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《投資最重要的事》 目錄 管我財

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找死！ 管我財

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今年頂風買入三萬股東風集團，告訴國內拍檔，拍檔說我找死！現在都沒有人買日本車了，日產、本田國內工廠也停產了，業績肯定會很差，還買？「今年業績差一 點更好，這樣子將來的增長率會更好看一些，能夠享受到的估值也會更高一些。看一下創科(669)」，拍檔笑了。這幾天如果再跌，會清空一些小倉位的股票， 把注碼集中到東風上面去。 人真的很奇怪，買完後繼續下跌又會不高興，買了後繼續上漲又會覺得買得不夠
 

一些想法 管我財

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最近在思考著自己持股，其中有一隻統一中國（220），股價不斷創新高，有意換掉。但是比較了同業的估值，25倍PE好像又不算高，有些糾結。自己是不是瘋了？這兩天總算想通了，如果未來同樣有增長，25倍PE和8倍PE之間，我沒有理由不選擇後者。

前者是不斷創52周新高的股票，而後者則是不斷創新低的股票。哪一隻？不就是廣汽集團（2238）。創52周新高是一個選股的好方法，並不意味著高估值。正如我之前所說的，假如招商銀行一年後才創下52周新高，股價也不過11元，高估還是低估？

關於日系車股，其實我並非不會恐懼的投資者，抗日風潮下我也擔心，否則之前也不會放棄廣汽而選東風。在國內做小生意十幾年以來，我從來沒有見過有車主將進 口車換成國產車。會有豐田卡羅拉車主換車換比亞迪F3的嗎？真沒見過！如果有，一定要小心這種極端民族主義者。在日資百貨放炸雞蛋的應該就是這種人。

正常來說，隨著中國的發展，消費是逐步升級的，即使不升級也不會主動降級的。中國人是特別喜歡相互比較的，升級是必然的。當然，會有人說，換車潮還沒有到來，至少還要等兩三年。作為平凡的投資者，我沒有能力象老巴般看到十年後如何，但我願意看遠一兩年。

最近也在反覆看雨潤集團（1068），真的對它很感興趣。如果將來產能利用率能夠大幅提升，股價不會是漲一兩倍這麼簡單。問了一些家裡有養豬的員工，收豬 都是現金。這個行業確實需要大量現鈔在手的，資金被挪用的可能性不大。現在還想不明白的是為什麼以前無論豬價漲跌，盈利都能上漲，現在無論豬價漲跌，盈利 都在倒退？瘦肉精影響力肯定沒有這麼大，否則售賣注水豬小屠宰場早就全面關閉了。消費者會因為瘦肉精事情而放棄雨潤而選擇無牌豬肉？大家能點看法吧？

生之反省與改變 管我財

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生之反省與改變

適當的時候我一定會加入蘇寧大軍，我肯定！蘇寧在電商的 優勢不是一般的大，如果它也不能夠活下去，沒有人能夠活下去了。物流是電商的命根，開創自有品牌與銷售大量雜牌是沃爾瑪的真正法寶，常規貨將會變得不賺 錢，沒有實體店是很難銷售自家品牌的，沒有消費者會在京東上面購買京東牌洗衣機的。如果易購是100%屬於上市公司的，今天的價格已經足以吸引我押10% 的倉位下去。將來一個地區只需要保留一家蘇寧店，大量關店是必然的。爛的企業需要等待好的價格，六元還是太貴了，繼續等待。

 

　在洞悉市場的無常後，企業所要做的就是要隨時調整自己的步伐，適應變化。這不是一次輕鬆的旅程，甚至會遭遇命懸一線的時刻。萬通的反省日、順豐的上下延 展，李寧「傷筋動骨」的變革，以及蘇寧的「去電器化」，這些企業樣本正在為我們展示著他們如何在痛定思痛中創造重新煥發生機的可能。

 

線上亞馬遜+線下沃爾瑪

　　蘇寧 「雙生花」賭局

　　張近東說：「如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。」

　　蘇寧可能還沒開始蓋「樓」，可是已經打好了夠蓋100層大樓的地基。

　　這是前不久蘇寧董事長張近東對媒體毫不謙虛的隱喻。他所說的「打地基」，是指蘇寧為電商所做的準備，對於「觸電」一役，他思忖良久，也已經著手幹了4年。

　　在張近東作出該比喻的同時，蘇寧電器(002024,股吧)單位面積銷售收入和單店銷售收入（投資者最關心的實體店兩大核心指標）其實一直在下滑。蘇寧的連鎖佈局開始收縮，同店增速也在持續下滑。

　　在電子商務大肆吞噬傳統零售商的殘酷現實下，家電連鎖行業的巔峰期已經徹底結束。根據近幾年國美、蘇寧電器等傳統家電企業的財報所顯示，他們的業績持續滑坡。除了源於電商的影響之外，他們本身也面臨著中國家電行業發展的瓶頸。

　　對於身處的環境，張近東其實比誰都清楚，甚至早在2006年就已經預見到這一天 的到來，2008年的金融危機更是讓他痛下決心「放下傳統」。金融危機來了，製造企業急劇減產，傳統線下3C連鎖零售受上游及市場波動影響越來越大；而與 此同時，線上網購家電的業務卻直線上升。那時的張近東痛苦地認識到，傳統的連鎖零售商業模式遲早要出問題。

　　張近東認為，電子商務是一個趨勢，而且將是實體門店的重要補充。2009年7月，蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城，是年8月將其更名為蘇寧易購。

　　回憶4年前的痛下決心，張近東說：「如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。」

　　商海浮沉，當永樂、大中相繼被併購之後，國美這艘大船也正在下沉。相反，蘇寧儘管整體業績在下滑，但其電商業務卻開始持續上漲。今年上半年，蘇寧易購的銷售收入達59億元。

　　蘇寧似乎遏制住了下沉跡象，找到了繼續航行的路徑，即去電器化，過渡為「線上亞馬遜+線下沃爾瑪」。張近東甚至將個人股權質押而賭上了自己的全部身家，他要放下傳統，一心求變。對於一些沒有深入到骨髓裡放下執念改變的傳統企業來說，蘇寧或將成為一個極具代表性的樣本。

　　顛覆商業模式

　　從拖累實體店到脫離蘇寧母體

　　回頭再看過去的思考與決定，張近東很慶幸。如果沒有4年前的忍痛割愛，或許蘇寧也正如現在的國美。一位離職的國美員工最近如此評價他所供職的公司：「這艘大船就要沉了。」

　　蘇寧也差一點下沉。4年前，最初開張的蘇寧易購十分「單薄」，是調用實體門店的 團隊來操作的，他們習慣在晚上9點下班，但是電商的下單黃金時段恰恰是在晚上9點到11點。2010年底，蘇寧易購的銷售額號稱達到20億元，但實際上都 是實體店幫客戶在網上下單推高銷售額。

　　蘇寧實體店承擔了大量人員開銷，還得幫網站將貨品送到消費者家中。而且因為網上的價格比實體店價格低5%～8%，蘇寧實體店還要面對和自家兄弟的價格PK，形成了企業內部互相博弈的局面。

　　時間久了，蘇寧實體店哀聲一片，士氣下降。新業務未做起來，卻已經影響了過去業務。

　　真正「放下」並進行顛覆性改變不易。接近蘇寧的內部人士就認為，過度依賴蘇寧電 器，正是蘇寧易購原任總經理凌國勝離職的關鍵因素。2011年9月，蘇寧易購執行副總裁李斌上任，差不多同時期，蘇寧內部一個高層會議上，主管財務和信息 系統的蘇寧電器副總裁任峻提議，將蘇寧易購與蘇寧電器母體完全分開，蘇寧易購的獨立之路也就此展開。高管團隊入股蘇寧電器，通過入股解決團隊的激勵問題。

　　去年年中，蘇寧易購已啟用新考核標準。而張近東也下了死命令：「有蘇寧的地方就有蘇寧易購」，要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，他還將蘇寧易購在各地的銷售數據納入到各分公司總經理的業績考核範圍。

　　現實正印證張近東4年前的思考：傳統線下3C連鎖零售越來越受制於上游；京東們掘起了，人們越來越多地將「鼠標一點」就等待著送貨上門。

　　他更加決意要真正放下傳統，顛覆蘇寧過去的商業模式，去尋找做電商的感覺。

　　前不久蘇寧與京東掀起了新一輪的電商價格戰。京東董事局主席兼CEO劉強東的宣戰，李斌的即時應戰……價格戰來得有點亂，消費者也大呼上當。但戰爭似乎才剛剛開始。正如李斌所言，「促銷是零售業的常態手法，易購每月促銷，我們實體店可是周周促銷。」

　　一個月前，長於投資成熟型企業的弘毅投資總裁趙令歡把橄欖枝拋向蘇寧，張近東將個人股權質押，向弘毅融資47億元。張近東準備背水一戰。

　　深挖供應鏈哲學

　　把實體店、網站訂單放進同一個籃子

　　過去，蘇寧是利用線下強勢渠道控制上游資源，未來，蘇寧要以強大的物流資源控制製造商。將銷售網絡遍佈線上、線下後，蘇寧越來越有底氣做「巨無霸」應該做的事。

　　要想做大電子商務，用原來「實體店+中心倉」的方式去運作物流，顯然是輕而易舉。蘇寧線下有著1900家店和能夠配送1500億元的網絡。

　　從去年開始，蘇寧加快搭建多級、多層次的物流架構，此次增發所得的47億元將大部分用於物流建設，蘇寧既然放下了執念，要改，就得要大改。

　　張近東要把蘇寧的物流體系獨立運營，成為第三方服務平台，為內部、供應商、消費者服務。在他看來，物流只有達到聯邦快遞、UPS的水平，才能支撐電商的大發展。如今，物流行業的不完善制約了電商的發展，京東、凡客們都不得不花大力氣自建物流。

　　蘇寧全新的物流體系將不僅能適應其電商的訂單流程，還能順利對接傳統實體門店。據蘇寧電器副總裁任峻介紹，最後，究竟是來自實體店的訂單還是網站的訂單，全部由系統自動識別配送。這種改變，已徹底顛覆了過去傳統零售企業做電商的規則。

　　「整個下訂單的過程和操作環節是系統自動設定的，沒有人工干預。只有兩個環節需要人力，一個是分揀、包裝、打印發票，另一個是送貨。」任峻說。

　　在打通了物流體系之後，上游的供應商採購體系也就自然而然地打通。供應商根據其物流能力，安排貨物進入蘇寧各級倉庫中，再由訂單流程統一調配，按需進入實體店或網站客戶家中。至此，「物流+採購」的一個完整供應鏈體系逐漸形成。

　　在此基礎上更大的設想是，蘇寧希望通過後台的開放，能夠跟供應商內部管理完全打通、無縫整合，做到對整個供應鏈物流、金融的支撐。

　　團結供應商

　　理順零供關係、協同競爭

　　然而，蘇寧要做到與供應商內部管理無縫整合並非易事。他們必須要真正團結好供應商，改變過去零供間相互博弈的問題。否則，張近東所謂的放下傳統也都是空談，即使是「巨無霸」，也還是很難和新興的電商競爭。

　　過去，蘇寧與國美一同以聯營的經營模式成長為中國家電零售業的代表，他們在快速規模擴張過程中往往傾向於讓品牌商派駐促銷員，從而降低賣場運營成本和規模擴張而帶來的人員壓力。

　　而伴隨著京東的掘起，供應商們正在逃往京東。相比傳統電商的賬期結算，並收取擇位費和促銷費的合作方式等，京東是採購商品然後賺取差價，這樣的方法簡單且直接，避免了零供之間的持續博弈。

　　可現在蘇寧要挽回供應商的「忠心」，決意放下傳統的張近東不得不尋求與供應商重新合作的新方法。他們開始採用「自主採購、包銷定製」的方式，向供應商批量採購定製化產品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點的營銷模式，資金風險的承擔方也變成了蘇寧。

　　此外，蘇寧逐漸將伊萊克斯、惠而浦等品牌轉化為獨銷或自有品牌，它們有著高達30%～40%的毛利。未來蘇寧自有品牌的銷售佔比將逐步提升至15%，強化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉身。

　　蘇寧的新10年轉型規劃一直將供應鏈創新放在了非常關鍵的位置上，希望推動建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）機制，以此加速整個價值鏈條的敏捷反應。蘇寧希望最終在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實現更多的無障礙運行。

　　另一個好消息則是，蘇寧不僅已經擁有了易付寶和華夏通兩個支付牌照，而且中國主要的主流銀行都對接了蘇寧供應鏈金融的產品。比起簡單的小額信貸，蘇寧的供應鏈金融更能擴大規模給供應商提供滿足其需求的服務。

　　打通金融領域是每一個建立生態系統的大佬都希望獲得的權利，如馬云的支付寶金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過270萬筆，累計放貸金額190億元。

　　但對蘇寧來說，更關鍵的是，蘇寧提供的金融服務使供應商更願意將貨物存至蘇寧倉庫，這解決了供應鏈問題，同時，供應商可利用蘇寧強大的物流配送系統，降低經營成本。

　　這些合作的根本目標，是為了理順供應商和零售商的關係，協同競爭。短期內，這種合作方式減少了供應商與渠道商彼此之間的猜忌和博弈，這也是蘇寧放下傳統後事必躬親的動力。如此，蘇寧的各方面業務才能更良性發展。

　　張近東似乎看到蘇寧100層高的新樓正在拔地而起。

　　變革線下運營

　　科技零售「左手倒右手」的自由穿梭

　　對於傳統的線下業務，張近東也放棄了過去的思路準備重新設計，這是他的另一張底牌。雖然這張牌現在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣，此前，蘇寧的線下銷售收入已達千億元。

　　掌管實體門店業務的是蘇寧電器總裁金明，他對張近東所要求的實體店有著深刻理解：消費者的需求正發生改變，來線下實體店購買產品的消費者，將更注重如電腦裝機等線上無法完成的服務.吸收這種思路後，蘇寧未來可形成線下超電器化產品加體驗服務的新模式。

　　從今年開始，蘇寧的店面規模越來越大。蘇寧內部已達成共識：只有足夠大的店面，才能達到最佳的購物體驗。線上將會有海量的商品可供選擇，而線下則會根據不同的場景搭建體驗式消費區域。

　　未來的門店需要精細化運營，淡化門店廠家促銷員是必然趨勢。這也勢必更加考驗蘇寧重新定位運營的能力。蘇寧放下傳統去改變，絕不是僅僅裝上新「面子」做好電商那麼簡單，而且要深入骨髓從各層「裡子」做起。

　　蘇寧設計的未來店改變了過去傳統的思路，正下功夫琢磨未來科技零售的可能樣式： 進入店內，你會被分發一個手持平板終端，在輸入手機號或身份證號後，它會根據你的購買喜好推薦相應的產品，並進行導航；貨架上每個商品都有感應器，只需一 刷，詳細的商品信息會呈現在終端屏幕上，可以查看價格以及買家評論，而後續的下單、支付和開發票你都可用終端自助完成；最後你只需要做一件事情，坐在取貨 區前悠閒等待，系統就會自動在第一時間配貨，並在大屏幕上提示取貨。

　　除了提供新鮮的購物體驗，新科技手段也會讓消費者偏好調查變得很簡單。例如每個手持終端上都有GPS定位系統，一旦顧客停留時間超過五秒鐘，就會被記錄為一個有效的停留位。通過大量的數據分析，蘇寧將可以對店內的貨物擺放進行有針對性的優化。

　　羅蘭貝格合夥人兼大中華區副總裁陳濤把蘇寧的嘗試歸結為「線上突破線下」模式， 即在線零售業務結構區別於線下，完全以電商的姿態介入，尋求更大的突破。他稱，所謂「左手倒右手」本質上是消費者需要在線上與線下兩個商業環境中自由穿 梭，這是消費者需求，零售企業要逐步接納網絡購物帶來的「良性侵蝕」。

　　從這個意義上講，放下傳統的蘇寧，現在看起來就似乎已經能暢想到重獲新生的愉悅感。

 

傷筋動骨的變革

　　李寧 看不清的明天

　　「重塑李寧」可能有N條路徑，但是張志勇們卻選擇了流淚、流血，甚至最傷及筋骨的、釜底抽薪式的做法。

　　倫敦奧運會上，李寧公司已經風光不再。

　　此時的它，正陷入創業以來的最大困局。擔任李寧公司執行總裁職位8年之久的張志勇以近乎「謝罪」的方式辭任CEO，即將年滿50歲、主張公司「去李寧化」的李寧最終還是高調現身來整頓困局。

　　那場始於2010年6月、轟轟烈烈的戰略調整、品牌重塑，「Make the Change」 （讓改變發生），不僅沒有將李寧公司從品牌定位模糊的尷尬中解救出來，反而將其帶入了更糟糕的境地。

　　這就是現實的殘酷，這就是改變的代價。

　　「反省與改變」是任何公司生存之路上的必然經歷，且是有志成為一家偉大公司的不懈追求。但是，「改變」同樣意味著冒大風險，目前李寧公司深陷低谷的背後是，改變不得當，無論是戰略層面的錯誤還是操作層面的失誤，都可能導致改變的初衷與結果「南轅北轍」、事與願違。

　　試錯無疑需要勇氣，如若想要成功，則更需要智慧。

　　捨棄倫敦

　　從「夸父逐日」到「艱難取利」

　　2012年倫敦奧運會，當《義勇軍進行曲》響起，孫楊、葉詩文、吳敏霞等奧運冠軍站在領獎台上熱淚盈眶時，「冠軍龍服」胸前紅色的安踏體育Logo特別惹眼，讓安踏在全世界風光了一把。

　　事實上，從1992年巴塞羅那奧運到2004年雅典奧運，這種風光只屬於李寧公司。即使2008年北京奧運被阿迪達斯搶去了領獎服的風頭，董事長李寧作為總火炬手在開幕式上飛天點燃聖火，直接把李寧公司從失意中送到頂峰，公司股價在一年多時間內飆升80%。

　　不過，一場危機已潛入李寧公司，那就是北京奧運會之後的「李寧」極力想要的改變：躋身國際體育一線品牌的迫切，2010年換標、改變品牌策略，希冀成為正在掘起的「90後」的品牌。

　　與2008年北京奧運會上李寧本人點燃鳥巢主火炬塔、創造出「夸父逐日」般激動人心的炫目相比，在剛剛結束的倫敦奧運會上，李寧公司顯得平靜甚至有些平淡。

　　在這背後，是李寧公司不盡如人意的業績：2011年，李寧公司全年實現營收89.29億元，同比下降5.8%；淨利潤3.86億元，同比大降65.2%。

　　與李寧公司形成鮮明對比的是，同期內，其他四家本土體育用品企業的淨利潤如下：安踏體育為17.3億元，特步為9.66億元，361°為11.33億元，匹克為7.8億元。這意味著李寧公司這個「老大」在盈利一項上墊底。

　　對於利潤不斷下滑且面臨未來巨額支出的李寧公司而言，捨棄倫敦已是戰略之舉。從「夸父逐日」到「艱難取利」，現實就是如此殘酷。

　　2011年糟糕的業績，換來了投資者對李寧公司的拋棄，無心「應戰」的李寧公司，也只能眼睜睜看著安踏搶盡風頭。後者以傳說中的6億元天價贊助費成為中國奧委會合作夥伴，這個數字對於困境中的李寧公司的確是個不小的刺激。

　　李寧公司的管理層最終為公司遭遇的困境「埋單」——執行總裁張志勇離職；退隱多年的李寧親自出面執掌大權，與入股李寧公司的美國私募基金TPG合夥人金珍君一起，暫代執行總裁一職。

　　張志勇1992年就加入李寧公司，從財務經理做起，2004年李寧公司上市後開始擔任該公司執行總裁。與李寧公司「相儒以沫」的張志勇正式離職，被業內及李寧公司內部看成是其為李寧公司品牌重塑失敗所付的代價。

　　事實上，張志勇擔任執行總裁後，開始推動產品的專業化和科技化發展，與籃球、足球、跑步等體育項目結合得非常出色，連李寧都稱讚，「志勇從李寧創辦初期便來到公司，當時銷售還不足10億，他加入後業務有突飛猛進的發展。」

　　不過，始於2010年6月的品牌重塑，直接引發了李寧公司的危機，並讓張志勇最終告別李寧公司。

　　冒進夢魘

　　重塑不能一蹴而就

　　李寧公司早有重塑品牌的想法。

　　品牌定位不清晰，是李寧一直沒有解決的問題。過去10多年李寧一直遊走在一個尷尬地帶：走高端市場與耐克、阿迪達斯看齊，降低身價與草根的福建系體育用品企業比肩。表現之一是，過去十餘年間李寧數次更換設計部門主管，由此對產品定位、風格進行了數次大幅度調整。

　　李寧公司也嘗試改變，並且在這方面投入了相當多的精力與財力，比如先後聘請了包括摩立特集團等在內的多家頂級諮詢機構來試圖確定其戰略定位，但最終或因為執行不到位、或因為外部諮詢機構的戰略並不完全符合李寧的具體情況，李寧公司始終無法改變其定位不清的頑疾。

　　最近一次的努力嘗試是在2010年6月，李寧公司20週年時，李寧公司宣佈進行重大戰略調整、重塑品牌。

　　作為中國最具實力的體育用品品牌、一直令中國人感到驕傲的公司，李寧最大的夢想莫過於，有一天能夠成為世界頂級運動品牌。包括李寧本人、原CEO張志勇領銜的管理團隊早已意識到，如若不改變，「李寧」極有可能會在「全球高端品牌和國內大眾市場品牌」的夾縫定位中沉淪。

　　李寧公司已經到了那一天——亟需衝破成長道路上的天花板。

　　這是一個志存高遠的起點。

　　這也是一次壯士斷臂的悲壯冒險。

　　李寧異常直接地把目標人群定位在「90後」，傷害了其他人群，原有的60後、70後、80後消費者開始拋棄李寧。更為尷尬的是，生於1990年的李寧敞開懷抱迎接「90後」，卻被後者殘忍地推了回來。

　　另一方面，李寧急於對大量分散而日益低效的小分銷商進行整合，也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長的主因。

　　在李寧的分銷體系中，位於第一層級的是1700多家位於縣城這種基礎市場、對產 品售價極為敏感的分銷商，他們平均每家只有一個店舖。無論是從店舖的區位、店面大小、產品陳列、物流配送和信息流等方面來看，這些分銷商的規模都太小。在 張志勇他們看來，在李寧品牌重塑時，這些渠道資源也必須相應進行調整，李寧公司的渠道深耕將要求規模大的經銷商兼併規模小的經銷商及規模更小的分銷商。

　　2010年9月，李寧公司開始整合自己的經銷商，其階段性目標是到2011年底 共整合400家。這是一個艱難的取捨，且副作用很明顯：出於對未來的不確定，很多經銷商在簽訂來年訂單的時候選擇了保守。是否要同李寧公司一起戰鬥？經銷 商的選擇很現實，處理尾貨成為他們當時更要緊的任務。

　　品牌的重塑交織著銷售渠道的變革，李寧陷入了最尷尬的「雙輸」局面：既丟掉了消費者，又喪失了經銷商。

　　儘管在此前的變革歷險中，張志勇曾奔走疾呼「品牌重塑不是一蹴而就的事情」，但現在看來，他還是輸給了時間。

　　與資本博弈

　　無法駕馭的隱形之手

　　2010年近年底時，宣佈重塑品牌已有半年，李寧公司遭遇股價大跌、投行唱衰和減持，張志勇當時一項重要的工作是多方拜會、遊說股東和機構投資人。

　　「對我來說，關鍵是我要和大股東做到協同，要把我們既定的目標和戰略，不折不扣地執行下去。這是最核心的。我們不能因為這些謠言受到干擾。」當時張志勇在接受媒體採訪時說。

　　上市公司的職業經理人和管理層，可能永遠無法平衡短期獲利與長期戰略目標之間的博弈，投資人希望看到的是業績，是股價的不斷上漲。

　　事實上，在李寧過往的發展歷程中，就鮮有為實現市場國際化而推進更直接、大膽的跨國併購，儘管國際化併購在中國公司身上發生時結果都有些尷尬。

　　2005年，李寧本人與英國老牌足球用品供應商茵寶公司有過一次秘密接觸，《泰晤士報》拋出了「李寧即將收購茵寶」的消息，但最終這只是停留在了傳聞階段，茵寶兩年後落入耐克之手。

　　當時業內有種說法，李寧公司的股東對財務報表的在意讓張志勇不敢有半點閃失，管理層一直在尋找突破機會，包括考慮與國際大品牌的併購，但最終選擇了穩妥的方式。

　　李寧公司有規劃，到2018年時，李寧能夠成為世界前5位的國際性體育品牌公司，國際市場份額佔到總體銷售20%以上。李寧公司選擇的路徑是，從品牌國際化到市場國際化。

　　很明顯，李寧公司在避免一些它可能無法駕馭的事情發生，比如類似聯想跨國收購IBM的PC業務而必須經歷的整合陣痛。

　　重塑失敗後的李寧公司現在把希望寄託在了資本市場，寄託在曾讓達芙妮「起死回生」的TPG身上。TPG於2009年進入處於困境的達芙妮，隨後開始進行大刀闊斧的改革，幫助達芙妮逐步建立起快速高效的零售業務模式，達芙妮股價兩年裡上漲了4倍，銷售額增加了50%。

　　2012年被李寧公司視為「調整之年」、「復甦之年」。不過，TPG雖然有達芙妮輝煌案例照耀著，但面對如此強勢的戰略投資者，內憂外患的李寧能否重獲新生?能否真正復甦？

 

　主動「斷臂」

　　長城 草根式突圍

　　「有一天，我們能在國際上和外資品牌有得一拼。」在這一企業理想的指引下，長城汽車(601633,股吧)在20餘年裡抵禦國內車市高速發展期間的重重誘惑，堅持做熟悉的產品和領域，踏實打基礎，不冒進。

　　從1990年一位開著拉達的26歲青年承包瀕臨破產的長城汽車工業公司開始，22年來，這家偏安一隅的民營整車汽車企業一直行事低調。一路走來，這個中國汽車自主品牌的創新者且行且反省，如同一隻觸角敏感的蝸牛，雖不疾行，卻也未曾偏離軌跡，每一寸都步履堅實。

　　長城引發媒體最大關注的情況有兩次：一次是2003年12月長城汽車在香港上市，使董事長魏建軍從默默無聞突然變成中國汽車行業首富，家產超過30億；另一次就是現在，在國內車市進入調整期、增勢大幅回落的情況下，長城汽車逆勢而上，一枝獨秀。

　　回顧長城犯過的錯誤、沒有實現的計劃，甚至遭遇的失敗，讓它看上去與其他的自主 品牌沒有太大區別。不同的是，在中國自主品牌集體遭遇技術天花板時，有的企業認為兼併、擴張可能是更好的解決辦法，長城卻選擇了做減法——減少產品品類， 把有限的資源集中起來，將自己擅長的車型做到極致。

　　與吉利轟轟烈烈的海外兼併、全球佈局相比，長城選擇了完全反方向的一條路：研發本土化，自建基礎零件的產業鏈條，開拓海外市場。雖然長城的很多做法看似與潮流格格不入，但從實際效果上看，至少目前，非但沒有輸掉戰場，還難得地保持著輕裝上陣的優勢。

　　主動「斷臂」

　　「聚焦」戰略培植優勢項目

　　時間一晃，魏建軍不再年輕，他已經習慣於避繁就簡。雖然他曾擁有包括奔馳、凌 志、寶馬在內的不下30個國外品牌的名車，但最近幾年來，魏建軍自己開著長城生產的2.5排量的哈弗CUV在8點之前上班，辦公室裡經常見不到他，若向旁 人問起，他多是在生產線上督戰。即便是見記者，他也是打著領帶、身穿長城汽車工作服。

　　在長城汽車的保定總部，魏建軍特意立了塊碑，上面是他總結自己執掌長城汽車20多年來所犯過的錯誤。與多數企業家不願面對自己的錯誤不同，魏建軍選擇了用最公開的方式，來記錄自己過去的失誤。

　　沒有一個領袖永遠不做錯誤的決定，魏建軍願意為自己的錯誤買單。及時應對市場變化而做出改變，是這個以穩健和務實著稱的自主汽車品牌的智慧所在。

　　長城汽車曾經大舉進入客車市場，堅持了兩三年後，最終鎩羽而歸。2002年，做皮卡起家的長城汽車開始涉足SUV和客車兩個細分市場領域，此後的幾年中，長城在銷售市場中便陷入了冰火兩重天的境地。

　　SUV車型的走俏讓長城在2003年一舉奪得「全國SUV銷量冠軍」，從那時 起，長城自主品牌SUV車型的「霸主」地位就沒丟過；而在客車市場，長城卻一直步履維艱——只用了一年時間，第一輛長城客車便駛下生產線，隨後6個系列 20多個品種的客車全面登場，囊括了7～12米的眾多車型。

　　雖然客車平台投資生產門檻低，但是長城不懂得運作方式，營銷網絡的不準確和服務運營的滯後，甚至是新的經銷商，都讓長城在客車業務上的發展困難重重。

　　擺在魏建軍面前的是一道選擇題：繼續拉長戰線擴大客車平台，還是放棄客車平台，集中優勢資源做好皮卡和SUV？他果斷選擇了後者。

　　但從2006年開始，原油價格不斷攀升，耗油大戶SUV的銷量也不斷走低，長城作為這一細分市場的銷量冠軍，不可避免地受到波及。

　　魏建軍開始重新思考長城的定位，不想再拘泥於皮卡、SUV這類邊緣市場。長城決 定在行業低落期進入轎車這個行業，但在選擇市場切入點時，他和總裁王鳳英發生了爭執。在魏建軍看來，從世界汽車市場發展趨勢看，小排量汽車將是中國消費者 的必然選擇。但熟悉汽車營銷的王鳳英認為，中國消費者「買大不買小」的心理很難在短時間內改變，大車更容易獲得消費者青睞。

　　最終，作為長城技術引領者的魏建軍提出的意見佔了上風。2008年3月，長城發佈了A0級小車精靈，「精靈的車門一關，什麼噪聲都沒有，剛性也非常好，在細節上我不會輸給進口或者合資車。」在此前提下，長城人想不到這款車會有什麼理由賣不好。

　　出乎意料的是，精靈上市後的五個月裡，月銷量僅為1000輛，無論哪家企業都不可能靠著月銷1000輛的車型撐起利潤空間，長城從領導到員工都對此進行了反思。

　　長城副總裁賈亞權分析說：「我們用SUV市場的經驗來判斷轎車市場，當包括汽車使用用途在內的很多內容都發生了變化時，我們卻沒變，這造成了前期出現的種種波折。」

　　隨後，長城在A級車市場的「個性化」嘗試依然效果有限，長城再次主動「斷臂」，果斷將一些車型停產。這也讓長城開始形成了自己的「聚焦」戰略。

　　魏建軍說：「實際上，自主品牌走到今天，不要總是看大，大並不意味著強。一旦經濟發展回歸理性，運作粗糙的市場和產品就會堅持不住。所以長城未來的發展戰略還是聚焦於皮卡、SUV和A級轎車。」

　　「在長城所進入的領域，能做第一就不做第二，做到第一就不能掉到第二，沒有做到的就要繼續努力爭第一。」賈亞權總結道。

　　「我們上哪去？」

　　脫離自主品牌低價區

　　從2011年開始，中國車市突然降溫，再加上汽車購置稅優惠取消、節能車補貼調整、北京實施限購令……一年之內，自主品牌市場份額「一夜回到解放前」。

　　魏建軍經過反思後認為，中國缺少讓製造業持續發展的扶持政策、創新精神和健康環 境。除此之外，供應鏈的不穩定、零部件行業技術薄弱，也是自主品牌發展萎靡的原因。「寶馬有什麼獨有技術？也都是由國際上一些大的零部件公司提供的，但中 國並沒有大的零部件公司，我們沒有培養起來，這是和國外差距更大的地方。」

　　關於零部件的重要性，早在2000年，長城就已經意識到了。

　　2000年5月，魏建軍成立了合資的長城內燃機公司，之後，長城陸續與更多零部件廠商合作，建立了一條完整的汽車生產鏈。

　　「我認為質量是做車的第一步，質量是最基礎的。節油、環保、安全都還是在基礎上。」之前所說的「聚焦」、「精品化」都是為了完成這些。而魏建軍在生產鏈上的投入，是為了提升品牌價值，最終提高品牌溢價能力。

　　2005年3月6日，哈弗CUV投產。魏建軍站在生產總裝線的末端上，反覆扳動電動車窗按鈕，目光緊盯車窗邊緣，仔細審視著玻璃與車門的密封情況，他希望在上市前能再發現點問題，以保證從這裡走下生產線的每一台哈弗都沒有瑕疵。

　　其實哈弗早在2004年的北京國際車展上就已經對外發佈，但到最終上市又經過了整整一年，這期間長城為了保證品質，向總部設於英國的Servotest Systems公司進口了一台疲勞試驗系統。重新的調試和工藝的改進，上市週期也因此被拉長了。但對長城來說，產品一旦上市就不能被人說品質差。

　　一直以來，魏建軍一心想帶領長城脫離自主品牌的低價區。「外資品牌進入中國，他 們的市場在不斷地下延，我們上哪去？他們的產品下移一步，我就退一步，早晚有底線，我們不能一直退。所以我們現在都是反著來，一定要將我們的產品定價能力 提高，定價能力提高也是在幫助做精。」今年哈弗H6上市後，面對定價比預期高出不少且堅決不降價的爭議，魏建軍如是說。

　　如今，長城作為中國頭號SUV和皮卡生產商，已經成功實現「草根的突圍」，將同期起步的中興等企業甩在了身後。

　　長城汽車廠房上，懸掛著SUV大小的紅色大字——「每天進步一點點」，這是長城始終強調的企業理念，讓人不由得想起剛剛起步時的本田汽車提出的「優質暢銷」。

　　對於坊間質疑長城汽車過於聚焦在保定這個工業基礎和環境並不發達的地級市是優是 劣，魏建軍有自己的看法，「保定有保定的優勢，上海、北京有它們的優勢。現代汽車也是『鄉下人』，相反，『城裡人』的大宇和起亞，不都被收購和控制了 嗎？」不過，他承認保定在前沿研究方面的不足，「我們會考慮把一些研究和設計放到德國，放到東京去。」

　　在長城在邊緣市場形成絕對優勢和領先之後，魏建軍開始考慮如何讓他的「長城」更加宏偉。

　　在A0級車市場上受挫之後，長城再次試水A級轎車市場，但這次在品牌塑造、銷售渠道等多個方面，長城正試圖做出改變：長城正式將旗下騰翼轎車更名為長城轎車，哈弗SUV也將在下半年率先使用全新標識，與換標同時推進的還有銷售分網的工作。

　　幾乎所有關注長城的人都在揣測長城是否做好了足夠的準備，在目睹了一些汽車企業進入轎車領域的失敗教訓後，在接下來的時間裡，長城汽車需要再一次證明自己。

　　劍指海外

　　國際商場演練變革哲學

　　長城汽車和魏建軍有一個明確的目標：「有一天，我們能在國際上和外資品牌有得一拼。」這也是為什麼長城汽車一直能夠抵禦國內車市高速發展期間的重重誘惑，堅持做熟悉的產品和領域，踏實打基礎，不冒進。

　　成立至今，長城汽車基本上都圍繞保定來建設自己的基地，去年開始在天津組建新的工廠，「那也是因為天津有出海口，方便長城汽車的海外業務。」

　　6年前，古巴政府負責採購新車的官員考察了世界許多著名汽車生產廠商，最後將目 光鎖定在了長城的皮卡。幾年後，連長城人自己也沒有想到，與他們相隔萬里的古巴居然會把這個來自東方古國的長城汽車圖案印製到錢幣之上。對於一家汽車製造 企業來說，或許沒有比這更高的榮耀了。

　　長城對海外市場有著自己的把握，皮卡已連續十幾年位居出口冠軍，長城汽車在海外 擁有可觀的保有量。在戰火紛飛、爆炸不斷的伊拉克街道上，可以看到不少長城汽車，長城汽車的進入使得戰後的伊拉克人都可以買得起一輛新車，而不必再去淘歐 洲的二手貨。在澳大利亞，長城是惟一在馬路上奔馳的中國汽車。

　　「我們現在體會到、看到的，更多是國內市場，但做一個產業必須關注全球，做全球市場，只是關注國內肯定是不完整，也發展不出去。」魏建軍說。

　　在中東、歐洲、澳洲、中美洲等地區的市場開拓中，長城的路途也並非一帆風順。就在8月，在長城意欲憑藉海外市場撬動銷量增長點的關鍵時刻，卻陷身澳大利亞的「石棉門」事件，長城汽車在發動機和排氣管墊片中被發現含有微量致癌物質石棉，違反了當地法律法規。

　　值得關注的是，在國內的相關法規下，長城汽車並不會因為這個位置裝有石棉而被召回。雖然澳大利亞競爭與消費者委員會沒有對長城的車輛做出強制召回的處理，但是長城仍然採取了主動召回和更換部件的處理方式。

　　此次長城召回的車輛數達2.15萬輛，長城汽車新聞發言人商玉貴表示，石棉問題部件的使用，是由於疏忽而違背了當地法規，為此，長城早已在今年4月份知悉事件後及時停止使用石棉。

　　這次漂亮的公關戰，證明長城在國際市場的縱橫捭闔中學會了變革的哲學。國內、國外的市場情況不盡相同，長城在順應當地競爭規則的同時，對自己的品牌技術也提出了更高的要求。

 

　　從「野蠻生長」到「敬畏規則」

 

　　萬通嬗變

　　萬通的反省日由書生式的修身自省過渡為制度性的理性反思，企業本身也由「野蠻生長」進入基業長青的探索。

　　2012年8月，馮侖一直在海外訪學。

　　但9月13日他一定會回來，因為這一天是萬通投資控股股份有限公司（以下簡稱萬通）一年一度的反省日。自1992年萬通成立一週年時即把（註冊）成立日確立為反省日，20年來，作為創始人的馮侖從未缺席這個特殊的日子。

　　記者在馮侖敞亮而遍佈書籍的辦公室裡，見到了萬通董事總經理楊建新。

　　楊建新從1991年就跟隨馮侖在海南創業，萬通的營業執照就是楊建新去辦理的。他也是萬通最年輕的「老人」。

　　可恰恰就是這個親歷了萬通21年成長的「老人」，卻錯過了萬通早期的反省會。

　　他坦陳自己是有意「錯過」的。最早確立萬通反省日的時候，年少輕狂的他持懷疑態度，「狡猾」地找藉口「開溜」了。

　　但後來楊建新對反省日的認識發生了翻天覆地的變化，他越來越認真、嚴肅地對待這一年一度的反省日。正是基於這20年如一日的反省，堅 持「知在行前」的馮侖做到了「守正出奇」，萬通更是通過一系列前瞻式的反省，奠定了今天的凱德置地模式，並把「豐滿」的理想開往了遙遠的美國紐約世貿中 心。

　　如今，萬通的反省日由書生式的修身自省過渡為制度性的理性反思，企業本身也由「野蠻生長」進入基業長青的探索。萬通深入骨髓的反省歷 程檢視了民營企業自改革開放以來的劇烈變遷之痛，以及從痛苦中磨練出來的成長之路。只不過，有的企業已悄然消逝，有的企業雖生猶死，只有少數企業成為大浪 淘沙後的倖存者並志存高遠。

　　時過境遷。隨著中國商業環境和政策法律法規的逐漸寬鬆和規範，民企需要重新審視和調整自己的生存法則。今年萬通反省日的主題是「敬畏規則」。

　　反省日最討厭拍馬屁

　　功夫在詩外

　　楊建新在反省日遇到過的最荒唐的問題是：楊總，我們今年的業績為什麼這麼好呢？

　　這讓他覺得又可氣又可笑。「這樣的花絮幾年有一次也就夠了。多了，別說我，馮董首先就得崩潰。」在楊建新看來，這就是拍馬屁，他討厭反省流於形式。

　　頭幾年，在反省日上大家的批評與自我批評都很過火，氣氛沉重。楊建新說，「用相互譴責已經無法形容了，甚至有一些互罵和互相傷害，起到了負作用。」萬通最初的反省是粗糙的。

　　從一開始，馮侖就規定反省從高管做起，還特別要求大家主要批評包括自己在內的創業者。

　　高管們起初的反應都還不錯，但後來發現批評也有很多過火的地方，第三、四、五屆反省日之後，萬通的反省日開始正式擴展到全公司範圍的反省。楊建新偶然發現，反省日過後很多員工臉上都掛著會心的微笑。一問才知道，因為員工在會上提出的意見被採納並開始改進了。

　　再後來，在他留學歸來之後，員工們的燦爛笑容又沒了，因為「說了也白說」和「不想說了」。「那時我不是特別地理解，要我當著那麼多人 的面去指責，用一些很尖銳的詞說出問題，我感覺不太厚道。採取私下溝通的方式不是更好？而且，在反省日上提出的問題能真正行之有效地得到解決麼？」

　　伴隨著萬通業務的發展，反省日也在曲折中不斷調整、演進。「就像拉皮筋一樣，繃的時間長了，彈性就會不一樣。早期萬通的發展就像馮董 講的，『在不規則的空間裡，做一些驚險的跳躍』。」楊建新分析，最初市場和商業環境很不規範，人們的商業舉止和商業思維方式也不規範，所以需要用一些跳躍 性的思維做事情。

　　時代在變，萬通也要在規則面前擺正心態，按照商業規則去佈局，讓企業不再「野蠻生長」。

　　萬通反省日的初衷一直沒變，但楊建新坦言，圍繞反省日的問題仍然存在，比如怎樣正確引導大家提問、反省。他最怕新來的同事被個別老同事負面導向，「反省日你不用怎麼準備，低頭聽著，該鼓掌就鼓掌，就行了。」

　　楊建新覺得這樣就嚴重了，所以管理層的功夫不止是表現在反省日上，更在平日裡，要讓員工感知到在反省日上提出的問題是真正能得到公司重視並願意去解決的。

　　楊建新愛和同事們聊天。「楊總，我去年提的問題好像還沒有解決」，他喜歡聽這樣的反映，「這說明員工很關心自己提的問題，關心自己在企業裡的定位，關心企業的認真和不認真，關心他對這個企業所能起到的一些作用能不能展示出來。」楊建新說。

　　三億損失「反求諸己」

　　高管「被質詢」心懷忐忑

　　反省精神已經深入到萬通的日常企業行為中。迄今為止，萬通是鮮有的敢以自己的錯誤公開示人的民企。

　　在被稱為「萬通祠堂」的萬通歷史陳列館，有一隅「鏡鑑篇」，展示了馮侖以及整個管理團隊在創業的第一個十年中所犯錯誤的14個案例。 每一個案例的失敗、每一次錯誤的決策都是一筆沉重的「學費」，這些代價，少則100多萬元，多則9000多萬元。「鏡鑑篇」裡詳細記載了這些案例虧損的數 字——總共至少3.28億元人民幣。

　　青春期的萬通曾有著膨脹的慾望，呈現出機會型企業的各種特點，盲目自大、跟風，多領域、跨區域的投資四處開花，讓萬通走上了快速擴張之路。

　　1993～1994年，萬通進軍東北，先是與吉林聯泰集團等六家發起單位簽訂《發起設立北方海神汽車股份有限公司協議書》，投資了長春北方海神汽車股份有限公司。接著，萬通又成為上市公司東北華聯的第一大股東。

　　東北兩役，前一役涉足高投入、長週期的製造業，萬通完全不熟悉，一直持續到1997年終於不得不以1372萬元的代價止損；後一役也 同樣艱難，進入東北華聯後，萬通才發現對方管理混亂，業務也不值一提，這個叫好不叫座的項目最後也只得被迫退出，投資損失高達5000多萬元。

　　1996年萬通的總資產達到了60億的規模，可負債也高達40多億。1997年，「短債長投」的萬通已大舉擴張至7個行業數十個公司，結果卻是「砸」了不少坑。

　　今日萬通中心和新城國際的前身叫「理想世界」，當年建立之時，幾個美國人僅憑一份策劃書就輕鬆拿走了萬通200萬美元，這本堪稱業內最昂貴的策劃書之一，如今只能靜靜地待在陳列館二樓的玻璃櫃裡。

　　馮侖坦承，萬通犯了民營企業所有能犯的錯誤。

　　他同時也說，萬通能活到今天，是因為沒有犯大錯，也沒有犯罪。

　　如今看來，萬通這麼多年來之所以沒有栽一個跟頭就倒地不起，一個重要原因就在於「自省」。這些虧損作為萬通歷史上曾經「落後」、「紊亂」的教訓，恰恰成為其後來構造「先進」、「標準」化公司管理系統和技術系統的一個參照系。

　　正如「鏡鑑篇」的開篇語所寫：萬通的真正價值，在於它所秉持的理性的批判精神。這種批判精神，首先是對自我的內省和解剖，是一種「反求諸己」的功夫。

　　馮侖也希望把萬通的價值觀深入並傳承下去，萬通要在不斷自省的過程中，總結經驗和教訓，「守正出奇」。因此，除了歷史陳列館，這些年來，萬通的感恩日、長城日等各種活動及各種內刊也都在塑造著向上的企業文化。

　　每年9月13日前後的一段時間，更是萬通由上至下的緊張時期。高管們其實在反省日上也略顯緊張。「既不能過於嚴肅，也不能過於散淡，還不能過於沉重。」楊建新說，要拿捏有度以鼓勵員工提出更多「實」問題。

　　反省會上，高管們很顧忌卻也很期待最後的提問環節。他們在台上一排排坐好，「恭候」被「質詢」。會提問誰呢？高管們豎著耳朵在聽是不是自己的名字，不是則鬆口氣，是則要立即抖擻精神來應對。

　　敢於「露點」

　　從痛定思痛到前瞻式反省

　　馮侖曾自比湯唯，「我特別希望像湯唯一樣很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、誤解、躊躇、搖擺、沮喪甚至亢奮，淋漓盡致地展露出來，即使露點也義無反顧。心地清白，所以脫得乾淨。」

　　敢於「露點」正是一個成熟企業的居安思危，這樣的警醒才會避免真正的錯誤發生。

　　1995年的反省會正是萬通歷史上最嚴峻的危機的化解。

　　在海南度過短暫的蜜月之後，新生的萬通也跟很多年輕企業一樣，沒有控制住自我膨脹的慾望：多元化，短債長投，盲目擴張，管理不善，這些民營企業常犯的錯誤，萬通一個沒落下。

　　在多元化擴張的過程中，因為企業經營思路的不一致，六個合夥人中的三個人相繼分家離開，萬通陷入了一場空前絕後的組織危機。

　　就在這次反省會上，萬通提出了「原罪」問題，並要自覺地「根治原罪」，尤其是要規範資本的問題。萬通提出了根治原罪的「四化」方針，即資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化。與此同時，萬通進行了戰線收縮和結構調整。

　　痛定思痛後的馮侖，開始更加強化職業經理人的理念。為了建立起現代企業制度的組織架構，萬通的創業者主動退出管理層，認真選聘職業經理人來管理企業，使企業組織逐步規範化，從江湖規則轉變到商業規則。

　　由江湖式進入，以商人的方式退出，萬通從江湖式的「野蠻生長」慢慢過渡為理性的生存。

　　萬通的整體佈局在「瘦身」之後繼續探索。對於萬通的老本行房地產，馮侖開始探索新路子。

　　2000年，馮侖提出萬通的反省要過渡為前瞻式的反省，要站在明天反省今天，站在未來安排現在，以檢視公司的戰略、業務、價值和管理。這是反省會本身一次質的飛躍。

　　2003年到2004年，房地產快速發展的潮頭洶湧而至，在不斷進行戰略梳理後，馮侖在反省日上提出，萬通的地產業務要從單一的住宅開發以及「香港模式」，向住宅+商業地產、「導演加製片」的「美國模式」轉變。

　　2007年，萬通更是提出以新加坡凱德置地集團為榜樣標竿，力爭用5～10年的努力，發展成為中國最具競爭力的專業房地產投資公司。

　　2008年，與TCL合作開啟了工業地產的第一步後，萬通在國內工業地產行業逐漸佔據了領先地位。但與豐樹、普洛斯等在工業地產領域已先行多年的國際大牌相比，尚有差距。楊建新坦陳，有一次坐飛機看到普洛斯的廣告，他拍了下來，「因為我們也需要學習別人的理念」。

　　今天，在不斷的前瞻式反省與學習中，萬通除了在房地產開發、工業地產上發力外，還在基金管理、資產管理等眾多領域齊頭並進，萬通複製的凱德置地模式已經有聲有色地開展起來了。

　　儘管如此，萬通的反省之路還很漫長。今年的反省會，馮侖提出要把萬通的一些海外員工也吸納進來。比如在美國萬通、中國台灣萬通，有很多員工並不一定完全理解或認同萬通的經營理念和企業文化，這需要一個磨合的過程。

　　此外，萬通還打算把反省日的主會場搬到美國紐約的世貿中心去。

　　萬通在2009年成為紐約世貿中心一號樓（原名自由塔）的第一位商業租戶，長期租用64層至69層共兩萬平方米，興建「中國中心」，為在美國發展的中國企業及有意與中國公司做生意的美國公司提供高端商務交流平台。

　　「中國中心」簽約甫一達成，楊建新就在紐約跟馮侖提出：特別希望有一天把萬通反省的主會場放到世貿中心去，站在1776英呎的高度反省，萬通向全球敞開心扉，境界、高度、意義都會不同。

　　向上走，向下走

 

　　順豐不質變

　　順豐也可以不跨界，不改變，繼續「專而強」，但王衛不會滿意，他的種種舉措，一部分來自其主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。

　　順豐也高調？

　　是的，素來低調的順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱「順豐」）前不久高調了一把。身為國內最大的民營快遞企業，19年來幾乎從不面見媒體的這家公司，罕見地召開了一次發佈會。

　　發佈會上，順豐推出了自己的網上商城「順豐優選」，面向那些對價格不是那麼敏感的消費群體售賣中高端食品。此前從不做廣告的順豐，這次對於「順豐優選」還計劃在線上和線下大打廣告。

　　儘管其CEO王衛仍未露面，但他這個「幕後推手」推動順豐再次走向了產業鏈的前端。

　　快遞企業借助積累的物流優勢及客戶資源做電子商務，順豐並非孤例，但做成者甚少。電子商務並沒有看上去那麼簡單，對於順豐此舉，業界同樣毀譽參半。

　　王衛當然不在意這些，他篤定了要「變」。他之前聲稱的「順豐做電商物流是死，不做電商物流也可能是死」，就現在看來，這一步已經邁出來了。

　　順豐也可以不跨界，不改變，繼續做「單項冠軍」、「專而強」，但王衛不會滿意，他的種種舉措，一部分來自其主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。

　　19年了，順豐風雨兼程，王衛在本著順豐特色不變的情況下不斷謀求改變。從野蠻 生長到有序生存，從偏安於珠三角一隅到馳騁海內外，再到公司突破百億年銷售額大關，這個低調且充滿傳奇色彩的大佬相信，在日新月異的商業化社會，在順豐的 服務本質不變的情況下，變則通，變才是出路。

　　商業環境本就變幻無常，做企業需要「悟」，不能聽天由命、慣於屈從，需要跳出窠臼，思考更早一步、深一步。

　　「被動」借勢

　　「順豐優選」向上游

　　此一役，順豐能「順風」嗎？

　　儘管業內質疑不斷，但王衛的擔心也不無道理，電商公司正在紛紛搶食快遞業務。淘寶的「大物流」戰略正進行得如火如荼，京東快遞、凡客的「如風達」也都勢頭漸猛，就連好樂買也自建物流成立了「尚橙物流」。他們都正在或將會承接外部的運送訂單，成為快遞公司的強勁對手。

　　大格局在變，而另一方面，人力成本、燃油、房租成本等運營成本劇增，快遞業本身利潤的逐年降低也在促使他們尋求改變。

　　無常的訊息悄然而至，誰也不甘做「門到門的跑腿兒」，快遞企業在危機意識驅使下，紛紛開始伸向上游，反向滲透電商業務。王衛也不例外，和順豐做快遞的中高端定位一樣，順豐做電商也只做中高端，不做低價競爭。

　　實際上，早在兩年前，順豐就涉水電商。2010年8月，「順豐E商圈」投入運營，當時也是定位於中高端，代理銷售第三方提供的有機蔬菜並全權負責配送。2011年，面向內地消費者定位「線上禮贈平台」的順豐「尊禮會」也曾浮出過水面。

　　與此同時，為了降低支付成本，開拓電商領域，順豐還專門開發了支付系統。去年，順豐通過王衛的控股公司深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照，為其構建完善、獨立的電商業務鏈掃除了一大障礙。

　　由此可見，進軍電商領域，王衛思忖良久。在順豐看來，電商在中高端食品市場幾乎是空白狀態，這項業務需要冷鏈物流，難度更大，具備實力的競爭者很少。

　　同時電商涉及媒介推廣、消費者服務等諸多環節，這都是順豐從未涉獵的新挑戰。

　　儘管憑藉在物流上積累的老底子，順豐進軍電商看起來也是順勢而為，但其最終能否 突圍仍有待市場檢驗。從多家快遞企業已上線的電商項目來看，運營情況並不理想。宅急送對「E購」基本已經不投入了。申通旗下的久久票務網，去年3月被攜程 網收購，改名為鐵友網。此前順豐嘗試的電商網站「E商圈」和「尊禮會」也都不算成功。

　　折戟沙場成為「革命先烈」者有之，幻化為「殭屍」者也有之，從先驅到先烈。此番「順豐優選」的推出，是順豐進軍電商的關鍵一役。

　　也因此，一貫低調的順豐這次格外高調。此前，順豐並未對電商業務做過特別的推廣，「順豐優選」似乎格外「受寵」。據悉，順豐對「順豐優選」這項業務投入不菲。進入「燒錢」的電商領域，王衛做好了打持久戰的準備，意欲最終以優質產品和服務攻下「決勝局」。

　　不管怎麼說，當那廂電商鏖戰紛紛擾擾之時，這廂「門到門跑腿兒」改變亦是必然。「做電商物流也可能是個死」，王衛和很多同行們選擇了面對和接受，反省死亡，在內心深處以戰士的精神迎接逆境，於實戰中履踐電商時代引發的這場行業變遷。

　　無論業內如何唱衰，在王衛看來，快遞企業做大做強，跨行業發展是必要階段。不管是否「順風」，順豐向電商的這條腿算是邁過來了。

　　順豐的特別之處還在於，除了配送服務能力強大之外，它的執行力極強，也許藉此它能快速學習直至成功。

　　「主動」借力

　　「順豐牌」便利店往下遊走

　　順豐的執行力強早已得到驗證，王衛主導下的跨界行動已經不只一次。在無常的商業社會，他也在主動求變。

　　在跨界做電商之前，這位行業大佬還赫然跨界開起了「黑店」。

　　當然，「黑店」不「黑」。「黑店」是順豐旗下的「順豐牌」便利店，因其裝修為全黑色，所以被網友戲稱為「黑店」。在深圳、東莞等地，人們早在去年底就可以體驗到「黑店」購物的快感。

　　順豐的「點部」供快遞員們收派件的同時，還能培養用戶自己收派件，甚至供用戶購物，王衛要借力向產業鏈下遊走。

　　他在便利店的佈局也由來已久，2007年，最早還只是在中國台灣和便利店合作。

　　再後來，王衛開始將這一模式複製到中國大陸。去年10月，順豐在深圳與7-11便利店達成合作，將深圳的一百多家7-11門店變成了順豐的「授權代辦點」，開展24小時取件服務。同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中。

　　在開展這種「掛靠式」合作的同時，今年，王衛這只無形的「幕後推手」索性推動順豐做起了自己的「順豐牌」便利店，擁有近8萬「螞蟻雄兵」、在中國大陸擁有4000個營業網點的這家快遞企業正式進軍零售業。

　　順豐的「點部」星羅棋佈，龐大的快遞網需要巨額的人工成本支持，這一成本已佔其整個成本的40%。一位曾在順豐工作過的點部負責人分析，若將「點部」改造成便利店，開支至少可省下一半。與此同時，這些「點部」還能培養用戶自己到店中收派件的新習慣。

　　這與喬布斯在智能機市場的佈局顯得異曲同工。喬布斯不順從於用戶需求，硬生生「造」出了龐大的智能機市場，改變了用戶習慣。順豐所做的，也是在培養用戶需求和習慣，走在改變之前。

　　其實便利店與快遞的深度組合在國外也有先例。在日本，便利店的快遞收發功能已非常成熟；在美國，國際快遞巨頭UPS和聯邦快遞同樣涉足零售業務。快遞諮詢網首席諮詢師徐勇指出，相比聯邦快遞和UPS走併購模式做零售而言，順豐自建便利店更是一種創新。

　　當然，也有零售業專家認為，順豐便利店尚處於「半成品」狀態，嚴格意義上講很難稱為便利店。而且，受規模限制，順豐很難對現有便利店市場形成衝擊。

　　在北京，順豐已經將便利店業態移植到了市場，目前也已佈局8家門店。記者考察後發現，順豐便利店生意冷清，確實與其他便利店尚有差距。

　　但順豐要成為民營快遞突圍求變涉足零售的一個中國式樣本。對於這一轉型和佈局，顯然也是王衛深思熟慮的結果。在他看來，順豐要做「資金流、信息流和物流的三流合一」。

　　信佛的王衛篤信：逆水行舟，不進則退。這家不和國內快遞公司競爭，而要做民族企業的驕傲、成為下一個聯邦快遞的行業大鱷，不斷在反省，一直在發出綿綿不絕之力量。

　　改變，有時就是不拘泥於固定模式，跳出窠臼想得多一點。

　　「伺機」省力

　　「陣痛」後「三駕馬車」快跑

　　當然，早年做快遞員出身的王衛，同時一直沒忘鞏固自己的本業。

　　一位順豐內部的朋友告訴我們，他們8月份剛剛擴充產品線，推出「四日件」產品，對用戶需求做了進一步細分，讓對時效要求沒那麼高，但對寄送安全保障和配套服務有高要求的用戶，有了更實惠的選擇。順豐開始做「慢產品」，王衛要在企業的維穩上深度發力。

　　他們將服務範圍拓展至了馬來西亞、新加坡、韓國、日本、美國。在美國，今年順豐的網點已覆蓋50個州。

　　王衛主導下的順豐，不斷在改變。也因為他是吃過苦，有過慘痛經歷的人。

　　回溯過去，在內部管理上，順豐就曾吃過虧，甚至一度瀕臨死亡。

　　早年順豐以加盟的方式成長起來後，卻帶來了致命性的煩惱。1999年，夾帶私貨、延攬業務的加盟商儼然「土霸王」。管理混亂，順豐對地方失去了控制權。

　　紓困的阻力非同小可，但不得不「激進」收權。現狀殘酷到據說那時王衛被黑社會追殺。直到2002年，順豐總算從加盟制轉為直營制，才在深圳設立了自己的總部。

　　順豐從那近四年的「陣痛」中迅速成長。

　　2003年，「非典」肆虐，痛定思痛的王衛更注重主動思考。是年，他最早把目光轉向天空，瞄準因「非典」陷入低谷的中國航空領域，開始「包專機」運快件。

　　再後來，發現包了飛機也不能完全聽自己使喚，王衛開始成立自己的航空公司。2009年12月，順豐航空成功首航。近年來，順豐航空機隊不斷壯大。

　　也就在2003年，王衛深入思索，開始奠定立足高端、只做小型快遞的順豐思維。看準、不貪、求穩，這一思路助力順豐更加茁壯成長起來。

　　直營模式、航空運輸和高端定位，成為了順豐成功的三駕馬車。反省，可以為變得更好尋到出路；服務，也可以「革命」。

　　正因其積極反省、勇於改變，思考提前一步，更深入一步，所以順豐是國內首家因業務發展購買飛機的公司、國內最早給快遞員「按件計酬」的快遞公司，也成為民營快遞企業中的龍頭。掌管近8萬基層員工的王衛是馬云最佩服的人。

　　改變塑造了順豐的性格。19年動盪滄桑，它通過建立服務標準、提供服務承諾，帶 動了中國快遞業的發展。無論未來是否「順風」，它已成為民企的一個生存樣本。儘管機遇已無法複製，但當陳平離開宅急送創辦了星晨急便後，也說「學習順豐好 榜樣」。我們去年在採訪陳平時，他也強調了該說法，不過世事風雲變幻，陳平的二次創業也敗走麥城。

　　誰能真正取順豐之所長，「學得會」順豐？

 

　　

　  　　避開公開市場咄咄目光

　　分眾傳媒 為改變騰挪空間

　　「私有化」這一兩年似成趨勢。從當初的「追求上市」，到現在的冷靜「選擇退市」，中國公司對於資本市場的訴求正趨於理性。

　　江南春決定揮手作別資本市場。

　　8月13日，分眾傳媒宣佈，董事會收到一份由董事長兼CEO江南春聯合投資方提交的私有化建議書：

　　分眾傳媒及其附屬公司，聯合方源資本、凱雷投資集團、鼎暉投資等多家PE機構提出非約束性私有化要約，希望以每股美國存托憑證（ADR）27美元的價格，將公司私有化。

　　江南春此時決定從資本市場撤退，讓外界感覺很突然。

　　目前分眾傳媒的股價已經重回20美元以上，它現在既不缺現金，也沒有任何大規模併購的計劃，從今年一季報的情況看，營收增長仍有空間。

　　納斯達克市場的中國戶外傳媒第一股，為何面臨私有化退市的境地？

　　有接近江南春的人說，他希望避開投資者咄咄逼人的目光，可以擺脫些束縛，放開些手腳，為看到發展天花板的分眾傳媒騰挪一些改變的空間。

　　去年10月份，陳天橋對上市納斯達克的盛大網絡作出私有化決定時，雷軍在微博中即表示：「如果陳天橋成功私有化盛大，可以完全沒有股市和公眾壓力，放開手腳做大事。」至於這個大事是什麼，他沒有明言。

　　到今年6月阿里巴巴B2B公司完成私有化，有分析認為，B2B概念逐漸失去資本吸引力，阿里巴巴正在為整體上市作準備。

　　「私有化」這一兩年似成趨勢，特別是針對早期海外上市的中國概念股。

　　曾經，因為美國上市制度的寬鬆優越，造就了一批紅極一時、極受投資者追捧的中概股，比如新浪、搜狐、網易、分眾傳媒等。從當初的「追求上市」，到現在的冷靜「選擇退市」，中國公司對於資本市場的訴求正趨於理性，不管推動力是內在的還是外部的。

　　上市是公司發展的一個階段、是更好發展的一種輔助手段；而現在的退市、私有化，其實也是為未來更好的發展考慮。

　　當企業在面對一些存在不確定因素的機會時，當公司的戰略方向需要作出調整改變時，對投資回報要求苛刻、對風險控制審慎的公開資本市場，某些時候也可能成為掣肘。

　　要知道，改變有時候就像賭博。

　　中國戶外傳媒第一股謀退市

　　誰製造的「意外」？

　　中國最大的戶外視頻廣告商——分眾傳媒（FMCN.NASDAQ）擬被私有化，溢價15.48%，私有化總金額接近35億美元。受此消息影響，8月13日分眾傳媒股價大幅上漲8.85%，報收於每股25.45美元。

　　長期關注中概股的藍郡投資諮詢董事李云輝認為，分眾傳媒私有化的原因主要有以下三點：公司價值被低估、被渾水做空後面臨信息披露壓力以及戰略調整。而這三點卻互為因果，相輔相成。

　　分眾傳媒於2005年7月13日上市，發行價為每股17美元，之後其股價持續上漲並在2007年一度沖高至每股65美元。

　　其實，在分眾傳媒上市蜜月期過後，股票投資者和公司管理層之間對公司價值的認識 已經產生了分歧。在遭受渾水做空之後，中概股股價整體低迷的環境下，分眾傳媒股價也持續低迷，低於價值，如果再融資的話，事實上是虧損的，也就是說上市已 經失去了持續融資平台的功能，且要支付大量費用和接受嚴格監管。

　　據瞭解，分眾傳媒目前每年需要支付投資者關係維護費用200萬～300萬美元，這還不包括一些應對突發事件而產生的額外開支。而在遭受渾水質疑後，分眾為了澄清質疑，由此支付的第三方調查費用以及其他的律師費用等接近千萬元。

　　除了財務壓力之外，經歷VIE風波後，中概股遭遇前所未有的信任危機。渾水等機構的連續出擊使得SEC對中概股監管加強，導致以分眾傳媒為代表的中國在美上市公司在財務報表以及信息披露方面面臨巨大壓力，分眾傳媒2010年年報就曾因此被迫修改了四次。

　　而部分中概股公司財務造假、渾水等做空機構推波助瀾、VIE風險凸顯使得中概股股價持續低迷。在這樣的市場氛圍下，分眾傳媒就陷入到了估值持續走低、不被投資者信任的惡性循環中。

　　分眾傳媒股價走勢顯示，2005年登陸納斯達克發行價為17美元，2007年創 下65美元歷史高點，後因全球金融危機影響，分眾股價出現大幅下滑，2009年跌至5.8美元的歷史最低，此後又逐漸走高。2011年年底，受渾水做空影 響，分眾傳媒股價最低達15.26美元，後逐步回升，接近做空前30多美元的水平，此後又繼續下跌。

　　目前，分眾傳媒在納斯達克的交易價格是25美元/ADS（1ADS=5股普通股）左右，市盈率不到20倍，已經私有化的盛大此前也曾面臨低估值的尷尬處境，而國內A股傳媒公司的估值可以高達40倍以上。

　　去年10月份盛大網絡私有化的消息一經公佈，即有「盛大可能登陸國內創業板」的傳言四起。「被低估」是業界對盛大網絡私有化最主流的解讀。也有一種觀點認為，這是陳天橋「收回盛大話語權的一部分」。

　　近幾年，切客、酷6等盛大網絡投資的新業務，均處於「賠本賺咬喝」的狀態，這使 得每一次的財報公佈日對於患有心臟病的陳天橋來講都是煎熬。更為重要的是，在擺脫了華爾街資本市場的控制之後，陳天橋可以按照自己的想法去踏踏實實地完成 盛大新一輪的「圈地運動」，而這並不是一兩個月的過程，可能要三四年甚至是更長時間。

　　避開公開市場的咄咄目光

　　為戰略調整騰挪空間

　　分眾傳媒此次私有化交易規模預計達35億美元，將成為繼阿里巴巴和盛大網絡之後最大一起中概股私有化交易。而與盛大及阿里巴巴類似，分眾傳媒選擇私有化，除了自身股價受到低估外，企業發展戰略調整也是重要原因。

　　分眾傳媒2012年一季度的財報數據仍然靚麗：營收為2.0億美元，同比增32%；淨利潤為3790萬美元，同比增84%。分眾傳媒的傳統業務為商業樓宇聯播網、賣場終端聯播網、電影院廣告網絡、海報框架廣告網絡。

　　但業內人士表示，分眾傳媒將會有長期的戰略調整，這種調整會影響到財報表現。作為上市公司，這種調整勢必會引發投資者的質疑，而私有化之後，大股東則有相對的獨立決策權，不再受小股東的掣肘。

　　回顧分眾傳媒所處的戶外媒體的發展史，不難看到，2007年伊始，中國戶外媒體 行業大踏步前進。清科研究中心分析師張亞男認為，從行業進入壁壘角度來看，中國戶外電子屏市場的進入壁壘不高，掌握大量資金的市場競爭者可以在短期內掌握 主動權，單純依靠資本運作即可搶佔一定的市場份額，分眾傳媒即是戶外媒體行業資本運作的個中高手。然而，市場快速擴張中也暗藏了不穩定因素，這也成為行業 未來發展過程中「擠泡沫」的導因。

　　當然，中國戶外媒體發展的歷程從資本動向也可見一斑。據清科數據庫資料顯 示，2008年中國戶外廣告市場已經披露的投資事件為18起，創2003年以來此類市場投資的峰值。不過，2009年，中國戶外廣告市場已經披露的投資事 件僅為8起，經歷資本市場的狂熱之後，資本市場對戶外新媒體行業的投資逐漸回歸理性。

　　而在中概股市場低迷、公司價值被普遍低估的背景下，選擇私有化退市，謀得長期的戰略調整則是以分眾傳媒為代表的在美上市中國公司的理智選擇。

　　對於參與私有化的PE機構而言，投資私有化公司同樣有利可圖。一方面，因公司股 價被低估，機構可以以較低成本進行投資；另一方面，機構可幫助企業轉板或回歸A股上市，進而實現退出。A股傳媒類上市公司的估值大約在40倍以上，因此轉 板帶來的投資回報至少在2倍以上。這種估值差距，也成為中概股私有化、轉板的動力。

　　其實，中概股在美國股票市場還面臨的一個困境就是投資者和上市公司之間缺乏信任和理解，隔閡日益加深，雙方甚少接觸，最終導致研究機構不願研究，機構投資者不願投資。

　　對分眾傳媒而言，儘管2011年電商爆髮式發展推動了業績增長，但今年第一季 度，分眾傳媒的廣告主數量出現下滑，其戶外媒體業務已經迎來增長瓶頸。因此，分眾傳媒此次私有化，應是利用了當前低迷的市場狀況，而根本目的在於回收決策 權、在公司戰略上進行更多探索，而這些探索可能在短期是不能帶來業績的。

　　清科研究中心認為，私有化對分眾傳媒的長遠發展意義深遠。私有化之後，面對戶外媒體市場低谷期，分眾傳媒可以從戰略角度重新構建其長遠規劃，如何利用現有屏幕資源並結合新媒體特性，實現原有資源的價值最大化或將成為其首要考慮的問題之一。

　　曾經在情急之下脫口而出「華爾街根本不懂中國網遊市場」的陳天橋，也一直「在下 一盤很大的棋」，想把盛大網絡打造成為領先的互動娛樂媒體集團。不過，在美國上市公司的嚴格披露制度，使得盛大網絡的多元化戰略常常頗感壓力。比如當年巨 人網絡CEO史玉柱攜免費網遊《征途》重新出山之前，陳天橋因感受到對方咄咄逼人的壓力而提前宣佈將盛大旗下所有遊戲改為免費運營，此舉召至華爾街一片嘩 然，盛大股票評級被降低，股價大幅下跌。

　　過去10年間，曾經喊出「網絡迪士尼」口號的盛大共投資了超過140個項目。儘 管「盒子計劃」已經擱淺，但盛大的思路並沒有改變。有消息說，盒子計劃並沒有被盛大完全放棄。陳天橋認為這一計劃「過於超前」，但僅僅是「暫時擱置」。如 果你今天搜索盛大在線，會發現網站名稱後面有這樣一句後綴，「專為無物流的文化和虛擬產品提供數字出版的服務平台」，這不但是盛大對自身的定位，更是盛大 未來的發展方向。

　　而阿里巴巴集團宣佈「私有化」其B2B業務，應該是馬云佈局「整體上市」計劃的 一部分。有消息稱阿里巴巴即將完成80億美元融資，完成融資後估值將達430億美元。而阿里集團也剛剛重組了7大事業群，淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里 國際業務、阿里小企業業務和阿里云。如此，阿里巴巴集團的整體上市或已不遠。

　　張亞男認為，盛大、阿里、分眾相繼私有化，是否會引發中概股私有化熱潮，暫無定論。但是毫無疑問，三家企業後續的發展及相應的資本運作，則對行業企業具有標竿性的示範作用。

　　點心的生存哲學

　　在不斷試錯的路上狂奔

　　他們沖在移動互聯網最前沿，深處瞬息萬變的產業環境中，沉浮、搏擊，相機而動。只有不斷地試錯，不斷地反省，才能在競爭中找到適合自己的機會。

　　「點心」兩歲了。這是李開復的創新工場孵化出來的第一個項目。

　　短短兩年時間裡，轉型兩次，陣痛數回。每次轉型都事關點心生死。

　　作為移動互聯領域裡激流勇進的創業公司，發力手機操作系統的點心經歷了不斷試錯的過程。最早大膽扎入Android平台的未知領域，點心最初把操作系統分解成了27個業務元素，經過不斷試錯，逐步聚焦到有優勢的5個產品上。

　　幾度「陣痛」之後的點心CEO張磊對我們坦言，移動互聯領域的創業，除了要有勇氣，早跳入，保持體力進行淘汰賽之外，還必須要有不斷反省和改變的生存智慧。「必要的時候就得革自己的命」，他最怕的是等和靠。

　　不斷變「型」的點心不是個案，而是一類沖在移動互聯網前沿，深處在瞬息萬變的大環境裡的典型代表。

　　「變」只是表現形式，折射出的是他們的反省與改變，是面對商業環境無常的大思考。

　　早跳一步的勇氣

　　必要的時候就得革自己的命

　　進入手機操作系統（OS）領域，點心所做的是將Android這個舶來品本地化。

　　但當一頭紮進去時，張磊和團隊才發現，要做好一款手機操作系統並不容易。這是一個大的系統工程，要搭建一個關係網複雜的生態鏈。對於一個剛剛創業的小公司來說，與其全面出擊，不如單點突破。

　　點心的第一次轉型是在去年3月份。

　　「別人做操作系統的目的就是為了將自己的應用、服務植入到操作系統裡去，擋住入口，讓用戶無從選擇。點心的理念是希望給用戶一些選擇，從用戶的需求入手，把操作系統的一些應用、服務剝離出來，供用戶選擇、安裝。」張磊他們發現。

　　但這是一個極其「痛苦」的過程，因為好多的基礎服務根本無法從操作系統裡剝離出來。

　　經過兩三個月的技術研究之後，他們發現操作系統應用化這條路是可行的。於是，張磊果斷決定點心要轉型。

　　去年3月，在第三極大廈李開復的辦公室裡，張磊把點心團隊的核心成員全部叫了過去，然後說，我們必須往這條路上走，確認操作系統應用化這個大策略，開始對獨立的應用和服務投入資源。

　　好多人當時都不理解，當場就反對，這不是死路一條嗎？的確，當時看起來那是個風險極高甚至沒有意義的事情。

　　「我沒有時間跟他們解釋為什麼要這樣做，這對公司來說是一個重大的機會窗口，因為還沒有人開始這樣幹。」張磊說。在他看來，一個創業公司要生存下去，首先就得有點勇氣比別人早一步，做首發。

　　創新公司的生存法則就是比別人快。當然風險很大，快一步是先驅，快兩步很可能就會成為先烈。

　　這次轉型沒有說服教育，完全是張磊的「一言堂」。

　　2011年第二季度，短短三個月時間，點心就推出了「點心桌面」、「點心省電」等應用產品。上述產品事後的發展證明了團隊的執行力。

　　為了加速系統工具產品線的快速發展，點心在創新工場和蔡文勝的幫助下收購了安卓優化大師，完善了系統工具產品線的產品結構，奠定了發展的基礎。

　　去年9月點心一週歲時，點心操作系統中像打電話、發短信等原來跟系統緊密整合的核心應用，已經被全部拆解出來。點心希望操作系統變成兩個層次，一個層次是底層支撐的層次，另一個層次是上面應用服務層。

　　張磊將點心的優勢兵力完全向重點應用傾斜。早在去年下半年時，點心內部就已經決定，用戶規模不到百萬級別的應用立即砍掉。

　　在張磊看來，這次痛苦的轉型也是點心創業至今做得「最正確的決定」。「如果沒有當時這個決定，點心不可能存活到現在。」這次轉型之後，團隊裡的人也都慢慢理解了他。

　　專注、專注，拒絕誘惑

　　這一場比拚體力的淘汰賽

　　去年四季度時，張磊很快感覺到，危機又來了。

　　當時點心的App用戶規模已經很可觀，但張磊和團隊意識到一個問題，點心打的都 是「散彈槍」，不聚焦。時值一批「大傢伙」，比如聯想、阿里巴巴、盛大、百度等，正摩拳擦掌進入手機OS——這個被視為移動互聯網的重要入口。當「大傢 伙」拉開架勢、全方位進軍手機OS領域時，一個模糊不清的領域，眼看就要變成一個紅海。

　　點心要進行第二次轉型，從操作系統應用化，到以系統工具的開發為龍頭，把點心開發的各種App集合在一個工具平台上，形成合力。

　　這是基於張磊對於「入口」價值的思考。「入口的價值在於獲取流量，我們希望以系統工具為龍頭，獲取足夠多的用戶規模。」張磊說。所以，他將團隊的研發、運營力量全部集中到系統工具領域。

　　去年9～10月份時，在系統工具領域，點心還處在第四位。到了今年第二季度時，點心已經在系統優化領域、電量管理領域排名第一，整個系統工具方向上，點心排名第二，前有360，後有騰訊。

　　曾有很多誘惑擺在點心面前，而張磊要做的是，有所拒絕。

　　比如，到底要不要做硬件？

　　「最後我們還是克制住衝動，把這個念頭給滅掉了。」張磊坦言。在他看來，專注使得點心擁有參與下一輪競爭的核心優勢，做出用戶喜歡的、能提供持續服務的產品，因為創業公司最終拼的是「小」而不是「大」。

　　「我們要做的是一家移動互聯網公司」，張磊對此的解釋是，其核心在於「用最少的成本獲得最大化的用戶」。反觀硬件領域則是一個大現金流的生意，一不小心，就會被拖死。

　　張磊說，這是一項比拚體力的淘汰賽。

　　2011年底，點心的用戶規模一舉突破了1800萬的關口。此後，他們開始做商業變現，把用戶流量向廣告平台遷移。從第一天的廣告收入進賬過千元，到現在每天收入數萬元。

　　點心在整體上還未實現盈利，張磊和李開復2010年的約定是3年活下來，現在看來似乎這一步能提前到來。

　　繞開冰山

　　不斷反省的生存智慧

　　操作系統應用化轉型時，點心曾面臨一次選擇，要不要涉足Kik（基於手機通訊錄的社交軟件）類應用的開發。

　　那時，點心也很看好Kik，認為是移動社交很好的大方向，對於這個行業熱點，點心團隊內部反覆討論，最終決定不做，原因就是那會「碰觸到騰訊的底線」。

　　張磊告訴我們，他創業有一個原則，要繞開大公司那些冰山。「這些冰山會阻礙我們的道路，把自己撞死完全不值得。」張磊說。

　　第二次轉型做系統工具時，點心不可避免地與「大傢伙」碰面了。今年點心進入該領域前三後，開始直面360、騰訊，殺入了大公司的地盤。

　　雞蛋碰石頭千萬不可以，在張磊看來，變成石頭後就可以碰碰試試。

　　張磊以為，與大公司的競爭不是要進入別人的後院裡，把人家的東西給偷了，而應該去開疆拓土，去「摟」更多的地盤迴來。點心目前所做的，就是這樣的事情。今年6月底，點心的總用戶規模已經達到了4400萬。

　　現在，張磊認為點心已經做好了第三次轉型的準備。早在點心一週年時，張磊就已經明確表示，2012年要把OS Web化。在他看來，Web APP浪潮是未來三年移動互聯領域的三大方向之一。

　　他們已經把自己的桌面產品從工具體系剝離出來。點心桌面要從一個工具的客戶端產品，轉成一個內容類的流量門戶，再通過流量營造一個Web APP的承載平台。

　　這條路走得較為艱辛，截至今年7月，張磊覺得才初見端倪，轉型的框架搭建完成，點心具備了實現應用Web化的條件。在這個方向上，張磊想與百度、阿里等大公司實現「云」合作。

　　到明年，競爭從端到云，點心不做在荒島上孤立無援的公司，要把託管的能力接入到大公司的「云」上。面對冰山，點心講究的是生存智慧。

　　張磊認為行業已經蓄勢待發，這半年是點心的機會窗口，能不能把端的管理能力打得更紮實尤為重要，這對創業是一個巨大的機會，也可能是一次賭博。

　　屆時點心將再次遇到那些曾經歷的轉型考驗：有沒有勇氣去做，有沒有體力去拼，有沒有生存智慧。

 

　　褪去青澀的陣痛

　　拉卡拉 自我進化

　　拉卡拉正在和自己的過去較勁。正如孫陶然反思的那樣，企業和產品都必須不斷自我進化，否則就會被別人淘汰。

　　拉卡拉破天荒做硬廣告了。

　　對於一貫只堅持口碑營銷的北京拉卡拉網絡技術有限公司（簡稱「拉卡拉」）來說，這樣的營銷顯得格外高調。拉卡拉董事長兼總裁孫陶然告訴記者，2012年是拉卡拉的營銷元年，他正在為進軍個人移動支付市場而改變策略。

　　「考拉」拉卡拉如此勤勞，是為了便於用戶更加「懶」和「宅」。拉卡拉手機刷卡器意欲開啟國內個人移動支付新時代。

　　進軍個人移動支付市場，孫陶然思忖了很久。對於目前中國最大的線下支付公司，在新的業務平台上，拉卡拉將如何延續既有的優勢？

　　移動支付市場的美好前景，讓每個第三方支付企業都不甘心錯過。去年年末時，拉卡拉好不容易才做到盈虧平衡。進入新一輪的投入期，也意味著它主動重回「負」時代。

　　這是拉卡拉必須要闖入的新戰場。和自己的過去較勁，拉卡拉並非個例。正如孫陶然在微博上反思的那樣：對於企業來說，一個產品一旦開始被市場接受，就應該立刻部署它的升級換代計劃，企業和產品都必須不斷自我進化，如果不能自己革自己的命，就會被別人所革命。

　　跟自己較勁

　　涉足個人移動支付的冒險

　　借移動支付刷卡器圈地國內個人移動支付這個爆發性增長的市場，是著眼未來的戰略考慮。

　　不過，這個小小的個人手機刷卡器，可能面臨的第一個對手就是拉卡拉原有的線下業務，即此前已經投入巨資佈局的實實在在的支付終端。作為國內最大的線下第三方支付企業，拉卡拉已經在全國300個城市擁有6萬台支付終端，今年6月已經佔據線下支付市場80%以上的份額。

　　而且，拉卡拉的家用刷卡機也已贏得佳績，早在去年底，在沒有做任何推廣投入的前提下，拉卡拉家用機的銷售超過了30萬台。

　　一旦手機刷卡器攻城略地，很多原本在便利店使用拉卡拉支付終端或在家裡使用拉卡拉家用刷卡機的用戶會流失嗎？孫陶然似乎並不擔心這個問題。他認為，中國的市場非常大，只要合理控制好布點距離，「左右互搏」的問題原則上是可控的。

　　而且，在互聯網的發展將購買與支付分離開來的基礎上，線下支付的形式正在助力線上購買的完成。孫陶然認為，手機刷卡器的推出，甚至引領了第三方支付從線上向線下滲透的加速進行。

　　另一方面，悄然發展10餘年的第三方支付行業，已經進入快速發展期，而移動支付就是眼前那艘「快船」。

　　有報告預計，到2014年，移動支付市場交易規模將達3850億元，用戶規模將達到3.87億。有分析稱，移動支付是未來三年移動互聯網的三大方向之一。

　　進軍移動支付已是大勢所趨。而隨著2011年7月財付通樂刷1.0上線，其他第三方支付也緊跟其上；而對於硬件廠商Samsung、HTC、Nokia和RIM，也在2011年推出了支持 NFC（近距離無線通訊技術）的手機支付業務。對拉卡拉而言，勢必是「逆水行舟，不進則退」。

　　在好長的時間段裡，孫陶然選擇了「抓時間」徒步旅行讓自己靜下心來梳理工作狀態和戰略方向。他要保持冷靜的頭腦來面對未來。

　　孫陶然思忖，隨著移動互聯網應用的高速發展，用戶對支付體驗的要求也越來越高，內刷卡技術模式已經較為成熟，這是拉卡拉進軍個人移動支付市場的好機會。拉卡拉也早已培養用戶養成了刷卡的習慣，用戶錢包裡有各種各樣的銀行卡，刷卡從終端轉移到手機並不難。

　　而且，他也認為，移動支付真正考驗的是企業是否具備強大的支付平台運營能力。拉卡拉的支付平台上已經承載了幾億筆各類交易，積累了豐富的平台運營經驗，進軍移動支付更是順理成章。

　　青春期公司駛入快車道

　　從「管事」到「管人」的蛻變

　　現在的拉卡拉已經從一條產品線演進到了三條產品線，即公共服務、商戶POS機、個人移動支付齊頭並進,面臨著產品線的豐富、部門增加、人員驟增，必然會遭遇新問題。

　　去年12月份之前，拉卡拉只有不到1000人，今年6月，已經增加至3000多人。拉卡拉現在有了62個分公司，隨著產品線的擴大，分支機構已經很龐大。拉卡拉如何在公司內部的管理、協調上，繼續保持高效，而且，這裡面也會有新舊交替的衝突。

　　去年10月，孫陶然就預見到這種變化，早早開始部署。拉卡拉先選擇了17個分公司進行地面部隊的試點，測試針對什麼樣的商戶開發產品，怎麼樣招人、管理。

　　而且，自那時起，拉卡拉在內部也下意識留意和選拔更多的人才。如今，拉卡拉的很多中層管理人員都是來自於基層的培養。

　　同時做三件事和做一件事有著很大的不同。孫陶然也慢慢從以前的「管事」過渡到現在更多的是「管人」。他常常會去觀察，這個人勝不勝任，在這個位置上是不是能夠發揮其所長。

　　拉卡拉有一個「執委會」，儘管孫陶然是拉卡拉的創始人，是董事長兼總裁，但很多 重要的決策他都會跟「執委會」的人員進行討論，反覆推演，再決定做與不做。「人無完人，我一個人的眼光總是有侷限性的，但如果多一個人，再多一個人，大家 從各個角度看待同一個問題，解決起來也會客觀、順暢得多。」

　　進入到加速發展期，孫陶然的重點之一則是要管好「執委會」的其他人。

　　此外，在拉卡拉發展的大方向上，孫陶然必須做好「舵手」。他得實時去看拉卡拉的發展方向對不對，是不是在航線上。「船」大了，他也比任何時候都不敢掉以輕心。

　　孫陶然感慨，「一個初次創業的團隊駕馭不了這麼大一盤棋，要是沒有以前的經驗，包括我的高管們的身經百戰，再加上我們自己文化的融合，是不可能做到的」。

　　孫陶然的目標是到2014年年底，拉卡拉的公共網點達到10萬個，商戶達到100萬，個人終端達到1000萬。

　　要進攻，也要防守

　　夯實綜合壁壘跑馬圈地

　　5月13日，一向簡單便捷、服務到家門口的拉卡拉終端突然在用戶使用工行借記卡時「卡殼」了。

　　一時間傳聞甚囂塵上，業內很是擔心拉卡拉由於利益問題被銀行「封殺」。

　　儘管最後工行與拉卡拉握手言和，拉卡拉在網站上貼出「全面支持工、農、中、建、交行信用卡還款，每筆僅收兩元手續費」的喜訊，但在外界看來，在這場爭鬥的「一打一拉」之間，銀行與第三方支付公司的話語權高下立見。

　　像拉卡拉這樣的第三方支付公司的快速發展，果真已經觸碰到銀行的相關利益嗎？

　　孫陶然並不這樣認為。他說，在金融服務裡第三方能做的只是其中的不到5%，其他業務比如存款、貸款、理財產品、信託都不在範圍之內。「如果說金融服務業務有100種的話，第三方只能做其中的5種，如何威脅銀行？」他始終堅持，拉卡拉和銀行之間是合作大於競爭的關係。

　　此外，支付寶這個在線支付的領先者，也在覬覦線下支付市場。去年底支付寶就推出 了「微支付」，發佈了手機條碼產品，借助手機條形碼可以實現結算，已經將目光瞄準了小賣店、便利店等小額支付。儘管支付寶的這一產品仍具有不確定性，但相 比POS機刷卡服務的高成本，支付寶的手機條碼支付大大降低了門檻。

　　而且，支付寶在今年3月推出了一種類似銀聯刷卡終端的支付寶POS機，開始正式進軍線下業務。

　　未來支付寶與拉卡拉會否「由合（合作）到競（競爭）」？目前支付寶在線下有部分業務是和拉卡拉合作完成的。在易觀國際高級分析師張萌看來，從線上走到線下的「多元化發展」已經成為第三方支付企業的戰略方向。所以，拉卡拉在進攻的同時，必須加強防守。

　　對於整個第三方支付市場，孫陶然指出，未來三年是排位賽。因此，2012~2014年，是拉卡拉新的三年規劃時期。

　　事實上，拉卡拉「每天都在去陳出新」，比如要求iOS和Android客戶端每 兩週更新一次，不斷上線新功能、新業務、新應用。在孫陶然看來，這樣的自我更新速度、持續發展能力，是自我進化必須要有的。也因此，他對記者笑稱，到目前 為止，拉卡拉一直被覆制，從未被超越。

　　在過去六年時間裡，拉卡拉大約進行了6億筆交易，為6億人次提供過便民金融服務。在這6億多筆交易裡，他們不斷在研究消費者的習慣、特點、需求。在孫陶然看來，拉卡拉歷經6年的發展，已經夯實了自己堅實的綜合壁壘。

　　此外，渠道下沉是拉卡拉夯實大本營的重要一步。

　　拉卡拉去年就在加快從一線城市向二、三線城市、區縣市場鋪設終端網點渠道，今年更是進入了國美等大型連鎖賣場。

　　而且，整合聯想系的資源、協同作戰，也是拉卡拉的本錢與優勢。這家公司正調動來自聯想控股的巨大助推力量。比如，很快外界將看到拉卡拉手機刷卡器搭載聯想手機出品。

　　今年又是一波新投入的開始，拉卡拉在大量發展POS收單商戶，以及推廣各種形態的個人終端。「預計從2013年開始後，我們會在更大的規模平台上進入到一個盈利狀態。」孫陶然認為，在這樣一個「跑馬圈地」的時代追求盈利不是最好的選擇。

　 

　　從「慢跑」到「跨欄」

　　亞馬遜 生死時速

　　短短一年時間，亞馬遜中國的發展從「慢跑」飆到了近乎「跨欄」的速度。這是亞馬遜中國接收到電商消費市場成熟信號後對發展節奏的驟然改變。

　　亞馬遜中國給人們的不溫不火的印象，與亞馬遜這家全球最大電子商務平台的形象並不相符。

　　一年前，幾乎所有人都在質疑亞馬遜中國的生命力，自收購卓越以來，亞馬遜在中國的發展一直不溫不火。彼時正是中國電子商務啟動的時刻，當處在同一起跑線的噹噹網、京東商城、淘寶商城迅速「跑馬圈地」時，亞馬遜中國卻幾乎沒什麼動靜。

　　亞馬遜收購卓越的時候，看中的是這家電商在書籍、影像品方面的絕對優勢，然而讓 它徹頭徹尾變成一家百貨型的電商，並迅速擴張是存有難度的。在亞馬遜中國總裁王漢華看來，「緩和」的前奏非常必要，「如果在跳一支慢舞的時候搶了節奏，你 一定會踩亂步點。只有掌握好亞馬遜在中國發展的節奏，才能夠在適當的時候掀起舞曲的高潮。」

　　在電商們把消費市場培育到幾近成熟後，亞馬遜中國發力的時機到了。

　　短短的一年時間，亞馬遜中國的發展從「慢跑」飆到了近乎「跨欄」的速度。繼品類 做到數千倍的擴大後，「我要開店」、「亞馬遜物流」接連成為亞馬遜中國擴張的「殺手鐧」。2012年，亞馬遜又推出了誘人的「全球開店」，以及「降價 30%、比價補差價……」的大促銷，讓一場聲勢浩大的店慶活動席捲全國。如今，從地鐵到樓宇到處都能看到「z.cn」——亞馬遜中國，這個世界上最短的域 名。

　　這樣的速度甚至讓國內其他電商有些措手不及。2012年，當那些經歷了連年「戰爭」的電商顯得有些倦怠的時候，他們眼看著一頓豐盛的網購「大餐」被亞馬遜送入口中。

　　沉默 「看客」

　　一場關乎「命脈」的賭局

　　在eBay、雅虎、谷歌相繼進入中國後，2004年，與前三者並稱美國互聯網「四駕馬車」的亞馬遜也按捺不住對中國市場的渴望，在試圖收購噹噹網未果後，退而求其次收購雷軍、陳年創辦的卓越網。收購完成後，亞馬遜股價短時間內上漲近兩成。

　　2007年6月，卓越正式更名為「卓越亞馬遜」，創始人貝索斯不遠萬里來華「站台」。那年，淘寶網還像個初生牛犢一樣試圖挑戰電商猛虎eBay，而今不可一世的京東商城還沒正式上線。正是那年，王漢華就任卓越亞馬遜首任CEO。

　　七年來，亞馬遜中國幾乎一直是個「沉默的看客」。眼看著淘寶從無到有、從小到 大，超過自己，成為電商領域的霸主，「秒殺」了卓越、噹噹等比它起步早了近十年的先驅們；看著京東商城連續三年近300%的增速，一步步登上電商「榜眼」 的位置；甚至看著蘇寧易購這樣的電商新秀快速成長，生生把亞馬遜中國擠出三甲。

　　2004年，京東的交易額僅為0.1億元，卓越亞馬遜為1.7億元；6年後的2010年，京東交易額達到102億元，亞馬遜中國僅為30.3億元。

　　而與亞馬遜中國發展速度不太相稱的是，亞馬遜擁有全球最棒的電子商務IT系統、倉儲系統以及專業的電商人才，完成收購後，亞馬遜中國用三年時間完成了IT系統和倉儲系統的切換，與亞馬遜同步。這足以令國內所有電商們「羨慕嫉妒恨」上一陣子。

　　起個大早趕個晚集。更換了全球最棒的「發動機」，卻沒有跑出與之相匹配的速度，甚至被100%的市場平均增速遠遠拋在後面。這是卓越亞馬遜表現的一個側面。

　　捨棄發展的先機，犧牲掉市場份額，亞馬遜中國究竟在布怎樣的一個局？

　　「短期內上量很容易，如果只追求增長，銷售會給你找出很多種非常具有中國特色的辦法，別說300%，就是500%的增長，我也可以給你做出來!」但是王漢華更希望亞馬遜中國贏得的是電商長跑的勝利，無關乎眼下的速度，只在於跑動的節奏。

　　亞馬遜剛進入中國的時候，很清楚要做「大而全」的電商在當時風險很大，一方面消 費者信任的建立並不容易，另一方面是配送能力能否與之匹配。既不能快速進行大動作，亦不能做永遠的「看客」，否則就會失去搶佔市場的機會。對於當時的亞馬 遜中國而言，這更像是一場賭局，一場只要踏錯一步就滿盤皆輸的命運賭局。

　　被拖住的腳步

　　一次艱難的融合

　　如今，最令亞馬遜中國引以為傲的是完整齊全的品類，但它卻是亞馬遜中國早期發展之痛。

　　「亞馬遜在中國既要繼承總部精神，又要做好本土化。」這是王漢華上任之初，總部為其訂立的「軍令狀」。

　　擺在王漢華面前最嚴峻的挑戰是，如何讓亞馬遜中國從「小而精」變身「大而全」。 卓越的「老人們」對「大而全」持堅決反對的態度，他們認為過去卓越的輝煌就是因為「小而精」，只專注做書籍和影像品。而亞馬遜總部給中國的目標是做一家 「大而全」的電商。總部希望看到亞馬遜中國對亞馬遜的複製是一蹴而就的。

　　「那段時間，每天我都在做兩件事情：一件事是向總部反映中國市場的情況，以及勸諫總部『大而全』的推進需要一個過程，希望能給我足夠的時間；另一件事就是和下屬單獨溝通，讓他們覺得嘗試『大而全』的模式未必是壞事。」

　　王漢華最終為卓越亞馬遜爭取到了「過渡」的時間，事實也證明，這個「過渡」期是非常必要的。

　　美國亞馬遜的品類擴張快速且成功，但是在中國卓越亞馬遜的擴張卻異常艱難？或 許，這是一個結構性原因。眾所周知，作為中國最早一批電商，噹噹網和卓越網都是從圖書品類開始起家，上世紀90年代末，似乎也只有圖書算得上是標準化最高 的商品了。在美國，一本圖書的平均價格是二三十美元，而一個電子產品的平均價格是二三百美元；在中國，一本圖書的平均價格是二三十元，而電子產品的平均價 格是二三千元。所以，在中國吸引一個圖書客戶買電子產品要困難得多。

　　最初試水數碼產品，卓越與亞馬遜經歷了兩年多的磨合，終於做到了和圖書音像相同 的成績。2007年，卓越亞馬遜全面進入了「百貨化」發展。雖然融合的過程頗為艱難，但是卻也為亞馬遜中國的發展打下了堅實的基礎。如今，亞馬遜中國的品 類分佈是圖書、日用百貨和電子產品的銷售額各佔1/3。

　　與之形成反向對比的，是擴張沒有那麼堅決的噹噹網，至今其圖書銷量依然高達 85%。連噹噹網執行董事長俞渝都不得不說自己就是一名圖書搬運工。尤其是在2008年卓越亞馬遜率先宣佈全場免運費之後，圖書利潤率降到幾乎無利可圖， 再加之京東商城的圖書上線之後的價格戰，圖書真成了「賠本賺咬喝」。

　　遲到的「搭台」

　　一次超越對手的「三級跳」

　　開放第三方平台，在電商看來是一種常態。京東、噹噹、蘇寧易購等電商巨頭早在兩 年前就走了「開放」這一步，而亞馬遜中國卻晚了整整一年。「晚並不代表失去了市場機會。」亞馬遜全球副總裁James告訴記者，既然要搭建一個平台，就要 讓台上有精彩的節目，台下有激情的觀眾，而不是簡單地為搭台而搭台。

　　一年前，正值亞馬遜中國當時最大的物流運營中心落戶崑山，長三角地區的消費者大多可以享受到亞馬遜中國「當日達」的物流服務。「三免（免平台費、免押金、免年費）加高效物流，讓亞馬遜中國吸引了諸多商家的加入。」亞馬遜中國副總裁方淦表示。

　　與此同時，亞馬遜中國宣佈開放第三方平台。在方淦看來，這是一個智慧的決策。對商家來說，優質的物流服務將吸引更多消費者喜歡上亞馬遜；對消費者來說，大量商家的入駐將給他們更多選擇的機會。「這將創造一個三方共贏的局面。」

　　2012年，亞馬遜中國祭出了更具殺傷力的一招，「我要開店」升級為「全球開店」。

　　亞馬遜全球CEO傑夫·貝索斯曾經提出這樣一個疑問：中國的廠家有那麼多，產品那麼優秀，為什麼在亞馬遜的網站上找不到他們呢？於是，「全球開店」就這樣誕生了。商家可以輕鬆地把店舖開到歐美、日本等國家，消費者可以從亞馬遜網站以低廉的價格購買到世界各地的產品。

　　「我們一步步和商家接觸，深入瞭解他們的需求，瞭解它們的產品出口該怎麼過關， 庫存在什麼地方，怎麼幫他們發貨。就像是從零開始教育商家，教育整個市場，亞馬遜給國內商家提供的不僅僅是平台和技術的支持，更多是為了做好服務而提供的 人力支持。」方淦表示，同一個平台、同一套「班底」讓亞馬遜和商家緊緊地捆綁在一起。

　　亞馬遜通過第三方平台的開放，擴大了自己的優勢，並且一次性實現了對其他電商的超越。

　　技術是「秘密武器」

　　一場電商供應鏈管理的革命

　　「做百年老店，一定要注重投入。」王漢華在貝索斯身上取到了亞馬遜的「真經」，「8年不盈利，貝索斯仍堅持投入，值得敬佩。」這似乎也能解釋亞馬遜在中國潛行7年的圖謀。

　　亞馬遜在中國的倉儲物流總面積已達近50萬平方米，是除美國本土之外最大的運營 網絡，也是中國電子商務領域面積最大、技術最先進的運營網絡。2012年2月啟動的天津運營中心是亞馬遜中國的第11家運營中心，也是亞馬遜在中國最大的 運營中心，一期工程面積逾9萬平方米。

　　「這個數字還會被刷新。」亞馬遜中國北部和西部區庫房區域總監周濤介紹，亞馬遜 中國在9個城市擁有自有配送團隊，16個城市免費「當日達」，53個城市免費「次日達」。自建物流也是亞馬遜入華以後最大的創新，而現在這項策略也從亞馬 遜中國反哺推廣回美國本土和歐洲的亞馬遜網站。

　　在王漢華眼中，倉儲、物流所代表的供應鏈管理才是電商的靈魂，在技術驅動下做到對運營中心的管理，這也是其他電商無法模仿的亞馬遜作為互聯網科技公司的核心優勢。

　　這家骨子裡的互聯網科技公司將數據化運營貫徹到供應鏈的每一個環節。

　　如果你在亞馬遜的倉庫裡發現杯子放在筆的旁邊，不要奇怪。因為通過後台計算，系統顯示消費者往往同時購買杯子和筆，這種行為屬於大概率事件。據此設計路線和擺放位置最合理，處理效率也最高。

　　記者在天津運營中心觀察到，每件商品在入庫時都要進行「體檢」。「在庫房裡，商 品是什麼並不重要，我只關心它們的長、寬、高。」周濤解釋，在包裝台上，通過儀器掃瞄測量出商品的長、寬、高等關鍵數據，然後就能確定其包裝箱大小、貨品 擺放位置等。這樣的存儲方式可以迅速實現存儲空間的最大化利用。

　　在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下，工作人員僅僅是系統的執行者，而非操作者。在這裡，機器比人重要。

　　「所有機器能做的事情，就不用人做」，這是亞馬遜的原則。在亞馬遜，買什麼產品，買多少，怎麼定價，都是計算機計算並預測的。對此王漢華的解釋是，有些事情機器一定比人做得好，比如銷售預測。

　　讓亞馬遜自豪的還有一件「沒有其他中國電商做到的」事，那就是定時配送。

　　亞馬遜在中國率先推出定時送貨服務。顧客下單的同時就可預約送貨時間，系統甚至還會告知顧客，如果在接下來的2.5小時內下訂單，將會在某時間段收到貨物。

　　「定時送貨」功能需要強大的系統分析能力，在最短的時間內計算出庫存、匹配出最優的倉儲配送路線，再分析過往相同路線所需的平均時間，最終計算出此次配送所需的時間。

　　看似簡單的功能背後是深厚的技術研發實力。「我們不只是一個電商公司，還是一個技術公司。我們DNA裡全部都是技術。」方淦強調。

 

　　是先鋒，也是「實驗田」

　　雷軍「紅與黑」

　　他是中國IT界最早一批意識到移動互聯機會的。「挽起袖子」再度創業，創辦小米科技，可視作他親自上陣。

　　在我們邁向移動互聯時代時，遭遇了這家頗具爭議的小公司。

　　它成立的時間不到兩年半，在不到一年的時間裡，手機銷量超過350萬台，佔據 1%的國內智能手機市場；移動社交工具「米聊」同時在線用戶突破100萬；僅靠一款手機，它就拿到了三輪共計3億多美元的融資，現在這家公司的估值高達 40億美元——手機巨無霸諾基亞現在市值的一半。

　　這家公司叫小米。

　　伴隨著它的掘起，一系列爭議也接踵而至，從最初「做手機的互聯網公司」到現在的 「手機公司」，從硬件不賺錢到小米手機有利潤；從擁有數十、數百萬「米粉」的新生代偶像公司，到與周鴻禕的「小3大戰」被拉下神壇，不斷被「米黑」；越來 越多人覺得，小米走到今天，並不是產品做得好，而是營銷做得好。

　　也有人說，在沒有新故事、沒有新大佬的移動互聯網時代，如果還存有變數的話，雷軍領銜的小米或許就是那把捅破鐵板一塊的利劍。

　　就像「軟硬兼備」的蘋果通吃產業鏈，雷軍為小米設計的未來是：硬件、軟件和互聯網服務「鐵人三項」的冠軍。儘管現在看來，這還是一個尚顯單薄、無法相互支撐的三角。

　　雷軍是中國IT界最早一批意識到移動互聯機會的。

　　早在2006年他還是金山公司總裁兼CEO時，就已經在布道「移動互聯網」，只 是應者寥寥。而且，頗有些諷刺的是，那時候雷軍說移動互聯網都沒人知道是什麼，他自認為是第一個說出「未來移動互聯網的規模將是10倍PC互聯網的規模」 觀點的人，但是直到日本軟銀集團董事長兼總裁孫正義說了，全世界才聽到。

　　他也是最早一批在移動互聯網投資布點的天使投資人。2006年底投資UCWeb，2007年辭去金山總裁職務後開始了「拎著一麻袋錢投資移動互聯網」的日子。

　　2010年雷軍「挽起袖子」再度創業，創辦小米科技，可視作他在移動互聯網領域的親自上陣。當然，移動互聯網至今還是一片「實驗田」，沒有人確切地知道商業模式是什麼，盈利模式是什麼。

　　業內流傳一種說法，未來中國互聯網的第一陣營是一張桌子——「TABLE」：T是騰訊，A是阿里巴巴，B是百度，L是雷軍系，E是周鴻禕系。

　　雷軍從未在公開場合承認過存在所謂的「雷軍系」，但事實上，小米手機已經在悄然串聯起諸如凡客、多玩、金山等雷軍投資過的「兄弟」。

　　有人說，雷軍正在搭建圍繞小米的「生態鏈」。果真如此，那將是一盤更大的棋。

　　M2來了

　　變線超車後的「大考」

　　M2（小米手機二代），將是雷軍和小米面臨的一次大挑戰。

　　成，小米將延續此前的光榮與夢想；敗，則很可能以「為他人作嫁衣」收場。

　　8月16日，M2發佈現場，當雷軍提議全場起立感謝供應商時，那些並不常露面於閃光燈前的供應商嘉賓承受了全場的矚目，他們多少顯得有些不適應。

　　高通是小米公司大型發佈會必到的嘉賓。M2搭載了這家公司最新的四核處理器，是該產品的全球首發。儘管M2是「性能怪獸」還是高通的「小白鼠」尚難斷定，但是小米之於高通的關係卻可見一斑。

　　高通對於小米的重視正在直線上升。雷軍說，目前小米是高通在華第三大客戶，僅次於華為、中興。坊間有個傳言，這家全球大型芯片公司會為出現在小米平台上付費。

　　小米已經不是兩年多之前誕生的那個小米，M2也不再是一年前的小米手機一代（M1）。

　　有越來越多的人開始意識到，「小米不靠硬件賺錢」的信誓旦旦只是雷軍做小米的初衷，卻不是結果。

　　雖然雷軍很誠墾地告訴現場上千名的「米粉」，小米不賺錢，售價1999元的M2成本價是2350元，小米只有虧本300萬部後才可以打平成本。

　　但其中的奧秘迅速被圈內人抖落出來。

　　「這是8月份的成本價格，而M2到10月份才開賣，要知道兩個月後，手機的硬件成本可不是這個價。」一位通信行業的分析人士說，雷軍其實是在用做期貨的方式做手機。這也從側面證明了周鴻禕7月在微博上所說的，小米手機賺錢的觀點。

　　「同時『期貨價』在戰略上也能先擾亂對手。可謂一箭雙鵰。」該人士如是說。

　　小米之後，有一批互聯網公司搶入手機領域，他們既希望小米手機能夠成功，以此證明以互聯網的思路做手機是可行的，但又本能地不希望它率先成為那個幸運兒。

　　事實上，M1讓小米迅速躥紅，小米這個品牌，幾乎是不惜代價地用變線超車的方式，在短短一年時間成為了IT業界的主流廠商，不管是被「米粉」還是「米黑」。而現在，正經八百地做品牌、做供應鏈、做用戶管理，是M2再進一步的正道。

　　「高配低價」的策略，小米迅速把自己推到了一個靠實力打陣地戰的叢林。推出M1時，小米似乎已經爭取到了所有可能爭取到的用戶，接下來該怎麼辦？

　　雷軍的變招是，變口碑營銷和傳播導向為終端營銷和運營商主導。在M2發佈會上，他看似興起地提及小米要推出移動定製機了。要知道，相較於此前的聯通、電信，這無疑是一艘更大的「快船」。

　　所有的消息都在證明，儘管飽受非議，儘管雷軍和他執掌的小米在商業模式、售後服務、產品質量等各個方面不斷受到各種各樣的質疑，但是有一點毋庸置疑，雷軍和他的小米在過去兩年裡，正在顛覆整個手機業，他正在成為中國互聯網科技行業的標竿。

　　「後無來者」的冒險

　　成就小米，則成就自己

　　在中國互聯網的「桌面」（TABLE）遊戲中，雷軍肯定不是實力最強，但他一定是韌性最高、經歷最曲折的那一個。

　　儘管早在2007年之前，與其他四位一樣，雷軍聯合求伯君創立金山，並帶領其上市，早已使他功成名就，但是從未自身打造一家他認為可以與騰訊、阿里巴巴、百度甚至是能與360抗衡的公司，一直以來都是他平生最大憾事。

　　於是人們看到，在很長一段時間，他不斷轉身，先是創辦中國第一家真正意義上的 B2C電子商務網站卓越，帶領金山轉型，一頭紮進互聯網；接著遭遇失敗，變身天使，成功投資拉卡拉、樂淘、凡客、多玩、多看等十幾家公司，爾後在41歲不 惑之年創立小米，成為行業標竿，一時間模仿者眾。

　　有人稱他為「雷校長」，有人說他是「中國互聯網圈的活化石」。

　　當年雷軍玩BBS時，丁磊和馬化騰是他的站長。1998年，當29歲的雷軍出任金山軟件首席執行官時，馬化騰的騰訊在深圳才剛剛成立。1995年，周鴻禕剛被分配到北京方正公司工作時，已經在金山公司當了一年總經理的雷軍是他仰慕的對象。

　　然而讓很多人大跌眼鏡的是，僅僅過了不到10年，學生們一個個長成了「大佬」，而「校長」還在苦苦煎熬「學生」。

　　數據殘酷地證明了這一點。2007年10月16日，金山在香港聯交所掛牌的時 候，雷軍發現，他投注了15年心血的公司市值不過6.261億港元。這個數字，當時遠遠不及同年在香港上市的阿里巴巴(市值1080億港元)，也不及 2005年在納斯達克上市的百度(市值8.726億美元)，就連跟盛大網絡、第九城市和巨人遊戲這些遊戲界同行相比，金山也被遠遠地拋在腦後。

　　也因此，他發現，那個曾經寄託他青春時代所有夢想的金山，雖然曾經是中國軟件業 的代表，卻始終難以在互聯網群雄逐鹿的時代佔有一席之地，他亦身困其中。而後來做卓越網，最後胳膊扭不過大腿，卓越賣給了亞馬遜，為別人做了嫁衣裳。一直 努力卻「時運不濟」，遂成為他的心結。

　　「那時我每天都在反思。一日夢醒才明白：要想大成，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。」在接受媒體採訪時，他如是說。

　　反思的結果是，他開始了第一次的轉身，就是走出金山，做自己喜歡做的事，比如利用自己的創業經驗和積累的資本，做天使投資。

　　雷軍對創立小米之前做天使的那3年，評價是「挺自由的」。「每天睡覺睡到自然醒。」他最快樂的事是干掉了「時間表」。

　　事實證明，他是一個眼光獨到的投資人，在過去的5年中，他投資了20多家公司， 每家公司在自己的領域裡面都很不錯，其中，拉卡拉和樂淘都成為各自細分市場裡排名前三的公司。目前毀譽參半的凡客，在最後一輪融資時估值已經達到32億美 元；多玩的YY語音，也已經成為騰訊即時通訊市場中強大的競爭對手。這期間，雷軍也形成了自己獨有的投資風格，不熟不投、只投人不投項目、幫忙不添亂。

　　幾年的投資經驗，讓雷軍篤信互聯網的發展空間。但是他始終有個心結未了：那就是 在目前的互聯網領域，寡頭壟斷已然是不爭的事實：騰訊、百度和阿里巴巴三家，幾乎壟斷了搜索引擎、即時通訊、電子商務和第三方支付四大領域。如果要在互聯 網領域拚力一搏，在未來佔有一席之地，躋身大佬之列，機會在哪？

　　雷軍想到的是手機，這是雷軍的第二次轉身。

 

　　經營一個不能停下的坐標？

　　丁磊的抽離與回歸

　　丁磊變了，曾經他認為創新是件很危險的事，而現在，移動互聯網方興未艾，丁磊雖然直言還未看清其中的門道，但他已經決定要「為此大干一場」。

　　POLO衫、運動褲、踏著涼鞋，酷似一個休閒遊客的丁磊，在盛夏的杭州，來到網 易研究院大樓臨時搭建的檯子下，為網易有道創新大賽加油。會場的工作人員為丁磊的出現感到興奮，因為這些年丁磊已經很少為遊戲之外的業務活動出來「賣臉」 了。在大多數人看來，丁磊變了——雖然他一如既往地在媒體聚光燈下綻放著憨厚笑臉，在集體留影時不知所措。

　　曾經，丁磊對不知如何賺錢的互聯網產品保持沉默，認為創新是件很危險的事，這被 對創新趨之若鶩的同行業者認為是「後知後覺」。而現在，移動互聯網方興未艾，丁磊雖然直言還未看清其中的門道，但他已經決定要「為此大干一場」。如網易前 副總編張銳所言，丁磊已經不再是那個背著雙肩包的IT青年了，「人到中年，反而多了些殺伐之氣。」

　　白手起家的工科男，經歷過上市的膨脹，也面對過停牌的低谷，32歲登頂中國首 富，這些都發生在短短兩年的時間裡。對此，剛剛離職的前網易公司副總裁李甬評價說，「丁磊內心強大是外界無法想像的，他在非常年輕時就經歷了如此多的風風 雨雨，其中的滋味不是一般人所能想像的，更難得的是他沒有迷失。」

　　相似的，張銳對丁磊的評價是「心有定主，慎思篤行。」

　　隨著年齡的增長以及受朋友的影響，丁磊開始把目光投向社會，這幾年公益成了他另一個吸引人的標籤。在他身邊的人看來，他對社會越來越有期待了，而且覺得自己推一把是可以做成一些事情的。

　　在丁磊這一轉變的影響下，網易在產品與價值觀輸出上形成起了一個微妙的特色：網 易的新聞評論尺度與新浪相比，幾乎是兩個國度；網易公開課近乎純公益的性質，讓很多文藝青年津津樂道；網易云閱讀上自己編輯推出的欄目，幾乎都是「小清 新」的感覺；盈利能力遠小於遊戲、搜索的郵箱業務，依然被他視作網易的龍頭產品與核心戰略平台。

　　淡定首富

　　「技術偏執」的勝利

　　丁磊是媒體界公認沒有「素材」的互聯網大佬，在他年紀輕輕就成為中國首富的那一年，曾驅車回老家奉化去參加高中的同學會。當媒體記者想像著他「衣錦還鄉」的畫面時，最後卻只能挖到他在同學會上沒帶現金的八卦，這些同窗和老師評價他：技術偏執、不善交際。

　　從想賣掉網易到成為中國最年輕的首富，中間不過兩年時間而已。當時剛過而立之年 的丁磊，生活的過山車走到了一個低谷，又迅速沖上波峰——網易上市後，丁磊也曾在第一次互聯網泡沫時短暫迷失於資本市場，與台籍CEO黎景輝交惡，因為財 報失實被納斯達克停牌，想賣都賣不出去。

　　丁磊的幸運在於當時遇到了段永平，當時尚在巔峰的步步高讓「阿段」被譽為珠三角的傳奇，丁磊走背字兒的時候，段永平正好退居到步步高的幕後，移民美國，進入投資領域。在「前輩」的規勸下，技術出身的丁磊重新將注意力轉回到技術領域。

　　2001年，廣東移動開始推出一項新的針對聯通CDMA的增值業務「移動夢網」，意外地挽救了中國互聯網。因為移動夢網通過手機代收費的「二八分賬」協議，成功解決了中國互聯網企業如何從龐大的用戶群中收取費用的問題。

　　丁磊敏銳地感覺到了這個商機，讓網易成為了第一個試點。借助這個機遇同步實現翻身的，還有丁磊的老友馬化騰。

　　和短信業務同時進入丁磊視野的是網遊。在一個盜版和山寨成為社會風氣的國度裡， 網絡遊戲可以有效地收到玩家的真金白銀。在引進SONY、EA等遊戲受挫的情況下，他用30萬美元收購了國內一家圖形引擎公司，開發了中國網遊史上最成功 的產品——《大話西遊》系列，最重要的是，網易擁有全部知識產權。

　　短信、網遊兩大業務全面發力，互聯網廣告業務也開始穩定上升。2003年，復牌 一年後的網易開始成為納斯達克的寵兒，網易股價升至70.27美元的歷史高點，比最低點時攀升了108倍。與此同時，丁磊的個人財富也在激增，這一 年，32歲的丁磊同時成為了福布斯和胡潤兩大富豪榜的「首富」。

　　那一天，他在出租車裡接到了朋友短信：「你首富了！」恍然之間，丁磊說自己只有一種感覺——茫然。

　　即便成為最年輕的中國首富，他也永遠休閒裝打扮，即便是去央視領取經濟年度人物 獎時也不打領帶。「首富」的頭銜除了讓朋友們可以調侃一下，對丁磊的生活沒有產生實質性的影響。對於工作，他依然「固執己見」。雖然也刻意嘗試垂手而治， 但他仍然喜歡與下屬一對一解決問題。在李甬看來，這樣的狀態才是丁磊真正想要的人生。

　　丁磊並不喜歡媒體給他附加的光環，當初有人說「網易」裡暗含「周易」之意，他只回了兩個字：扯淡。並更正說：這個名字的含義只是想讓中國人上網更容易。

　　固執「局外人」

　　創新是危險的遊戲

　　成為首富之後，丁磊逐漸退居幕後。他開始向人推薦《道德經》，和梁冬一起拜在中醫大師門下，研究相剋相生、順應自然、無為而治的學問。他信奉《基業長青》的理論——沒有幾家高瞻遠矚的公司一開始就擁有偉大的構想，但是一定要有核心價值觀和超越賺錢的使命感。

　　丁磊對「創新」的互聯網通用旗號是非常審慎的，百度百科收錄了他這樣一句話：「我覺得『創新』是個很危險的事情，尤其對於新公司來說，一不小心就把一家公司搞死了。」

　　2004年丁磊堅決砍掉了最容易賺錢的SP業務，因為他嗅到了風險；2005年，丁磊將搞出的視頻分享技術冷藏起來，因為他看不到盈利點。丁磊稱，「一切不能為消費者、股東、員工帶來價值的商業模式都是浮云，光咬喝、忽悠，最後將給企業帶來傷害。」

　　即使到現在，業界很多人仍然認為，丁磊在遊戲、郵箱的主營業務上「守土」不錯，但對移動互聯、微博、電商、云計算的「開疆拓土」遠遠不足。

　　過去幾年互聯網公司紛紛開闢新戰場之際，丁磊往往隱形得像一個互聯網的局外人： 電商混戰沒有丁磊的事兒——因為「印象派」的產品「又細又尖」，照片沖印、手機殼、馬克杯這樣的產品，更像是小商品批發市場的「雞零狗碎」，與大開大闔的 大家電和3C產品割喉戰相比，根本不是一個重量級別；智能手機大戰也沒有丁磊的事兒——丁磊說「小米」不過是一個偽系統，蘋果進入的領域是網易要躲開的， 儘管去年也曾逼著一個高層負責推進網易的定製機項目，但最後權衡下來之後，現在丁磊在面對媒體關於手機的提問時，要麼迴避，要麼打著馬虎眼。

　　丁磊是一個對資本運作很反感的人，他不喜歡併購，說自己絕不會在A股投資。2010年底，他曾反問記者：「蘋果擁有500億美元的現金都不急著到處投資，我們只有10億美元，為啥就要急吼吼？」

　　不務正業？

　　從互聯網到養豬

　　最近幾年，丁磊最令人關注的話題不是網易，而是他源於2009年的養豬計劃。

　　與其說是在重慶吃火鍋看到豬血不地道引發了他養豬的想法，倒不如他自己承認的那句話更像原因：「我十年前就有投資農業的衝動。」

　　「丁磊養豬」的新聞當時被炒得沒邊兒，西班牙式的放養、日本鹿兒島黑毛豬，「IT人士投身養豬事業」被生生描述成了一部田園牧歌式的童話場景，網易與豬甚至被稱作丁磊打造的「跨媒體」，對此，雷軍甚至還專門寫博客贊丁磊「實在是高」。

　　最後丁磊「闢謠」，稱這不過是一種公益投入——其實從今天「丁家豬」事業的進度 來看，丁磊說的大抵是真話。食品安全問題，除了吃特供食品的官員階層，在中國首富與平民百姓面前一律平等。吳曉波曾說，丁磊送過他一口大水缸，讓他用來盛 桶裝水——因為丁磊專門做了鑑定，飲水機會滋生細菌。

　　為養豬投入的1000萬，對於丁磊手裡幾十個億的現金，不過是個零頭。「丁磊養 豬」讓人覺得像新聞，更多是因為「玩高科技」的首富與「又髒又臭」的養殖業形成了人咬狗式的對比。對此，丁磊只能說：「全中國人民對我這個事情的看法，從 記者到一些人，無知啊，甚至是悲哀。不要覺得自己那一行特NB，我們和農民挑糞澆菜，你覺得有很大的差別嗎？我覺得沒差別，都是提供產品，都是讓消費者滿 意。他理個發5塊錢、10塊錢的，我提供一小時遊戲，才收費4毛錢。我只是利用互聯網讓規模無限放大而已。」

　　一位接近丁磊的人士稱，其實他並沒有如外表那樣優哉游哉，網易穩健守成多年，丁 磊一直希望能另闢蹊徑，走出新的道路來。2008年，丁磊斥資3億在杭州成立了網易研究院，被當時的IT界評論為「網易招兵」——而就在2007年，騰訊 剛剛成立了自己的研究院，可見在「基礎建設」上，丁磊並沒有放慢自己的腳步。從2011年起，網易研究院為丁磊進軍移動互聯網提供了充足的技術儲備。

　　回歸本職

　　佈局移動互聯

　　在中國互聯網界，市值位居第四的網易是一面多棱鏡，也像一個參考的坐標：網易之 上，騰訊、百度、阿里的業績依然如火如荼，如大象起舞；網易之後，新浪、搜狐的增速和前景日益與「傳統企業」一致，甚至風險還大於很多傳統行業；網易 「左」邊，經營虛擬類產品的企業，諸如以視頻主打的優酷、以無線市場主打的網秦，很多還掙紮在虧損的邊緣，找到新的盈利模式越來越難；網易的「右手」，在 電商等實體經濟領域，京東、噹噹銷售增速迅猛，但是盈利還遙遙無期，先天的低毛利、高成本模式難以改變，還要與蘇寧、國美這樣涉足電商的傳統行業巨頭「血 戰到底」。

　　互聯網上最好的地盤、最容易盈利的部分已經被圈定了，網易面臨著類似一張網絡圖片上的困境：在一個十字路口，禁止通行、禁止掉頭、禁止左轉、禁止右轉，最重要的是，禁止臨時與長時停車。握著網易方向盤的丁磊，要怎麼辦？

　　丁磊的選擇是，進軍移動互聯網。

　　網易目前在移動端開發的應用也已超過20款。丁磊表示，分別對應網易新聞客戶 端、云閱讀、有道詞典、云筆記及遊戲類產品的資訊、教育、效率和娛樂是網易決定深耕的四大方向。但在盈利模式上，丁磊也直言「尚未看清楚」。此外，移動端 如何將不同網易產品串聯、選擇哪款產品做串聯，丁磊似乎也尚未找到清晰的思路。惟一比較清晰的是，丁磊似乎放棄了對硬件的執著，更關注做平台產品，甚至在 網易云閱讀發佈的演講台上慷慨激昂： 「我們斥重金做云閱讀，不求財，只求義。」

　　網易云閱讀用2000萬「招安」暢銷書作家，則被視為網易爭奪互聯網流量入口的戰略之一。

　　2012年，網易公佈的Q1財報中，公司淨利潤9.42億元人民幣，同比增長27.8%，遊戲和廣告帶來的利潤增長環比遠遠小於增值服務和移動終端應用等的增長速度。這意味著，雖然現在移動終端應用還不是網易最盈利的業務，但卻是增長最快、最有希望的業務之一。

　　最近一年，丁磊開始將重心和精力從養豬、紅酒等非核心領域收攏回互聯網業務中來，這從其今年開始頻繁參與網易移動互聯產品的發布會便可看出。「丁磊已從一名養豬業主，變身為移動互聯網的產品體驗師」。甚至在凌晨兩三點，技術人員又開始經常收到丁磊的產品意見。

　　曾有外界猜測，丁磊對移動互聯網的重視，也跟網易門戶流失高管在移動領域的創業 小有所成有關。但一名網易原高管稱，丁磊在對趨勢的判斷上，有著極為敏銳的一面，有時遲遲未動，其中包含丁磊對時機的判斷。丁磊是互聯網大佬中最早開始研 究移動互聯網的人，或許比李彥宏和馬化騰還早——雖然去年網易郵箱才與iPhone達成合作，但網易與蘋果的洽談則要早於此很多年。

　　今年4月，丁磊悄然出資成立網易資本，涉足相關互聯網早期投資投入20億元，資 金規模也已堪稱網易歷史上前所未有。儘管這樣的部門架構在互聯網企業中屬於「後知後覺」，但也足以說明丁磊對於新利潤增長點的渴望。或許在丁磊本人近憂與 遠慮的長期糾結中，網易資本可能會成為一個變量槓桿，它就像是網易新長出的一根枝蔓，與主幹沒有太多關聯，卻被寄希望於長成另一株主幹的可能。

放棄統一中國！ 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1ie.html
今天決定放棄支持統一中國，不是不看好統一中國的前景，而是現在太多人看好了。但統一中國的不確定性太高了，誰是主人？26倍預測PE不值。當然，來自台灣的統一，如果可以正名＂台灣統一中國＂，在高度確定性下，我還是願意持有的。現在集體抗日，統一中國還是先放一邊。

雖然越來越多人開始喜歡金山（3888），但是我還是願意加入其中。它已經不是以前那個帶給中國人苦難的舊金山了。現在它開始得到中國官員和企業主的大力支持，成為了中國人對抗米國勢力的希望。君不見官員和富豪都前仆後繼地把家人安排到金山去麼？股價高漲下，象徵性買入10000股算了，我骨子裡犯賤，從來不喜歡搶食。

另外重新買入惠理集團189000股。上次賣出惠理是一個錯誤，雖然這個錯誤反而幫我賺了一點小錢。朋友說得對，我離市場太近了，容易過度關注無關痛癢的 枝節。惠理買什麼賣什麼，如何操作，有沒有粉飾廚窗關我屁事？！我應該關心的只是它的企業特性有沒有改變。它已經成功幫客戶進行了洗腦教育，在基金表現不 佳時，它的客戶顯示出強大的黏性。在行業不景時不虧損，行業景氣時賺暴利。我只需要關心管理資產淨值有沒有顯示出客戶叛逃的跡像已經很足夠。

朋友說我持股不夠堅定。是的，我確實太過搖晃，因為我極度怕死，有什麼風吹草動，我比誰都跑得快。還好我是低估下堅定的死多頭，性格又勇於認錯，彌補了部分不足。

今天本來想買入中國動向，以為CFO離職股價起碼會跌15-20%，但是市場先生卻總是難以預測的。算了，緣分未到，轉為買入匹克10萬股。

你的大腦也善於敏感詞過濾 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1j5.html
 星座為什麼准？專家為什麼對？朋友為什麼都是志趣相投的？因為你的腦袋裡有個過濾器，心理學上叫 「證實偏見」。留下你認為正確的，剩下的統統扔進垃圾桶，順你者昌，逆你者亡。

有沒有一部電影讓你情有獨鍾，但奇怪的是影院不上映，報紙也不報導，你的朋友更是連那個性感女主角的名字都沒聽過。終於有一次，你發現電影雜誌上一筆帶過的提及了這部電影，在另一部電視劇裡發現你最愛的女主角在片中跑龍套，後來終於在豆瓣中找到了這部電影的小組，相見恨晚啊！

所有這一切，你注意到，但是很少被別人注意到的信息，都是證實偏見（confirmation bias）在作祟。考駕照的時候，發現街上所有的車都在違章；失戀的時候，聽到的每首歌都那麼心碎。證實偏見就是你腦中的過濾器，留下你認為正確的，剩下的統統扔進垃圾桶，順之者昌，逆之者亡。

每個人腦中都有一個過濾器，電視上的磚家叫獸們誇誇其談，如果誰的過濾器設置和你相同，你就覺得這專家是真有水平；如果講的是你不認同的觀點，那麼這傢伙就是狗屁不通。我們看專家學者的講座不是為了得到新的信息或科學的結論，而僅僅是為了尋找認同感。觀察一下你豆瓣上的好友，他們「想讀的書」一欄，基本都是符合他們興趣和觀點的書，很少有人想看那些挑戰他們既有觀念的作品。而現在，你在果殼網找到了一群和你一樣的Geek，所以留了下來。

2008年美國總統競選期間，網站 orgnet.com 上，Valdis Kerbs 對亞馬遜網圖書銷售的數據進行了分析。支持奧巴馬當選總統的選民在亞馬遜上購買了更多的正面描寫奧巴馬先生的書，而不喜歡奧巴馬的人則是那些批評奧巴馬的書的主要買家。就像對待磚家叫獸的態度一樣，人們也更願意買符合自己的觀點的書。Kerbs通過對證實偏見多年的研究發現，人們都希望確信自己對世界的認識是正確的，因此會主動的尋找那些和自己所見略同的觀點，不符合自己認識的觀點則被視作洪水猛獸，避之不及。

半個世紀的研究表明，證實偏見是影響我們大腦做出正確判斷的主要因素。記者們由於心中存在一些先入為主的觀念，報導新聞時總會出現一些偏向性；科學家們為了證明自己的理論，而會刻意的迴避相反方向的研究。

證實偏見讓我們對事物的認知出現偏差，也讓陰謀論者有了市場。如果你認為人類根本沒有上過月球，你可以找到許許多多支持這一觀點的證據。證實偏見也影響了人類順利地溝通和交流。國家與國家之間，組織與組織之間，個人與個人之間的分歧和爭端，很大程度上也是由於各異的證實偏見所造成的。

1979年，明尼蘇達州大學的Mark Snyder和Nancy Cantor進行了一項研究，他們找來一幫人，給他們讀一本書，內容是一個叫Jane的女人在一週內的生活。Jane是研究人員虛構出的一個人物，在書中的一週裡，Jane時而外向，時而內向。幾天後，參與者讀完了關於Jane的書，研究人員將其分為兩組，其中A組被問Jane是否可以做一名圖書館管理員？而B組則需要對Jane是否適合當一名房地產經紀人給出判斷。A組的參與者回憶，Jane是一名很安靜的女孩，正好適合圖書館管理員這種工作；而B組的參與者則記得Jane的性格很外向，做房地產經紀人是再適合不過了。隨後，研究人員又問兩組參與者Jane是否還適合其他的工作？A、B兩組的參與者均給出否定的答案。

這個研究表明，即使是你的記憶，也會被大腦的證實偏見所左右。我們的大腦同樣會選擇性的留下符合我們既有觀點的記憶，而忘掉那些與違背我們自有觀點的事情。俄亥俄州立大學在2009年的一項研究表明，當人們看到那些契合他們既有觀點的文章時，會花比其他文章多36%的時間來閱讀。

人們以往只能在茫茫書海中尋找那些滿足自己興趣的讀物，現在有了google，人們可以更加樂此不疲地在網上尋找信息認同自己千奇百怪的惡趣味。如果搜索結果不是我們想要的，我們馬上會搜尋下一條信息，直至找到那些與自己臭味相投的人。

慢慢的，我們從書籍、報紙、雜誌、電視中不斷地尋找自己認同的觀點，然後不斷對自己產生認同，我們對生活的自信就建立於證實偏見給我們帶來的認同感。

當然人們所認為正確的事情，即使能找到再多支持觀點，也不一定就是正確的。科學發展的歷史表明，當科學研究的方向離原有想法越遠時，離真相就越近。人們對事物的認知、觀念也是這樣。

作為果殼網譯者，敝人翻譯時候也會受自身的「證實偏見」的影響，所以各位讀者若想看到未經本人過濾器過濾的本文全部信息，只有勞煩大家翻牆看原文了。但是請注意，原文也是原作者過濾的成果。

原文 confirmation bias

 
怎樣成為一名「算命先生」？

【教你「算命「】只要想相信一件事，我們總可以蒐集到各種各樣的證據支持自己。就算毫不相干的事情，也能找到一個邏輯讓它符合自己的設想。只要懂得製造權威形象，隨便說一些模棱兩可的話，大腦便會自動將它與自己的生活細節聯繫起來。「算命」其實挺容易。

你的大脑也善于敏感词过滤

 

    經驗說：ta 不認識我，卻把我描述得頭頭是道，知道我的前世今生，真是太神了！

    實驗說：即使 ta 把所有話都反過來說，你一樣會覺得頭頭是道，因為你的大腦會自覺地進行「主觀驗證「。

各位讀者，在閱讀本文之前，請花30秒思考一個問題：

你是什麼樣的一個人？

作為果殼網心事鑑定組的譯者，本人最近師從一位大師學習讀心術，現在露兩手給各位看看鄙人的修煉成果：

    你喜歡得到他人的讚揚和仰慕，但你有時對自己身上的一些小毛病比較在意。有時也會懷疑自己是否在用正確的方法做正確的事情。你喜歡接觸新鮮事物，喜歡迎接各種挑戰，不喜歡生活在條條框框的限制下。你喜歡獨立思考，不輕信別人的觀點。你有時表現地很外向，待人和善，樂於與他人交往；有時你則會很內向，做事謹慎保守。有時你腦中會冒出一些很有意思，但不太靠譜的新奇想法。

OK，怎麼樣，說得像你嗎？

當然像了，因為每個人都是上面說的那樣。在下並非什麼神棍，也不是劉謙，只是同大家開一個小小的玩笑。就像一個蹩腳的魔術，我拿一堆牌，請你抽出一張，不能讓我看見。然後我告訴你，你抽到的牌是紅桃A。你抽到的當然是紅桃A了，因為每張牌都是紅桃A。

當然，上面的玩笑也不是本人原創的。1948年，Bertram R. Forer 教授進行了一項實驗。他讓他的學生們做一份性格測試問卷，同學們辛辛苦苦地填完問卷後，Forer 告訴大家，老師會對各位同學的問捲進行分析，每個人都可以得到針對自己的性格分析結果。第二天，Forer 教授準備了一堆一摸一樣的性格分析報告來到教室，發給同學們人手一份，然後讓同學們對這份山寨的性格分析報告與自己性格的相符程度打分。結果顯示，平均符合程度竟然高達85%！同學們紛紛表示：老師您太牛逼了！

上述實驗只是 Forer 教授所做的大量研究中的一小部分。 Forer 教授的研究發現，面對一個模糊的描述，人們往往會將它與自己的情況對號入座，然後就覺得很準。這種傾向被叫做「Forer 效應」。心理學家認為，「Forer 效應」可以解釋為什麼有些人會對偽科學信以為真，比如占星術、塔羅牌、心理測試遊戲等等。

在心理學上，「Forer 效應」產生的原因被認為是「主觀驗證」（subjective validation）的作用。主觀驗證的意思是，當有一條觀點專門來描述你本人的時候，你就很有可能會接受這一觀點。

在我們的頭腦中，「自我」佔據了大部分的空間，所有關於「我」的東西都是很重要的。我們的車牌號碼、手機鈴聲、電腦桌面、臥室的牆紙自己都會精心設計，為的就是體現自己獨特的個性。

從基因角度上來看，每個人幾乎都是一樣的。相似的基因造出了相似的大腦，大腦中相似的機制引發每個人的思維。儘管不同的生長環境，不同的文化背景會對每個人的思維產生影響，但大體上來說，每個人的情感、個性上總有很多共性的。

占星網站 horoscopes.com 上有一段星座運勢分析：「在今天的某一個時間，你會覺得自己工作的不夠努力，不足以達到自己的目標，因此你會感到焦慮。這種焦慮的情緒也許會成為你更加努力的工作的動力，但你不必給自己太大壓力，只要把工作按部就班做好，一切都會很順利的。「星座運勢網還有一段給你的忠告：「如果已經太晚，就不要逼自己繼續伏案了，你應該去打打遊戲、逛逛街，好好休息放鬆，明天才能充滿能量地繼續工作。「

星座運勢基本上講的都是我們每天經歷的事情。於是，我們就會將星座運勢與自己的實際經歷聯繫起來。這樣一看，星座運勢上說的，還真的挺準。這一切，正是主觀驗證在起作用。

主觀驗證能對我們產生影響，主要是因為我們心中想要相信。如果想要相信一件事，我們總可以蒐集到各種各樣支持自己的證據。就算是毫不相干的事情，我們還是可以找到一個邏輯讓它符合自己的設想。隔壁寢室的小強撞車了，為什麼，誰叫這小子不信春哥呢？

那些星座運勢就是利用了人們這種容易受主觀驗證影響的天性。星座專家們根本不用動腦筋看水晶球占卜，他們只要隨便信口開河說一些模棱兩可的話，你們的大腦便會自動通過主觀驗證將這些話與自己的生活細節聯繫起來，然後再通過「證實偏見」（ 看這一篇 ）加以確認。可能這些話最終在每個人腦中留下的觀念都不一樣，但在每個人眼裡，星座運勢都是對的。所以星座運勢這麼流行，算命先生經久不衰，其實一直是有廣泛群眾基礎的。當然，這也帶來了巨大商機，1990年代，美國的一家名為「占星之友「（The Psychic Friends network）的公司通過電話聲訊台提供占星服務，年營業額最高可以達到1.15億美元，賺地盆滿缽滿。

心理學家 Ray Hyman 也是一位多年研究主觀驗證的專家。在搞科學研究之前，他原本是一位正宗的魔術師。後來，他發現每天玩撲克耍花樣賺不到什麼錢，於是他嘗試起給人看看手相，做做「心理輔導」。Hyman使用冷讀法（ Cold Reading ），不需過多言語，通過對細節的觀察對客戶進行分析（比如看到穿白褂，身上一股蔥油味兒的，這人八成就是個廚子），然後根據客戶眼神、動作的反應，判斷對方的真實想法。幾個回合下來便對對方瞭解個大概齊，這時就可以做出一些比較靠譜的分析了。有時分析中可能會有一些紕漏，但諮詢者往往只記住那些說得對的地方，而忘記有紕漏的地方。很快， Hayman 先生的心理輔導獲得了客戶們的絕口稱讚， Hayman 自己甚至都開始相信自己真的有超能力了。

這時，另一名心理學家， Stanley Jaks 給了他一個建議：你下次給人看手相的時候，可以試試照著與你原本想法完全相反的方向去說。結果讓人意外：前來心理診所的人依舊很滿意 Hayman 醫生的心理輔導。Hayman 發現，冷讀術是很管用，但就算不用這些伎倆，一樣可以把客戶忽悠地團團轉。

這時 Hayman 如夢方醒，原來自己不是什麼通靈專家。不管自己說什麼，對方總會與他本人的實際經歷對號入座。自己能受到這些客戶的贊同，只是靠著他們腦中主觀驗證的作用罷了。

實際上，我們自己欺騙自己的能力強過任何江湖騙子。人類依靠希望才能生活，為了給自己希望，我們會只關注符合我們期望的一面，而忽略那些自己不願看到的一面。

[轉載]雪球訪談鄧春明:惠理集團投資價值簡析 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1lc.html
 

季結 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1mu.html

打算過兩天出去走走，提前先寫個季結吧！其實沒什麼好說的，已經心淡了，麻木了。截至9月29日，股票組合投資餘額1693萬港元，比去年底增長101萬 元，回報率6.4%，落後港股恆生指數約4%。自己的公司現金流大幅改善，今年被被挪用的股息已經全部重新投回進去了。組合表現走了一回過山車，痛定思 痛，還是決定重新回到最典型的撿煙頭股票組合。以低估值買入公司，等待合理估值賣出換入低估值的公司，這種生意模式賺錢才是板上釘釘。年初時選擇週期股肯 定是錯的，太高估了自己選時的能力，以為是V彈，沒想到是剪刀的V，鳥旦的旦，以後再也不選時了，還是乖乖地撿煙頭，回報的確定性更高。

 

銀行股至今看來是投機變成了投資，本來做的是買賣公司的生意，現在變成了經營公司。連同保險股在內，近25%的倉位被鎖死了，對於我這種不斷換更吸引的公司的操作模式非常不利。還有招行民生都還存在AH股套利機會，能夠彌補一部分損失。

 

說一下選股，昨晚看見博友討論ROE，我又想起了這個問題。在絕大多數情況下，我選股的方法很簡單，過去幾年必需曾經獲得過15%的股票，那管煙頭股也必 須符合這個要求。這個是一個公司的基因，歷史ROE是很低的要求。現實生活中，如果有人邀請你經營一個項目，說ROE會有10%，你根本不可能考慮。

如果公司的ROE長期低於10%，要麼管理有問題，要麼成本控制有問題，要麼資金運用有問題，要麼產品的競爭力有問題，要麼管理層有問題，更多的是大股東 腦袋有問題！任何原因也好，長期持續偏低ROE的股票，一定是有著一些很壞的基因。為什麼說是公司的基因？因為基因是幾乎無法改變的。

 

關於這個問題，港股的大連港（2880）值得研究。當然，你也可以賭它ROE可以從4%回升至8%，那就是翻一番了。但是也有可能長期維持在4-5%的ROE，那你能夠獲得的回報率將會是很可悲的。

 

相反曾經獲得過理想ROE的公司，你預期它能夠重新獲得以前的ROE，這是一個合理的推測。這個有點像招聘員工，履歷是很重要的參與。如果往績效益不好，你如何能夠期待它將來能夠做好？

 

今年打算給自己下一道交易規則，把每月的最後一個星期一定為交易日，其他時候不允許進行交易，除非有AH股換馬的好機會。前幾年生意好的時候，每天工作十幾個小時，日復一日，選股時會有更多的安全考慮，收益也更理想。自己離市場太近了，容易有交易衝動，收益反而更差。內心裡會有一種想法，買錯了再調整過來就好，這種想法必須及時制止。

 

港股轉眼間漲了不少，不能夠說比去年底吸引，但是很多小型股確實比08年底更吸引，這點我

 

[轉載]尷尬與信念：「歐洲股神」的中國故事 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1v1.html
港股的失敗並不代表安東尼波頓的方式有誤。在港交所的監管下，港股的老千是全世界最多的，這個世界上有幾個會去監督自己的米飯班主？

我也犯過同樣的錯誤，後來明白到語言和生活環境才是最好的能力圈。用中文谷歌一下，大部分老千都現形了。

投資記憶碎片分享：尋寶 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1ue.html
 剛剛旅遊回來就看見壹傳媒（282）股價坐火箭上了去，這時才記起曾經在評論中說過壹傳媒被低估，可惜因為算不清估值修復的時間成本，完全錯過了。當時本來是想用壹傳媒的情況來解釋如何尋寶的，後來不了了之。


我曾經說過，如果一隻股票它同時擁有兩種或者以上業務，它的實際價值很容易被市場錯誤判斷。壹傳媒算是一個很好的例子，它一方面擁有持續而穩定盈利能力的台灣與香港地區的印刷傳媒業務，另一方面也擁有流血不止的台灣電視業務。之前市場一直將兩種業務盈利合併進行估值，這種做法是很有問題的。想一下，一家公司A業務每年賺一億元，B業務每年虧九千萬，合併後是否應該用一千萬元盈利去估值呢？要明白虧損中的業務，如果不是處於投資期，將來會有盈利的能力，正常的公司必然會退出這項業務的，除非是國企。黎先生顯然不是笨蛋，他是一個瘋子但是絕不是傻子。當然也不是老千，起碼多年來沒有看到他做過對不起小股東的事情。

這種情況的公司，一般把虧損業務按零價值估值，只計算盈利的項目的合理估值就已經足夠了。只是虧損業務何時才能夠開始盈利或者徹底退出，時間成本必須要算進去。

 

上面只是一個極端的例子。還有一些情況是，一隻股票它擁有兩種或者以上業務，但是其中一部分是沒有前景的，而另一部分是處於高速增長期的。市場先生要麼就是把它們按沒有前景的煙頭給予估值，要麼就喜歡按成長股給予估值，總是喜歡向兩極化發展。給一些例子，去年初的時侯核電概念升溫，市場先生就把擁有核電業務但只佔營業額小部分的東方電氣（1072）按成長股給予十幾二十倍估值。另外的例子還有去年初的好孩子（1086）、敏華國際也是這樣。它們國內自家品牌的業務只佔總營收不到30%，70%以上營收為ODM貼牌的工業股，市場卻完全按內需股給它們估值。

 

敏華控股（1999）今年中完全反過來了，市場先生突然間只願意給予它工業股的估值。這個時候，如果把它出口貼牌部分和國內芝華士沙發業務分開估值，你會發現只考慮國內內需業務，按照15倍PE進行估值，價值已經不止三十億元了。

 

新天綠色（956）同樣也存在這種情況，市場先生已經完全把它的燃氣業務和不受歡迎的風電業務合併在一起，按照風電股的估值方式進行估值了。

 

我手中的股票類似的情況還有鄉村基，重慶分店幾乎全面盈利，但是重慶以外的地區（佔了一半）幾乎全面虧損。兩者合併後得出17、18倍左右的PE。

 

上面的情況大多數都包含一些重資產的業務，所以大家從PB折讓中去尋找，還是比較容易發現這類標的的。這裡還要提一下雅虎、金山，還有一些醫藥研發類的公司。這類輕資產的公司也同樣會出現上面的情況，但是第一眼看PE、PB、ROE並不容易被察覺它們被低估。

 

此外，提醒一下，這種方式也非常容易尋找到老千股。我曾經就因為看到威華特（622）擁有三十幾個巴仙港華燃氣（1083）的股權，價值已經遠遠超出威華特本身的市值而買入。最後被老千迫降，落荒而逃。小心！

 




大部分很成功的投資者都是工作狂閱讀狂，投資就是一個不斷學習的過程。