小組制1.0：從買手到買手小組
2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。
趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?
2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。
趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。
剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。
當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。
這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。
但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：
第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。
第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。
於是趙迎光做出調整：
第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。
第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。
但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。
於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。
但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。
於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。
「買手小組」雛形初現。
幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。
趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：
一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;
另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。
兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。
就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。
小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆
時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?
趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。
對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。
最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。
因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。
死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。
這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。
小組制3.0：為了變態的售罄率
2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?
供應鏈!
這就需要全局規劃和單品精確管理。
所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。
所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。
企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。
企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。
現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。
韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。
總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。
這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。
如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。
你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。
這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。
組織款式的方式才是最重要的
趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。
他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。
對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。
反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。
只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。
可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。
小組制的缺點
第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。
第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。
第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。