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=076-077兩年前沒沒無名的公司，兩年後卻招招刺向台半導體重鎮，它靠購併迅速崛起，未來可能成為台灣產業最大威脅。

台灣DRAM教父高啟全投效對岸紫光集團，造成半導體業界譁然。到底，紫光是什麼來歷？為什麼能挖得動華亞科董事長高啟全？

二○一三年以前，紫光在半導體業仍沒沒無名，這兩年來藉由一連串購併行動，它迅速崛起，更進而可能成為台灣產業的大威脅。他的每一個布局，都間接刺向包括聯發科、瑞昱、華亞科、南亞科、瑞晶等台灣半導體重鎮。

二○一三年，紫光以十七 億八千萬美元（約合新台幣五百七十五億元）購併當時大陸IC設計龍頭展訊，第一次出手就震撼業界。二○一四年，它用九億一千萬美元（約合新台幣二百九十四億元）拿下中國排名第三的銳迪科，超越華為旗下的海思半導體，穩居中國IC設計業之首。

背後有政府資金撐腰今年購併金就逾營收兩倍

今年紫光加大購併手筆，將觸角伸向晶片應用的終端業者。五月，宣布以二十五億美元（約合新台幣八百零八億元），投資惠普旗下新華三通信五一％股權，新華三 是中國市場企業用網路設備中，交換機與無線通訊設備龍頭。九月又宣布以三十八億美元(約合新台幣一千二百二十八億元）取得硬碟大廠 WD（WesternDigital）一五％股權，一躍成為最大股東。

但這些購併案，都沒有今年七月傳出紫光有意以高達二百三十億美元(約合新台幣七千四百三十四億元)拿下美國記憶體大廠美光（Micron）經營權，來得受人矚目。

從挖角高啟全的時間點來看，紫光的拼圖已接近完成，更凸顯這兩年來銜命發展中國半導體產業的航空母艦角色。

在紫光的購併規畫中，IC設計、記憶體都與台灣的產業高度重疊。「我們要投資三百億元研發，在五年內超越聯發科!」紫光董事長趙偉國購併銳迪科之後，意氣風發的對媒體宣告，計畫在十年內打造出世界名列前茅的通信晶片集團。

紫光集團去年總營收只有約人民幣一百五十億元，今年已確定的購併案金額，就遠遠超過營收的兩倍。「沒有政府的支持，紫光集團不太可能籌到那麼多資金購併美 光，」美系外資伯恩斯坦（Sanford C.Bernstein）香港半導體分析師Mark Li在研究報告中分析。

紫光集團的最大股東，為持股五一％的清華控股公司。顧名思義，清華控股就是專門打理由北京清華大學育成出來的「校辦企業」大家長，資金來源就是政府。

更不用說，北京清華是產出最多中國國家領導人的學校。包括習近平、胡錦濤、朱鎔基都是畢業於清華大學，胡錦濤的兒子胡海峰還曾任清華控股的黨委書記。

中國在去年十月正武成立規模達人民幣一千二百億元的國家集成電路（積體電路）產業投資基金，成了台灣半導體產業協會理事長盧超群口中，中國針對半導體「力度最強、手段最靈活」的扶植政策。

Mark Li分析，中國政府這麼大手筆，代表發展半導體產業的堅決意志，背後是想獲得美光的技術，補足中國DRAM業中「失落環節」。

找大廠技術當後援再挖角人才，拚產業升級

且自去年來，包括晶圓代工的中芯、半導體設備的中微半導體也成投資對象，大陸封測龍頭長電科技並因此有充足銀彈得以收購全球第四大封裝廠新加坡星科金朋。

中國為何積極發展半導體產業？工研院IEK統計，過去七年來，除了油價高漲時期，中國有四年的半導體晶片進口額竟高於原油。中國的盤算是，若能藉由大廠搶攻十四奈米製程、遇到技術瓶頸時，以龐大的市場需求與政府資金當後援，將有機會在彎道迎頭追上。

集邦科技(TrendForce)記憶體儲存事業處研究協理吳雅婷分析，中國政府希望產業升級，自然將進口量名列前茅的微處理器、手機晶片、DRAM、快 閃記憶體等半導體產品，列為進口替代重點項目，據集邦科技統計，今年中國市場記憶體使用量已超過全球產能的五分之一、達二一.八％，金額逼近一百二十億美 元，「購併是進軍D R A M最快的敲門磚。」她說。

有了高啟全的加入後，台灣DRAM產業，是否將被紫光邊緣化？「這對中國是個很好的開始!」瑞銀證券亞洲半導體分析師陳慧明分析，半導體技術含量高，並不 是光靠砸錢就能做得起來，萬事起頭難，能挖到高啟全絕對是大加分。雖然尚無法斷言中國DRAM能獲得大成功，但人才向對岸流動卻是必然。

眼見同業長電科技動作頻頻，日月光營運長吳田玉在今年股東會提出他的觀察。他認為，未來五年到十年內，中國大陸就能出現半導體業的超級巨人，是威脅卻也能帶來機會。在國家意志的支持下，台灣半導體產業面對紅色供應鏈的邊緣化危機，仍有時間因應，但萬萬不可輕怱。

辦演唱會、蓋圖書館，丁太暎經營金融業，卻像個廣告人，他說：「無論你做什麼生意，都有打破傳統的機會。」

富邦金控（以下簡稱富邦金）的新盟友，韓國第一大汽車集團——現代起亞汽車集團的副會長丁太暎，是富邦蔡家兄弟與現代汽車結盟的關鍵人物。

在民族性強悍、團結的韓國社會，街頭平均每十輛車，就有七輛出自現代起亞汽車集團。身為駙馬爺的丁太暎，要端出什麼樣的成績單，才有可能躋身龐大財閥家族的權力頂層？

比強悍的韓國民族性更強悍？比保守的韓式企業文化更加保守？答案，竟然都不是。

他最令富邦金副董事長蔡明興驚訝的，就是他完全不像金融家、也不像韓國傳統企業家的作風。

韓國企業的作風保守，由員工見到老闆都要起立鞠躬就可見一斑，「只有丁太暎跟他的員工說，見到他不用站起來。」蔡明興表示。

丁太暎獨樹一格的原因，與他的背景有極大關係。

他打破升遷傳統創內部徵才制，員工各憑本事應徵

韓國首爾大學法文系、美國麻省理工學院工商管理所畢業，丁太暎是現代汽車集團會長鄭夢九的女婿，他和鄭夢九的二女兒鄭明伊(音譯)結婚不久後加入現代。

然而，在重視長幼尊卑的韓國職場中，空降部隊是最遭歧視的，丁太暎既不姓鄭，也非出身企業名門，他接受《富比世》(Forbes)雜誌訪問時說：「別人都瞧不起我，認為我沒有資格。」扛著受側目的駙馬爺身分，他只能用成績證明自己。

丁太暎第一次展現實力的機會，出現在一九九六年擔任墨西哥貨櫃製造廠的總經理時。當時工廠已虧損十年，他發現問題出在工廠只接大訂單，於是轉變策略，改以 小量、多單提升毛利；另一方面，他提倡員工平等，大量減少韓國主管的人數，晉升墨西哥員工任管理職，提升員工向心力。工廠經過他大刀闊斧整頓後，才兩年就 轉虧為盈。

從事貨櫃業十年，丁太暎沒有安於現況，當他認為貨櫃製造已經沒有競爭力時，便毅然在一年內改變產品，把公司更名為現代莫比斯(Hyundai Mobis)，專心經營汽車零件，轉型後的莫比斯成為現代汽車製造的核心主力之一。

「無論你做什麼生意，都有打破傳統的機會。」丁太暎用這句話，做為他經營事業的準則。

因此，他一路上顛覆許多保守韓國企業的做法。不僅員工見到他不用站起來，他也打破僵化的升遷制度。傳統韓國公司以年資為最重要的晉升標準，每個人從剛入職的「社員」身分，論資排輩的慢慢往上爬，丁太暎卻創立內部徵才系統，所有職缺都公告在網站上，讓員工各憑本事應徵，而不是任公司安插分配。

這項「打破傳統」的經營原則，更讓他成為韓國的信用卡教父級人物。

不懂金融的現代汽車集團，買下花旗銀行旗下的大來卡業務，轉型成現代信用卡公司，但現代沒有經營經驗，導致虧損累累。二〇〇三年，丁太暎在韓國信用卡風暴時，接下金融事業部門的信用卡及汽車貸款公司，但他還不知道這是多大的燙手山芋。

他開啟外資合作找奇異救火，兩年內轉虧為盈

當時韓國正值卡債危機，信用卡市場在政府多年獎勵政策下急速泡沫化。丁太暎甫上任兩週，就發現公司的財務有個十億美元(約合新台幣三百二十六億元)的大洞，「我還以為我算錯了，」他受《富比世》訪問時說，「我以為(虧損)會在一億美元的範圍內，但是我算出了十億(美元)這個數字，我幾乎說不出話來。」

為了挽救公司，丁太暎找上美國奇異資融(GE Gapital)，開啟了在現代汽車金融事業裡史無前例的外資合作。

美韓間巨大的企業文化差異，曾讓奇異感到擔憂，但在丁太暎公開透明政策下，雙方合作出奇的順利，「如果有人發了一封郵件跟奇異有關，而奇異的人卻被排除在 外的話，泰德(Ted，丁太暎的英文名字)會非常生氣，」奇異在現代信用卡擔任副總裁的柏尼克(Bcrnard van Bunnik)曾說：「和現代的合作已經成為奇異所有跨國合資的典範。」

奇異前後注入超過三十五億美元，穩定了現代資本和信用卡的財務狀況，丁太暎取得奇異在汽車貸款業的人才和經驗，奇異則得到兩家公司各四三％的股份。

有了資金，無後顧之憂的丁太暎只用了兩年時間就讓赤字消失。當其他信用卡公司不斷裁員、減省成本時，他卻將薪資提高一成、廣納非金融專業的人才，並且不顧眾人反對，砸五千萬美元做行銷。大改革的成果是，現代信用卡的市占率從他接手時的一.八％，十年躍升至一四％。

「我的目標是重新定義金融業，」丁太暎接受《彭博商業週刊》(BloombergBusinessweek)訪問時說。

身為金融門外漢的丁太暎，不斷打破信用卡行業的常規，為了將現代信用卡塑造出高質感的「時尚生活」品脾形象，他成立專業的卡片設計團隊、規畫各種文化藝術活動，以提供門票優惠的方式，提高辦卡量。

他還打造三棟名家設計的圖書館，做為卡友免費的休閒空間；今年甫落成的現代音樂圖書館，蒐藏了一萬張黑膠唱片，其中不乏稀有的蒐藏品。此外，他每年重金舉辦大型演唱會，邀請瑪丹娜、女神卡卡、保羅.麥卡尼(Paul McCartncy)等世界級明星演出。

現代信用卡公司裡 的服務更是與眾不同。位於總部十樓的卡片工廠，像個迷你的自動化汽車製造廠，透明的生產線上，展示著一整面各色的現代信用卡。持現代卡的民眾可以入內參 觀，並訂做客製化的信用卡圖案，還能坐在裡面的咖啡店打發時光。目前現代信用卡的持卡人數高達七百萬，位居韓國第二大，是富邦信用卡的三倍以上。

他顛覆行業常規蒐藏品到吃冰都Po網，養年輕粉絲

丁太暎所塑造出的現代信用卡企業形象，就像是他個人生活的翻版。

穿著合身剪裁的襯衫，戴著時下流行的圓框眼鏡，丁太暎比他五十四歲的年齡看上去還要年輕。他代表的是新一代受過西方教育、求新求變的韓國集團領導者，與以往不苟言笑、治公司如治軍的一、二代領導者完全不同。他玩臉書、經營推特，用個人帳號宣傳公司活動，轉貼和評論最新消息，或分享蒐藏的威士忌照片，展露他都會雅痞的風格，十分受到韓國年輕人的關注。

蔡明興回憶，有一次他帶著來台灣的丁太暎到台北東區吃一碗一百八十元的芒果冰，注意到隔壁桌兩個年輕女生一直對著他們指指點點，好像認識他們。

「我以為她們認出我，」蔡明興笑說，後來才發現她們是來台留學的韓國女生，因為認出丁太暎而來打招呼，蔡明興才知道這位韓國的盟友是多 與眾不同。

在金融事業上亮眼的成績單，讓丁太暎的地位扶搖直上，今年五月現代汽車集團宣布將他升為副會長，頭銜和鄭夢九的繼承人、獨子鄭義宣一樣，更公開褒揚他的表現。

隨著富邦金與現代汽車集團結盟的深化，對丁太暎經營現代信用卡的手法印象深刻的蔡明興說：「未來富邦要在台灣引進現代信用卡的服務。」

丁太暎的作風未來會如何影響台灣的信用卡市場，值得拭目以待，他將是台灣金融界不得不認識的新人物。

丁太暎出生:1960年學歷:麻省理工學院工商管理

碩士、首爾大學法文系經歷:現代綜合商事企畫長、

現代莫比斯總經理現職:現代汽車集團副會長、

現代信用卡、資本、

商貿執行長、現代人壽

董事長

台灣貧富差距達九十九倍，已成社會最迫切改革話題，《二十一世紀資本論》作者皮凱提師父出馬，十五項政策建議，擲地有聲。

一聽到「不均」一詞，很多人都會用追求「機會均等」來思考問題。

機會均等這個概念很誘人，但難道這表示只要機會均等，就算結果不均也沒關係嗎？就我而言，這個問題的答案是「否」。即便是最初在意「公 平競爭環境」的人，結果不均對他們來說也很重要。要了解其中道理，我們要先檢視「機會不均」與「結果不均」這兩個概念的差異。

機會不均基 本上是一個「事前」概念（每一個人應該從相同的起跑點出發），但重分配 活動的重點在於「事後」的結果。覺得結果不均不重要的人，認為擔心事後的結果毫無道理，他們相信，當人生競技場的遊戲規則達到一定程度的 公平之後，我們就不應該問結果是什麼。我認為這番論點是錯的。

多數人都無法接受完全視而不見人生起點之後發生的事。很有可能一個人很努力但運氣不好。假設有人落入貧窮線，在任何人道社會裡，這樣的人都應該要能獲得協助。此外很多人也認為，當社會伸出援手時，根本不需要問為何這個人會落到這步田地。

經濟學家拉維.坎伯爾（Ravi Kanbur）和亞當.瓦格斯戴夫（Adam Wagstaff）提到：「評估一個人究竟是因為環境條件還是努力條件……才落入需要接濟的地步，然後根據評估結果決定要不要出手幫忙，」這在道德上很讓 人反感。因此，結果之所以重要，第一個理由是我們無法忽略承受人生難熬困境的人，就算（事前性質的）機會確實均等亦然。

結果不均，

下世代不公平優勢源頭

今天的事後結果，會形塑明日的事前局面：今天由於結果不均而受惠的人，會將不公平的優勢傳給明日的下一代。現代人對於機會不均的擔憂、對於社會流動受限的 擔憂，已經隨著收入及財富的分配越來越不均等而日漸升高。這是因為家庭背景會對結果造成什麼樣的影響，取決於背景和結果之間的相關性有多高，以及家庭背景 有多不平等。這個世代取得的不均結果，是下一代人可承襲的不公平優勢源頭。如果我們擔心未來 的機會是否均等，現在就要開始擔心結果不均的問題。

當我們比較各國的所得分配不均時，答案就很明顯。圖一是各國經均等化調整後可支配所得為基礎（涵蓋國家包括澳洲、烏拉圭等國），以及以整體人均所得來 計算（如印度和美 國）的吉尼係數。全球人民之間的不均，反映的是各國內部的不均，再加上國與國之間不均的雙重效應。從這個角度來看，過去百年來全球不均的變化，第一段是富 裕國家內部的不均縮小、但國與國之間的不均卻擴大；現在則是富裕國家內部的不均提高，國與國間的不均反而拉近。

政府政策在影響技術變遷的性質上扮演重要角色，因此也影響市場結果的未來走向。而這也導引出第一項扭轉貧富不均趨勢的做法建議：

政策決策者應明確考量技術變遷的走向，要從提高勞工雇用量與強調提供服務的真人面向角度來鼓勵創新。

只會把貧富不均不斷擴大歸咎於我們無能控制技術變遷是沒用的，政府其實可以影響變遷的走向。首先，這代表要達成目標，必須由政府出資支持科學研究。以美國 的iPhone為例，可說明政府資金扮演的重要角色，這支手機靠的是「七、八種基礎科學技術的突破，比方說衛星定位、多重觸控螢幕、液晶顯示、鋰電池以及 手機網路……這些都來自聯邦政府支持的研究。最終產品當然是蘋果公司的功勞，但背後靠的可是政府支持的研究。」

政府挺創新，卻忽視政策隱含分配意義

瑪麗安娜.瑪蘇卡托（Mariana Mazzucato）在她的著作《企業政府》（The Entrepreneurial State）一書中深入探討蘋果公司的 故事。以觸控式螢幕來說，她指出政府資助的研究實驗室所扮演的角色：「一般認為強生（E.A.Jopnson）是電容式觸控螢幕發明者，他在一九六○年代 任職於革國政府機構皇家雷達學院（Royal Radar Establishment）時發表第一批研究……觸控螢幕最初最重要的發展之一，出現在歐洲核子研究組織（CERN）……山繆.赫靳特（Samuel Hurst）發明的電阻式觸控螢幕……則在他離開美國橡樹嶺國家實驗室（Oak Ridge National Laboratory ）之後隨即問世。」至於構成硬碟基礎的巨磁阻效應原理(Giant magnetoresistance），「則起於兩個分別位在德國與法國，由政府資助與支持的獨立物理學術研究計畫在近年來達成最重大的技術突破之一。」

前述說法或許暗示技術進展是一套線性過程，由政府出資贊助基礎研究，然後由民間部門負責把可贏得諾貝爾獎的研發成果轉變成產品。然而，政府以及整體社會既是轉換階段中的重要利害關係人，也是重要參與者。

重點不是政府能否「選出贏家」，而是能否體認到政府在複雜流程中許多階段都有潛在影響力。在這脈絡下，當政府做任何要支持創新（不論關乎融資、授權、規範、採購或教育）的決策時，應該明確考量當中的分配意義。但現在卻看不出有這種跡象。

美國國防部先進研究計畫署（US Defense Advanced Research Projects Agency）二○○四年曾推出「無人駕駛汽車大挑戰」，當時美國軍方對這個專案訂下一個明確目標，那就是二○一五年前，地面部隊要有三分之一的武力來自 無人駕駛車輛。但是，他們有沒有考慮在軍隊之外造成的更廣大影響（受衝擊的計程車司機以及其他人）？這些計畫，有沒有鼓勵重新安置不再被需要的人類司機？

歐洲在緊接著戰後的幾十年曾縮小貧富不均，當時失業率很低：甚至低至一％。但從一九四五至一九七○年中期和之後的四十年非常不同，一九七五年之後，失業率 比較像兩次大戰之間那幾年，水準一直偏高。 （見圖二）顯然，我們可以推論出，要縮小貧富差距以及減少貧窮，有一條路是對付失業。畢竟，多數政治領袖都同意必須創造就業。

對抗貧窮，政府應提供最低薪資公職

政府在防止與降低失業方面應定明確目標，並透過保證提供最低薪資的公部門工作，以助達成目標。

公家聘用是許多國家活化勞動市場方案的一部分。在美國，公家聘雇歷史由來已久。

美國的公共事業振興署是新政中很重要的項目，從一九三五至一九四三年期間曾提供資金，創造出約八百萬份工作。這些預算有一大部分都花在公共基礎建設上，包 括三分之一以上的道路與公部門建築物。在一九六○年代的「對抗貧窮之戰」也將該署列為其中一環，發展出公共就業方案，當時預估能創造出四百三十萬份工作。 這套方案後來並未實施，但卻引進一些較小規模的促進就業方案，逐漸以弱勢勞工為對象，隨著雷根勝選，他「明白反對直接創造工作的做法」，因此大規模的公家 聘雇方案就消失。

時至今日，幾個歐洲國家仍有至少創造出有限公部門職缺的方案（比方說提供庇護性就業）。圖三顯示歐盟統計局（Eurostat）報告，二○一○年時，這類 方案在各國國內生產毛額中的占比，範圍從此利時的○.三三％（如果以英國二○一四年的國內生產毛額來算，約為五十五億英鎊）、法國的○.二％和德國的 ○.○五％（如以英國的數值來算，約為七億五千萬英鎊），占比極低的義大利和英國。

我撰寫本書的用意，是想試圖回答一個問題：如果我們想要縮小貧富差距，要怎麼做？我們有很多理由去對抗貧富不均。如果能縮小經濟成果的分配不均，將有助於創造機會均等；機會均等被視為現代民主社會裡的重要特色。

本書目標在規畫前行道路，而不是找到最後終點。我不想描述最終樂土是什麼模樣，反之，本書是要為關心如何縮小貧富差距，指出未來的走向，我不認為貧富不均 擴大無可避免：這並非單純由我們無法控制的力量所造成的結果。政府（可以各自行動，也可以結盟）、企業、產業工會及消費者組織和每一個人都可以採取某些行 動，以縮小目前的貧富不均程度。

書名：扭轉貧富不均

作者：安東尼.阿特金森（Anthony B.Atkinson）

出版社：天下文化

出版日期：2015年10月30日

阿特金森簡介

英國經濟學家，現任英國國家學院研究員、倫敦政經學院講座教授，經濟學知名的「阿特金森指數」即是以他為名。阿特金森的研究以兩個領域為主：一是不均與貧 窮問題；二是現代公共經濟學。影響力及於當今青壯世代經濟學家，《二十一世紀資本論》的作者皮凱提研究師承阿特金森，尊稱他為「所得與財富歷史研究敦 父」。

經濟學通常假設個人經濟財富之間的互動依賴性不存在，或只是輕描淡寫一筆帶過，但約翰.多恩是對的，這位十七世紀初英國詩人寫過一句詩：「沒有人是孤島，沒有人可以自全。」

只看總體經濟加總後的結果是不夠的，個體間的經濟差異，是首要之事。

充分就業、薪資分配，以及更傾向公平主義的資本所有權，在任何縮小貧富差距策略中都是必要的元素。

一場世界級的設計盛事，從五○年代開始，年復一年的展開。如今全球共有超過七十個國家，共一萬七千件作品角逐這項榮耀，這是身為全球四大設計獎之一的「紅點設計獎」（Red Dot Award），吸引各方好手較量的魅力。

紅點設計的意義，不僅在於表揚好設計，更有其商業價值。由紅點研究機構計算出的「紅點設計指數」（Red Dot Index），遴選曾贏得紅點設計大獎，且資本額超過一百億歐元的上市公司，愛迪達、蘋果電腦、BMW、SONY等都在其列，量化設計對企業的價值。結果 發現，當紅點指數與這些個股相比時，大多成正比，也就是設計能力越好的公司，股價也相對較高。紅點指數甚至被德國銀行做為股票上市交易，成為投資設計的參 考。

將紅點設計獎推升王如此地位的靈魂人物，是彼得?賽克博士教授（Prof.Dr.Peter Zec）。這位設計界大師擁有超過三十年的資歷，集設計專家、作家、教授等頭銜於一身，他不僅是紅點設計大獎的創辦人、總裁，還是「世界設計之都」 （WorldDesign Capital）計畫的發起人，曾任國際工業設計協會、國際設計聯盟主席，德國《經濟週刊》（Wirtschafts Woche）將他評為：「全球二十位顛覆傳統，為企業改頭換面，並創造全新市場契機的創意思考家。」

常奔走於各國的賽克，這次為了紅點設計「二○一五/二○一六。二八全球產品盟雙計大賞」特展來台，《alive》取得獨家專訪，暢談他心中理想的好設計。 有著媒體、藝術和心理學專業背景的賽克，確實很不一樣。「每個設計物件都創造司『關係』（Relattionship），所以我總是觀察設計品和使用者的 關係、跟環境的關係、跟其他產品的關係。設計可以創造很好、很美的關係，但也可以完全相反。」

好設計的四大理由

賽克對設計有嚴密思考，他不諱言自己對設計很「挑剔」，「對我來說，設計要有意義，就像溝通一樣，如果溝通毫無意義，我們怎 理解彼此？所以我更看重設計的內涵、脈絡。」

這位設計大師自有一套評斷設計的四大標準。首先是「功能」（Function），產品機能必須有用，否則再好看人們也不需要。其次是「吸引力」 （Seduction），設計品要有讓人一眼愛上、渴望擁有的魅力.當然，設計美感因人而異，但賽克認為有些普世的美學價值是恆久不變的，比如黃金分割。

第三點，則是「可用性」（Usability）。這和「功能」有極大差異，功能指的是產品本身的機能，可用性則強調使用者和產品間的互動，在他眼中，功能 無敵的產品不等於好用。說到這，賽克指著攝影記者的相機說：「我有類似的相機，功能完美，外型出色，但在使用上卻是個問題。我常被這種相機搞得很挫折，它 對我這個非專業的人來說太複雜，所以我更愛用手機拍照，因為這更好上手。」

就這點來說，賽克認為，蘋果的產品可能是實質意義上，第一個不需要操作手冊就能使用的產品。「你拿到iPone拆封，拿在手上，OK，開始用了。對某些產品來說，可用性可能是最重要的，iPhone的功能或許不是最好的，但易用性是最棒的，所以你可能會因此妥協。」

最後一點，則是：「責任」（Responsibility）。賽克說的責任，有著廣義的範圍，不只是對環境、環保負責，而是對社會負責，設計師要思考產品 在社會存在的意義。他舉例，有些改裝自軍用車的吉普車，但卻是給私人使用，「這對我來說毫無社會責任，當你開車時，就像是對街上的人說：『快離開！我來 了！』這是很不禮貌、很侵略性的行為。」又拿工具（Tool）型產品來說，也必須非常有責任慼，因為它不能讓使用者受傷，也不能發出噪音，打擾旁人。

賽克總是拿這四個標準檢視設計，再針對不同產品，調整比重。譬如針對工具，可用性和責任就比其他兩點重要，如果是家具這類時尚產品，吸引力則扮演重要角色。「但很多人評鑑設計時，往往只考慮吸引力，你必須清楚這個設計是用在哪個領域，再決定這四個要點的比重。」

在他腦中，總是不停思考設計的轉變，未來十年，他大膽斷定：「『自然』（Nature）會變得更『人工』（Artificial），人工則變得更自然。」 就像我們的身體有越來越多人工的部分，如心臟節律器、醫美手術等，因為人們意識到，隨著時間流逝，天然不再這麼完美，必須想辦法維持它的美麗。但他也提 醒：「這帶來另一個危險是，我們失去了對自然的本能理解。就像我們透過建造城市讓自然變得更美，用水泥覆蓋了自然，我們現在也對身體做一樣的事。」

另一方面，我們又希望人工的東西變得更有智能，就像手機開始跟人對話，或是研發智能機器人，就連材質也更有智慧，能感應溫度而調節功能。這兩股趨勢在不久的未來將產生黃金交叉，對不斷打破界線藩籬的設計師來說，在賽克眼中，或許這正是設計呈現給我們的無限可能。

文字?陳怡如 攝影?李明宜

日前，半島電視台（Al Jazeera）報導，菲律賓暱稱「教父」的關洛（Hernando Guanlao）最近辭去會計工作，全心投入終身職志：免費圖書館，不僅轉贈藏書給另一位圖書館主人，還要幫朋友打造「書之船」。

關洛說，首都馬尼拉東南方的比科爾省，有一位善心人士想開辦公益圖書館，因此他捐贈好幾箱書籍當作基本館藏；他的一名女性朋友則是想要開著一艘「書之船」，繞行蘇祿島與巴西蘭島，免費提供當地人閱讀素材，他自告奮勇從旁協助。

受到關洛感召的人不只這兩位，就讀菲律賓基督大學的馬克（Mark）也在校園中募集了近百本書，實際參與建立公益圖書館。他說：「書讓你打開視野，它會帶你到任何地方。」

自己家變身圖書館

自從三年多以前，英國廣播公司(B B C)首次披露關洛的夢想志業，這一股民間自辦圖書館的風氣就漸漸傳散開來。二0一五年底，他對半島電視台解釋，自己放棄工作、純靠老本維持這間圖書館的初衷：「書本就該一再使用。它們有生命、有訊息要傳遞下去。」

關洛現年六十三歲，離退休僅幾年之遙，自從二000年他在家門口擺出近百本藏書免費閱讀，至今藏書量成長已超過二十倍，維護時間越來越長，加上他也越來越常騎著自己改裝的腳踏車，外送書本到偏鄉給中途輟學的孩童，於是乾脆辭職專心當個圖書館長.

不過，關洛的圖書館完全不設任何借閱規定，想借幾本、借多久都隨意。原本他以為，放任不管的下場是被借個精光，沒想到借書的人也會贈書，各界捐書更源源不絕湧進。如今這座藏書超過兩干本的圖書館已經占據關洛的屋舍，他等於住在圖書館裡。

數據顯示，人口九干二百萬的菲律賓僅有不到七百座圖書館，相較之下，台灣光是公立圖書館就超過五百所。十四歲的莫珊朵(StellaMonSant0)是書友之一，平日拾荒幫助家計：「閱讀能讓你沉浸書中、忘記時間。這樣我們才能學到知識。」

(文。柳定亞)

它，是一家只有六家分行的新銀行，又在金融業收益微利的歹時機出生。毫無零售客戶基礎的王道銀行，該如何在競爭激烈的銀行業生存？

二月二十三日，有台灣「信用卡教父」之稱的前中信金控副董事長羅聯福，在台灣工銀董事長駱錦明陪同下，聯袂為即將在今年底開張的王道銀行企業識別標幟「O-BANK」揭牌。

擔任王道銀行最高顧問的羅聯福，不僅繫上台灣工銀標準的橘黃相間斜條紋領帶，還帶著最佳拍檔──前中信銀個金資深副總張儉生共同露面，信用卡教父的復出，儼然成為台灣工銀轉制商銀過程中，業界最關注的焦點。

儘管羅聯福自陳，重出江湖是受老長官駱錦明的感召，但以王道銀行僅有六家分行的迷你規模，羅聯福的起手式仍動見觀瞻。原因在過去三十多年，他替老東家中信銀奠定台灣最大信用卡發卡銀行的龍頭地位，十分嫻熟消金市場策略操作。

「王道銀行初期不會發信用卡！」擅長掌握媒體語言的羅聯福，一開口就先丟出震撼彈，他將王道銀行定位為網路銀行，要發展手機支付，並在五年內衝到數位銀行第一名，顛覆傳統銀行的遊戲規則。

不發信用卡

發行簽帳卡，降資金風險事實上，王道銀行以網路銀行發展消金，可以說是在勁敵夾殺下，不得不殺出的一條血路。

「如果你是一家現在才成立的新銀行，面對高度成熟的信用卡市場，有什麼優勢？」羅聯福說，王道銀行身為後發者，很難去競爭殺到血流成河的信用卡現金回饋市場，更何況這塊市場也近乎無利可圖。因此，王道銀行不發行信用卡，以銀行簽帳卡為主，一方面可以降低墊付客戶的資金成本與風險貼損，並贏得兩個族群：一是從不用循環利息的客戶；二是因雙卡風暴無法申請信用卡的客戶或學生；而且不須徵審流程，可以加快發卡速度，這正符合互聯網金融重視效率的精神。

不衝分行數

走網路銀行，追科技腳步除了消金業務起步慢之外，王道銀行此時所面臨的最大挑戰，是全面席捲金融業的Fintech（金融科技）革命。

對此，駱錦明的營運基調很明確，就是王道銀行將走向虛擬通路，推出三大服務，包括：機器人理財、空中理專對談與派駐「O-Kids（王道銀行服務人員）」和客戶相約在咖啡廳。「全台星巴克近四百家、通路比任何一家銀行多，可透過各種形式進行服務。」他自豪地說。

當科技打破金融業的高牆，從傳統銀行走過來的羅聯福感受更深，「近半年來，為了學習金融科技，我一直在把過去的觀念『丟掉』，轉換思惟！」過去從不使用通訊軟體LINE、微信的他，透露他加入王道銀行後心境上的轉折，更可看出這位金融老將對於銀行業仍有充沛的熱情。

世新大學財務金融學系副教授郭迺鋒觀察，金融科技最重要的價值，正是它取代了傳統銀行不夠有效率的部分，「不要小看銀行提供『線上開戶』這項服務，這就足以讓不少銀行櫃員失業，未來的銀行得變得像科技公司，這股風潮已經在歐美等地展開。」郭迺鋒認為，金管會開放的線上業務愈來愈多，未來類似櫃枱收付等工作會被機器取代，因此王道銀行直接從數位銀行切入，原本分行據點少的劣勢，反而意外成為優勢。

攻房貸市場

鎖定轉貸戶，成收入來源另外，各銀行的核心業務房貸，王道銀行也不缺席。瞄準國內購屋貸款金額高達六．一三兆元，儘管房地產不景氣，但仍是銀行放款的主力，也是維持資金流通去化的重要管道。因此，王道銀行的作法是直接鎖定「轉貸」客戶，擔保品都已經過其他銀行審核，可降低踩到不良資產風險，若搭配長達三十年以上的房貸還款期，初期目標可以衝到一百億元，成為穩定收入來源。

一位民營銀行業者指出，台灣商業銀行競爭，在金控資源挹注下，大者恆大趨勢愈來愈明顯，這使得獨立銀行和金控之間的落差逐漸擴大。因此，同樣也是由工銀轉商銀的開發金控，不僅在前年購併萬泰銀行，更名為凱基銀行，以增加分行通路，並想辦法結合同集團開發金控旗下的凱基證券，跨售財富管理商品，就是為了拚消金市場的綜效。

相較之下，王道銀行在分行數不多的情況下，要發展虛擬通路，雖然可以大幅節省實體銀行的營運成本，但也有三個挑戰要面對。首先必須砸重金強化後台資訊系統，才能滿足客戶各式各樣的線上需求；二是面對台灣狹小的市場，短期內線上開戶人數無法和實體銀行相比，如何擴大客源以維持獲利；第三則是如何整合原來台灣工銀的業務滲入商銀，將企金客戶轉換到消金業務，都是必須面對的課題。

羅聯福小檔案

出生：1950年

現職：王道銀行最高顧問

經歷：中國蘇州銀行顧問、 中信金控副董事長

學歷：中興大學經濟系

成績：打造中國信託成為台灣最大信用卡發卡銀行，市場人稱「信用卡教父」

撰文 / 梁任瑋

追求極致的荒木隆夫，各花三年時間研發，才做出這兩款，更以季節限定、區域限定創造出循環買氣，數十年熱銷不墜 。

「兩箱打包!」日本成田機場的免稅店前，一款香蕉造型的甜點，讓台灣觀光客趕在登機前搶買，人潮塞滿店面，這樣的場景幾乎天天可見。柔軟蓬鬆的海綿蛋糕內，包裹著香蕉奶油內餡，擄獲不少「甜點控」的心，它，就是遊日必買伴手禮——東京香蕉蛋糕（Tokyo Banana）。

無獨有偶，被日本觀光廳選為前十大人氣伴手禮的北海道白色戀人餅乾，也是外國旅客赴日旅遊必買的產品。以二○一五年九月為例，白色戀人在日本成田及關西機場，均名列伴手禮銷售冠軍。

國立高雄餐旅大學教授廖漢雄分析，日本很擅長將文化底蘊納入產品開發，賦予產品故事性，也有整體性的觀光旅遊配套規畫，成為活絡地方經濟的動能。他說，從北海道白色戀人、東京香蕉蛋糕的經驗，看到日本人以伴手禮做為表達關懷與禮數，藉以聯繫彼此情感的意涵，並重視伴手禮後續可創造的無形潛在觀光產值。

熱賣不墜，創下年營收一百八十億日圓（約合新台幣五十二億元）的兩款伴手禮，其中的共同點，就是出自日本甜點教父——荒木隆夫之手。

每一個熱門長銷的商品，在研發過程幾乎都有一段不斷撞牆的潛伏期，如何忍受那一段難熬的日子，而不是貿然丟出一個不成熟的商品，進入市場上就曇花一現，成為主事者最難拿捏的關鍵點。

用專利，架高模仿門檻荒木隆夫的創業之路，並非一帆風順，一塊兩、三口就吃進嘴裡的小甜點，居然花了他三年的時間不斷改善。他回憶，在創業之初，為了研發出最好的口味，光是配方測試就試了三百多種，夜以繼日在實驗室裡測試，除了麵包的口感和口味外，也科學化分析三百多種配方的溫度、小麥粉比例等數據。

荒木對於產品研發和品質的堅持，換來的是創業前半年完全沒有收入。為了研發，剛開張的公司等於一直在「燒錢」，資金週轉的壓力，讓荒木一度灰心。但是即使錢花完了，還是不願意提早丟出自己不滿意的產品。

為了公司的營運，荒木只好「打零工」，找到以前的廠商客戶，協助他們改善製程和測試配方。荒木說，當時只想藉此賺取一、兩萬日圓的車馬費，以支撐他的研發工作。

有一次，客戶交給他一包沉甸甸的紅包，裡頭放了一百萬日圓，讓荒木大吃一驚。

「我認為我的協助，只值一、兩萬的車馬費，因此當時想要退還紅包，」荒木回憶，但那位客戶仍堅持要他收下這紅包，成為他的第一桶金，這才度過創業初期的週轉危機。

「白色戀人從研發到量產面世，足足花了三年時間。」荒木回憶，當時先透過手作測試口味及口感，發現融化的巧克力黏著在餅乾上時，很容易因高溫而影響餅乾口感，經過多次嘗試，荒木終於發現，原來巧克力不須事先加熱融化，只要在餅乾剛出爐時，放上巧克力，利用剛烤好的餅乾的熱度，讓巧克力「有點融又不會太融」，就足以讓兩者成功合體，又不會影響餅乾本身酥脆的口感。

甚至「白色戀人的兩片餅乾和巧克力結合的時間點，都有申請專利。」總信食品董事長廖金標指出，荒木擅長分析食材特性，著重手作的經驗，以此改善產品製程，不僅是位「研發奇葩」，量產實績也讓同業難以望其項背，加上專利的加持，「更架高了同業模仿的門檻。」用鄉愁，賦予產品情感其次，做出市場區隔，甚至是地區性的區隔。

達人國際文創總經理林昌翰說，在黑巧克力產品為主流的當時，白色戀人以差異化產品，成功做出市場區隔，也走出一條自己的路。而當時市面上找不到能代表北海道的甜點，荒木隆夫跳出框架，做出代表北海道意象的伴手禮，讓消費者能方便攜帶。

看準「物以稀為貴」的消費者心理，荒木採取「地區限定」的行銷策略，讓白色戀人代表北海道雪國的印象深植人心，不少顧客專程到北海道一遊，只為買到白色戀人，掀起搶購風潮。

七年之後，年僅三十歲的荒木隆夫，在東京街頭，再一次複製熱門伴手禮的成功經驗。而另一個成功關鍵，是除了品質之外，從內到外精品般的對待，並訴諸於情感的細膩。

「在日本，香蕉是奢侈品的象徵，」荒木表示，離鄉背井來東京打拚的年輕人，內心最大的想望，「就是想把最貴最好的東西帶回家，」基於這份情感，他改良了傳統日式月餅，研發出代表東京的香蕉蛋糕，自此熱賣三十年。

日本職人追求極致的精神，也發揮在包裝材料上。他堅持選用耐兩百度高溫的包材，成本比一般的塑膠盒貴了二十倍，但他仍不計成本的使用，以達到蛋糕體能在烘焙過程中，與人手「全程零接觸」的嚴格品管。

任何產品成為長銷品後，都必須面對生命週期的考驗，荒木隆夫認為，產品外型和口味的持續創新，是伴手禮產品能否永續經營的致勝關鍵。

荒木說，以東京香蕉蛋糕為例，第一代是他認為最好吃的口感，但是產品推出一段時間之後，會進入銷售的高原期，必須在賣到頂點之前，就先推出不同外觀或是「季節限定」的新產品，「讓消費者有視覺上的新鮮感，才能夠刺激購買欲。」「每項食材和原料，都有其靈魂，要抱持著感謝，用心做每一項產品。」訪談最後，荒木隆夫收斂起笑容，向記者正色說道「一品入魂」的重要性，這也是他一路研發熱門甜點的最大秘訣。

荒木隆夫

出生：1954年

學歷：國立北海道大學

經歷：不二製油株式會社研發人員、北海道白色戀人、東京香蕉蛋糕研發者現職：勝利方舟公司董事長

撰文者林淑慧

他代理過麥當勞，培養出牛排教父、早午餐風潮推手，如今，為何他說：「如果再來一次，絕不會代理澳美客？」矗立在台北市精華地段的美國最大連鎖牛排店澳美客（Outback）旗艦店，三月三十日，招牌被卸下，正式退出台灣。它的bye-bye，背後是台灣乃至全球，大型傳統美式連鎖餐廳正逐漸式微中。

不只澳美客，去年有羅曼諾義式餐廳（Romano's Macaroni Grill）、加州披薩廚房（CPK）離開台灣。既存的如雙聖冰淇淋收掉兩家店，星期五美式餐廳（TGI FRIDAYS）位在台北市敦化北路上的起家厝，在房租到期後也將改建為商旅。

代理澳美客的寬達食品董事長孫大強，從八○年代起，先後引進麥當勞、TGI FRIDAYS、硬石餐廳（Hardrock Café），打開台灣美式連鎖餐廳市場；自有品牌「焱（Sonoma）」鐵板燒牛排，則是時下風行的老饕牛排鼻祖。

寬達也是西餐界的育成中心：牛排教父鄧有癸出自Sonoma，早午餐領導品牌樂子、貳樓的創辦人劉世偉夫妻和黃寶世，出自孫大強時期的TGI FRIDAYS。論成績單，他堪稱「美式餐飲教父」。

但，教父也會栽跟頭。過去一年，他先後出脫CPK、澳美客，慘賠超過一億元。

澳美客招牌卸下一週，孫大強接受《商業周刊》獨家專訪時，拿出幾天前寫的詞〈七十有感〉，裡面寫道：「花開花落夢一場，春華盡落再折腰，」失敗落寞，不言而喻。

「傳統大型美式連鎖餐廳的時代已經慢慢過了，」孫大強說，「如果讓我重來一次，我絕對不會再代理這種類型。」一億元，讓七十三歲的孫大強買到三個教訓。

不是大牌子就會紅

多元化、中小型店成趨勢

「如果再來一次，我絕對不會代理澳美客、CPK，」孫大強後悔的說，「現在的市場，不是大牌子就會成功。」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，過去十年，台灣餐飲市場最大的轉變是專業化、多元化和個性化；「從吃有名的『招牌』變成吃有價值的『品牌』。」專業化從二○○六年開始。劉世偉、杜湘怡從澳美客單飛創立「樂子」，為了避開與當紅的TGI FRIDAYS和市場飽和的早餐店做出區隔，主打美式早午餐，打破傳統美式連鎖餐廳「什麼都賣」的框架，跨出專業化的第一步。○七年後，訴求手工拍打牛肉的漢堡專門店、高價位美式牛排陸續跳脫傳統美式菜單，成立中小型、獨立專門店，讓美式餐飲市場從大眾走向分眾。

「這些新式美式餐廳拿掉傳統美式連鎖餐廳的某些元素，如歡樂氣氛、大份、懷舊，」商業發展研究院飲食組組長黃淑姿分析，專注強調食材、製作手法和時尚感，吸引年輕族群轉向，而年輕族群原本就是美式餐廳的主力。

專業化的餐廳越多，加上臉書、網路食記盛行，消費者越來越「成熟」；成熟意味著消費者跟餐廳拿回飲食主導權。

樂子創辦人杜湘怡認為，臉書和食記的風行，消費者變成美食評論員，尤其同種產品的各家「版本比較」，迫使餐廳求變以及客製化，否則負面評價一出，客人很快流失。

「這幾年，消費者從自選，進化到與餐廳一起建構菜單（諸如無菜單料理），傳統美式餐廳便顯得單調、停滯，」夏惠汶說，「拍照上傳也不夠炫。」這些變化，都讓相信大品牌魅力的孫大強始料未及；澳美客敦北旗艦店的每月營業額從高峰八百萬元掉到六百萬元不到，扣除近兩成的房租、七成食材和人事費用、四％品牌權利金，每天開店就是賠錢。

代理連鎖店限制多

彈性少，更新菜單很麻煩孫大強經營代理品牌的同時，其實也嘗試過自創餐廳連鎖；一九九六年成立加州風的LULU義大利餐廳，一年展店四家，展店太快卻做不到產品、服務標準化，他撐四、五年後轉手，這次經驗讓他更深信代理品牌的優點。

「代理品牌的優點是『移植』標準化流程，有利於快速展店，而且能維持食物品質，」他說，「完全對上我的惰性，何必自己再去想什麼，什麼都現成的，」以致他忽略代理品牌缺乏彈性的缺點。

代理連鎖餐廳品牌等同簽下不平等條約。首先得承諾幾年內開幾家店，以及每家店的坪數；其次得一次付清高額加盟金（編按：以澳美客為例，加盟金一家五萬美元，承諾三年內開五家，但一開始就要付清五家加盟金二十五萬美元）和每月營業額四％至六％的權利金；第三就是若要調整菜單必須經過總部同意，平均得耗去三、四個月，經常錯失商品黃金宣傳期。

這些限制在景氣好、生意好的時候都不算什麼，但是過去十年，這些限制之外，租金、食材和人力基本薪資都調漲三成以上，既不能隨市場口味更新菜單，也不能調漲價錢，就完全被合約掐住喉嚨。

台灣服務發展協會榮譽秘書長、八方雲集總經理李培芬分析，相較於歐洲、日本，美國連鎖餐廳的代理規範最嚴，代理商很難找出破口。在目前全球餐飲都在回應當地生活型態的趨勢下，缺乏創意彈性的傳統美式連鎖餐廳很難生存。

快速複製公式失靈

專業時尚感變美式新主流

孫大強二十多歲念博士的時候，曾到一間史奴比產品製造商的公司打工，取得台灣代理權後投入授權商品的領域，先後代理過迪士尼、Hello Kitty。全盛時期，他在舊金山黃金地段有幢五英畝的獨棟豪宅，家有佣人和園丁。

授權商品之後，他轉進代理大型美式餐飲連鎖。他很敢冒險，每次單壓、重壓一個品牌，不走多品牌策略，從麥當勞以來二十年未嘗敗績，一旦舊的品牌在市場上嘗鮮期已過，他便會引進新品牌、出脫舊品牌；「我喜歡賺大錢、快錢，雖然代理成本很高，都覺得賺得回來，覺得成功很容易，」他說，「現在想想，少年得志不是好事。」這樣的經驗，讓他習慣「大型連鎖品牌＋快速複製」的方程式，而且看不上小店、小成功的模式，因此就算眼見市場改變，心態和行為也難配合。

與孫大強同期引進傳統美式餐飲連鎖品牌的赫士盟集團，○八年轉向代理亞洲品牌如青木定治、RAW和龍吟，以多品牌、店數少、高單價回應市場的轉變，而TGI FRIDAYS改成直營店之後，也開始提供如外送、到府辦派對等更彈性的服務。

唯獨孫大強不改既定策略，燒錢超過上億元，賠上退休金，才幡然醒悟，不再代理美系大型餐飲品牌。

他結束澳美客後，轉做自有品牌American Steakhouse，其中手拍漢堡肉、頂級肋眼等元素嗅得出微調，「租金、廚房設備全都還沒回收，新菜單也還沒開發完全，只能在既有條件下做有限的調整，」他解釋。

傳統美式連鎖餐飲式微已成定局，市場仍不乏新玩家。今年四月，《紐約時報》十大餐廳之一的麥迪昆餐廳（Mighty Quinn's BBQ）將來台開設海外第一家分店；紐約當紅早午餐店Sarabeth's也將在五月進駐Sogo敦化館地下一樓。中型店、時尚感、專業化將繼續主導台灣美式餐飲市場。

優衣庫社長柳井正說：「成功一日就丟，」意味著越快拋開成功、向市場學習，才是黑天鵝時代生存的關鍵。否則再大的成功、光環，都是下一波機會的絆腳石。

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■代理品牌

●麥當勞

引近年分：1984

結束時間：1993年退出合資公司

現況：待價而沽

●TGI FRIDAYS

引近年分：1991

結束時間：2002賣回總公司現況：由北軒餐飲管理顧問公司代理

●硬石餐廳

引近年分：1992

結束時間：2002結束代理

現況：退出台灣

●澳美客

引近年分：2004

結束時間：2016結束代理

現況：退出台灣

●加州披薩廚房

引近年分：2011

結束時間：2015結束代理

現況：退出台灣

■自有品牌

●AmericanSteakhouse

引近年分：2016創立

現況：全台4家店

孫大強

出生：1943年

學歷：堪薩斯醫學院心理學碩士經歷：代理史奴比、Hello Kitty、迪士尼等授權商品

現職：寬達食品董事長

撰文者單小懿