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外銀圈二王一后 脫掉西裝賣豬肉

2014-09-01  TCW
 
 

 

外銀教父陳聖德、購併天王郭明鑑、投銀天后余佩佩,外銀圈「二王一后」國際大咖,近期一起創業,募集國際錢來投資台灣中小企業。到底,他們看到什麼機會?

陳聖德是台灣第一代外匯交易員,三十年金融機構資歷,當到花旗銀行台灣區總經理,中信金控總經理;曾被點名為央行副總裁、金管會副主委人選。他最後投效新加坡政府投資的淡馬錫集團,擔任子公司富登金融控股北亞及大中華區總裁,足跡遍及中國與亞洲。

郭明鑑,有「購併金童」之稱,他曾主導過幾件驚動市場的大案子,像國泰與世華銀行合併,國巨以一百八十億元買下飛利浦被動元件部門,東元、聲寶合併,堪稱台灣參與最多購併案的人之一。十幾年前舉家遷居香港,在漢鼎投資機構擔任負責人,後來落腳美國私募基金黑石集團,擔任大中華區副主席。

余佩佩,高盛證券台灣及香港前總經理,她是高盛亞洲地區第一位女性負責人,曾創下上市公司海外承銷規模第一的紀錄。在她的領軍下,高盛交出亮眼的成績單,海外承銷金額第一名,往來客戶均是台灣重量級上市公司:鴻海、台積電、中華電信等。

這三位昔日花旗銀行的長官部屬,一年前成立卓毅資本,以私募基金(編按:私募基金公司成立基金,向投資人募集資金,連同本身的資本和借貸資金進行投資,通常投資於價值被低估或表現落後的企業)方式募集海外資金,預計今年底募集到三億美元(約合新台幣九十億元),專投中小企業。

他們以前會穿上名牌西裝、打上領帶,跟台灣前十大、百大企業打交道,現在則是脫掉正式服裝,一身休閒服,「現在跟中小企業打交道,要有親和力一點。」陳聖德笑著說。

大咖聯手:專挑台味企業首波五家,囊括食品、女裝與機械等

卓毅成立以來,團隊已經看過上百家中小企業,最後敲定投資五家公司:做鳳梨酥的維格餅家、做香腸火腿的台畜、上海女裝品牌粉紅瑪麗、台中大甲的工具機廠百德,及在台灣、中國、香港和日本均有據點的金融軟體服務公司柯萊特科技,預計投資五到六年。

這五家公司看似天南地北,沒有關聯,但,卻有卓毅挑選公司的四個基本門檻:

一、台灣元素:台畜、維格、百德均是台灣土生土長的企業,粉紅瑪麗則是台北出身的女裝台商,柯萊特則有台灣股東。

二、行業領頭羊:台畜是台灣首家肉品加工廠,也是首家銷日豬肉商;百德做出台灣最貴工具機;維格則是台灣「鳳梨酥三雄」(其他兩家為微熱山丘、佳德)之一。

三、營收十億到五十億元:粉紅瑪麗營收新台幣四十億元,百德營收也有將近十七億元、維格逾十二億元。

四、歷史悠久:像台畜成立四十七年,百德二十三年,柯萊特約二十年。

兩年前,在一堂知名的心靈成長課——圓桌課程中,種下三人合作創業的契機。

郭明鑑回憶,「我非常記得Eric(陳聖德英文名)前年找我,」那次在圓桌位於香港三天兩夜的課程,兩人都有參加,一次下課休息時,陳聖德對郭明鑑說:「Andrew(郭明鑑英文名),你不覺得台灣人才,好像越來越失去競爭力???我們畢竟都是從台灣做起來的,我們都應該要回去看一看。」

老大一句話,觸動了郭明鑑,他開始招兵買馬,第一個想到的,就是人在上海的余佩佩。

余佩佩回憶:「那天晚上(郭明鑑)給我打電話,當晚就決定了。」在中國多年的她,早就看到很多台商的需要,「那已是天時、地利了,人(指陳、郭)自己送上門,就不用考慮。人對了,就做了!」她說,做這件事,「是天時、地利、人和。」

何謂天時、地利?

「如果十年前問我,機會多不多?我不太確定,但現在很確定,機會是巨大的。」陳聖德說。

時機到了:企業有變大必要光台資企業就有八萬家,生意做不完

機會巨大可以分兩方面來看:一是企業的需求,不論在台灣或中國的中小企業,都有轉型需求。二是需轉型的企業家數眾多,生意做不完。

他認為,從市場趨勢來看,中國從世界工廠,轉變成世界市場,台灣貼近這個巨大、又正在崛起的市場,又同文同種,很難在這波趨勢中缺席。

十年前,中國還是一個成本取勝的地方,中國市場在世界的地位沒有現在這麼清楚,台商也不見得碰得到第一流的競爭對手,今天,中國變大,全世界的競爭者都來了,對台商而言,經營環境比過去嚴峻。

「以前你想投它(台商)是沒有機會的,」余佩佩認為,「現在(台商)碰到問題,就代表機會來了。」七、八年前轉戰大中華區,多年下來,她看到投資台商的機會來臨:一、很好的台商沒被關注到,二,台商面臨問題、困難,他們在尋求解決方案。

升級、轉型、規模、接班,就是他們共同發現的中小企業需求。

轉型需求:主要是出口轉內需,建立品牌。「台商原本做好一個產品,賣到美國,結果,隔壁村子就有人要買,那我為什麼不賣給他?」郭明鑑說,過去百分之九十以上的台商都做出口,因為土地、人力、貨幣都便宜,但人民幣在九年前開始升值,出口優勢不見,加上人力、土地成本變貴,內需市場上來,這是台商沒碰過的挑戰。

升級需求:面對國際大廠進軍中國,台商必須購買機器設備、經營團隊裡要增加管理銷售人才,這不只跟中國本土企業的競爭,是國際規格的競爭。

規模變大的需求:台灣中小企業為數眾多,但,規模都不大,面對國際大廠的大投資,企業都有變大的必要。

傳承需求:這是目前多數台灣中小企業面臨的問題。

「以前,我們做購併時,問,要不要賣公司,百分之九十九,都是說,『你是我朋友嗎?』開玩笑!誰要賣呀,但是,現在朋友很多都會說,我要怎麼安排接班……,」郭明鑑說。

台灣老闆大部分都屬於嬰兒潮世代,目前這些老闆的頭痛問題是,如果下一代不願意接班,要怎麼交棒?怎麼退場?美國管理協會台灣總經理李志華曾指出,國內八成以上的中小企業將無法成功交棒。

「ten years later就是ten years older嘛(十年後就老十歲了),更接近退休的時間,傳承的壓力就越大。」陳聖德說,這就是他們要做私募基金的原因之一,協助企業傳承。

「怎麼讓這些公司變年輕,重新找到成長的drive(動能)。」他說,不管從技術、規模、成長、轉型,帶進新的領導階層,改進這家公司,就是他們要做的事。

商機巨大的另一個理由是,中小企業家數眾多。台商在中國的台商協會有一百三十多個、台資企業家數八萬家,「很少國家像台灣一樣,有這麼多中小企業能夠到海外發展。」郭明鑑說,這些台商都面臨問題,而這些就是私募基金的機會。

機會很多:台灣企業多被低估因規模不大,成國際資金遺漏的一群

這段時間,經常拜訪中小企業,接觸這些老闆,陳聖德開心的談他的心得:「這幾個月,我覺得滿有趣的,滿exciting(興奮)的就是,台灣公司真的不錯,他們的價值,就像經濟部講的,叫隱形冠軍。」

他指的是台中的工具機聚落,黑手出身的老闆,勤樸實在,終其一生都在琢磨技術,追求萬分之一的精準度,像百德做工具機,老闆謝瑞木在這個領域超過四十年,花了二十年時間,精準度才進步萬分之一公分,終於達到德國、日本廠的世界頂級水準。

執著,是陳聖德觀察到的企業家精神。因為執著,台灣才能誕生為數不少的隱形冠軍,因為企業規模不大,在一般國際私募基金裡,是沒被注意到,被遺漏的一群。

務實,則是余佩佩觀察到的特質。她說,中國很多企業,有三分錢,就想做十分事情,會想要跑馬圈地,是機會主義者;台灣企業家,有十分錢,只做三分、五分的事情,就一步一腳印的去做。

這是因為台灣二、三十年來,碰過很多次的轉型,包括新台幣大幅升值,要不斷尋求機會、尋求轉型,中國看不到這樣的狀況,他們看到的是快速經濟成長,台灣的產業景氣一直是上上下下的,這就是中小企業老闆務實保守的原因。

陳聖德今年七月當上台畜董事長,管銀行的教父,變成「賣豬肉」的董事長,感想如何?「我覺得他們的產品,比知名度好得多,他們是一個老實的公司。」它是台灣第一家引進CAS系統的工廠,首批加入安心履歷工廠,也是第一家引進高壓滅菌技術的工廠,但是,消費者卻不太知道這些事。他認為,像台畜這種台灣製造、台灣品牌,在中國是有市場的。

當上台畜董事長後,他不止「專心的吃(台畜香腸火腿)」,還會叫太太拿香腸去學校給學生吃,順便做市調,問一問:「你覺得好不好吃?這是哪一家的?」他以前看的是匯率升貶、利率漲跌,經手的案子動輒上億起跳,現在卻在意一條香腸好不好吃,並樂在其中。

陳聖德大學畢業時,西洋政治思想史的老師,在他的畢業紀念冊上寫下四個字:多管閒事,「So far,我很服膺他的這幾個字。」他說,成立卓毅,多少也受這四個字影響,「我們希望建立一個平台,把中小企業和原來不會注意到它們的人,能夠拉在一起。」他說。

「機會很多,世界很大。」郭明鑑強調。台灣中小企業擁有很好的基礎,尚缺臨門一腳就能躍進世界舞台,他們看到了機會,中小企業老闆們也看到了。

【延伸閱讀】從火腿、工具機到女裝,發現台灣隱形冠軍——卓毅首波投資5家公司

●維格餅家:

產品/地位鳳梨酥

台灣「鳳梨酥三雄」之一成立時間:2003年總部:台北市營收:新台幣12.4億元

●粉紅瑪麗

產品/地位女裝品牌

台北發跡,據點占據中國各一線城市百貨,分店超過300家成立時間:2003年總部:中國上海營收:新台幣40億元

●柯萊特科技

產品/地位金融軟體服務

2009年中國銀行櫃員系統及供應鏈金融領域市占第1、中國IT服務公司赴美最大IPO案成立時間:1994年總部:中國北京營收:新台幣76.6億元

●台畜

產品/地位香腸火腿

台灣首家肉品加工廠、首家銷日豬肉商成立時間:1967年總部:台北市營收:新台幣13億元

●百德

產品/地位:工具機

生產台灣最貴工具機,為歐日第一大品牌代工,並有自有品牌成立時間:1991年總部:台中市營收:新台幣16.6億元

註:1.粉紅瑪麗為台北熊之物語開發公司在中國設立女裝品牌;2.柯萊特於2010年於紐約證交所掛牌,2014年3月下市;3.除柯萊特為2012年營收,其他企業均為2013年營收

資料來源:Google Finance 整理:趙于萱

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向上溝通》花旗(台灣)銀行董事長管國霖 敢跟市場一窩蜂說不 登上外銀龍頭大位

2015-10-16  TWM

四十三歲即當上花旗(台灣)銀行董事長的管國霖,二十多年來屢在職場締造佳績,包括最年輕的外銀負責人、最會賺錢的銀行總經理、最創新的銀行高階主管,近年職務角色的轉變,讓他對於向上管理的體會更深。

「不,我不認為是這樣!」「那麼,你認為該怎麼做呢?」在職場上,勇敢對長官說「不」,消極的意義在於拒絕不合理或者不夠成熟的要求;而從正面積極的角度看,則是堅壁清野,騰出能讓自己想法實現、立下戰功的空間。換言之,準備一套更周延、更具開創性的作法,才是大聲說「不」的先決條件。

花旗(台灣)銀行董事長管國霖,一路走來立下無數「讓老闆驚豔」的戰功,每一次的開創過程,都免不了面對「舊習慣、老作法」的直接挑戰。他為何這麼「敢」?在全球知名的外商公司裡,他一次一次挑戰既有作法、在眾人質疑眼光中落實自己的想法。

關鍵,是從說「不」之後的溝通開始。

不賣高風險商品

閃過雙卡、連動債風暴

二○○六年雙卡風暴、○八年金融海嘯所引發的連動債風暴,台灣花旗都沒有受傷,管國霖解釋,因為花旗沒有發行現金卡,也沒賣不保本的連動債產品。為何不賣?「對於任何高成長,但也伴隨高風險的業務,經營層要有勇氣說不!」這是管國霖的回答。

但對他來說,只是「沒有受傷」還不夠,在當年雙卡風暴逐漸平息後,他再一次準備挑戰主流思惟。

當時銀行業為了降低虧損,無人願意繼續投資信用卡業務,管國霖卻不這樣想,他反而努力思考如何把信用卡業務救起來,讓產業朝健康化邁進。

負責消費金融業務的管國霖,主動跳出來與銀行同業、立委、銀行公會、銀行局等共同討論因應對策,導入美國債務協商機制和《債務清理法》,協助台灣重新建立總額控管的信用制度。

他印象很深,有長達近一年的時間,他與中信銀前副董事長羅聯福,總是在立法院、銀行公會兩地奔波,挑燈夜戰到十一點才回家是家常便飯,一方面重新定調產業生態;對內,他則是一個禮拜固定打三通國際電話,與花旗銀行亞洲區域總部及紐約總部討論信用卡業務進度。

不放棄消金業務

主動出擊,與同業、官方找對策「你必須全盤掌握變化,讓老闆對你信任,才有爭取資源的空間。」管國霖口氣堅定地說。在那個金融業者聽到信用卡就避之惟恐不及的氛圍裡,當時才三十八歲的他,竟然主動向總部提出大膽要求,「請重新投資信用卡業務,讓台灣可以開始找新的信用卡客戶。」管國霖並非毫無緣由地自信滿滿,事實上,他早已做足功課,掌握消金市場領先風險指標已開始轉佳;也因為那年不放棄信用卡業務,花旗銀行信用卡市占率排名,從雙卡風暴前的第五、六名,在○七年躥升至前兩名。

「只要你把東西有架構地合理化,向老闆提出你的解決方法,經過一、兩次之後,自然就會獲得老闆的信任,也許下次你看到一個新機會,可以主動向老闆建議,這在過程中會很有說服力,我相信老闆一定會很喜歡你,而不是每次去找老闆只會怨天尤人。」管國霖說。

當然,屢屢挑戰新想法的他,對於「向上溝通」也甚有心得:「請訓練自己,在一分鐘內跟老闆把事情講完!」管國霖說,在對上溝通時,很多人習慣性把問題講得很長,但想要讓老闆答應你的要求,最好在一分鐘的時間之內說明問題,再有條理地提供給老闆「兩個」解決方法讓他選擇,「與其期待老闆幫你解決問題,不如好好花時間去想清楚怎麼克服困難,再去敲老闆的門。」「你有沒有清楚表達自己的想法?為什麼你要這麼做?其中的戰略和思考邏輯是什麼?」管國霖回憶,十六年前擔任花旗銀行台灣零售事業群類似幕僚長的角色時,他大膽提案,建置全球花旗銀行的第一套客戶關係管理系統。

一九九九年,電腦尚未在金融業普及,當時不過三十出頭的管國霖發現,銀行理專在銷售過程中,花太多時間處理文書作業,每天透過書面報表聯絡客戶,「效率不佳就算了,更嚴重的問題是,所有客戶資料都存在理專的腦袋與筆記本裡,從來不是銀行的資產,很可能因為理專離職而被帶走。」

不姑息機制漏洞

爭取開發CRM,提高理專效率當時市面上已有一些套裝軟體提供一般公司管理客戶資料,但所費不貲,銀行客戶眾多,若要採用須斥資上百萬美元,管國霖認為,既然這是公司長期發展所需,而且最了解客戶的是銀行,不如自己研發。

於是,他主動向總部爭取資源,請區域主管派資訊人員來台協助撰寫程式,就此在台灣建立了花旗銀行全球第一套客戶關係管理系統(CRM),也架構起銀行業大數據分析的雛形。

這套由台灣花旗銀行摸索出來的CRM系統,讓理專每天上班只要打開電腦,就可以看到今天必須優先服務的客人,而不是看心情決定要和哪位客戶聯絡。

此外,理專與客人的對話都被要求記錄,同時也記載了客戶投資屬性偏好,例如,客戶有開外幣帳戶,在公司推出投資商品,就可以從客戶資料庫中挑出最適合的客人聯絡,縮短了以往資訊處理的時間,這其實是大數據運用的開端。

管國霖利用科技力量深度維繫與客戶之間的關係,不但翻轉了過去理專個人化的業務形態,更驚人的是,公司只花數萬美元就建立一套專屬花旗的SOP(標準作業流程),果然獲得主管大大讚賞,並推廣至花旗其他二十幾個國家採用,自然在老闆心中建立起他的戰功。

正是憑藉心中一股持續做對的事的信念,不僅讓公司度過危機,這也是他持續帶領花旗(台灣)營運奔向高峰的不二法門。

撰文 / 梁任瑋


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