最後是VMware創辦人黛安．葛林的一句話，讓他下定決心。「當時我問她，你們到底想在中國做什麼？」黛安．葛林很誠懇地說：「○七年，我來過中國兩次，這兩次讓我有很深的信念，那就是中國會是將來VMware最重要的市場，我希望你可以幫VMware開啟中國這個未來。」有趣的是，面試時，黛安．葛林沒要宋家瑜訂業績目標，倒是宋家瑜自己花了兩個多月時間，擬好計畫書，送到黛安．葛林面前。「我的目標就是要把大中華區的營收，從不到一千萬美元，四年內成長十倍，挑戰一億美元！」對一家員工不過四十人，且沒沒無聞的小公司來說，宋家瑜訂這樣的高標，自然被評為「太過積極」。而宋家瑜也從上班的第一天起，深刻體驗理想與現實的落差。

那是他剛進VMware不久的事了，「同事帶我參加經銷商高階主管會議，一進會場竟然發現，九○％以上的人我都不認識。」這對當時在大中華區耕耘已達十五年的宋家瑜來說，無疑是不小的打擊。

原來，當時VMware的知名度不高，只能吸引中小型夥伴，甚至「有很多人還不會念我們公司的名字。」這些人自然不是過去宋家瑜熟知的大廠。

為了打開VMware在中國的知名度，宋家瑜擬定兩大策略：一是要抓住有影響力的夥伴；二是讓VMware扎根中國。

兩招創新打法

破除中國採購法緊箍咒

要打中國市場，大家都知道必須拿下指標性大客戶，但多數人卻輕忽了通路布局。多數外商認為，即使中國再大，只要抓住前一百家系統整合商︵ＳＩ，System Integration︶就夠了。但宋家瑜清楚中國生態的特殊性，「你知道中國有多少ＳＩ嗎？至少幾萬家，若把小型的也算進來，則是幾十萬家。」當多數外商選定北京、上海、廣東集中火力，宋家瑜卻前進二、三線城市布局，「這些本地ＳＩ才是真正有影響力的人。」他說，迄今VMware在中國三十個城市有據點，也是影響力能迅速拓展的關鍵。

第二招，要扎根中國。宋家瑜打出「Power by VMware」策略，直接找上中國品牌浪潮、聯想等，讓他們以VMware的技術平台為基礎，開發出自己的解決方案。

過去，由於擔心智慧財產權被盜用，多數軟體廠商耕耘中國市場時，都不願意將技術平台提供給中國業者做開發。可是，宋家瑜卻不這麼想，「到一個國家就要尊重一個國家。」對他來說，VMware比ＩＢＭ、微軟這些老大哥們都更年輕、敢衝，也沒有全球政策一條鞭執行的阻礙，所以，只要他確定方向，很快就得到總部支持。「我很難想像這樣的事情可以在ＩＢＭ或其他公司做。」VMware台灣區總經理陳學智說，「這樣的合作模式，前兩年是看不到產出貢獻的。」在外人看來，可能會覺得VMware在為他人作嫁，但到了這兩年，「Power by VMware」的價值完全被凸顯。

近年，中國政府為了支持本土企業，端出新採購法壓縮外商生存空間，不是下令禁用相關軟硬體，就是要求減少使用比率，像是微軟、ＩＢＭ，這兩年紛紛踢到鐵板。但同為美商的VMware卻沒有這樣的問題，「因為我們的經營理念從來就不是『VMware在中國』，而是『中國的威睿』。」宋家瑜說，VMware是真正本土化的外商。所以，當新採購法限縮外商生存空間時，VMware幾乎不受波及，甚至近期再拿下中國電信的混合雲合作案。

動得比別人早

帶領團隊衝年營收六十億元宋家瑜其實是個看得比別人遠、動得比別人早的人。宋家瑜說，百米賽跑裡，你早一步做，你的起跑線就可以比別人前進二十米，等別人以為一百米快到時，你已經把一百米的比賽拉成五百米，讓對手苦苦追趕，卻永遠都追不到。

陳學智舉例，那次是台灣團隊拿到一筆大案子，希望中國團隊支援，碰巧中國團隊正忙於混合雲的工作。兩相比較，台灣的大案子能即時地貢獻營收，混合雲的打底工作卻是短期內看不到收益的投資。

面對資源分配的兩難，宋家瑜告訴陳學智，以公司長遠趨勢布局來看，哪個效益大？最後，他成功說服了陳學智，把資源保留在混合雲的案子裡。

這樣的宋家瑜，多數時候被質疑太積極、走得太快，就像他才上任就訂出營收破億的高標。他說：「你可以保守，但市場不會保守，如果你假設市場保守，那空間就會先被別人拿走。」宋家瑜在ＩＢＭ的老長官、ＩＢＭ前大中華區董事長周偉焜曾經說過，「你在中國做外商公司，最好就是做第一位，而且永遠要領先，一旦不是領先，就會變得非常被動，更重要的是，客戶、夥伴喜歡和領先的人工作。」宋家瑜不只給底下的人清楚方向，也耐心回應各種質疑，再加上充分授權。VMware台灣區副總經理林松源說，「他給我們有人在背後挺你的安心感！」自然大家可以全力衝刺。如今VMware大中華區團隊已經從四十人成長到四百人，營收也從不到千萬美元成長二十倍，到近兩億美元，成為各大廠商敬畏的對手。

誰說外商主管都得要喝過洋墨水？宋家瑜穩紮穩打的實力，也可以成為替VMware拚出年營收六十億元的超級戰將！

宋家瑜

出生：1958年

現職：VMware全球副總裁暨大中華區總裁經歷：IBM大中華區UNIX伺服器事業部總經理；IBM大中華區軟體集團總經理；IBM軟體集團銷售副總裁；IBM大中華區副總裁

學歷：台灣大學經濟系

家庭：已婚，育有一女與微軟、IBM平起平坐，VMware憑什麼？

1998年在美國加州成立，以虛擬化技術起家。所謂虛擬化，舉例來說，就是可以用兩台伺服器透過虛擬技術，取代原本要20台實體伺服器才能完成的工作。而這些年來VMware已不只將虛擬化技術應用在伺服器上，也逐漸拓展到儲存、網路，發展出愈來愈完整的資料中心解決方案，可以說是雲端、大數據趨勢下不可或缺的重要基礎。

因應趨勢發展，VMware不斷成長壯大，全球知名企業如軟銀、安麗、T-Mobile、中國銀行、台積電等，都是VMware的客戶。目前VMware市值超過400億美元，2013年營收52.1億美元，名列全球前十大軟體公司，並且是當中成長速度第二快的廠商。