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美團王興：苦盡甘來，重啟外延式擴張

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59294.html

作者 尹生 《福布斯》中文版副主編在聖誕節後的那個星期六的上午，在一輛從山東棗莊開往聊城的大巴上，31 歲的山東小夥子鄭德磊不時翻看一下手機屏幕，心思完全沒有在窗外的美景上，盡管棗莊是一個以悠久歷史、濕地以及全球最大的石榴園林著稱的旅遊城市。他正趕往聊城去參加月底的美團豫魯區經營會議。他對這個城市已經太熟悉了，作為美團網棗莊市的城市經理，他在2013 年初通過競聘單槍匹馬來到這個三四線的城市，從那時起就開始了這種大部分時間都在路上的狀態，從一個商戶到另一個商戶，一個城區到另一個城區。現在，鄭手下已經有一支14 人的火力團隊，其中絕大部分是面向商戶拓展的銷售人員。“沒有一個人是需要長期呆在辦公室的，我們都處於在路上的狀態，每個人都拼盡全力以跟上業務增長的速度。”在電話的那端，大巴的發動機聲音穿插其間。在剛剛過去的12 月份，美團在棗莊的交易額已經突破了1,000 萬元，而在兩個月前，這個數字還只有500 萬元。更重要的是，在短短一年內，棗莊業務已經接近盈虧平衡。鄭將這一成績歸功於美團的規模優勢，以及消費者對團購消費模式的越來越認可。實際上，這樣的情況不僅僅在棗莊出現，在美團開展業務的近200 個城市，都或多或少感受到了這種形勢的積極轉變。2013 年美團的交易額超過了160 億元，同比增長接近200%，在最後一個月，交易額達到了22 億元，而最後一天則突破了1 億元。而在一年半前，美團創始人王興在接受《福布斯》中文版的訪問時，控制和調整還是公司的主旋律。當時，美團一個月的交易額為3.7 億元，份額為21%，排名第二的窩窩團為2.5 億元，份額為14%，這表明當時行業仍然很分散，美團的領先優勢也不太明顯。在整個2012 年，美團一個新的城市都沒有進入。受到資本市場對中國概念股信心下降的影響，以及團購領域的惡性競爭(在頂峰期的2011 年，中國一共擁有超過5,000 家的團購網站)，中國團購網站在這一年陷入了低谷，一半以上的網站倒閉。但美團的內生式增長並沒有停止，因為王興在之前的泡沫膨脹期一直堅持有節制地擴張，因此，當競爭對手們紛紛陷入困境時，美團卻有充足的資源和空間可以充分利用這一機會。比如，在危機爆發前，美團的員工人數只有同等交易額規模的公司的一半左右(因此不用像其他網站那樣大規模裁員，給員工士氣造成糟糕的打擊)，而且它沒有像一些公司那樣，為追求較高的毛利率和規模擴張，而轉向需要線下物流的實物團購領域。“這段時間我聽到的最讓我感到欣慰的事情之一，是我認識的一家團購網站的新CEO 上任後，所做的第一個重大決策，就是將前任留下的幾百輛電動自行車處理掉，它們曾經是這家網站在實物商品團購領域雄心勃勃擴張計劃的標誌。”王興回憶道。實際上，一伺行業整體回暖(從2013 年開始，這種趨勢出現了)，美團又重新啟動了外延式的擴張。2013 年，美團開展業務的城市增加了16 個，總數達到近200 個，在所有團購網站中領先，這和其他因素一道，幫助美團牢牢確立了中國團購之王的地位。根據第三方的團購監測網站團800 的數據，11月份美團交易額為17 億元，排名第二的大眾點評為10 億元，兩家公司分別占有45% 和26% 的份額，而一年前這個數據分別為29.4% 和18.7%，2013 年前11 個月美團和點評分別占41.6% 和23%。和大多數成功創業者一樣，王興非常擅於抓住一個簡單的商業模式，並將其潛力發揮到極致。這一點讓他和其他幾千名團購創業者區別開來。這位中學時被保送到清華大學電子工程系後又以全額獎學金赴美繼續攻讀電子工程(但他博士肄業便急著回國創業了)的創業者，自稱非常堅信市場自身的力量。體現在美團的創業史中，這種信念表現為：如果團購對商戶和消費者都是有價值的，那麽遲早會被接受和賦予相應的價值，而不用管資本市場、媒體和其他從業者如何看，只需堅持自己的節奏。王興說，在過去這些年，通過對他所尊崇的亞馬遜公司的研究，他意識到要想創業之路能走得更遠，就必須在看待事物的維度上做出改變。“你可能需要用三年、五年甚至十年去行動，並驗證一個想法。”他說。他認為美團過去一年多快速的增長，正是對團購價值的驗證。“中國網民有6 億，很多都有網上消費需求，而線下吃喝玩樂總體呈現供過於求，一旦兩邊打通，好比幹柴烈火，很快就爆發了。”這背後的邏輯還可以表述為：當一些富有嘗試精神的商家從團購中獲得好處，並轉變為競爭中的優勢時，其他相對消極的商家也會被迫跟進;而在消費者那里，物美價廉永遠是最有殺傷力的，同樣是團800 的數據顯示，整個2012 年中國團購用戶的規模一直位於4,000 萬以下，但到2013 年的11月份，用戶規模已經上升到6,000 萬。與此同時，美團的盈利狀況也持續好轉。除了少數幾個月，2013 年的大多數月份，美團都是盈利的，這幫助美團在2013 年首次實現了年度盈利，盡管只是微利。盈利主要受三股力量的推動：一是來自主動登錄用戶的增加―― 在美團主網站上，主動登錄的用戶超過了50%，這降低了支付給外部流量導入者的廣告費用比例，同時，移動端流量的快速增長則使後續的流量成本微乎其微，因為除了初期的吸引安裝的費用外，移動端用戶全部來自主動登錄。二是規模增加導致單位交易額的營銷、技術和其他基礎設施上的成本下降。很顯然，對於維持一家像美團這麽大的網站而言，所支付的這些成本在一定時期內是一項固定開支，因為無論交易額是多少，這些維持基本運轉的開支都是必須的。比如，由於美團擁有了完備的基礎設施，當它進入新城市或新的業務領域時，就有可能降低 這些成本。三是人均生產力的提高。一年半前，美團月交易額是3.7 億元時，它的員工總數將近3,000，而現在收入相比當時增加了近500%，員工僅增加了不到1 倍。而這很大程度上又歸功於消費者和商戶對團購的認可，以及美團品牌認可度的提升。但在通常認為的可能改善盈利狀況的最直接因素―― 傭金率(即每100 元的交易額中美團能夠留下的金額)上，美團仍然沒有呈現任何上升的趨勢，平均只有5% 左右。和一年半前采訪時的觀點一樣，王興認為團購本身就是一項低傭金率的生意。在這一點上，他和他創業之初的學習標桿Groupon 所做的有本質的分歧。在2010 年初創辦美團時，王興幾乎完全Copy了Groupon 的模式，比如一日一團，但很快兩家公司的模式便越走越遠。在Groupon 那里，它更像是一家廣告營銷平臺，瞄準的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的傭金率非常高，通常超過40%。但王興將美團定位於和亞馬遜一樣的中間交易渠道，因此它必須既討好消費者，又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。“我們瞄準的是一個規模非常大的市場，規模可能上萬億，因此傭金率不能太高，會很長時間一直停留在10% 以下，低的時候3%-5%，高的時候也就是6%-8%。”現在還不能說哪種模式更好，但美團模式的強勁後勁已經顯露出來。相比美團200%的增長(王興認為即便到了現在的規模，美團未來幾年仍然能夠保持這一增長水平)，Groupon 則顯得後勁不足，其過去四個季度的交易額是56.8 億美元，同比增長僅為11.8%。還有，美團過去一年是盈利的，而Groupon 仍然處於虧損中。但換個角度，即便美團具備了提高盈利率的能力，王興也仍然不會輕易行動，因為那樣做可能使美團冒著失去市場領導力的危險――行業仍然處於高速擴張期，潛在的對手仍然虎視眈眈，如果這個行業顯得過於有吸引力，那麽新的資本可能又會湧入，從而使好轉的行業格局夭折。現在王興更關心的，是如何抓住大好時機繼續增加美團的廣度和深度，前者是指將美團帶入更多的城市，並給消費者提供更多的產品，後者是指一項名為“T 戰略”的計劃。對於前者而言，首要的挑戰，還是如何在擴張的同時控制成本，保持執行力。在這方面美團已經有自己的一套完整而行之有效的系統――對於電子工程出身、喜歡琢磨各種數學問題的王興而言，這自然不在話下。具體來說，美團首先會找到那些能帶隊伍打仗的排長連長，然後充分授權、強大支持、關鍵指標實時控制。比如僅擁有高中畢業文憑的鄭德磊就是被這套系統發現的黑馬之一，他於2011 年底在他的家鄉、一個臨近棗莊的城市濟寧加入美團，在2013 年初從眾多的競聘者中脫穎而出。鄭德磊認為棗莊的快速成長，全是拜美團強大的平臺支持所賜，用他的話說，“騎自行車再好，也不如火箭飛機”。由於擁有強大的IT 系統，銷售員在商戶那里就能通過網絡完成合同簽訂，整個過程耗時不到半個小時，而且總部能隨時掌控全國每個城市每個銷售員的業務進展，而一切都處於近乎透明狀態中。美團的平臺優勢還不僅這些，由於美團是一家真正全國化的團購網站，這讓它享有其他區域性網站沒有的優勢。以棗莊為例，由於美團在山東所轄17個地區中的13個已經有業務，其中就包括棗莊周邊的幾個城市，這讓美團在進入棗莊之前，就已經擁有約兩萬名通過棗莊電話註冊的用戶，他們大多數是學生或經常出差的白領。“由於他們在其他城市已經是美團的用戶，因此他們回到棗莊時，也把我們帶到這里。而其他城市的美團用戶來到棗莊時，他們也成為我們一些產品的首批用戶，比如酒店。”鄭德磊說，據他透露，目前美團在棗莊的用戶已經增長到15 萬。不過，不容忽視的是，兩年前泡沫膨脹時期建立的數量眾多的地區團購網站，也在用戶的培育過程中做出了重要貢獻，只不過它們沒有成為最終撿果子的人。當鄭德磊第一次來到棗莊時，這里還有7 家當地的團購網站，正是通過它們的網站鄭德磊和同事了解到了棗莊商戶的一手資料。但現在，只有兩家網站還在勉強度日，其他幾家要麽關掉，要麽轉行了。除此之外，為了保持這些位於遠離中心的三四線城市的團隊的戰鬥力，美團還要求鄭德磊他們必須每個月組織一次員工團隊建設活動，以“增加團隊凝聚力，激情工作，快樂生活”。這個周末，鄭德磊剛剛組織了這個月的OUTING，所有員工和家屬一共30人一起去滑雪。美團的要求只有一個：每個城市都要“狂開店，狂上單”。因為只有這樣，才能保持對消費者的吸引力，並搶先圈占最優質的商家資源，少給後來者機會。至於“T 戰略”，表面上是為了在更多的領域進行精細化經營，而掩藏在背後的則是巨大的野心。實際上據負責美團貓眼電影業務的徐悟透露，早在2011 年他入職時，王興就告訴他，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。貓眼電影是美團深入垂直領域的第一個嘗試。2012 年，當美團決定執行“T 戰略”時，電影貢獻了美團接近30%的交易額，更重要的是，由於中國政府規定，每個新的電影院開業時，都必須從六種指定售票系統中選擇一種進行安裝，這導致電影業的IT 化程度較高，而且較為標準。此外，過於畸高的電影票價，以及整體的供過於求，也為團購業務留下了足夠空間。不過很快，美團就提高了對貓眼電影的預期，將其作為公司的第一個O2O 試驗業務。比如，之前美團電影僅定位於電影票團購環節，而現在借助完全基於移動端的貓眼電影，美團將業務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環節。2013 年，美團來自電影票的交易額大約為16億-18 億元，可能會占到中國電影票房的8%-10%，其中貓眼電影的交易額也已經上億。與美團有合作的電影院已經超過1,500 家，其中就包括了萬達和金逸兩家知名院線的幾百家影院。在1,500 家電影院中，有約1/3 可以支持美團貓眼電影。2013 年年中，被熱炒的《小時代》上映時，貓眼就初露鋒芒，在高峰時通過貓眼購買電影票的用戶中，有90%的用戶都看了《小時代》。而在重慶解放碑附近的一家電影院開業時，貓眼電影提供了該電影院當天80%的用戶來源。而現在，王興打算將貓眼電影的模式複制到更多領域。比如最近美團剛剛上線了專註於餐飲外賣的業務，並且由他長期的搭檔、公司副總裁王慧文親自掛帥。在這項業務中，美團將自己定位於信息和交易平臺，而將配送這樣的環節交給商家或第三方的專業配送公司負責。他的這一靈感來自於一位朋友，該朋友之前是物流巨頭DHL 的一位管理人員，後來創辦了一家社區服務類的電商網站，但由於既做交易又做配送，因此進展緩慢，最後這位朋友剝離了交易環節，專註於做社區配送，現在業務欣欣向榮。對美團而言，發展類似垂直業務，還有一個難以被覺察的好處，那就是使美團能夠形成一個龐大的根系，這能提高美團在仍然充滿不確定性的市場的抗風險能力，形成一種東方不亮西方亮的格局，這種策略之前在奇虎360那里得到了絕佳應用――為數眾多的客戶端使後者避免了被騰訊、百度這樣的強大對手迅速剿殺。王興對此已經有所預見。目前，關於這家中國最大的團購網站未來前途的主要擔憂包括：以微信為首的移動互聯網力量可能會改變用戶的習慣，在地圖環節的缺乏可能會使美團在未來的O2O 布局中出現漏洞，以及盈利的可持續性。他的判斷是：既有的模式會不斷整合，新的會不斷起來，而在移動上沒有誰可以預測未來，他傾向於認為未來會是多入口的，而手機也不會是移動設備的終極形式。而美團能做的，就是牢牢抓住已經選擇的核心定位：連接商戶與個人。何況，美團在移動端的影響也穩步上升，目前其移動端用戶超過了5,000 萬，超過65% 的交易額是移動端產生的。“也許商戶在團購上的經驗都會成熟，而正是這一點限制了他們對團購的接受，但他們太小太分散，沒有能力支付一個線上交易團隊的成本，這讓它們會繼續依賴於我們的線下服務團隊，而那些沒有這方面資源的競爭者很難逃脫積累這樣一個團隊的時間限制。”至於地圖，他抱有同樣的觀點，那就是只要這個市場上存在兩家地圖供應商，美團就暫時沒有必要建立自己的地圖，因為公司還有其他更緊迫的事情要做。也許唯一的問題是，現在主要的地圖服務商之一高德已經納入阿里巴巴的旗下，而阿里巴巴只是美團的一個小股東，而未來另一家主要的地圖服務商也有可能被某個巨頭完全掌控。按照他的計劃，到2015 年，美團的年交易額將超過1,000 億元(如果這個目標能夠達成，美團將成為近年中國乃至全球成長最快的重量級互聯網公司之一，完全可以媲美京東，並徹底超過它的師傅Groupon)。這對於一家這個級別的公司而言，如果想仍然保持獨立，就必須避免任何讓戰略上受制於人的漏洞，而地圖可能就屬於這樣的漏洞。總的來說，還有很多需要花錢的地方，而公司離上一次融資5,000 萬美元(也是公司第二輪融資)已經過去兩年有半，在新一輪融資落實之前，所有的錢都必須有選擇地用在刀刃上。之前曾有一種觀點認為，美團應該抓住行業洗牌的機會大量收購，但相比而言，招募這些網站的員工可能是一個更好的選擇，因為既不用背負大量的包袱，又能節省資金，而這會降低美團對資本的需求和緊迫性。但即便如此，為了滿足未來兩年的增長計劃―― 按計劃美團開展業務的城市數和員工可能要增加2-4 倍，這意味著相應的資金需求也會成倍增加―― 美團仍然需要抓住資本市場對中國概念股重新燃起的熱情，迅速弄到足夠的新彈藥。不過這不算什麽，王興已經習慣了在這種錯綜複雜的處境中，排除幹擾保持節奏。“你只需要在一個問題上始終保持清醒，那就是一切都處於變化中，凡是你認為你已經搞明白、變化不大的時候，危險可能已經來到附近。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：尹生 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

余額寶飛速擴張 躍居成為全球第四大貨幣市場基金

來源: http://wallstreetcn.com/node/80236

由阿里巴巴公司和天弘基金攜手推出的余額寶已經成為互聯網金融的代名詞，從面世至今短短9個月的時間內，余額寶的投資者數量已經超過中國股市，余額寶也一躍成為全球第四大貨幣市場基金。 英國《金融時報》引述官員透露，截至3月第二周，余額寶的規模已經突破5000億人民幣（810億美元），據數據供應商Lipper統計，這一規模已經讓余額寶躍升成為全球第四大貨幣市場基金。 此外，2月底的數據顯示，余額寶的投資者數量已經達到8100萬人，超過了全國股市中的活躍交易賬戶7700萬人。 今年1月15日，支付寶和天弘基金宣布，余額寶規模已超過2500億元，客戶數超過4900萬戶。天弘基金也因此超越盤踞基金排名首位7年之久的華夏基金，成為新的行業霸主。詳情請查看華爾街見聞此前的介紹。 余額寶如此迅速的增長也引發了一些擔憂，在中國信貸問題頻出的環境中，這是否會對中國經濟構成一定風險。但政府方面目前對新興的互聯網金融產品還是持支持態度的。 中國人民銀行行長周小川本月４日表示，近期匯率變化是正常波動，並表示不會取締余額寶，對余額寶等金融業務，過去沒有嚴密的監管政策，未來有些政策會更完善一些。 另據上周《經濟觀察報》報道，目前三家國有大型商業銀行總行不接受各自分行與余額寶天弘基金為代表的各類貨幣市場基金進行協議存款交易。 其引述相關消息人士稱：“雖然總行沒有下發正式文件，但總行協議存款的審批部門不批準各自分行與貨幣市場基金的存款交易。”詳情見：銀行磨刀霍霍 向“余額寶們”關閉協議存款大門

生命人壽入股金地集團幕後 隱形富豪張峻擴張地產版圖

http://www.yicai.com/news/2014/04/3739024.html

盡管生命人壽的投資佈局涉及多個並無關聯性的行業，但總體上卻有逐漸將「雞蛋」聚集在其看重的一兩個籃子裡的意圖。

從資金投資量來看，房地產行業無疑是生命人壽的重點佈局領域，這甚至可以溯源至生命人壽董事長張峻的發家史。

根據金地集團詳式權益變動報告書中的信息，生命人壽第一大股東是深圳市富德金融投資控股有限公司，持股20%，由自然人張峻控制。但有媒體報導稱，生命人壽十大股東中有超過80%的股權由張峻及其關聯方持有。

公開資料顯示，張峻為潮汕普寧人，為人行事頗為低調神秘，早年在深圳從事電子產品加工的張峻，在1996年開始轉型從事房地產開發。

張峻早期從事房地產開發的經營實體為深圳新亞洲實業發展有限公司，從2001年起開發了新亞洲花園、新世界廣場、新亞洲廣場、新亞洲國利大廈等樓盤，其中新亞洲國利大廈位於深圳黃金地段華強北，其他樓盤在龍崗。

此外，張峻於2003年在深圳華強北推出了新亞洲電子商城，2007年推出了新亞洲電子商城二期，以租賃性物業為主。

上述幾個項目完成之後，張峻曾一度淡出深圳地產行業，此後轉向戰略持股，尤其是與佳兆業淵源頗深，2014年4月1日，生命人壽還增持佳兆業股份1298萬股，對佳兆業集團持股佔比上升為15.2%。

除股權持有外，生命人壽甚至直接聯合佳兆業參與土地收購，2014年4月9日，生命人壽與佳兆業聯合在大鵬新區以54億元拿下深圳史上的最大地塊。

3月12日，生命人壽剛剛與佳兆業聯手參與緊鄰前海新區的一宗寶安中心商務用地的招拍掛，但最終該地塊被卓越集團拿下。

實際上，目前生命人壽旗下還有一家名為「深圳市生命置地發展有限公司」的全資子公司，主要是依託生命保險系統的金融平台，從事房地產開發、基礎設施投資建設及其他商業用地的開發與運營。

根據媒體報導，目前生命人壽已經在湖北襄陽、陝西西安、江蘇揚州等地投入巨額資金建設金融城項目。這些項目以建設「金融城」的名義，先期與地方政府達成招商引資協議，之後再拿地開發。

公開資料顯示，生命人壽還多次與一家名為「深圳市京華置地有限公司」的開發商聯合拿地。深圳京華置地有限公司董事長為黃傳奇，而黃傳奇此前曾擔任過佳兆業行政總裁、生命人壽控股公司富德控股董事兼總裁。

此外，生命人壽在深圳中心區毗鄰平安國際金融大廈的核心地段還獲得了一幅近萬平方米的地塊用於建設總部大廈。

【敗局】街庫網兩年燒光數千萬融資：缺乏切入點，跨城市擴張過早

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7585
雖然已經無法打開街庫網，但百度百科裡面還能找到這家發起於廣州的項目痕跡——「街庫網是一個全新的O2O商務社區化綜合平台。主要以會員線上訂單支付，線下實體店體驗消費，並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家，鎖定消費終端，打通消費通路。最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接，創建一個全新的、共贏的商業模式。」這段話裡面的關鍵詞似乎是任何一個O2O平台的共性——「線上支付」、「實體店體驗」、「無縫銜接」……還是讓人不知所云。經過進一步的瞭解，街庫定位的是用戶周邊的所有商家，用戶在這些商家消費可以打折，而這些商家也享受街庫帶來的用戶流量，看上去似乎沒有問題，怎麼會就倒了呢?

雖然網上的各種質疑都指向街庫的融資騙局，而且似乎確實也有很強的跡象來證明這一點——創始人自己給自己投資，以掩蓋資金真實到賬金額;向個人出賣原始早期股份;誇大宣傳投資額度(這在互聯網的今天已經不是什麼新聞了)——但性格忠厚的我，還是「向來是不憚以最壞的惡意來揣測中國人的」，我更相信從一開始幾個創始人是相信街庫網是能夠成功的，否則也不會投自己的錢來做這件事情。在接觸到親歷者之前，誰也無法去判斷是否一定存在不可告人的初衷。所以，作為O2O觀察者和親歷者，我更願意從模式上分析街庫的優勢以及存在的問題。

好吧，為了顯示我的分析是客觀公正而不是事後諸葛亮型的，先談談街庫的優勢。其實，街庫把關注點鎖在周邊所有商戶這個想法是沒問題的。確實正如街庫所宣稱的那樣，人的很多生活服務確實發生在居所的周邊，很多生活服務是電商平台無法取代的。如果真的能把這些商家整合進來並提供給附近用戶，其價值空間和想像空間都是巨大的。從這點上來說，街庫的出發點還是不錯的。

但是我們都知道，好的思路不值錢，運營能力和執行效率才是成敗關鍵。讓我們來看看街庫犯了哪些錯誤吧。這些錯誤，到現在還在被很多O2O創業者重複著。

一、只關注大市場，缺乏切入點

不管是社區周邊還是辦公區域周邊的商家都是綜合品類的，餐館，超市，理髮，送水，寵物，家政……品類繁多。不管從剛性來說，還是從頻次來說，用戶對這些商業服務的的需求也差異很大。一個好的O2O模式，一定要有一個有力的切入點，能夠讓用戶去有動力使用並易於形成口碑傳播。這有點像做電商，如果你上來就做一個大而全的平台，即使是馬云穿越到現在來給你打工，恐怕也很難成功了。曾經有做電商的告訴我，好的電商平台的做法是：先賣一個有力的產品，形成傳播積累一些用戶以後，再添加一兩個同類產品，積累用戶，同時形成一個品類。如果這時候運營不錯，再嘗試加入新的相關品類。而從公開的資料來看，街庫從來沒有去做這個切入點。

街庫強調「全面」，希望讓用戶覺得「應有盡有」，直接後果就是用戶過高期望了服務質量。這時候，街庫要不讓用戶失望，就一定要真的去覆蓋用戶周邊儘可能多的商家，並讓這些商家為用戶提供優惠的服務——這實際上是自己給自己下套。且不說商家的品類不同就已經有天然的巨大差異，單單是去推廣合作商家，就會投入巨大的人力成本。在用戶體驗的過程中，只要存在偶爾的體驗失敗(例如商家沒有加入街庫)，用戶體驗就會受挫並形成負面印象。在沒有BAT這些土豪大佬支持的情況下，如果街庫用自己的錢去推每個商家，是非常不明智的。街庫的目標是打造「異業商家聯盟」，但不分先後，沒有切入點，沒有重點，見商家就推的這些簡單粗放的做法，是很難實現這一目標的。那麼，有沒有辦法能夠實現?我要告訴大家，有一個部門絕對可以輕鬆做到——工商局。這不是幽默，已經有人這麼做了，只是難以跨地區複製，具體原因嘛，你懂的。

二、快速跨城市擴張過早

雖然發起於廣州，但是街庫在並沒有耐心在廣州深耕細作去獲得小範圍內的商業成功，而是一路高歌猛進，迅速擴張。公開資料顯示，一度擴展到北京等8個城市，員工最多達到300多人，其結果只能是把這個「異業聯盟」的概念而不是成功模式傳播到各地，向商家進行了一次很好的O2O概念培訓。從現有的資料來看，都看不到街庫網的執行策略和清晰定位。在還沒有經過驗證的執行策略、步驟、實施方法、風險規避方法的情況下就去擴張，成功只能靠運氣了。

這樣發展的意義何在?我猜想很可能是為了吸引後期投資進入而非真正要去發展商家和用戶。從這個時候，恐怕已經開始顯示出頹相。街庫最後失敗了，但如果沒有失敗，這種做法也只能讓自己成為大眾點評之類網站的「探索者」，為大家提供正確模式的指引。如果那樣，最終的結局恐怕就是成功——被巨頭抄襲——用戶流失——失敗。我簡單總結一下，做O2O的朋友如果要跨地區鋪開，應該首先考慮以下幾個問題：

1) 人力資源是否跟得上?

2) 單區域的啟動資金是否跟得上?

3) 跨地區複製的可複製性如何?——這裡面有N個分項考察點，不一一列舉。

未盡之處，歡迎補充。

三、生不逢時，團購激烈

如果沒有團購，街庫的優惠模式還是能有一定市場的，但街庫遇上了「千團大戰」，直接淹沒在裡面。在這場大戰中，用戶找優惠的積極性被激發出來，哪還顧得上號稱方便又優惠的周邊商家「異業聯盟」，用戶腦海裡面只有三個字：最、便、宜!吃飯，找團購，住宿，找團購，買襪子，找團購……異業聯盟，終究幹不過最低價聯盟。就像攜程再優惠，也怕最低價的聯合體——去哪兒。

團購發展到今天，雖然經過淘汰只剩下美團糯米等幾家各自抱上了巨頭大腿或者謀求上市，但這種模式的先天問題卻從來沒有消失。我一直認為，對於不存在形態轉移的產品和服務，一味靠低價來吸引用戶的方法終究是有惡果的，不管這個惡果最後落在商家、平台還是消費者身上。互聯網的「先免費後收費」的模式要獲得成功，前提是免費的和收費的不能是同一個內容。否則，用戶只會在免費或者低價的產品之間跳來跳去。

前些天有個來自意大利的中國朋友通過微信跟我溝通他在當地做優惠券的困惑，這種困惑也是很多平台的困惑。商家只利用平台的優惠券來拉客，卻對用戶是否使用優惠券不關心，一併優惠。說白了，商家只利用平台來引流，而平台卻無法監控優惠券的使用。這讓我想起來我前幾天的一次出差經歷。在去哪兒上訂了酒店也得到了確認，入住的時候酒店卻說沒房讓我取消訂單，然後又給我了一個房間——價格和去哪兒上的一樣。之後又在另外一個酒店看到一樣的情況：酒店直接說已經和訂房網站取消合作，讓客人取消訂單之後又以同樣的價格給客人開房。很明顯，酒店在擺脫網站的訂房收益，卻又利用網站來給自己送訂單。

四、為了閉環，投入硬件設備

資料顯示，街庫為了形成交易閉環，促進會員卡的使用，向商家鋪設大量二維碼設備以及wifi設備，街庫網為此付出了巨大的成本。而不這麼做，街庫又無法監控會員優惠券的使用。這種做法，電影院可以用，連鎖餐廳或許可以用，但是非標準化的餐廳等商家要慎用。為什麼?

電影院和連鎖餐廳這類商家有一個共同特點：產品和價格體系標準化。標準化的後果是什麼?商家不可以對消費者隨意優惠，因為這會破壞整個價格體系。換句話說，這些商家犯不著為一點點的額外收益去「放水」，因為這會損害整個已經的標準化價格體系。所以，這些商家必需要對顧客拿來的優惠券或者序列號仔細校驗，而校驗的過程，就是優惠券上報到平台記錄的過程。通過商家的這個弱點，平台就可以輕鬆地記錄了優惠券的使用情況，然後從中收益。

上述特點的商家還是佔比很少，大部分商家屬於另外一類情況：管理水平一般，沒有嚴格的價格體系需要去維護(從這些商家面向不同的團購網站給出的不同優惠力度即可看出)，所以很容易避開優惠券直接對顧客進行優惠。他們很可能不會為了驗證顧客出示的二維碼或者序列號優惠券去操作設備，雖然他們會允許平台的設備放在收銀台旁邊。對這些商家來說，當顧客出示優惠券以後，他的做法就是——直接優惠。所以，O2O平台要儘量接管用戶的消費金額或者下單環節，才能約束商家。

拋開商家屬性不談，我始終對這種高成本的方式也不認可。有一段時間，中國移動也到處鋪設二維碼掃瞄設備給商家，現在已經銷聲匿跡，從一方面說明了二維碼設備這種閉環監控方案的成本是個大問題。說句題外話，看到網上有文章說街庫網為每台二維碼設備付出的成本是近2000元，我又不由自主地產生疑問：批量採購的話，這種設備真有這麼貴嗎?不敢細想。

對於街庫網的倒掉，我通過研究其模式有這些發現和感想。

來源：億歐網
作者：王三暖

華誼20年文化產業擴張之道： 影視、明星、互聯網

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7452

成立於1994年，華誼兄弟可謂是名符其實的「90後」。20歲對於一個人來講剛剛成年，但對一個企業來講已走至成熟期——早在幾年前它就已經成為中國第一家上市的娛樂公司。

20年來，華誼兄弟從一個廣告公司起家，意外涉足影視產業，製作發行、明星經紀、文化地產、遊戲網絡無不涉獵，幾乎每走一步都是「第一個吃螃蟹的人」，開創了中國文化娛樂產業的全新歷史；走到今天，它已經成為內地民營文化娛樂公司中無可爭議的「老大」。

2014年，除了「華誼馮小剛電影公社」，華誼兄弟還計劃投資組建北美製作公司，率先與好萊塢展開深度聯姻。但華誼兄弟總裁王中磊在接受專訪時坦言，公司每走一步，並非刻意要成為某些方面的「第一個」，而是出於自身發展的需要，只不過是走著走著就成了「第一名」，也就是我們俗稱的「老大」。至於進軍好萊塢，那不是華誼兄弟的終極目標，他還有更大的野心和理想，那就是讓「華誼兄弟」這個品牌成為一個「百年老店」。

20年之於100年，一切才剛剛起步。

簽約馮小剛，開啟中國電影「製片人制」

1994年華誼兄弟公司創立之初，主營業務是廣告。1997年為了幫朋友解決資金問題，投資了電視劇《心理診所》並小賺了一筆。1998年，華誼兄弟開始投資電影並且一投就是三部——姜文的《鬼子來了》、陳凱歌的《荊軻刺秦王》和馮小剛的《沒完沒了》。這三部電影，前兩部都因為各種各樣的原因大幅虧損，只有《沒完沒了》賺了錢，華誼兄弟從此與馮小剛展開了「沒完沒了」的合作，接連推出《一聲嘆息》、《大腕》、《手機》等多部票房大賣的作品。

合作如此順利，華誼兄弟乾脆將馮小剛簽到了自己旗下，並為他創立個人工作室，展開深度合作，華誼兄弟由此也成為國內第一個跟職業導演有契約關係的民營影視公司，開創了全新的歷史。王中磊說，這種合作關係的好處，一是解決了導演的後顧之憂，他們可以專心於創作，不用為了找到投資而四處求人；另一方面，知名導演也是公司的品牌和品質保證。華誼兄弟由此也開啟了中國的「製片人制」，那就是導演只管創作，其它的讓公司來做。

果然，華誼兄弟和馮小剛「聯姻」之後，陸續推出了《天下無賊》、《夜宴》、《集結號》、《非誠勿擾》、《唐山大地震》等一系列作品，成為中國影視界最耀眼的搭檔。後來因為合約到期，馮小剛雖然曾離開華誼兄弟一年，但後來又回到了公司，為此華誼兄弟給了他400萬現金和3%的股權，這個股權在華誼兄弟上市之後變成了數億真金白銀。當然，馮小剛也沒有讓華誼兄弟白白付出，《非誠勿擾2》、《私人訂製》等片都為公司賺到了巨額利潤，成為公司的一桿大旗，也成為中國電影的一桿大旗。

不過，華誼兄弟簽約的導演並不僅僅只有馮小剛一人，張紀中、滕華濤、高群書等名流大腕也都是「公司的人」，他們都在不同程度上推出了叫好又叫座的作品，為公司賺取了巨額利潤和知名度，這也正應了《手機》中的那句台詞：21世紀最貴的是什麼？是人才！

也許正是因為華誼兄弟與馮小剛、張紀中等導演的搭檔如此順利和耀眼，近年不少影視公司紛紛簽約職業導演，如小馬奔騰簽約吳宇森、樂視影業簽約張藝謀和陸川、甚至大量中小影視公司簽約新導演等，都是「依葫蘆畫瓢」。從這個角度來講，華誼兄弟公司是名符其實的「先驅」，為整個行業摸索了道路、開創了模式、樹立了榜樣。

王中磊：從去年到今年，可以看到華誼電影在出好作品的同時，它對集團所擔負的業績負擔其實是減少了，因為我們新的佈局已經開始顯現出它的效果，可能到年底做業績報表的時候，會看到電影只佔到百分之十幾、二十，以前可是五十、六十。這會給整個華誼的電影團隊帶來一個非常好的創作環境，不必有那麼重的負擔。

網羅「雙冰」、黃曉明，榮膺「造星工廠」

2000年以前，專業的藝人經紀公司在內地極為少見，絕大多數藝人從相關專業院校畢業後，都會找一個正兒八經的「單位」掛靠，比如國家話劇院、北京人民藝術劇院、總政歌舞團、八一電影製片廠等，平時需要為「單位」幹活，不拿或者拿很少的報酬。至於接「單位」之外的活，則主要靠私人關係，與眾多明星關係都很好、且有豐厚業內資源的人於是也就成了經紀人，比如「中國第一經紀人」王京花，就與眾多明星私交極好。

2000年，時任李冰冰經紀人的王京花開公司需要投資，想跟一個機構合作，李冰冰建議她「找華誼兄弟」，恰好當時的華誼兄弟已經在影視界做得風生水起，正想謀求多元化發展，兩者於是一拍即合，組建了華誼兄弟經紀部，王京花擔任總負責人，第一批簽約的明星有7個，包括李冰冰、范冰冰、胡軍、佟大為、任泉等人。

當時以影視製作或發行為主業的娛樂公司，還沒有任何一家大規模涉足藝人經紀的，華誼兄弟於是又成了「第一個吃螃蟹的人」，在業界引起巨大反響。

李冰冰、范冰冰等成了「華誼兄弟的人」後，為公司賺取了巨額利潤，另一方面華誼兄弟也利用自己的平台優勢讓藝人的知名度和業務量進一步提升，相得益彰。儘管2005年王京花率大批藝人離開華誼，兩個冰冰也先後離開創立了自己的工作室，但這不影響華誼兄弟在內地藝人經紀領域的「老大」地位。目前中國當紅的明星當中，無論李冰冰、范冰冰、還是周迅、黃曉明、鄧超、姚晨、張涵予、馮紹峰、吳彥祖、Angelababy等人，他們要麼「是華誼的人」，要麼「曾經是華誼的人」。據統計，截至目前，華誼兄弟先後簽約過的明星藝人達300餘位，而且一手捧紅了馮紹峰、Angelababy等許多年輕明星，可謂內地娛樂產業名符其實的「造星工廠」。就在2010年10月11日，華誼兄弟在釜山與韓國六大經紀公司聯盟UAM簽署了戰略合作意向。

華誼兄弟珠玉在前，光線、博納、星美、樂視等其它娛樂傳媒集團後來也紛紛簽約藝人，進一步朝著縱深方向發展。

王中磊：我最看重的是做人，以做人為標準。另外，既然藝人能夠進入經紀公司的視線，他就一定有潛在的能力和發展空間，這個不需要我去考慮，不過我們不會盲目簽約藝人，要有一定的合作基礎才行。我們最終想做到的就是成為國內最大的經紀公司。

成中國娛樂第一股，「不差錢時代」到來
2009年10月底，華誼兄弟在深圳證券交易所創業板掛牌上市，成為內地第一家成功上市的娛樂企業，號稱「中國娛樂第一股」，開啟了一個全新的時代。

首先，它進一步拉近了娛樂產業和民間資本的距離，中國的影視行業由此開始進入「不差錢時代」——只要某個影視項目能夠獲得公司通過，從理論上講便不愁沒錢拍。

其二，它造就了影視行業一大批億萬富翁，馮小剛、王中軍、王中磊、黃曉明等大股東的身價都達到了好幾億甚至是十幾、幾十億，起到了巨大的廣告效應。去年王中軍大幅套現好幾億，黃曉明也在近期宣稱自己的資產「過億肯定是過億了」，饞得不少同行直流口水。

其三，也是更重要的一點，在華誼兄弟的引領下，光線傳媒、華策影視、博納影業等其它民營影視企業也紛紛上市，同時還有一大批公司諸如萬達影視、海潤影視等等著上市，據傳吳秀波和孫儷都即將因為相關影視公司的上市而成為億萬富翁。

這種局面最大的好處，是讓不少普通民眾的生活開始與影視行業變得息息相關——他們很可能持有這些公司的股票，娛樂變成了一個全民關注的話題——比如2013年底《私人訂製》在國內公映時、華誼兄弟的股票反而暴跌就曾引發全民關注。如今回過頭去看，儘管當時華誼兄弟的股票下跌並不是一件好事，但也正因為這個股票下跌一度讓《私人訂製》成為話題焦點，從一定程度上加速了它的熱賣。

華誼兄弟即將舉行成立20週年慶典，股價又開始大幅上揚。儘管起伏有時，但民眾對娛樂文化產業的關注和信心還是可見一斑。

王中磊：上市是一個不能忽略的時間截點，上市之前跟上市之後企業的性質發生了很大變化，由一個私營企業變為公眾公司，整個管理體制、經營體制，包括我們這些創始人、經營人，理念都發生了非常大的變化。

推出「文化旅遊」 ，「小剛公社」將顛覆產業鏈



6月6日，觀瀾湖「華誼馮小剛電影公社」將在海南觀瀾湖旅遊度假區舉行開街儀式。這個項目從2011年便開始打造，2014年春節曾試運營4天，共接待遊客5.4萬人次。華誼兄弟2013年的年報數據顯示，項目公司「海南觀瀾湖華誼馮小剛文化旅遊實業有限公司」2013年實現營業收入2.28億元，淨利潤為5361萬元。

除「電影公社」外，華誼兄弟還在深圳、蘇州佈局了實景娛樂項目，也將於近年推出。華誼兄弟董事長王中軍在接受記者採訪時稱，電影和實景娛樂將成為未來華誼兄弟「三駕馬車」中的兩駕——還有一駕是遊戲，最賺錢的板塊之一。

當然，依託影視、利用文化旅遊賺錢，華誼兄弟並不是「第一個吃螃蟹」的人，橫店影視城在這方面已經做得相當成熟，萬達集團近年也在全國各地建設文化旅遊重鎮；但是，依靠某個導演或一家公司的影視作品來建立相關的文化旅遊項目，華誼兄弟仍然是第一個。

業界認為，如果華誼兄弟的「電影公社」經營得好、利潤豐厚，國內其它大型娛樂公司的文化旅遊項目也將迅速崛起。以後一部電影或電視劇拍完，其耗巨資搭建的片場將不必再費時費力拆除，而是可以作為旅遊景點保留下來；至於那些天然的外景地，則更可以順理成章地成為旅遊景點，繼續發揮經濟效益和社會效益。這將從一定程度上顛覆中國影視行業的產業鏈，使其變得「可持續發展」。

王中磊：因為（上市）有了一個資本槓桿，當你認定了一件事情的時候，就可以利用這個槓桿，你可以用發債，你看連馬云都可以用互聯網的方式進行集資，去拍攝一些作品什麼的，我覺得這些都給我們這樣的企業帶來了很大的發展空間。

佈局遊戲和互聯網，力圖做「娛樂航母」

除了影視製作發行、藝人經紀等傳統的線下板塊，華誼兄弟近年還開始涉足遊戲並佈局互聯網，力圖做中國的「娛樂航母」。據統計，雖然華誼兄弟的遊戲業務剛剛開始，推出國內首款月流水過億的手游作品，目前每天300多萬活躍玩家。

互聯網方面，2011年5月9日，騰訊公司與華誼兄弟共同宣佈，騰訊對華誼兄弟進行戰略投資人民幣近4.5億元。投資完成後，騰訊持有華誼兄弟4.6%的股權，成為華誼兄弟第一大機構投資者；眾所周知，騰訊是目前國內最大也最有影響力的互聯網公司。

王中軍說，之所以進軍遊戲和互聯網，是因為華誼兄弟未來是大娛樂的格局，它絕對不是一家電影公司，而是一家綜合性娛樂公司，且「將成為世界一流的娛樂公司」。

對此最好證明的就是，去年華誼兄弟與韓國Showbox合拍的《大明猩》首次實現了中韓合拍片票房過億的壯舉。今年，華誼兄弟目前正在謀劃直接在美國設立製作公司，以好萊塢為跳板，把自己的觸角伸向全球。

王中磊：全娛樂平台就是打通整個產業鏈，因為華誼是一個內容公司起家的，一定要把握好這個優勢。如今人民生活已經進入到互聯網時代，所以你的娛樂不可能不去做這方面的佈局。華誼在互聯網的佈局其實也是為了最傳統的內容部分，可以跟現代的人的生活方式有所接觸。

說起華誼的終極目標，王中磊坦言，自己和中軍只設立了一個目標，就是「希望華誼兄弟的品牌能變成一個百年老店」，即使未來公司交由職業經理人管理，但「這個品牌仍是屬於我們這個國家的，仍屬於我們這個本土的」。

作者： 喻徳術
文章來源：騰訊娛樂

阿里巴巴海外擴張路線圖

2014-06-30  NCW

通過一達通蒐集基礎交易數據，試圖在外貿B2B再造一個淘寶，在淘寶和天貓上建海淘平台把國際品牌買進來；以速賣通開拓海外B2C市場，阿里巴巴要做國際 大電商 ◎ 財新記者 屈運栩 文quyunxu.blog.caixin.com 阿里巴巴的每一個動作都在刺激市場。 從5月開始，深圳一達通企業服務有限公司（下稱一達通）對全程使用其線上服務的客戶提供補貼，每出口1美元的貨物補貼0.03元。一達通是阿里巴巴2010年收購的一家致力於為企業在網上提供進出口貿易服務的平台。 補貼政策一出台，長三角最大的外貿出口集散地寧波一片譁然。貿易商的行業會議立刻變成了對策討論會，政府相關部門出面表態高度關注補貼動向。 五天後，參加研討會的外貿服務平台大道商誠宣佈應戰：與大道商誠網合作的外貿出口代理商享受零服務費，同時出口1美元也補貼0.03元。此外，企業還可獲得退稅融資、貿易融資和最高100 萬元的信用融資。 一場大戰就此在外貿服務領域拉開。但這只是阿里巴巴構建其國際電商版圖的一小步。 阿里巴巴緊接著和法國政府簽約，引入法國品牌在天貓開店；然後以3.125 億新元入股了新加坡郵政有限公司（下稱新加坡郵政） ，準備打通整個東南亞樞紐物流網絡。在馬雲3月密集訪問美國、法國、意大利三個國家的六個城市，和各國總理、部長、企業老總談完後，「阿里系」的各條業務線都高調打起了國際牌。 天貓國際在淘寶之後也發力海淘業務，2月上線後密集與國外政府和中國地方政府接觸。其負責人趙晨告訴財新記者，全國六個跨境電商試點城市中，已有五個和天貓簽約。阿里的對外B2C 平台「速賣通」在俄羅斯、巴西市場繼 續突進。除了集團提供融資支持和海外物流的投資，支付寶和菜鳥也在配合出海行動。 至此，馬雲的海外擴張路線圖已全盤展現：通過價格戰，扶植一達通蒐集外貿服務企業的基礎數據，目的是在外貿B2B市場再造一個淘寶，對手是各類外貿企業；以天貓和淘寶海淘為買進來 的 B2C 平台，對手不是淘寶上的各種代購，而是京東、順豐優選、中糧我買網等；賣出去則仰仗速賣通，直接對手是已經上市的蘭亭集勢。 如今，價格戰剛剛開打，阿里巴巴能佔領整個市場嗎？ 在外貿服務業再造一個淘寶外貿服務行業因為要和海關、進出口檢驗檢疫、稅務等多個政府部門打交道，歷來是 「水深魚大壁壘高」的行業。阿里巴巴插足不易。一達通總部位於深圳，被阿里巴巴收購三年，一直獨立運營，現在服務企業已從2001年的4000多家猛增到1.4萬餘家，但這還滿足不了阿里巴巴的大胃口。 和珠三角、長三角的大大小小上百家外貿服務機構類似，一達通最早也是從線下跑單開始，為出口企業提供報關、結匯、進出口退稅等服務，靠收服務費掙錢。在上一輪的外貿服務行業整合中，很多大的外貿服務商靠做融資活了下來，即通過積累的報關、出口退稅等外貿交易數據對接金融機構，做貿易融資中介服務，主要包括出口退稅、信用證、賒銷以及遠期外匯套期保值。 一達通是珠三角地區最大的外貿融資服務平台，2013年從十家中外銀行獲得55億融資授信。和其他平台不同的是，一達通在信息化上走得更遠，與銀行後台數據完全打通。銀行可以通過一達通提供的系統直接登錄數據庫，從一達通提供的數據包中自行調取需要查看的報關等單據。一達通總裁魏強此前接受財新記者專訪時表示： 「因為票據數量多，銀行通常只是抽查。 」通過打通金融和物流的信息化服務，一達通實際上改變了外貿企業通過「服務費」生存的商業模式，魏強稱建立了外貿領域的「團購」模式，即為企業提供金融和物流的團購服務，服務商獲取折扣差價獲利。一達通目前每1美元出口有超過0.07元的利潤。 在魏強看來，阿里巴巴看重的正是一達通的數據和金融能力。一達通現在已將客戶拓展到長三角，但馬雲對規模和速度仍不滿意。阿里巴巴將推廣打車軟件的經驗拿過來，決定用補貼快速吸引眼球和客戶。5月13日，魏強從深圳趕到北京，向媒體宣傳阿里巴巴新的外貿補貼政策，到場的還有阿里巴巴集團國際B2B業務Alibaba.com負責人吳敏芝。 「5 · 13」是特意選擇的吉日，取其諧音——「我要三分錢」 。即如果通過業務員電話跟單形式（即傳統模式）在一達通完成出口，享受每1美元出口補貼0.02元；如果全程線上操作，則享受1美元出口補貼0.03元。 這個補貼力度看起來不高，但在如今消費品出口，尤其是服飾類出口企業虧本保持現金流的情況下，任何補貼都構成吸引力。一達通此前已推出了外貿服務零服務費模式，外貿企業如果不需要提前辦進出口退稅等特殊服務，由一達通辦理出口業務無需繳納費用，還可獲得補貼和貿易融資貸款。 雖然補貼單量不大，但總量驚人，一達通去年完成37億美元出口，以此計算補貼過億。吳敏芝在會上直言阿里貼錢的目的是吸引更多企業使用一達通的服務，沉澱交易數據，從而形成一個外貿B2B的信用體系和生態圈。 「未來我們希望做到你敢 pay，我敢賠。 」吳敏芝表示。這也正是補貼分為兩檔的原因，只有用戶全面使用線上操作，才能快速實現票據的數據化。 阿里巴巴的國內電商平台天貓B2C、淘寶 C2C 通過支付寶積累了海量交易數據。外貿平台 Alibaba.com 目前只是信息服務平台，買賣雙方通過平台展示和溝通交易，最終交易因為涉及通關、報稅、結匯等一系列出口手續，無法在平台上完成。阿里巴巴的 B2B缺一個「支付寶」 ，而一達通擔當的就是B2B平台 「支付寶」獲取外貿交易數據的角色。 吳敏芝告訴財新記者，Alibaba.com 通過一達通提供的一整套外貿服務實現了交易在線化。數據成為搜索排序的因子，其基本邏輯和淘寶天貓上基於信用、銷售額等的搜索排序類似，基於數據也可建立平台內的信用體系，幫助阿里巴巴向賣家放貸。最終，將交易信息積累成評價。 如此，阿里巴巴B2B平台才能成為一個淘寶式平台：有搜索排名、有信用貸款、有評價，這意味著未來有更多變現方式。 阿里從外貿入手佈局跨境 B2B，攪亂了外貿市場的一池靜水。已經宣佈應戰的大道商誠一位王姓主管在接受財新記者採訪時稱，大道商誠是浙江省最大的外貿服務平台，每年從地方銀行獲得的貿易融資授信額度和一達通近似，但缺乏渠道宣傳。 「一達通背後的阿里巴巴給了他們在營銷上很大的資源，這次補貼也給我們站出來的機會。 」他說。 一達通式補貼在業界並非首例。深圳外貿服務公司世貿通執行董事岑安東告訴財新記者，近年來出口企業普遍經營困難，外貿服務商為保持業務已有針對性地開始補貼， 「但一達通這樣統一補貼並且大規模宣傳是行業第一次」 。 他指出，外貿行業的利潤空間還有，這樣的補貼力度其他公司也有能力跟進。 不過，這也引發了對外貿服務業模式合理性的質疑。外貿服務行業的盈利長期不透明，很多服務費的收取完全依仗企業和政府部門的關係。比如，一般進出口退稅業務辦理大體需要一個月，而一達通、大道商誠則可以三到五天幫企業搞定，收取1%-3%的服務費。 與水貨作戰 一達通宣佈給外貿企業發紅包僅三天，馬雲就拉來了法國政府和企業。5月16 日晚間，阿里巴巴稱和法國政府簽署備忘錄， 「法國品牌將集體進駐天貓，增加法國企業向中國億萬消費者的出口機會」 。阿里巴巴隨後開始了「優雅法國」宣傳活動。30多家入駐天貓平台的法國品牌發佈獨家產品和限量版產品，其中包括依雲礦泉水的限量裝、拉菲限量葡萄酒等。 法國不是第一隻螃蟹。 2013年12月，英國投資貿易總署和阿里巴巴宣佈，通過天貓推動英國的中小企業對中國出口。英國首相卡梅倫出席簽約儀式。此後，Burberry、ASOS 等英國品牌相繼入駐天貓。 和政府簽約形成進口正品特供，政府提供信用背書，成為阿里巴巴的主打模式。聲勢雖然浩大，在價格上和淘寶代購相比並沒有競爭力。 目前，天貓平台上線的法國品牌包括歐萊雅、依雲、碧歐泉、法國鱷魚、法國公雞、嬌韻詩、迪卡儂以及巴黎春天旗下的樂都特。其天貓旗艦店的價格和線下同步。此前有媒體報導，4月23 日 Burberry 入駐天貓後，18天僅銷售132件商品，其中32件商品遭遇顧客無條件退貨，總退貨率26.4%，高於同類商品退貨率7.21%的水平。報導刊發後，Burberry天貓旗艦店關閉了交易數據。 「國際品牌上天貓，做品牌還是打市場必須自己想清楚，天貓能給的是各種平台資源，但品牌必須有自己的拓展方法。 」阿里巴巴內部人士表示。這些外國品牌在中國的線下市場早已鋪開，在天貓上開旗艦店不過是起「正本清源」的目的，無法真正阻擋天貓和淘寶上水貨與代購的衝擊。 除此之外，今年2月上線的天貓國際還選擇和地方政府簽約，接入海外電商平台、品牌和貿易商，直接開展跨境貿易；淘寶也在海外網羅中小賣家，以低價引流量。 趙晨告訴財新記者，僅2013年，廣義的海淘行業市場已達1000億元，過去三年都保持著100% 的增速。很多國際品牌商、渠道商甚至電商平台希望通過阿里巴巴試探中國市場， 「這和過去通過國內經銷商試探市場的方法類似」 。 電商進入海淘，常用方式是海外直采。京東董事長劉強東提出國際化幾年後，今年5月底終於推出葡萄酒直采業務，因為葡萄酒供應鏈豐富，貿易商很難壟斷。 能夠真正實現海外直采的電商鳳毛麟角，絕大部分垂直品類已被幾個貿易商壟斷。海淘業務做得好的電商大都有貿易商撐腰，比如中糧我買網背靠中糧，利用中糧在全球的採購體系進行直采， 2014年預計新增海外直采 SKU（品類）500個，進口1000個貨櫃商品。而順豐速運去年8月融資，引入中信資本，旗下大昌行正是國內數一數二的貿易商，中信資本董事長張懿宸曾向財新記者表示，大昌行的供應鏈資源對順豐優選的業務有幫助。 一貫平台思路的阿里巴巴於是找到了與政府合作的方式開展進口貿易。海淘市場在自然生長三年之後，政府開始管控和調整，開闢了北京、上海、廣州、重慶、杭州和鄭州六個跨境電商試點城市，天貓國際已與五個城市簽署了戰略合作協議。 「政府牽頭，海關落地，和天貓國際做系統對接」 。所有通過天貓國際進行的進口貿易，其報關數據都開放給政府，便於稅收和監管。數據開放是政府願意和天貓合作的最大原因。而在阿里巴巴方面，馬雲在和外國政府和企業對接時，甚至拿平衡貿易順差說事。 「天貓淘寶上最熱賣的一款花王尿不濕價格是168元，我們現在可以做到125元。 」趙晨稱，因為和政府合作採用報稅模式，天貓國際進一步減少貿易中間環節加價，從而降低商品價格。 為了避免在淘寶上出現過的海外消費者無法確認貨品真假及質量的情況重演，天貓國際的招商非常嚴格。 「資格要經過嚴格審查，很多企業需要提供20 多個附件來證明資質。 」趙晨稱，通過運單，客戶和海關能夠監控到貨品從海外發貨到物流的全部信息。 這也意味著入駐商家不會快速擴張，2月上線，天貓國際接到了5000個商家申請入駐，真正獲得門票的僅300 家。因為入駐商家有限，天貓國際甚至不敢貿然開放天貓首頁的流量入口： 「希望商品豐富度達到要求後再開流量。 」 初遇貿易壁壘 買進來之外還有賣出去。阿里巴巴目前最賺錢的海外業務是速賣通。阿里巴巴在5月提交招股書時，專辟一節講速賣通的高速增長。根據招股書，2013財年速賣通收入為3.92億元，相比2012財年的2.23億元增長了75.8%。而2012年同比增長了147.3%。速賣通負責人嚴俊告訴財新記者，過去幾年尤以俄羅斯、巴西市場增長最快。國內另一家大型跨境B2C 平台的高層估計，速賣通已佔據大概70%的俄羅斯市場。 速賣通背靠的是淘寶平台數以萬計的賣家資源。2012年，速賣通動員了一次大規模的淘寶商家出海，為了讓語言不通、又不懂政策的賣家出去，平台還提供了智能翻譯。 「不一定百分百準確，但對於小語種，只要大體能理解，對賣 家來說就很好。 」嚴俊說。 今年4月，速賣通在浙江義烏召開賣家閉門會議，再次動員過去依靠國外經銷商做外貿的中小商家自己出海經營。市場和流量成為速賣通動員商家的法寶。會議上，速賣通告訴義烏的商家：俄羅斯等國家輕工業產品極度匱乏，人力成本高。而速賣通的日均 PV （頁面瀏覽量）已超過1億，同比增速為700%。 早在速賣通鋪開俄羅斯市場前， 「淘寶代購」已成當地新興職業。徐先生的妻子是俄羅斯空姐，業餘從淘寶上精選中國商品賣給俄羅斯客戶。在俄羅斯，這樣的淘寶代購多達數萬： 「中國人海淘歐洲的奢侈品，歐洲人、俄羅斯人海淘中國廉價商品。 」徐先生告訴財新記者，他妻子的生意現在受到影響，除了代購競爭激烈，速賣通也壓縮了當地的代購市場。 前述國內大型跨境B2C 企業高層人士認為，速賣通的迅速擴張打亂了原本的行業生態： 「深圳已經有一家老牌子的外貿 B2C 公司裁員了，他們主要做服飾，與速賣通的品類和市場很接近。 」曾經的外貿電商龍頭企業蘭亭集勢也在逐步轉型。蘭亭集勢靠定製婚紗敲開了海外市場的大門，把成本低廉的中國產品以海外市場的定價標準賣到境外顧客手中。服裝曾是蘭亭集勢的優勢品類，但在2013年，這一品類的營收逐漸下降至2.92億美元，被速賣通趕超，淨利潤虧損480萬美元。目前，蘭亭集勢已轉攻價格承受力更高的歐洲市場。 對於速賣通的衝擊，蘭亭集勢創 意營銷與公關總監林嘉澍強調， 「跨境B2C 蛋糕很大，哪怕只做1% 的市場已經驚人，速賣通一家做不完。 」池子裡正在進來大玩家，速賣通之後，京東也從華為挖來了徐昕泉，負責 國際事業群，首要拓展的就是俄羅斯市場。唯品會也已和俄羅斯本土的閃購網站合作拓展市場。速賣通打市場時就是通過免郵、低價，未來一場更大規模的價格戰在所難免。 不過，業內人士目前開始擔憂價格戰會引發反傾銷調查。前述B2C 企業高層分析認為，俄羅斯有可能出台限制外貿電商的政策，來保證本國的貿易和製造商。俄羅斯總統普京最近簽署法令，授權政府修改個人購買物品免稅規 則，以後俄羅斯客戶網購免關稅條件將從月總額不超過1000歐元、重量不超過31公斤，下調為總額不超過150歐元、總重量不超過10公斤。 已有前車之鑑，今年2月阿根廷出台的一項新規，限定阿根廷公民每人每年只能進行兩次境外網購，金額不能超過25美元，超出部分就將繳納50% 的關稅。關門來得突然，速賣通只通知賣家後台不發貨給阿根廷。 物流支付配套出海 馬雲此前已經給各個業務線下達任務，今年的「雙十一」 ，B2C 必須出海。要出海，供應鏈、支付和物流缺一不可。 支付寶擁有國際支付結算牌照，已成阿里電商平台標配。支付寶內部人士告訴財新記者，支付寶目前支持包括美元、英鎊、瑞士法郎、歐元、韓元等14 種主流貨幣結算。客戶在通過外幣交易時，其匯率按當天銀行掛牌價格支付。 2011年，為了規避人民幣匯率波動對速賣通業務的影響，支付寶還給賣家開通了美元結算賬戶。 支付能力只是硬件，在俄羅斯等國，網購剛起步，諸如網絡銀行、在線轉賬等業務，尚未在個人金融服務領域推廣，支付寶首先面臨的問題是培養用戶習慣。 更大的挑戰來自物流。嚴俊告訴財 新記者，和中國電商依賴物流公司不同，很多新興市場的電商配送仍依靠傳統郵政系統。比如俄羅斯這樣面積的國家，如果不通過郵政， 「很多地方根本送不到」 。然而，各地的郵政系統和海關對接能力不同，海關清關效率也不同，俄羅斯海關的清關能力就不及東南亞等國。 和各地的郵政系統合作成為阿里巴巴以及其他電商平台出海的首選，海外物流資源搶奪已經開始。5月28日，阿里宣佈出資3.125億新元（約合2.49億美元） ，認購新加坡郵政10.35%的股份。 阿里將和新加坡郵政合建 「國際電商物流平台」 ，輻射東南亞地區。 阿里巴巴內部人士透露，2013年8月，新加坡郵政和淘寶有了第一次合作，收入下滑的新加坡郵政發現了新的增長點：電商物流。而阿里則看上了新加坡郵政持有的公共郵政牌照、轉運清關能力以及遍佈整個東南亞的倉儲設施。 「阿里系」的菜鳥網絡也悄然在中國各大邊境省份拿地建倉庫。在此前阿里巴巴和廣西、海南等地簽署的智慧城市協議中，菜鳥物流網絡成為打包協議 的標配。在和廣西自治區政府的協議 中，阿里明確指出，菜鳥網絡將建立邊境倉庫，輻射東盟。 自建倉庫已成為跨境電商提高配送效率的主要手段，林嘉澍告訴財新記者，電商通過集裝箱海運將貨物發到國外的倉庫，再從當地倉庫開始配送，可以大大縮短配送時間。 阿里在邊境建倉庫，未來希望參與跨境電商的商家可將貨品先放在邊境倉庫中，從邊境倉庫發貨配送的時間將縮 短。相比直接海外建倉，賣家處理邊境倉的庫存更加容易， 「大不了賣回國內」 。 菜鳥內部人士告訴財新記者，菜鳥的建倉佈局已對阿里巴巴電商平台國際化有所考慮。 京東緊隨其後。其內部人士告訴財 新記者，京東已經通過收購佈局新加坡當地物流。該人士分析稱，東南亞市場華僑數量多，語言相近，進入門檻低，新加坡市場的清關能力也好。最大問題 是物流配送能力低下，貨不到家，即使國外買家沒有意見，國內賣家也不願貨到付款週期加長。阿里和京東都面臨改造當地物流配送能力的重任。

高盛悄然順應新趨勢 擴張歐洲私人銀行業務

來源: http://wallstreetcn.com/node/98121

高盛悄然進軍歐洲私人銀行領域，將向富有的歐洲客戶提供貸款。 英國《金融時報》報道稱，這家美國老牌投行本月悄然啟動一支歐洲貸款部門，計劃為歐洲客戶提供私人財富管理服務。這意味著，高盛將與其他歐洲私人銀行展開直接且激烈的競爭。 實際上，並非高盛一家垂涎歐洲私人銀行領域。瞄準超級富豪貸款市場已經成為當前不斷增長的新趨勢，瑞銀和瑞士信貸都在探索該領域。私人銀行業務被視為低風險領域，並提供了穩定的收益流，還能幫助留住客戶。 受制於愈加嚴格的監管規則和不斷變化的市場環境，包括摩根士丹利之類的部分國際大型投行都在限制交易業務，而擴張財富管理、零售和貸款業務。 高盛目前已經在為美國富有的客戶提供私人財富管理服務。不過，該行在歐洲對客戶僅提供有限的證券類保證金貸款，目標客戶主要為來自歐洲、中東和非洲地區的富豪級客戶，總人數約為1700名。 未來三年，高盛將啟動總額為50億美元的歐洲貸款業務，包括用於各種目的的大部分抵押貸款，比如流動性工具、多元化投資組合、稅款或遊艇等奢侈品。 高盛歐洲區私人財富管理部門負責人Christopher French表示： 富有的客戶希望獲得資金杠桿。他們是高質量貸款人，貸款價值比(loan-to-value ratios)非常低。 貸款價值比是指抵押貸款與資產估值比例。與其他貸款風險評估比率類似，貸款價值比並不能成為銀行在評估抵押貸款時的唯一全面的標準。 但Christopher French補充道，當前的歐洲私人銀行業務僅限於存量客戶，並非針對新客戶。過去一年，高盛為歐洲富豪客戶管理的資產總額已經上漲15%，截止今年3月底，該領域資產規模已高達300億美元。

揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍！討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html

i黑馬：大潤發，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”，以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調，以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝，又不知原因何在，只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位，大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑，因為不中不洋，哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理，會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴，於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”，事實上這些都是誤傳。

連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇，英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道：“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛，你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍，而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施：以1.8元人民幣購買一打雞蛋，而平時的價格是2.1元。”

而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天，大潤發仍舊在上演這一幕。

2014年7月的一個早晨，9點半，唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里，蜿蜒著一支70多人的隊伍，每人推著手推車，排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤，會員可以享受4.58元/斤，每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天，外面的價是5塊6毛，大潤發的會員價便宜1塊錢，她說她的退休金只有1000多塊，這一斤雞蛋就差1塊錢，得來這排著。

單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。

雖然黃明端一再強調選址的重要性，但事實上，後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店，雖處在離唐山體育館不遠的十字路口，但其門口道路十分狹窄，只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時，唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”，但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪，為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

第一條 高明的作秀者

黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。

盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。

事實上，黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。

大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講，那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下，但它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢，大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好，我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷，包括它(大潤發)開第二家店的時候，在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。

和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣，比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店，生意都非常好。”尤指出。

當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。

兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。

第二條 永遠討好老百姓

在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。

早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉，一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音，這樣的場景，在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍，外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬，隨你要後腿、前腿還是哪個部位，你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味，油條鍋前面照例排著長龍，這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹，他的店平均一天來客八千多，能賣兩千多根油條。

一位唐山媒體人士向本刊指出，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市，很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。

第三條 避實擊虛

說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時，仔細研究其分布，你會發現，這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京，這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時，外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。

後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。

黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”

“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”

沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山，唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京，則開在北土城後方的中華民族園一側，時間是2010年。開店時，附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。

在競爭中，後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

第四條 生態共贏

一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例，2006年，大潤發開店時，當時唐山體育場四周荒僻，沒有人氣，但幾年下來，以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

尤國勝介紹，他們合作設計的一家店開在杭州蕭山，當時是很偏僻的地方，但是一兩年以後再去看，整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

這樣的商圈是怎麽養起來的?

一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。

依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。

在唐山大潤發店，記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車，通往周圍的10個小區，每個小區詳細到每一棟居民樓，比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。

第五條 要法治 拒絕人治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。

一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”，他只對記者說，“一切都是系統決策，系統會告訴你在哪填表，扔到哪個地方去，走什麽流程最快。出了問題也不用找誰，去系統查一下就好，每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”

“響應速度快，不官僚，不以人的意誌為核心，以系統為核心，系統大於一切。”他說。

這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

這或許是大潤發最難被複制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?

想學大潤發並不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。

正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。

Twitter首次進入債市 或募集多達15億美元用於擴張

來源: http://wallstreetcn.com/node/208072

據周三提交給監管部門的一份公告顯示，總部位於舊金山的Twitter將分兩批次各發6.5億美元的可轉債，期限分別為五年和七年。如果市場反應良好的話，發行規模可能會被上調至15億美元。

該公司高管們認為債市的融資成本相對較低，而且基本不會很快稀釋股東權益。這是Twitter高盛原銀行家Anthony Noto接替Mike Gupta出任該公司首席財務官以來的第一個大手筆，Noto曾在2013年11月6日幫助Twitter進行IPO。募集的資金將用於並購和業務擴張，不過市場認為Twitter今年的營收不會因此立竿見影受益。根據此前的業績報告，Twitter第二季度經調整每股收益-0.02美元,預期-0.01美元。

美聯儲接近於零利率的貨幣政策是華爾街公司大舉進軍債市的重要因素。根據彭博的統計，今年以來，美國公司已經通過債市融資1.07萬億美元。

火中取栗 招行逆勢激進擴張是福還是禍？

來源: http://wallstreetcn.com/node/208080

在新行長鐵腕新政下，招商銀行一改原先保守的風格，開始變得更加激進。

一年前，田惠宇剛履新時，招行總資產為3.81萬億元，到了今年6月，其總資產增加了32%到5.03萬億，上半年資產增速為25.31%。

這一速度將原先緊追不舍的民生、興業甩在了身後，也離五大行的交通銀行僅一步之遙。截至6月末，交行總資產為6.28萬億，較年初僅增長5.42%。

過去，招行一直以零售業務見長，同業與對公業務一直是其短板，但最近兩年這兩大板塊的突然崛起成為中期業績增長最重要的推動力。

就同業而言，招行的同業資產較年初猛增了86%。這與監管收緊背景下銀行紛紛縮減同業非標的大勢背道而馳，其激進的風格越來越像興業銀行，甚至有過之而無不及。

具體來說，僅二季度，招行買入返售資產與應收款項類投資資產增長58%。二季度末信托收益權等類信貸資產規模上升至約 6000 億，占總資產的 12%。

在對公業務方面，截至今年6月末，招行客戶存款總額比年初增長了23.26%。其中，境內人民幣對公存款比年初大增3220.10億元, 貢獻了全行存款的一半。

與此相對比，曾經的同業之王——興業銀行的擴張規模就放慢了很多。

在同業監管壓力下，興業銀行上半年的應收金融機構款項環比僅增0.6%。其財報提到，為了減少資本的消耗，公司先壓縮了收益率較低且久期較短的同業資產，存放同業款項環比大幅下降40%，而買入返售環比微增4.0%。計息負債方面，興業對同業負債的需求下降，環比小幅減少3%。

雖然資產規模急速飆升，但這背後也暗藏隱憂。財報顯示，招行的不良貸款在迅速增加。6月末不良貸款余額達236.97億，同比增加58.77%，不良率增加0.27個百分點，達到0.98%。在撥備計提快速增加情況下，撥備覆蓋率為251.39%，較上年同期下降53個百分點。

除了資產質量有所惡化，招行的盈利水平也出現下滑。反應銀行盈利能力的凈資產收益率和凈利差也從上年同期的25.46%、2.72%分別下降至21.49%、2.37%。

國泰君安認為，招商銀行以量補價的規模驅動戰略很可能在 2014年下半年有所放緩。

①資本空間已經消耗較多，6 月末權重法下一級資本充足率和資本充足率已降至 8.73%和 10.89%；

②5 月份出臺的同業監管政策采取實質重於形式原則，可調節空間大幅減小；

③經濟下行背景下，合意融資需求有顯著下行趨勢。