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黑石開設新加坡分部，啟動東南亞擴張計劃

http://wallstreetcn.com/node/60730

品牌擴張定律

http://www.iheima.com/archives/55189.html

想想雪佛蘭（Chevrolet），你立刻想到的是什麼？

想不出什麼嗎？這是可以理解的。

雪佛蘭是一個大型的、小巧的、便宜的、昂貴的汽車，或者卡車？

當你把你的品牌名字放在每一個產品上時，這個品牌就失去了它的力量。雪佛蘭曾經是美國銷量最好的汽車品牌，但如今已經不再是了。現在市場上領先的是福特。

再說福特，存在同樣的問題。福特和雪佛蘭，都曾經是很強大的品牌，現在都在走下坡路，慢慢地滑向滅亡。

購買福特車的人談論的是金牛（Taurus）、野馬（Broncos）、開拓者（Explorer）或衛護者（Escort）品牌。

購買雪佛蘭的人談論的是……唔，他們談論的是什麼？除了克爾維特（Corvette）之外，雪佛蘭的產品線上沒有什麼其他強大的品牌了。因此，雪佛蘭有一個品牌認知的問題。

雪佛蘭擁有10種獨立的汽車車型，福特有8種。這就是福特比雪佛蘭賣得好的原因之一。品牌的力量是與其規模成反比的。

為什麼雪佛蘭在市場上出售那麼多的車型？因為它想出售更多的汽車。從短期來看，這確實有效。但在長期內，產品線的擴張會削弱品牌在消費者心智中的力量。

短期與長期是一對矛盾。你會為了在短期內增加銷售而擴張產品線，還是會為了提升未來的銷量並在消費者心智中創建品牌而消減產品線？

為了推動未來的商品銷售，今天你建立品牌了嗎？還是就為了推動今天的商品銷售去擴張品牌，然後看著它的銷量日後下滑？

大多數公司都把重點放在了短期，產品線的擴張、品牌的延伸、多種多樣的定價，以及一系列其他複雜的營銷技術都被用來稀釋品牌，而不是建設品牌。稀釋品牌可能會讓你在短期內盈利，但在長期內它會削弱品牌的力量，直到它不再代表任何東西。

雪佛蘭在汽車行業中的做法，美國運通公司（American Express）在信用卡行業中也照做了。美國運通曾經是最好、最有威望的信用卡，會員可以得到很多優惠。之後，它開始發行新卡、推出新服務來擴張它的產品線，以增加市場份額。美國運通的目標就是成為一個金融超級市場。

舉個例子，在1988年，美國運通的信用卡種類不多，但擁有27%的市場。隨後它開始發行一系列的新卡，包括長官卡、學生卡、里程積分會員卡、積優卡、積優金獎回報卡、達美飛行里程積優卡（Delta Skymiles Optima）、積優真雅士卡、積優高爾夫手卡、採購卡，以及公司主管卡等。依照CEO的意圖，公司的目標是在一年內發行12——15種新卡。

美國運通今天的市場份額是18%。

藍色牛仔服裝行業中的李維斯（Levi Strauss）也用了同樣的方法。為了獲得更高的市場份額，李維斯推出了許多不同的風格和尺寸，包括多袋的、鑲拉鏈的和腿部寬鬆的牛仔褲。每一款式樣的牛仔褲有27種不同的尺寸。如果你從貨架上找不到一條適合自己的牛仔褲，李維斯公司甚至會為你量身定做一條。然而，過去的7年裡，該公司粗斜紋棉布牛仔的市場份額從31%下降至19%。

寶潔公司在牙膏產品上也用了同樣的方法。當我們為佳潔士提供諮詢服務時，營銷部經理就問我們：「佳潔士擁有38個單品（SKU），你們認為是太多了還是太少了？」

「你口中有多少顆牙齒？」我們問。

「32顆。」

「牙膏的單品不應該比一個人口中的牙齒還多。」我們答道。

當我們被問及這個問題時，佳潔士擁有36%的市場份額。今天，這個品牌的單品已經超過了50個，但是品牌的市場份額降至25%。並不奇怪，佳潔士已經把它的領先地位讓給了高露潔。

許多公司竭力通過採用主導品牌、超級品牌、大品牌概念來證明產品線擴張的正確性。

■雪佛蘭是大品牌，而Camaro、Caprice、Cavalier、克爾維特、魯米那（Lumina）、Malibu、Metro、蒙特卡洛（Monte Carlo）、普林斯（Prizm）是獨立品牌。

■龐蒂亞克（Pontiac）是大品牌，而Bonneville、火鳥（Firebird）、格蘭丹姆（Grand Am）、格蘭瑞斯（Grand Prix）、太陽火（Sunfire）是獨立品牌。

■「老爺車」（Oldmobile，奧茲莫比爾）是大品牌，而Achieva、Aurora、西拉（Ciera）、超級短箭（Cutlass Supreme）、激情（Intrigue）、88（Eighty Eight）、98（Ninety Eight）是獨立品牌。

但是，消費者並不這樣認為。大多數人都會為每一件商品指定一個品牌，而他們在指定這種名稱時是不一致的。顧客更願意採用最能體現產品特質的名稱，它可能是大品牌名稱，可能是模型名稱，或者一個綽號。

魯米那的車主說：「我開的是雪佛蘭。」而克爾維特的車主會說：「我開的是維特。」

在消費者的心目中有成千上萬個極小的蹺蹺板，而且就像他們生活中的對照物，兩邊不能同時上來。在雪佛蘭和魯米那上下搖擺的較量中，雪佛蘭那邊佔了上風，所以車主會說：「我開的是雪佛蘭。」在雪佛蘭和克爾維特上下搖擺的較量中，克爾維特佔了上風，所以車主會說：「我開的是維特。」

營銷工作人員不斷推進的品牌策劃總是與人們對這個品牌的期望認知相衝突。消費者希望品牌的範圍窄一些，並且通過一個簡單的詞區分開來，越簡短越好。

但是營銷人員在努力使其產品區別於市場上的類似其他產品時，可笑地推出下列品牌名稱：

■凡士林（Vaseline）強力美白護理液

■露得清（Neutrogena）無油粉刺清洗劑

■吉列（Gillette）清馨止汗膠囊

■強生可伶可俐（John's Clean＆Clear）無油泡沫潔面霜

■聖喬斯夫（St.Joseph）不含阿司匹林的成人藥片

■舒潔（Kleenex）超級乾爽嬰兒尿布

■鮮果布衣（Fruit of the Loom）清潔劑

■哈雷-戴維森（Harley-Davidson）醒酒器

■亨氏（Heinz）全天然淨化醋

營銷人員經常將品牌的力量與品牌所產生的銷售額混為一談。但是，銷售額並不僅僅依靠品牌力量的作用，它也是品牌在競爭中優勢或劣勢的綜合體現。

如果你的競爭力很弱或根本沒有競爭力，你通常會通過削弱品牌來提升銷量。也就是說，通過把品牌擴張到更多的市場領域中以擴大銷售。因此你得出了結論，是產品線延伸起了作用。

這種結果所能證明的只能是競爭對手的虛弱。當可口可樂推出健怡可樂（Diet Coke）時，並沒有損失什麼，因為其競爭對手（百事可樂）也推出了一種名叫輕怡百事可樂（Diet Pepsi）的延伸產品。

擴張產品線在短期內可能會提升銷量，但它卻和品牌的建設理念背道而馳。如果你想在消費者的心智中建立起一個強大的品牌，你就需要收縮你的品牌，而不是擴張它。

從長期來看，擴張你的品牌會削弱你的力量，並且弱化你的認知。

以上內容來自《品牌22律》華章圖書公司出版

中國電子代工廠歌爾聲學 市值六年內擴張五百倍 藍牙一哥姜濱 身家二千億暴富傳奇

2013-11-04   TWM

中國電子代工廠趁低價手機潮搶走台廠訂單，也造就一群億萬電子新貴，其中「藍牙一哥」姜濱，六年就讓公司市值跨越二六○○億元，更躋身胡潤中國前十大富豪，他是如何崛起的？ 撰文‧乾隆來 二○一三年是台灣與中國電子代工業「此消彼漲」的分水嶺，年輕的中國電子業追兵，乘著海嘯般的低價手機潮，狂搶台灣老大哥的訂單，過去台廠搶單的殺手鐧，例如超低價格、特別長的應收帳款期限、不斷倍速增長的產能，全被中國的代工廠學得淋漓盡致。 中國的手機產業今年具體成形，手機供應鏈快速崛起，光學鏡頭的舜宇光電挑戰大立光；觸控模組的歐菲光電搶走宸鴻ＴＰＫ的訂單；機殼廠的安潔科技對上可成；還有連接線的立訊、電池模組的德賽電池等，這些大陸新秀在深圳或香港上市的股票都出現驚人的漲幅，公司股價在營收高成長的推動下不斷翻倍，創下三十到六十倍的驚人本益比，一大群三、四十歲的中國億萬電子新貴因此誕生。 中國富豪黑馬 神隱低調這群年輕的中國電子新貴中，又以做藍牙耳機、手機喇叭等「微型電聲元件」，被稱為「藍牙一哥」的山東歌爾聲學董事長姜濱，最具代表性。 今年九月十一日公布的胡潤中國富豪排行榜上，姜濱與他的家族以三七五億元人民幣，相當於新台幣一八○○億元的淨值，躋身中國前十大富豪！胡潤公布的新聞稿說：「歌爾聲學董事長姜濱是『大黑馬』，財富比去年增長八八％，比兩年前漲了將近兩倍。」除了胡潤富豪排行，中國另一家《理財周報》的排行榜中，姜濱家族高居全中國第四名；還有《福布斯》雜誌公布的「中國富豪排行榜」，即使計算基礎略有不同，姜濱與他的妻子胡雙美也以將近人民幣三百億元的身價，排名全中國富豪第十五名，僅次於曾為全中國建築機械霸主的三一重工董事長梁穩根，是大陸所有電子製造業最有錢的老闆。 姜濱崛起、或者說是暴發的模式，與台灣的電子代工老大哥有著極為神似的影子，差別在姜濱挾著後進的優勢，擴張的速度更快、股權更集中，而且獲得山東政府更多的資源。 因此，歌爾聲學搶單的狠勁逼得台灣的老大哥美律電子黯然讓路；每年股本以十送十、十送五（一股配一股、或一股配○．五股）的速度擴張，四年內讓股本膨脹七倍，吹風的速度讓鴻海、華碩等甘拜下風；此外，姜濱先搶單，再考慮智慧財產權剽竊等訴訟問題的作風，更讓以模仿見長的台廠瞠目結舌。 與多數暴發之後，就不斷出現在娛樂版面的老闆不同的是，姜濱至今仍維持極為低調的作風，雖然大陸大小媒體不斷透過各種管道約訪，或者在公開場合圍堵希望搶到他的隻字片語，但總是在剪綵或演講結束就神隱，「不見記者」的堅持，讓姜濱成為中國富豪榜上僅見的神祕企業家。 一九六五年出生的姜濱，今年才滿四十八歲，早年是山東電信局下屬濰坊市無線電八廠的基層技術員。 不過，他與大多數吃大鍋飯的技術員不同，是少數擁有高學歷的大學本科生；高中畢業後考入萬中選一的北京航空航天大學，北航隸屬於國務院工業與信息部，是大陸第一所航太大學，由中國教育部、北京市政府與中國工程院共建，屬於一級國家重點高校。 高學歷技術男 磨劍九年姜濱考入北航，在老家山東省當地鄉里可稱是張燈結綵的狀元郎。後來，他又進入清華大學深造，並且取得工商管理碩士的學位。 一九八七年，二十二歲的姜濱完成北航的大學學位，回到山東進入濰坊市最大的一家中日合資電子公司。 這家濰坊亞光電子，於一九八六年開始投產，生產小型的電子元件，由山東省濰坊市的無線電八廠與日本ＡＯＩ電機合資，資本額雖然只有六十萬美元，卻已是當地最大的外資電子廠，八七年姜濱畢業後成為該廠員工，算是進入當地最光鮮的外資企業，金光閃閃。 然而，頂著高學歷光環的姜濱在濰坊亞光前後九年，卻無用武之地。大陸的國營企業，依舊存在著濃濃的階級限制，想要升官不光靠技術，還要靠關係與送紅包。 姜濱向他親近的朋友說：「我想依我的學歷給國有企業廠長拎包包（當祕書或特別助理）也不錯，可我一看，完了，根本排不上隊，當時占個好位子要送禮，我也不願意。」姜濱在國營的電子合資廠並不如意，他說：「我總是想不透，為什麼我的主管對我如此排擠？」原來主管擔心高學歷的姜濱搶走好位子，就想方設法不讓他接近公司的核心，不斷安排姜濱出差，到廣東、江蘇的電子廠談些不會有結果的合作，或者營業額極低的訂單。他又紅又專的背景，反而成了升遷的絆腳石。 熬了九年，姜濱只升到技術部經理，最後與五位同事一同離開自行創業，不過他也因為東南西北到處奔波，建立了在微型電子廠商的人脈，尤其是日本合資的背景，為他取得高度，了解到國際電子廠的生產規模與對品質絕對的追求。 後來他在歌爾聲學的擴張中，提出「向松下學習」的口號，喊出「一流人才製造一流產品，服務一流客戶」的「大客戶戰略」，在公司內部建立徹底注重生產品質的企業文化，正是他早年在中日合資電子廠學到的核心價值。 一九九六年，三十一歲的姜濱與五位同事聯袂創業，生產電話話筒的耳機元件，第一年就獲得相當的利潤；但是，進入第二年，六位合夥人意見分歧，姜濱主張將獲利再投入，擴張生產規模，其他人卻已經滿足，短命的六人公司就此解散。 採大客戶戰略 擴張版圖隔年，姜濱成立怡力電子，單打獨鬥了四年，在二○○一年與香港合資成立濰坊怡力達電聲，資本額只有人民幣四十萬元，但是當年三十六歲的姜濱，已經累積了十五年的人脈，以及在耳機生產銷售的國際視野，怡力達電聲被外界認為是歌爾聲學的前身，也是姜濱邁向中國富豪之路的起點。 濰坊怡力達電聲發展了六年，在○七年累積到人民幣一．二億元的淨值，在山東省政府與濰坊市政府的支持下，決定讓這家公司走上「資本運作」的康莊大道，將怡力達電聲「打八折」，再加入永振電子、億潤創投等新股東，組成資本額九千萬元人民幣的歌爾聲學公司。 歌爾聲學在○七年七月二十七日新設成立，十個月後的○八年五月二十二日就在深圳證券交易所掛牌上市。一年前以每股人民幣一元作價成立新公司的股東，不到十個月，就以十八．七八元掛牌上市，並且發行三千萬股新股。 六年後的今天，歌爾聲學多次配股，股本擴張到十五．二六億股，以股價三十六元計算，總市值逼近人民幣五五○億元（約新台幣二六○○億元）。 從人民幣九千萬元到五五○億元，歌爾聲學只用了不到六年的時間，就創造出超過五百倍的增長！這正是姜濱從身無分文的電子公司技術部經理，瞬間暴發成為中國前十大富豪的關鍵。 股價漲得快，姜濱卻能做到集中持股的高難度操作，○八年股票上市的招股說明書記載，姜濱與他的家族關係人合計持股高達八五％，上市六年來不斷稀釋，姜濱家族帳面上至今仍持有超過五六％的股權，再加上三億多股、占股本二二％的限售股，歌爾聲學持股集中，在外流通籌碼稀少，所以公司股價才能不斷上漲、本益比高達五十倍仍毫不退縮。 姜濱堅持絕對的公司控制權，家族至今持股五六％，公司管理核心也都是最親近的家人，是一個如假包換的傳統式家族企業。在歌爾聲學，姜濱一個人說了算。 姜濱自己擔任董事長與總經理，弟弟姜龍擔任副董事長、副總經理，太太胡雙美是副總經理。姜龍的學歷比姜濱更為顯赫，有清華大學、人民大學的學歷，還出國到美國馬里蘭大學深造。歌爾聲學在台北內湖科技園區內設有台灣子公司，胡雙美的弟弟在台灣擔任股東，一家人都擔任要職。 藍牙一哥搶單 擠走台廠經過六年的急速擴充，歌爾聲學已經是全球藍牙耳機市場的一哥，為姜濱掙得「藍牙一哥」（Bluetooth King）的稱號。 以耳機全體銷量做比較，歌爾聲學在全球也僅次於日本豐達（Foster）與另一家大陸廠商瑞聲，早年遠遠領先的台灣美律、電聲元件的元祖日本星電（Hosiden），則被歌爾與瑞聲擠到第四名外，美律則被擠出手機、藍牙領先群之外，被迫轉向頭戴式耳機、揚聲器等市場。 不過，藉著「大客戶戰略」崛起，股價大漲的歌爾聲學，也面臨到客戶過度集中的風險，去年歌爾的營收比重，蘋果就占了三七％、三星占三一％、日本索尼占一二％，三家「大客戶」就占了公司八○％的營收。今年九月十二日蘋果公布新手機，由於預期銷量不佳，當日歌爾聲學立刻重挫一○％，爆量跌停收市。 姜濱所仰賴的「大客戶」，一向以壓搾台廠應收帳款而惡名昭彰，苦果也在十月二十三日公布的歌爾聲學第三季季報中顯現，今年前三季的營收雖然增長三七％，但是應收帳款卻暴增五九．三七％；此外，○八年公司上市前，應收帳款周轉天數只有兩個月（五十九天），今年第三季卻已經增加到近四個月（一一一天）。 當然，還有ＩＰ智慧財產權的訴訟，美律為了爭取iPhone訂單，三年前就宣布要切入微機電系統（ＭＥＭＳ）麥克風市場，卻因為ＩＰ關鍵封裝專利在樓氏電子（Knowles）手上而退卻。 不過，大陸的瑞聲與歌爾聲學轉個彎，通吃蘋果訂單，一直到今年六月，樓氏電子終於對養得肥壯的歌爾聲學出手，展開第一場智財權訴訟。 姜濱的企圖心，當然不會被眼前的困難所阻擋，他從濰坊市無線電八廠的小技術員起家，中間承受過多次「歸零」的挫折，如今歌爾聲學已經是市值人民幣五五○億元的大公司，他也晉身中國前十大富豪。在姜濱的腦海中，版圖永無止境，從藍牙耳機的小元件，擴張到整機代工、智能電視代工、新領域的體感、ＬＥＤ背光等整體解決方案，面積一萬五千坪的土地已經買好，廠房也規畫完成，姜濱還要繼續擴張！ （本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理） 姜 濱 出生：1965年 現職：歌爾聲學董事長 經歷：怡力達電聲創辦人、濰坊亞光電子技術部經理學歷：北京清華大學工商管理碩士、北京航空航太大學

瑞卡租車：18個月擴張1000%的秘密

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56923.html

我在7天工作七八年，去年春節後，鑑於7天發展穩定，我加入了瑞卡。瑞卡和7天是有一定的關係的，董事長都是鄭南雁。我到瑞卡的時候公司規模很小，不過也發展了一兩年，在我接管後瑞卡開始擴張，改進產品，整合品牌，18個月時間，瑞卡擴張了1000%，規模上達到了行業第三，長江以南規模最大。便利租車我們是第一家，一年多的時間我們做到了。而且業績、客戶認同度也大幅提升。

早期的時候掛在七天官網上，但是導入的交易很少，每天一兩輛。我到瑞卡之後，很多事情就開始重新思考，以前有人覺得能通過7天拿到很多資源，比如店面、客戶、甚至品牌資源。隨著時間推移，瑞卡的價值在逐步形成。其實瑞卡自身的會員價值很高，在珠三角一年就100多萬會員，而且消費能力很高。然後我們的租車店，在7天裡面的很少了，除了幾家和他們合租的店，基本上不到2%，大部分是獨立分店了。品牌上也是各家歸各家，資本上也是，只是高層有往來，但完全是兩家公司。

但是7天的思維方式還在，思維是可以通用的，7天的思維方式可以根據具體情況去變化，形成新的模式。(《創業家》&i黑馬註：下面我們會看到瑞卡是如何用7天連鎖酒店的思維來改造租車行業的。精彩!)

主打便利租車

瑞卡在做的，概括來講是便利租車。其實在租車這個行業裡面，很多人無法區分租車與租車有什麼分別。就像早期的商店，都是賣東西，現在就不一樣，有7-11，有沃爾瑪等等，開始細分。早年的飯店也是，一開始就國營飯店，進去就是為了吃飽，但現在就分得很細了，實際上這些細分都是行業發展的必然趨勢。其實餐飲和租車一樣，餐飲裡會分川菜、粵菜、大排檔、高檔酒樓，租車將來也會有細分，但是現在很多人只是潛意識裡知道有一個叫神州的，一個叫瑞卡的，一個叫一嗨的，在早期階段，顧客眼裡只有名字不同。

其實租車像餐飲一樣，也分很多層級，但是在早期的租車企業裡面，他們對定位沒有過多思考，更多是照搬。很多企業在中國是用數理概念倒推市場的，比如在美國有三大租車公司，enterprice，赫茲，安飛士，美國有兩億人口，中國10億人口，一推算，市場很大，於是就照搬美國的模式干，殊不知一腳就踏空了。雖然市場可以量比，但模式絕對不可以量比，真的有這麼多人口，但是用美國的方式來滿足這麼多人口那就錯了，兩個國家，是兩種思維方式，兩種生活方式。

早期的租車公司照搬非常明顯，包括現在排名靠前的個別公司還在按美國的模式發展道路，比如說鋪城市、送車上門、異地還車，這都是美國方式。因為生活方式不同，我到美國去，發現不租車真不行，城市與城市之間都是荒郊野嶺，從一個城市到另一個城市要不就擠飛機，要不就是租車，美國租車業解決的是城際交通問題。

但中國不同，中國城市之間都是人口，大城市之間有中型城市，有鄉村，所以中國的城際交通非常發達，有多種選擇。在廣州去長沙，可以坐飛機，可以坐高鐵，可以坐車，中國的城際交通成本非常低，所以在這種模式裡，拿租車去分一杯羹很可能會碰壁。但中國租車也有它自己的需求，這就是城內需求，中國的超大城市太多，千萬級人口的城市都能抓一把。中國的城市發展很快，但是基礎建設能力很低，像北京下場雨都能淹死人，城市的內部系統是不夠完善的，所以人們在圍城，白天進城，晚上出城，所以中國的租車需求是在城市以及周邊100公里範圍內的大量的交通需求。

我去年年初就提出這個，艾瑞的調查數據也證明了這一點：中國的租車是以城內租車和周邊短途租車為主。這意味著，像煎餅一樣鋪得又大又薄的佈局是不合適的，其次，異地還車、送車上門等為城際交通服務的功能是沒有市場的。很多消費者會覺得異地還車很方便，但其實不是最重要的，人們常常有錯覺，最重要的事和最醒目的事是不一樣的。

現在大家都拿異地當賣點。不過，我們發現只有不到2%的顧客有異地還車需求，不到1%的客戶需要送車上門，這就是現實。不過這有前置條件，就是店開在哪裡。要是門店交通不方便的話那就需要送車上門了，但如果店開在地鐵附近，很多人寧願自己去取，這樣租車的過程可以自己把握，不怕車送過來的時候堵在路上、不好停車之類的，這些流程的不可控性很大，所以客戶可能覺得這種服務並不是很爽。同時這些服務都是有成本的，這些成本最終會分擔到消費者身上。

我幾年前去瀋陽，租了一輛車去長春，在長春的時候有急事要回廣州，想起有異地還車，結果收300塊錢異地還車費，1公里1塊錢，因為他要把車開回去。我很理解這個費用，但我覺得還不如叫我留下來的同事開回去，他自己還得買車票回去。

話說回來，把這種事情理清楚後才知道中國人的需求是這樣子的，為這些需求去量身定製的一個模式就浮出水面，這是倒推出來的。當時我們就在討論，在中國什麼人租車頻率最高，什麼人的租車需求是剛性的，租車的人口量最大，這三個條件，就像畫「通緝令」一樣。畫出來的就是20~30歲中低收入男性，這個條件佔到租車的70%;收入1萬以內去掉80%，男性佔租車的大多數，這些都是公開發布的數據。從這些數據就可以看出這些人是怎樣的。

首先，他們收入不高，多數沒有車，但開車的癮比較大;第二，他們的交際範圍大且頻繁，朋友很多;第三，思想活躍，樂於接受新鮮事物，也喜歡耍酷。我們推敲到最後，總結成一個流行的詞——屌絲。

對於屌絲，不同的人有不同的解釋。現在屌絲已經昇華了，就是不管別人怎麼看我，我過得舒服就行，屌絲為了存在感而努力，而又有自身的優越感。現在屌絲這個群體已經成為社會主流，他們在改寫漢語詞典，過去一年5個新詞，現在一年出現50個，而且已有的詞彙會被他們顛覆。屌絲的價值觀正在成為主流價值觀。我舉一個關於小米的例子，可以證明屌絲一詞產生共鳴後影響力有多大。前段時間我們做員工活動，一等獎是4000塊，二等獎是小米手機，但是拿到一等獎員工很憤怒，覺得不公平，因為他們覺得小米更有價值。所以可以看到，現在大家的價值觀在變化，很多東西例如微信，都是屌絲先玩起來，然後高富帥才跟著玩。實際上，屌絲已經成為人們的必須走過的生活階段，牛人們都經歷過屌絲這一過程，而且這個群體是個活水，有人進有人出。所以得屌絲者得天下。

因此便利租車的目標群體就明確指向了這些需求簡單、快捷、又有自我價值觀需要實現的群體。(《創業家》&i黑馬點評：便利租車的概念一出馬上就卡住了租車業裡的位置，消費者可能記得神州、一嗨是中國租車市場的老大和老二，但其他租車公司就很難被記住了，瑞卡通過便利租車的定位提煉，成為「便利租車」第一品牌。當年7天也是在通過「睡好覺」的概念迅速跟領頭羊如家進行差異化競爭一樣。)

瑞卡租車打開市場的3板斧

第一 主打快捷。你叫便利租車，一定要快捷，是流程上的快捷。其它公司簽5、6個字才能取到車，一般20分鐘左右才能拿到車。所以我們這個做了改變，比如合同。我們實行會員制，每年簽一次就行了，是長期合同。我們取車也不再驗車，就像酒店一樣，客人來之前房間都是打掃好的，標準化的，在前台辦手續就可以入住，客戶也知道房間都是一樣的，而走的時候要驗一下。租車也應該是這樣子的。美國有租車公司就是這樣，拿卡刷一下就可以把車開走，未來便利租車就應該是這樣。驗車其實是20%不可靠的用戶影響著80%需要便捷的可靠客戶，所以便利上不能有驗車。還有滿油進出車，我們的車給顧客時都是滿油的，還車加滿油就可以。整個店不涉及現金。(《創業家》%i黑馬點評：會員制，跟7天的模式很像，7天早年就是通過各種優惠讓用戶通過手機、官網下單，然後發展了大批的會員。這樣，既能黏住客戶，也敢對會員進行大膽的授信——不用驗車，還車加滿油即可，繳納20元就可以包萬元以下事故全額賠付等等。讓會員爽了，會員對這個體系的粘性更強，這是一個很好的閉環。)

第二，選好城市密集布點。我們進入任何一個城市都得符合三個條件：1、市場足夠大;2、城市有合適的人，合適的團隊;3、不做到第一、第二，就不要進入。這是數一數二原則，這是因為當一個企業處於市場第一第二的時候，不僅是企業自身的資源，包括其他一些資源都會向它傾斜、助力，所以數一數二原則就是判斷競爭對手和市場資源配置有關，做不到數一數二我們是不進入的。市場足夠大的城市中國就那幾個，有沒有合適的人?又去掉幾個，再加上第三個條件做交集，就會發現同時滿足這三個條件的城市就那麼寥寥幾個。我們把資源砸在這寥寥的幾個城市，客觀上就變成鐵桶。這三個條件滿足了，我們幾乎一打就成。很多人問我們鐵桶陣到底怎麼玩，其實這是我們堅持了三個商業法則的問題，客觀上形成的。

因為資源投放多，所以網點最多最便利。而且瑞卡是分散存車，過去的租車公司一個店可能要一個大停車場，所有人過來取車都不容易，才需要送車上門。而我們單店車輛只有40~50輛，都租出去，因為出租率比較高，都在80%~90%，所以每家店有5個停車位就可以。這種佈局更簡單，客人到店取車更容易。比送車上門更方便。

(《創業家》%i黑馬點評：這種重點突破的市場拓展策略，在很多企業開拓市場的時候都用過，尤其是便利店等連鎖企業擴張更是如此，唯有如此，才能在實力不夠的時候，小範圍內把有限的資源效能最大化。這也是市場後進者最有效的擴張策略。)

第三，精選車型(目前是單一車型)。別的公司有幾十種車選擇，但是租車的人並不是對車很內行，對車型也不是很在意，所以這是很糾結的。所以瑞卡只有一款車，就是凱越，客戶來就問有車沒，在客戶印象中，瑞卡就是那款車，那種模式，所有的都固化了。就像打的一樣，不用選車型，核心目的就是從這裡到那裡去。

(《創業家》%i黑馬點評：這種策略就跟7天連鎖酒店一樣的，不給住宿的人提供洗漱用品，但睡覺舒服、比別的經濟酒店便宜。通過標準化的產品的不斷灌輸，管理消費者預期。單一標準化產品的好處當然很多：統一採購價格低，配件成本、維護成本低，運營管理簡單等，容易盈利)

瑞卡之所以選擇凱越這一種車型，除了讓顧客感到便捷外，還有別的原因。我們之前有六七種車型，凱越是最受歡迎的。所以我們不斷賣掉其它車型，不斷買凱越，就形成今天這種結果。單一車型就成為，我的代名詞，因為單一車型風險很大。我一再解釋，我不是做單一車型是精選車型，我只是現在選擇一種，以後還會有其它的，最多也不過兩三種。

我們替客戶先選好，來的人就知道進來要租什麼，管理更方便，成本更低。低到什麼程度呢?舉個例子，比如車子噴漆，一般來說要一天半，我們只需要半個小時，我們把壞的拆下來，換好的上去，就可以了，壞的再去噴漆，換給下一輛車。而員工，每天就對著這種車型，有什麼問題一眼就看清楚了。對維修廠來說，每個城市就一個，專門給我們修，可以做得很精，水平越來越高。運營管理也是，只培訓一兩次，就可以上崗。

所以我的138元租一天和人家的138是不一樣的，我可以盈利得很好，而別人是在賣血，是在打價格戰，靠其他城市的高價位來養活這個城市才行的。

與屌絲共鳴

瑞卡在快捷方面下的功夫，慢慢在引領潮流，開始有公司在模仿。我們這麼做不是為了推陳出新，也不是剝奪客戶選擇權，其實是為客戶做選擇。所以這種快捷是硬性的產品表示，是便利租車的第一要素。

高標度准化讓客戶安心。我們的便利要解決客戶使用的心理問題，使用很輕鬆才行。就像過去的安全一樣，酒店安不安全誰都不知道，但客戶覺得安全是因為你這裡做事都很標準，不會出錯，所以心理上覺得很安全。因此我們用高度標準化管理來讓客戶覺得這是靠譜的地方，不會被宰。

萬元以內事故免責。我們通過一個叫「萬元無憂」的產品來解決。只要20塊錢，1萬元以內的事故全免責。這也是為我們方便，買了這種產品的用戶，還車也不用驗車了。這個一推出大受歡迎，購買率從未低於70%。我們和保險公司的車險不同，輪胎、車窗、內飾、撞車我們都保護。雖然只是20塊錢，但是由於高購買率，我們在這個上面也沒虧錢。用這種方式來攤低發生事故的概率，客戶在我們這邊開車就很方便。一個是流程體繫上的無憂，讓客戶覺得很靠譜，另一個是這種事故的無憂免責，讓客戶很放心。所以無憂就成為便利租車的又一要素。

(《創業家》&i黑馬點評：又見7天連鎖經濟酒店的影子，很多人願意住經濟型酒店並不是因為其價格，乾淨、安全才是第一位的。瑞卡通過高度標準化，通過降低保險門檻擴大保險購買面來讓吊死們真的安心，口碑自然就起來了)

打造屌絲的時尚。時尚這個詞並不是高消費的代名詞，屌絲也有屌絲的時尚，是思維方式的時尚，是生活觀念的時尚，這是瑞卡營銷的本質。我不願意鋪天蓋地的投廣告，實際上效果很虛。租車市場的人群很集中，七分之一的人消費60%的產品，所以讓他們先成為會員，當他們有不時之需，就會想到。這個市場最適合的營銷，用我發明的詞講，是「價值觀共振」，當頻率相吻合，他就自動會共舞起來，就像琴絃調音一樣，這是市場營銷的一種境界，當你不斷在發射一種頻率的時候，和你頻率相等的人會不知不覺地共舞起來。

還是以小米為例，一個產品展示出來的價值觀，被一個相同的群體感應到，他們會自動來找你。所以便利租車在迎合新一代人生活方式的需求，是精神層面的事。像我們的工作人員，戴著美國空軍那種飛行員墨鏡服務客戶。有人說這怎麼行，我說我們服務的是比我們更加時尚的客戶，實際上客戶們接受得了，很多客戶走的時候都說我們的工作人員很帥。屬於新一代年輕人的時尚潮流正在改變企業的內核，跟客戶不斷地發生共鳴。

瑞卡租車下一步的擴張——搶佔北京制高點

我們的會員消費數據和行業的消費數據非常吻合，而且更加極端，我們的男性客戶比率佔到90%以上，我們20~30歲的客戶佔到85%，因此，我們的出租率也保持著行業領先。

租車行業是重資產的，如果出租率很低，就會很慘。我們的資產流動率和周轉率被激活後效益非常好，瑞卡的經營數據可能是最好的，所以瑞卡這兩年擴張很快。從租車公司買車的角度來說，買車很容易，但是你得租出去。瑞卡的買車能力就證明了瑞卡的出租率，我們1000%的增產率是建立在能夠租出去的基礎上的，否則規模效應就是雙刃劍。

現在瑞卡鋪設了五個城市，廣州、深圳是傳統強市，長沙也是密不透風，但是還沒鋪完。比如廣州規劃是4000輛，但現在才1000多輛，沒鋪完，週末都是在搶車的。武漢、重慶才進去沒多久，出租率已經達到滿意的程度。北京門檻太高，因為限購，我們只能通過收購和合作租車公司來進入。未來我們的模式打開之後，會有很多老的有車牌的租車公司會加入我們，我們的優勢就是我們把車租出去，其它租車公司把車租給我們，我們租出去就行了，總之北京非常適合便利租車，而且北京也是品牌制高點，做下北京比做下幾個中等城市的價值高很多，所以從營銷上，北京也是必經之地。像之前七天一樣，我們做到華南第一後，在北京花兩年時間開了100多家酒店，現在北京是如家、七天最多，但是七天是最後進入這個市場的，還是那個法則，一旦進入，就要做數一數二的。

我覺得瑞卡租車之所以能發展得很快，歸根結底是因為團隊。很多人在講商業模式的重要性，其實商業模式也是工具而已，是可以複製和模仿的，但是不同人用相同的商業模式效果也是不一樣的，商業模式就像一把雙刃劍，有的人能用好，有的人只會傷到自己。有的人覺得一個商業模式好，可以拿來用，但其實是要看是誰來用這個商業模式，合適的人才能用好。所以我不覺得商業模式可以隨便複製，不是誰都能複製蘋果公司。所以瑞卡的核心競爭力不是商業模式，而是團隊，或者說是團隊文化、核心價值觀。

現在企業管理很多都不同了，不能沿用過去老的管理思維，因為過去多以工業企業形成的邏輯原理進行管理。但現在很多不一樣了，組織模式，監控體系，激勵體系都不一樣。很多人在說你們是怎麼把這些90後搞得熱火朝天的?很多企業在哀嘆90後沒法管，80後就很頭疼。其實這個是價值觀共振的問題，你現在用70後的思維管理90後，你需要調整你自己的頻道，70後管80後就吃力了，但用80後的頻率管80後就可以了，同樣道理，管理90後就要適應90後的思維、價值觀。所以價值觀的共振是企業鼓動市場，管理鼓動員工的原因，所有的一切都應該在這樣一種相同的價值觀下，很多人做不到的。我們的團隊是在模擬這樣的方式，所以很順利。

未來如果瑞卡的發展出現一定挑戰的話，我可以肯定，歸根結底也是人的工作沒有做好。如果有足夠合適的人，可能遇到的挑戰會變少，如果出現壓力的話，一定是人上出現問題，人是最核心的，其次才是技術、模式、戰略、資本。我的信條是，把人做好了，這企業就做成了70%，另外30%是向團隊注入文化。把合適的人找齊了，注入文化，這很重要。基本上廣深兩地合我們胃口的管理人員我們都拜訪了好多好多，所以我才有底氣說現在團隊的基本能力是3萬~5萬輛車規模的管理，現在蓄勢待發。

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整：

第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

中國互聯網公司的擴張路：俄羅斯人掀起“淘寶”熱

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0104/57640.html

i黑馬觀察到，中國的互聯網公司在2013年都開始有意識的走“對外擴張之路”，而2014年中國的互聯網企業將迎來海外發展的巨大契機。除了微信歐美、UC在印度大受歡迎之外，淘寶也倍受俄羅斯消費者的喜愛。新年前夕，住在俄羅斯卡盧加市的馬林娜・科貝連科收到了從中國網店購買的年貨：新年樹裝飾物、彩帶以及給家人的禮物。34歲的科貝連科是中國大型電子商務交易平臺淘寶網的忠實粉絲，5年前開始網購，幾乎每個月都要采購一次，包括女士服裝、包、飾品、兒童玩具、電子產品等。“中國商品既便宜又質量好。我只需坐在電腦前，找到要買的商品，點擊鼠標就行了。”她說。經營淘寶網的阿里巴巴集團公關部負責人肖海坤說，俄羅斯輕工業不發達，消費品大多依靠進口，中國商品種類豐富，性價比高，很受俄羅斯買家歡迎。與科貝連科一樣熱衷於從中國網購的俄羅斯人近年來迅速增多。據淘寶網統計，2013年2月每天有150萬-200萬美元貨物發往俄羅斯，5月這一數據更是翻番，達400萬美元。肖海坤說，最受俄羅斯消費者歡迎的商品包括服裝、鞋包、手機、平板電腦、家居用品等。俄羅斯淘寶粉絲們還自創了一個專門稱謂――“淘戈利克”(“淘”和英文詞根-holic的組合，意為“淘寶控”)。科貝連科說，“淘寶”一詞已成為很多俄羅斯人對中國網購的代稱。資深“淘戈利克”還詳盡總結出“中國網購攻略”，包括：對同一商品的不同報價，不要買最貴或最便宜的，中間價往往是較好的選擇;如果要買服裝和鞋子，廣州和上海的商家比較靠譜，而如果買電子產品則最好選擇深圳的賣家。中國網購的熱潮還催生了新的職業――淘寶中介。他們幫助顧客從中國網店代購商品，從中賺取服務費或商品差價。而買家則通過中介克服了目前跨境支付和物流環節存在的問題。在俄羅斯最大的社交網站VK，輸入“淘寶”，可以找到4600多個由淘寶中介建立的群，成員從300到30萬不等。36歲的葉卡捷琳堡居民阿列克謝・科爾穆阿耶夫就是淘寶中介。他說：“通過俄羅斯郵政系統，商品從中國寄出到抵達俄羅斯買家通常要30-40天。我與一家物流公司合作，把物流時間縮短到14-18天。如果顧客沒有收到貨品，我會把錢退給他們。”送貨及時和良好的信譽為科爾穆阿耶夫吸引了不少顧客。他表示，在俄羅斯做淘寶中介的收入比不少辦公室職員要高。“來找我的人越來越多，我都快忙不過來了。”伊萬・卡拉漢在聖彼得堡郊區科爾皮諾開了一家精品店，專營從中國采購的飾品。他說，自從有了網購，再也不用坐飛機去北京進貨，節省了大筆費用。過去，像卡拉漢這樣的俄羅斯客商要定期打“飛的”在中俄之間穿梭往返忙活生意，如今坐在家中點擊鼠標就把一切輕松搞定。俄羅斯民眾熱情高漲忙“淘寶”的時候，中國電商也在開拓俄羅斯市場。在中國商務部推薦的四家對外貿易電子商務平臺――阿里巴巴速賣通、敦煌網、中國制造網和中國誠商網中，已有三家開通了俄文網頁。阿里巴巴集團於2010年開通國際版淘寶――速賣通網站，俄羅斯買家可以通過俄羅斯支付工具Qiwi、webmoney等直接支付訂單。目前每天有100萬以上俄羅斯買家訪問該網，來自俄羅斯的訂單已占速賣通總訂單量的30%。在與俄羅斯接壤的黑龍江省綏芬河市，占地2.5萬平方米的對俄網購倉儲物流基地“中俄雲倉”項目正在建設。項目建成後，網購商品從中國到俄羅斯的物流時間有望縮減到20天左右。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：葛萬青、王作葵 | 編輯：weiyan | 責編：韋

雷軍口述：小米擴張中的平衡之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57833.html

本文根據雷軍在極客公園創新大會上的訪談整理而成。雷軍說，小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活。小米擴張中的平衡之道我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別 嚴格，各種層級、KPI、總結、匯報、規劃，等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有 KPI、不需要打卡的公司，我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。過去一年，小米招了2000多人，怎麽在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋？我們在面試的環節把握得比較好，我們希望尋找到這樣的人，不僅僅是有能力 的人，更重要我們要尋找有夢想、有熱情、有責任心的人。要是沒有責任心的話，我覺得是一場災難，我覺得小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果這個 時候又沒有考核，又沒有監督，這個時候是一場災難。所以我們在努力尋找有責任心的人。小米的層級非常非常的少，基本上分三層，合夥人一層，工程師一層，小米以工程師為主的，這些人都非常有經驗，這些人的簡歷和能力超過了許多創業公司的副總 裁和CTO，他們實力都非常得強，所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下，工程師和合夥人主要是監督的角色，找到最優秀合適的人是最重 要的。雷軍的角色我在小米主要管兩件事情，第一件事情是產品。所有產品，只有我看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要我看過。然後另外還有20%的時間在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋，所以我幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，我覺得主要還是興趣吧，你喜歡這件事情，你要是不喜歡你真的做不到，你沒辦法自己騙自己說你喜歡。我覺得我主要 是喜歡做產品，我就是喜歡這些東西，前兩天路由器，可能大家覺得我們的路由器剛剛做，我們的同事說我去年跟他開過80個小時會，差不多每周禮拜六花4個小 時，具體到每個細節，我自己覺得我還是想做一個好的東西。但是，這也意味著小米不能做很多東西。我見到每個人，就說能不能少做點東西，因為我們請了很多很厲害的人，每個人都希望要證明存在感，做很多的產品，我說能不能少做一些，能不能把70%的事情都不幹，專註搞好30%的事情，要麽不幹，要幹就幹到世界第一，這就是我的觀點。小米如何在其他領域移植自己的模式？所以，小米會非常專註在現有的幾個產品上，我們把未來產品都交給合作夥伴做。這就是為什麽要投資。小米專註在手機、電視、路由器幾個產品上，其他產品都交給合作夥伴做，因為小米現在的產品已經忙不過來了。小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。最近做了移動電源特別火，這其實是我們的合作夥伴做的，移動電源 小米不可以做嗎？但我們說能不能跟整個產業鏈合作共贏，這個公司是江蘇的創業公司，他們原來叫小精靈，後來改成紫米，有機會三年時間做到100億人民幣， 我自己覺得只要你有想法，能做最優秀的產品，小米能幫你實現夢想。我們非常有興趣把小米這個模式進行大規模複制，我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活，所以如果大家有興趣做軟硬件一體化的產品，小米和我們關聯的基金都非常有興趣，投資機會會非常龐大，足以幫助大家完成各自的夢想。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷軍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】蒂芙尼逆勢擴張：掘金萬億婚嫁市場

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0116/57967.html

i黑馬發現，高端的與婚戀相關的市場正在爆發中，尤其是隨著中國消費市場中端市場的逐漸擴展與成長，而其中的傑出代表蒂芙尼正在努力的逆襲。作為可能是唯一一家會往註冊用戶郵箱里發送“選購300美元以下節日禮物”郵件的奢侈品公司，蒂芙尼看到了這種平易近人的銷售方式帶來的好處。在奢侈品公司在中國遭受重大銷售挫折的2013年，蒂芙尼公司董事長兼首席執行官Michael J. Kowalski聲稱中國區的表現“非常好”，他近日到訪中國，幫助推廣蒂芙尼紐約第五大道旗艦店里的鎮店之寶Tiffany Diamond。這是一顆重達128.54克拉的枕形黃鉆，由品牌創始人查爾斯・路易斯・蒂芙尼在1878年購得，並以自己的姓氏命名。1961年電影《蒂芙尼的早餐》的宣傳海報里奧黛麗・赫本佩戴的項鏈上鑲嵌的就是這塊鉆石。它近日在北京國貿三期的蒂芙尼旗艦店中對公眾展出。Michael J. Kowalski把中國區增長的原因歸結為消費者對該品牌日益了解，以及過去幾年的店面擴張。目前蒂芙尼在中國運營著24家專賣店，未來將以每年3至4家的速度增長。Michael J. Kowalski曾對《華爾街日報》表示，蒂芙尼在中國的銷售額增速將遠遠高於10%至12%。蒂芙尼公司2013年11月26日發布的第三季度財報顯示，公司凈收益相比慘淡的2012年同比增長50%，蒂芙尼單日股價大漲8.7%，為年內最大單日升幅。其中，亞太地區銷售增幅27%，達到2.38億美元，同店銷售成長率達到22%。而全球這兩個百分比都在7%。Kowalski承認中國市場是這個漂亮業績的主要力量，他對《第一財經周刊》表示，在這個時候把黃鉆帶來中國，是因為想表達蒂芙尼想要在這里高速發展的野心。“它代表了我們品牌的最高質量、設計和切工，也代表了我們的歷史。”長期以來，這家總部位於紐約的珠寶商的銷售大多由美國本土消費驅動，但現在情況正在發生變化。12年前，蒂芙尼第一次在中國開店，它們大力推廣公司一款1886年就問世的設計：蒂芙尼六爪鑲嵌鉆戒(Tiffany Setting Diamond Solitaire Ring)。這種切割和鑲嵌方式可以保證鉆石能夠最大限度地呈現光芒。事實上，蒂芙尼是把鉆石和訂婚聯系在一起的重要商業力量，正是因為這家公司，用鉆戒求婚才變成了傳統。如今蒂芙尼想盡量延續這種傳統的影響力。“人們把六爪鑲嵌鉆戒看做訂婚戒指的標準。這對我們的婚慶珠寶在中國的銷售有很大的幫助。”蒂芙尼亞太區總裁Stephane Lafay對《第一財經周刊》表示。值得一提的是，不管是否與傳奇黃鉆的展出相呼應，黃鉆系列目前是蒂芙尼最暢銷的品類。在購買鉆石產品的時候，知道多少切工和寶石相關的術語成為是否“懂行”的衡量手段。對於很多中國消費者而言，諸如“六爪鑲嵌”這樣的名詞就像一種品牌，它和價格、檔次以及質量保證直接聯系在一起。中國消費者的確最青睞這家公司的訂婚鉆戒類產品。一般來說，蒂芙尼的珠寶產品分為四大品類。根據公司2012年財報，售出產品中高級珠寶和華貴珠寶的平均價格為5500美元;訂婚鉆戒和婚慶珠寶，平均價格3800美元;925銀、金和RUBEDO金屬珠寶，260美元;設計師系列珠寶，490美元。在這四大品類中，亞太地區的訂婚鉆戒和婚慶珠寶的銷售額占到了36%，其中大部分是鉆石產品，在全球這個數字只有29%。主打訂婚鉆石這一產品品類讓蒂芙尼的品牌在中國呈現出一種個人色彩，這一點和競爭對手卡地亞、寶格麗等非常不同，後者更愛宣揚品牌歷史和高貴傳統。你從幾家公司的廣告就能看出這一點。蒂芙尼廣告的特點是溫情，廣告里沒有明星模特和耀眼的珠寶，只有溫暖餐桌邊依偎的情侶身後藏著小藍盒子，或者漫天雪花下第五大道旗艦店門口的一家四口拎著蒂芙尼的藍色購物袋;而卡地亞以其法國皇家式的豪華示人，比如2012年《Cartier L'Odyssee奇幻旅程》這部長達三分半鐘耗資千萬美元的廣告大片中，一只美洲豹漫遊了歐洲、美國、俄羅斯、印度和中國，氣勢恢宏，最後還有超模Shalom Harlow出場。卡地亞選擇在央視黃金時段投放廣告，蒂芙尼的廣告投放目標則是豆瓣小站，它和《了不起的蓋茨比》電影條目合作，在劇照頁面的廣告位上刊登劇中人物佩戴蒂芙尼珠寶的照片。截至2012年年底，法國珠寶品牌卡地亞在中國的門店數量有224家之多，幾乎是蒂芙尼的十倍;與此同時，卡地亞在2012年、2013年連續兩年都進入了貝恩《中國奢侈品市場研究》中最想擁有的三大奢侈品榜單前十，然而訂婚鉆戒和婚慶珠寶的銷售，榜上無名的蒂芙尼還是超越了這位對手。“人們用蒂芙尼慶祝人生中最重要、最幸福的時刻。”Stephane Lafay說，但Michael J. Kowalski在《華爾街日報》的采訪中承認，在找到合適的營銷方法之前，這家公司的確走過不少彎路。“當我們首次進入中國市場時，我們在呈現品牌方面也同樣謹小慎微，但卻出現了問題。人們完全看不到我們的品牌標識。他們不明白這家店是幹什麽的。在如何溝通品牌信息方面，我們必須更加直接，不要太精細。在講述品牌故事時，我們需要做得更好，在消費者眼中樹立一個更深沈、更豐富、更強有力的品牌形象。我們意識到，盡管我們的品牌在消費者中贏得了廣泛知名度，但我們仍需非常努力，進一步加大消費者對品牌的深度了解。人們對我們的品牌傳承了解有限，不知道鉆石是我們的核心業務，也不知道我們自己切割鉆石。”如今蒂芙尼學會更加直白地呈現品牌，比如加大專賣店門口的Logo體積。這和美國第五大道旗艦店的風格完全不同，在那里，只有大門兩側的花崗巖門面上刻有Tiffany的字樣，長60厘米，寬15厘米，且這是旗艦店唯一出現Logo的地方。另一個被證明行之有效的營銷方法，則是大規模使用該品牌標誌性的藍色。無論是專賣店的外觀還是手提袋，這種顏色都被一再強調。相比競爭對手的皇室背景，蒂芙尼更傾向於強調一種類似於美國夢一樣的品牌精神。Michael J. Kowalski聲稱蒂芙尼代表“雄心壯誌，不代表你是誰，而是你能成為誰。”這或許是一個品牌的抽象宣言，但蒂芙尼的確沒有太多的奢侈品作派：它們在官網上標註產品價格，推銷125美元起的銀飾，還發送那些標註了產品價格區間的電子郵件。不過要增加蒂芙尼未來對中國消費者的吸引力，強化這種帶有個人獎勵和美國夢色彩的品牌形象並不是最可靠的發展路徑。截至10月31日的第三財政季度，蒂芙尼在美國開業至少一年的同店銷售額同比僅增長1%，其中大部分銷售額來自主要面向遊客的紐約旗艦店。Michael J. Kowalski希望能夠把遊客變成常客，他表示自己必須進一步提高店鋪的運營水準，比如增加說普通話的專業銷售人員，盡管這樣的人非常難找。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：劉荻 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋

法興逆市擴張美亞債券交易業務

來源: http://wallstreetcn.com/node/75008

在歐洲主流銀行均大幅收縮固定收益業務的情況下，法國興業銀行卻大膽逆市而上，擴大其在債券交易業務領域的地位。 由於營收下滑，更嚴格的資本管制和電子交易平臺的應用，包括瑞銀，瑞信，巴克萊和德意誌銀行在內的主要競爭者均退出或削減了固定收益交易業務，但據知情人士透露，法國興業銀行將在今年新招募150人加入在美國和亞洲的固定收益交易團隊，包括信用、利率和外匯產品，使得總人數達到1220人，力爭搶奪其它競爭對手拱手相讓的市場份額。 法興銀行擁有強大的股票衍生品和利率交易團隊，該團隊以歐洲為中心實行重點集中經營策略，被喻為該行投資銀行業務里的“高級私人定制”產品。 法興的強勢回歸得益於該行主席兼首席執行官Frederic Oudea通過幾年的努力重新改善了該行資產表和融資結構。分析師預計在巴塞爾III規則下，2013年底該行核心一級資本充足率在10%左右。 法興銀行在過去幾年一直大力發展投行業務，去年年底該行購入衍生品經紀商Newedge一半的股權，同時出售了所持有的資產管理公司Amundi的股權。 不過在法興銀行行動之前，其最大競爭對手，法國巴黎銀行已經率在全球範圍內增加固定收益運營部門的員工數量。 去年前三個季度，法興銀行的股本回報率為8.6%，今年2月12日該行將公布全年報告，該行主席Oudea曾承諾過10%的最低回報率。

【案例】7-ELEVEN便利店快速擴張的秘訣

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全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊―結盟強力夥伴並輸出管理。你肯定有這樣的經歷――加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的並非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。快速擴張的秘訣在於結盟強力夥伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。對類上述跨界合作的風險，柒―拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫並不以為然。“零售業都是以當地狹小範圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”井上富實夫說。結盟管理便利店並令其盈利並非易事――臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處於虧損狀態，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半後，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，並將原柒―拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。迥異於7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職於開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即後者所為。如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不願意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全說。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日後磨合與基層執行力仍待考驗。7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn並非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理並取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之後，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，並授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作夥伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作夥伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。輸出模式贏得7-11的芳心並不容易。在尋找合作夥伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性後才會尋找合作夥伴，7-11會考核合作夥伴的公司信譽、公司財務情況，隨後提供大量的標準化管理支持與培訓體系。在全球範圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn並不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，並負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。7-ELEVEn並不懼怕喪失控股地位，其底氣在於其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在於其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，並提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，後根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經理汪惟說。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器――通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身後，7-ELEVEn則專註擴張。與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權並負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合並不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行並不容易。這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋