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創始人困局：我到底該不該遠離產品？

Evernote創始人：真正牛X的產品要做得像「外接大腦」

萊賓最近接受《WIRED》專訪，談Evernote的過去、現在，也談未來。

WIRED問(以下簡稱問)：大家都在忙著做電玩、畫圖、音樂、社交等等程式，你卻選擇了相較之下比較無聊的筆記服務，為什麼?

萊賓答(以下簡稱答)：當時我們想做出給自己用的應用程式，讓使用者隨時都能以最輕鬆的方式記下資訊，不管是聲音、圖片、文字、網頁或文件，一個讓使用者可以儲存且隨時讀取的地方。我們希望重新定義效率，而且從不覺得Evernote是筆記服務，我們覺得它比較像外接的大腦。

問：今天的Evernote已經實現了你們的理想，還是仍在努力中?

答：我們只是跨出一步，我們給自己100 ​​年的時間，幾週前我們剛慶祝完成軍5週年，也就是說我們的進度只到5%。

問：未來對Evernote有什麼期待?

答： Nike對我的影響最深，它一開始跟Adidas和Puma等球鞋品牌在利基市場競爭，也是第一個打入主流的球鞋品牌，成為喜好運動人士心中的首選品牌。我們希望Evernote能成為所有智慧、追求效率人士的代表服務。

問：你所說的100年計劃似乎意味著，Evernote必須創造出能夠製作比文字筆記更複雜的產品?

答：我要要把所有不夠聰明的東西變得更智慧。企業版服務Evernote Business就是要提供企業更有智慧的工具。另一個就是效率，Microsoft Office工具在過去25年代表了效率，使用Office工具的平均時間是1到2小時且要坐在電腦前。而智慧型手機縮短了平均時間至大概2到5分鐘，這是為什麼我認為微軟一直遲遲無法登上行動裝置，因為工具的運作方式根本上就有很大不同，「2分鐘最有效率的工具是什麼?」不會是Office。

未來幾年裝置的處理時間還會繼續縮短，智能眼鏡可能只需要幾秒，手錶可能只要看一眼的時間，必須想出產品新的使用方式、為效率下新的定義。

問：這個市場有很多可怕的對手，像是微軟、Google等等，你怎麼看?

答：市場永遠都會有對手，2008年時我們根本找不到什麼人投資。通常我們向風投公司推銷我們的概念時，他們會基於禮貌地問：「你們的競爭對手有誰?」我說：「每台電腦或PDA甚至是其他裝置，它們裡面通常會內建免費的筆記軟件。」這樣的推銷當然沒有好下場。

但我們沒想過這問題，我們與蘋果、臉書、亞馬遜、Google、微軟的大企業合作可以吸收到他們的用戶，但某些方面又與他們競爭，人生不就是這樣。如果每天早上醒來都可以想著「今天我要做什麼很棒的東西?」而不是一直想著我的敵人是誰，我要打敗誰等等，不是快樂多了嗎?

而且，我們成功和打敗其他對手的手段就是做出很棒的產品。

大眾點評創始人張濤：十年那些被改變的吃喝玩樂

從宿敵到夥伴

不久前，我收到一個郵件，標題是：「有一家商戶想跟我們合作，請批一下」，挺奇怪的，我在公司從來不批合同，都有標準流程，覺得比較怪異，我就打開了郵件，一看商戶名字，我一下子就反應過來了。

在座各位如果對大眾點評有所瞭解的話，前幾年有一家商戶在上海連續跟我們打了4次官司，連續打了3年，2004年、2007年、2008年。打官司的原因是這樣的，我們出了一個書，收錄了網站上用戶對商家的點評，他看了以後不滿意，因為有些點評說菜不是特別好，服務特別差，吃過一次不想再去，然後他把我們告上了法院，當時我們公司比較小，當時比較焦慮，法院比較英明，判我們勝了，所以讓我們活到今天。我們覺得這個商戶很煩，老告我們，我們想就不收錄他的信息了，也就沒有點評了。

這差不多是五六年前的事情了，我們也差不多忘了。最近又收到這樣一個郵件，商戶希望跟我們合作，既然願意合作，我們想就合作吧，最近又上線了，曾經最大的宿敵經過幾年時間又變成了我們的合作夥伴，能夠看出行業對新生事物從不理解、不關心、憎恨到慢慢接受的過程，這是比較典型的案例。

當然，其實也有好的，我記得剛開始做點評的時候還有一家商戶是我最喜歡吃的餐飲之一，就是蘇浙匯，2003年我回國的時候就到那吃飯，那時候還沒做點評，我去了兩三次，每次吃完之後他們都讓我寫對他們的體會，包括是否喜歡他們的新菜，他們一直很成功，但是我們一直沒合作，2010年左右才合作，之前一直都有接觸。

最近我跟很多做的比較好的商戶聊，對於點評的重視已經變成他們一種常態，他們會非常認真的看用戶的點評。一兩個月以前我帶我父母去蘇州會吃飯，我爸爸寫了一個點評，點評中提了一些意見，讓我想到了蘇浙匯之前的做法，非常一致。商戶合作面從一部分商戶到了像蘇浙會、小南國等非常成功的商戶，十年下來回頭去看改變還是很大的。

高齡天使用戶

用戶維度，我覺得變化也不小。我爸爸現在近80歲了，10年前我剛開始創業，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個壯丁，當時他不到70歲，從來沒用過互聯網，但他成了點評的前10位食神，10大美食家之一，保持了大概半年多時間，在很長時間內是整個大眾點評網年齡最大的點評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。

今年過年時候親戚聚會，以前每次聚會時候我舅舅都說聽說你的大眾點評做的不錯，有時候在電視上能看到你，這次聚會時候，他們第一反映是點評不錯，我最近剛買，很實惠，很興奮，他們都七八十歲了，他們都在買我們的團購，買了之後也用的很舒服，不但買餐館，還買按摩、理髮。前段時間我一些客戶也說最近好像老年人打電話的特別多，對他們而言，第一，年紀大的人也開始想享受生活，但是他們一般會比較省錢，團購可以幫他們省錢;第二，互聯網上做這些事情覺得非常時尚，老年用戶群越來越多。團購這個業態對用戶群的擴大起了比較大的作用。

第二個起比較大作用的是移動手機客戶端，我們2009年年底就出了第一版，創業的諸位也知道，以前投資商一般多是從抽象層面來看我們的，一般都不會是用戶，他們的秘書一般是我們的用戶;2010年時起開始完全不一樣了，參加投資者會，參加這一類的高端會，很多人自己都在用，說你們這個軟件不錯，有時候會提一些意見，告訴我們哪些方面做的不太好，移動更大程度上擴大了用戶群，讓用戶群更加高端，有更多類別。

隨著自然發展，在三四線城市的滲透越來越大，前兩天跟一個HR朋友吃飯，他老家在貴陽，過年回家時候他以前同學問他在哪裡工作，他第一反映是說我在上海一家互聯網公司工作，不敢說大眾點評，貴陽不知道大眾點評，說了之後也一樣，他朋友說我經常用大眾點評查信息，用戶群的擴張也是比較驚人的擴張過程。早期剛開始點評時候，我們做線新會員活動，我參加過好幾次，記得第一次參加時候，當時排名前十的美食家都去了，我心裡挺幸福，也挺忐忑，去的都是美食專家，發展到今天，如果不用大眾點評，或者美團，不用團購，不用互聯網找到吃喝玩樂的信息，你會覺得你out了，差不多現在已經到了這樣的階段。

從藍海到紅海

從行業角度，可以這樣說，我們是從最藍的藍海發展到最紅的紅海，而且是突然之間的。

現在本地生活這麼火其實讓我這樣一個在藍海中行駛七八年的人非常不適應，現在還在適應過程中。我們是2003年開始做，美國類似的網站Yelp是2004年年底才開始做，我現在想想都有些後怕，當時莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。

吃喝玩樂屬於有存在感的東西，你會到外面吃喝，一般人會有一些消費能力，在美國用戶群比較大，美國2004年年底才真正出來這類網站，在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領和相關行業管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的，我們發展一年半的之後整個公司大概五六個人，發展的速度非常慢，一天訪問數據可能不到10萬，雖然發展快兩年時間了，但是還是非常小規模的，之後慢慢開始發展，2010年之前其實速度都不快，我覺得跟這個行業有很大關係，競爭也不激烈，也沒什麼人做。早期時候人家問我做什麼事情時候我都不好意思說我在做這種事情，當時的感覺是我在做美食網站，那時互聯網是冬天，當時真的感覺沒競爭對手，不是我們太強沒人敢跟我們競爭，主要是因為沒多少人對我們這個行業感興趣。當時有人問我們創業難嗎?我當時覺得還可以。

但是2009年、2010年行業的情況完全變了，這裡面有很多因素，一個是中國消費者的收入水準到了臨界點，第二，得感謝喬布斯;第三，交易類閉環模式開始形成，突然之間我們覺得我們在一個最熱的行業中。互聯網真正改變服務行業，競爭也越來越激烈，千團大戰，三巨頭也會越來越往裡面切入，行業機會巨大，所以大家都進來了，這本身是件痛苦的好事情。

雖然發展了很多年，但是目前有點像淘寶的前兩三年：從類似於信息的平台慢慢往媒體信息廣告、優惠券方向發展，團購有點半廣告、半交易類型，我們現在逐漸往交易方向走。

現在很多人都在談閉環，往下走的話，希望怎麼能夠更好的跟商戶之間形成非常好的閉環，取決於商戶本身的發展和商戶本身的管理和信息的成熟程度，這需要時間。雖然我們做了10年，可能只像淘寶這個行業前兩年那樣，如果真正做到對整個行業產生更巨大的變化，至少還有10年時間。

現在很多東西還不是非常好，或者根本還沒開始做，比如預訂，半年多前剛剛做預訂，大家反映非常不錯，但是很多工作還得做，看到商戶要預訂，預訂之後想點菜，希望看到菜單，最近淘寶和有些小公司也在嘗試，首先得有菜單才能點菜，還有很多關於支付方面的問題，很多人進來，一方面因為這個行業大，另外一方面，行業中確實有很多機會和需求並沒有得到很好的滿足，還有很多不確定因素。

周鴻禕：創始人團隊需要儘早確定「摩西」

在前一講的「老周開講」裡，我講了創始人最好是「雙雄會」或者「三個火槍手」，那意思是一個好的創始人團隊最好是兩到三個人的組合。剛發表不久，一個叫做@都市羚羊的朋友評論說：「雙雄會也不能是『平分秋色』，最好一強一弱；三劍客最好是『一個好漢兩個幫』，不能是三足鼎立。創業需要擔當和決斷，太平衡容易失去戰鬥力。」

這位朋友說得非常對，這也是今天「老周開講」要談的內容。一個好的創始人團隊最好是兩到三人，但他們在分工上應該要有一個錯位，而且必須要有一個人來充當整個創始人團隊的leader。

創始人團隊的這個Leader是主導公司發展方向的人，是最終決策者。如果決策失誤了，那他也是最大的承擔責任的人。這個Leader如同率領以色列人走出古埃及前往上帝應許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領導者。他回歸蘋果後，帶領蘋果走出低谷，走向今天的輝煌。這個Leader可能並不掛著CEO或者董事長的頭銜，但無論他的職位是什麼，他是這個企業無可爭議的領導者，是整個公司的靈魂。

創始人團隊中一定要有一個人來承擔一把手的壓力。這個壓力和第二號人物承擔的壓力，是非常不一樣的。既然有人承擔這個責任，領導這個企業，也得到大家的認可，那麼肯定要說清楚，明確他是公司的「leader」。

我認為這個領導者確認得越快越好，越早越好。在確認了領導者之後，在股份的劃分上，對這個「leader」要有一個側重，他的股份要比別人多一些。

硅谷很多公司都是這樣。蘋果最早是兩個創始人，沃茲尼亞克和喬布斯。沃茲尼亞克是一個技術大牛，但喬布斯說我就是比你能幹，我的股權就要比你多。從我們中國人的角度來看，我們會覺得喬布斯是欺負沃茲尼亞克這個老實人。還有，當年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫：「我在這個企業做的貢獻，一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。」保羅▪艾倫也同意了。事實證明，最後蘋果和微軟能做大，真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。

按照我們中國人的性格特點，每個人都在乎利益，但是大家又羞於言利。雖然不好意思說，但腦子裡會想，於是心理就會越來越不平衡了。所以，從公司創始開始，「醜話」應該說在前面。在中國，我見過很多創始團隊，大家都不好意思說出來，但每個人心裡都想。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能幹，但為什麼股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。

所以，給「leader」相對多的股份，剛開始的時候可能會被別人誤以為「自私，不仗義」，但從長遠來看，對公司是有極大好處的。

但話說回來了，人不是一成不變的。早期合格的Leader，到了以後可能就不合格了。創始團隊分分合合，也很有可能會有變化，而且必須要不斷吸引牛人加入，企業才能做大。大家不要把初創時期的狀態，看作是企業最終的狀態。這些都會牽涉到股份方面的變化，有兩種方法來解決。第一種是由董事會來決定。第二可以讓VC來做參謀。

最後再強調一遍：第一，創始人團隊，千萬不要從一開始就把股份平分了。第二，要達成共識，公司得留出一部分股份給未來，分給以後加入的骨幹人員，這樣給企業留出一個未來的發展空間。

途家網創始人羅軍：怎麼找創業的三種人

今天我過來參加的是一個鴻門宴啊。首先我非常尊敬大家，為什麼呢?吃過泡飯的才知道泡飯什麼味道。大家都是年輕人，我對你們來說屬於年紀大一點，我是60年代的人。大多數你們這個年齡段的人都是去考公務員，去外企，很多人出國留洋的。說實在話，我瞧不起他們，不敢賭的不是爺們。打麻將我不會，但是我知道打麻將有打大牌和小牌，你們打的是大牌。下面是爺們的對話，今天的話題非常大，，是人才的問題，談談「人」。

找到三種人：為你服務的人，合夥人，投資人

我是IT公司出來的，為思科服務了7年，為甲骨文服務了5年，在思科時是技術工程師，什麼都做過。關於人才，我認為有三種，無論你什麼時候創業，都要記住找三種人。第一種人，合夥人，首先我還是相信合夥人的。為什麼要合夥人?為什麼結婚?因為有差別，有互補。合夥人「睡在一張床」上的，同床要同夢，而且要有規則。說好了，就是我們兩個合夥，你是哪件事負責，我是哪件事負責，我可能幫你，但是你的事是你的事，我的事是我的事。找合夥人第一不要找朋友，因為到最後朋友沒得做。因為真的上戰場是六親不認的。找跟你有互補的，背景經歷不一樣的。合夥人很重要，合夥之前要講很多東西。合夥人跟你在一起同甘共苦是沒有問題的，合夥人首先要想好大家第一階段性的目標，合夥人是把握公司思想的。

第二是為你服務，為你打工的人。這些人主要是滿足他的生存和其他的東西。這些人不用天天想模式，他只做他的事情。找這些人的時候一定要把他做什麼事想清楚，不要跟他講模式。第一次見面跟他講模式，他有點興趣就可以了。我招聘時有一個習慣，問他途家模式怎麼樣。一百個人說好得不得了，還有的說要為途家奮鬥，造福人類，這樣說虛的，我就害怕了。我第一天創業的時候，去到了三亞，首先就是招服務員，招不到。那時候我們到酒店裡直接跟服務員說多給你兩百去不去，後來直接貼廣告。我住在公司樓上，7點就下樓了，來了一個電話，說的不是普通話，但是和普通話相關聯的，我基本聽懂了。說你們這個酒店在哪裡?我說我們這個酒店是分散式的，很多地方都有。他說酒店什麼名字?我說我們酒店在美國很有名。說你們辦公室在哪裡?我說在鳳凰水城，屬於一個小區，在三亞找不到甲A寫字樓，就找到那個地方。他說你們辦公室是幾號，聊了半天，最後這個阿姨說了一句話，「騙子」把電話掛掉了。我做錯了一個什麼事情呢?我不應該跟一個最基礎的員工講我的房間是分佈式的，應該跟她說五險一金，還包住宿什麼的。你找「程序猿」，別談理想，就談他的東西。你找員工就是要清楚針對他該說什麼。

第三種是投資者，投資者是你的員工。途家有70多個投資人，包括你們看得到的所謂知名人士。你如果沒有信心，對方更沒有信心。你找投資者，不是找他的錢，錢馬路上都有，關鍵是你的投資者給你什麼。大家認為融資很難，其實融資不難，難的是有些投資人投了你以後，還要自己弄。這就像你賣鞭炮的，你賣了就讓人放，你別放。兩個人都拿香煙屁股點煙火，最後不知道誰點著了，眼睛還炸瞎了。

我怎麼選三種人：溝通，技巧

途家是怎麼選這三種人的呢?先說我的合夥人，我的CTO原來在一家做度假系統的的公司做CTO。為什麼找這樣的人呢?第一，中國沒有人懂度假這個流程，沒有這樣的人就做不成。同時一個這樣的人是不夠的，還要找幾個骨幹。所謂合夥人，你們認為兩個人合夥?不是的，是一個核心團隊。首先把自己的模式定出來，看看哪幾個人線上，哪幾個人線下。找這樣的人，第一條原則，是要有想法的人。找一個老太太做你女朋友不行，因為她已經死心了，所以你找的這個人要有想法，這是第一步。

第二步找到這種人了以後，要去和他聊天、溝通，要讓他知道為什麼跟你合作，為你服務，讓他想清楚。你正兒八經和對方講清楚，他不喜歡錢也不行，他就喜歡錢也不行，他沒有理想也不行，這種人很少，怎麼找到他?你要去求他。所以人才難得，這是真的，只不過你不知道誰是真的人才，事先要做判斷。我記得我請我們首席設計師唐心，大眾點評網的首席設計師，原來在騰訊幹了很多年，錢很多，我判斷這個人有車庫的，好辦，可以談理想。第二個手上的活可以，第三他有沒有想法，對我的東西有沒有想法，我跟他一起聊。

我認為基礎員工尋找不是一個時間結點，是一個重要。因為世界上萬物怕量，量一大就沒辦法判斷了，面試是有很多很多技巧的。公司開除員工知道怎麼談嗎?公司座位怎麼坐?你背對著門口，背對著他坐，面員工就是「審犯人，多數不會說真話或者總有一點修飾，你怎麼剝開迷霧看真相，所以鑑別基本員工沒辦法判斷，那麼用淘汰率，用一個週期去選擇。選擇員工是週期性的。選擇投資人是往前看的，投資人是有口碑的。合夥人，主要核心人員要靠朋友，朋友介紹的一般靠譜。要知道其他人不跟他合作主要原因在哪裡，你接不接受?

途家為什麼這麼值錢?

總體來說，大家都在問途家網為什麼這麼快就估值這麼高，融這麼多的錢。途家融資的時候估值公司給我們幹掉了，因為估值高沒有用，我們也不缺錢。之所以大家對我們認可，是因為商業模式。創業者最重要的是找到你的商業模式，大多數被認可的商業模式就是非常好的創新。所以他往往聽不進去意見做選材，所以最難的第一點是選材，選你的東西。投資人看你這個東西是不是對?首先看市場有多大?商業模式是否存在?美國或者全世界都沒這麼多生意，你怎麼做出來的呢?第二個最難的是人，優秀的人，因為人能搞定所有的東西。其實，投資人看好我們，一個是我們創意是好的，事實上也確實是好的，因為我一生也沒有碰到這麼好的創意。第二個是我們找來了好的人，還有一個好「爸爸」可以傍。途家剛做的時候，我想房源哪裡來?我是拿了房源經營出去，首先拿的房源是免費的，賣出去要免費，如果進貨和出貨都是免費的，這樣公司就飛起來了。我拿的房子是在他不住的時候用，給他錢是照顧他，然後我綁一個大的。我跟攜程說這個很簡單，你不要做，我來做。這個生意跟你合作，不給你錢，你也不用拿錢，但是我把我的股份給你點，這樣我就綁了一棵大樹。其他投資人看你拿到了6500套房源，後面有攜程，我背後站的一批人各個都很牛，那麼這個公司肯定很牛，於是他就投我了。這種情況下就把一家公司做起來了。但是大家記得「千萬不要被我騙了」，不同的市場，不同的公司方法都不一樣。

大朴網創始人王治全：找合適的人才是最好的人

【i黑馬導讀】「中國沒有合夥人一說 」 「企業發展的快有時候比慢更糟糕」，錢花在人上是最合適的「這是庫巴網、大朴網創始人王治全在由創業家舉辦的硅谷創新創業大賽沙龍——企業的人才戰略沙龍上發表的觀點，他詳細的闡述了創業公司該如何招聘合適的人的觀點，以下為其演講全文:

我們06年創業做庫巴，三年做到1700人的團隊。這次做大朴網，到現在正好是一年的時間。今天主要給大家分享「合適的才是最好的」。創業企業在啟動的時候，最難的就是搭團隊。搭班子、定戰略、帶隊伍中邏輯關係到底是什麼?以前覺得這都是一句廢話，後來自己做企業，覺得不是，它的內在邏輯關係和創業感悟都在裡面。

無論是哪一種創業方式，創業一定是要有理想的。但是我自己感覺，今天的創業環境和十幾二十年前，三十年前改革開放之後差別太大了，那時候大家有大量的機會，可以奔著錢這個原始動力出發去做，因為那時候人的渴望和今天的渴望不一樣。今天的渴望畢竟是脫離了生存層面的渴望。大家的渴望比以前差的很遠。這個時候如果價值觀不能統一，不能講清楚一個價值觀，把大家聚集在一起，企業很難活下去。

企業發展快有時比發展慢更糟糕

創業這幾年走過來，特別是做電商，倒下的兄弟非常多，每年電商大會都會看到很多兄弟不參加會議了，倒下了，聽到了心裡很悲哀。其實大多數兄弟的公司都是死於團隊散夥，沒有幾個是商業模式自己撐不下去了。我們也是一樣，2010年是最困難的時候。我們06年創業，07年的時候做了600多萬，08年做了5700多萬，按這個速度我們增長非常快。但是大家知道做電子商務家電領域，市場不用擔心，因為商品標準化，供應鏈有優勢就能發展很快，但是速度太快吞食現金的能力非常強，抽不出來錢。有時企業發展太快比生意糟糕還麻煩，團隊大量訂單滿足不了，供應商催錢，顧客催貨，怎麼能抗壓呢?2010年我們融資的時候，都認為已經彈盡糧絕了。但是我們把融資的事談完之後，我們發現承諾資金沒有到位，拖了兩三個月，公司照樣好好生存下來了。所以公司成功與否往往是看我們自己能熬多久，心態能承受多久。

錢花在人上最合適

那麼錢用在什麼位置上最合適?我覺得用在人上最合適。我們08年年底建了四個分公司，09年底建了7個分公司，再沒錢，每個月一次，所有分公司來北京開會，統一思想，這是雷打不動的。再缺錢，我們參與的股東半年不拿工資的情況下，會議照開，從來沒停過，所以我們能熬過08年、09年那樣一個嚴冬。那時候我們做17000億盤子這樣的生意，當時沒有融資，就靠1000多萬的資金，撐起一個幾億規模的公司。大家可想難度多大。但是因為統一思想，因為價值觀的統一，大家知道公司在想什麼，才撐到了我們拿到了資本的一天。前提是因為我們有相同的價值觀，我們講清楚了企業社會價值是什麼。在渠道混亂，營銷概念滿天飛的時候，如果一個企業能把經營問題解決好了，市場就一定會承認你的社會價值，我們認為多熬一天，得到社會認可的可能性就越來越大，最後驗證了我這個想法。到了2010年，資本市場很火熱的時候，有瘋狂的資金進來。

價值觀分很多種，不是簡單的喊口號，或者所謂的遠大理想和目標。價值觀一定要細化下來，因為我們尋找合作夥伴過程中經常會發現這樣的人，找工作的能力比他做工作的能力強得多。面試的時候覺得很棒，談得很好，但是一干活就不是那麼回事了。找工作能力越強的人，干工作的能力可能越差。

另外人力資源是不是合適是有技術手段在裡面的。簡單粗放的做法就是九形人格，四個象限統計相對還是比較準確的。一個企業什麼階段找什麼樣的人。在創業初期找一大堆孔雀在的公司裡，肯定是不行的，肯定是要找老虎的，貓頭鷹不要想，考拉是需要的。這時候這些工具一定要用。另外公司還有很多工具團隊人才磨合評測的工具，創業初期就是適合。

中國沒有合夥人這一說

我前段時間在《創業家》的一次活動上說過一番話，在微博上搞的很熱鬧。那個微博1萬多條回覆，其中三分之一都是批評，我也接受、理解。很多事情要放在一個環境裡，斷開說就不一樣了。我的原話是「創業壓根沒有合夥這一說」。我的意思是別指望企業最難的時候，有人做你的合夥人。因為創業本身股份分的很均衡，才能做的很成功，這樣的企業非常少，不是說絕對沒有，中關村就有這樣成功的大企業。只是股權相等，不代表股權權利和地位相等。一定有一個主心骨，主心骨是最大的受益者。想讓別人幫你扛一定是失望。失望帶來的一定是內部的不團結，出現問題更大，所以一定想清楚自己的責任是什麼，沒有「合夥人」一說。

另外一定要注意合夥的概念，股權的問題。股權是企業經營中最後一張牌。很多創業人轉換成老闆的時候，有很長的不適應期，要麼把股權看的太重，要麼把股權看的太淡。股權撒出去的，大多數沒有好結果。因為你發現沒有幾個人是真的合適的，企業發展過程中也未必合適。所以大家一定要講信用，管理信用是最重要的。如果動一下股權，大家對你還有信任感嗎?所以股權最重要，能用錢搞定的千萬不要用股權搞定。大家會說你二次創業有原始積累，你有錢，我沒錢怎麼拿錢搞定呢?這要看畫餅怎麼畫，如果這個餅你都講不清楚，只是用股權把人圈定，那你一定不是負責任的。你自己都覺得股權不值錢，別人會覺得股權值錢嗎?用股權能忽悠住的人，會跟你走的很遠嗎?所以千萬不要用股權這個牌隨便打。如果你覺得誰很牛可以用期權加入，一旦把股權打出去，就覆水難收了，非常痛苦，這是我們自己創業中的一點心得和感受。

不要做太長遠規劃

至於合適這塊，第一點首先就是一定要看人。第二就是不要想的太遠，不要做太過於長遠的規劃。不要迷信喬布斯所說的，我們這樣的人跟別人處不來，是因為我們是一流人才，我覺得這挺胡說的，是成功之後的一種反向解釋。我們應該要想清楚這個人在你這兒做什麼的?什麼樣的階梯?什麼樣的構造?一定要看自己的團隊，要想清楚自己現在是不是合適的，在這個基礎上想怎麼發展。作為一個創業企業這就可以了，因為隨著發展變化，吸引人才能力是同步增長的，不要擔心明天吸引不來人才，也不用擔心今天團隊不會跟你走的太遠。我們既然是創業者就要做好準備，一定是不斷的變化的，如果有很強的路徑依賴，就很難把創業走下去。這是我的一點心得和感受，謝謝大家!

商業八卦：當女創始人懷孕

從生理上講，女人懷孕時最脆弱。當女創始人懷孕之後，又該如何應對事業上的挑戰?

現代社會，女人總是弱勢一些，但在創業這個戰場上，毫無性別之分。女創始人除了要和男人一樣強悍，還得踰越性別的弱勢。不過，千萬別小看女人的能量，下面的幾個案例證明，女人懷孕之後，面對事業上的挑戰將更加彪悍。

三次懷孕期間，完成兩輪融資

劉亞梅，80後，在創業之前一直要不上孩子，和丈夫遍訪名醫，吃了很多名貴藥，但是絲毫不見效。2007年，劉亞梅和丈夫決定投身創業，創建了自己的公司廣州優逸，主營互聯網身份認證。公司運營沒多久，劉亞梅居然懷孕了，這完全不在預期之內。她既興奮又煩惱，公司剛剛起步，此時懷孕不是好時機，但是孩子好不容易才懷上，不能放棄這次機會。於是，劉亞梅決定生下孩子。

要生孩子，也不能放下事業。2008年7月底，生完孩子的第二天，劉亞梅就躺在醫院面試員工。孩子5個月大的時候，因為不想斷奶，劉亞梅就帶著孩子和保姆一起出差。為了方便中午回家哺乳，劉亞梅還把公司搬到離家很近的地方。

創業確實帶來了「旺子運」，拿到第一輪融資後，劉亞梅再次意外懷孕了。她不想做女強人，希望兼顧家庭和事業。但是這一次，她覺得沒有辦法平衡了，在萬分難受之下，她決定打掉孩子。

然而，誰也想不到的是，一年多後，劉亞梅第三次意外懷孕。對於創業中的女人來說，任何時候懷孕都不是很恰當，她的公司正在擴張業務，每月她有兩個星期在廣州，一週跑上海，一週跑北京，處於長期出差狀態，這對孕婦非常不利。當時，公司正準備二次融資，不適宜再要小孩，但如果再次流產，以後就很難再懷孕。劉亞梅跟老公商量後，決定把孩子生下來。

在第三次懷孕期間，劉亞梅依然各地出差，經常坐飛機，導致胎位過低，到了辦公室只能平躺著辦公，以回覆胎位。產檢不僅貧血，且早產跡象很明顯。劉亞梅早早地待在香港的醫院待產，但是待了九天，一點生產的跡象都沒有，於是又匆匆回到公司工作。誰知道一回來立馬就要生了，她又從廣東趕到香港，路上羊水都破了，在過安檢的時候受盡痛苦，只能陣痛的時候就停下，不痛的時候走，到醫院20分鐘後就把孩子生了。令人驚嘆的是，在坐月子期間，劉亞梅完成了公司的二輪融資。

劉亞梅說，她本身就是愛折騰的女人，選擇了創業，就別想做正常的女人。

投資人嚴禁懷孕，她悍然違抗

秋野玉茜，原名翟玉茜，1984年出生，2007年畢業後，涉足留學業務。當時正是這個行業紅火的時候，幫助一個學生成功留學，收個6萬塊錢算是個內部價，她因此賺到了人生第一桶金。

賺錢居然這麼容易，翟玉茜準備自己單干。她在北京的財富中心租了一個大辦公室，招了一批高級人才，開始自己做。創業後翟玉茜才明白，做公司不僅是有市場運作能力就行，她甚至不知道留學行業有淡季旺季之分，很快錢就賠光了。翟玉茜關了公司後去了英國交流，出了一本書《放養的女孩上哈佛》，沒想到一不小心就成了暢銷書。彪悍的人生從來沒有終點，她回國後做起了主題咖啡館、SPA會所等業務，並收穫了愛情。

2012年年底，她的SPA館的房東太太要移民美國，想在國內留一些實業。她找到翟玉茜說，經過一段時間的觀察，覺得翟玉茜是個靠譜的人，想投一筆錢給翟玉茜做生意，但有一個要求是三年內不許生小孩。雙方達成協議後，翟玉茜拿到了投資，但「不許生小孩」這個要求並未寫在協議裡。

2013年1月，翟玉茜開始籌備運營主題咖啡廳「養心殿品牌概念館」。4月中旬，裝修完成，5月底，她發現自己已經懷孕兩個月。

按照中國的傳統觀念，今年29歲的翟玉茜是女大當嫁的年紀。面對懷孕的事實，翟玉茜第一個念頭是如何把男友變成老公，當然她做到了，接下來需要面對的就是房東太太，她的方法就是「拖字訣」。

翟玉茜分析，房東太太不許她懷孕是擔心公司的業績，那就以實際行動說明「懷不懷孕」跟業績沒有關係。作為一個生意人，她清楚地瞭解，這條規定沒有寫在合同裡，投資人不能採取任何有效行動，況且對方是個基督徒，應該不會強令她打胎。事實正如她所料，懷孕5個月的時候，房東太太質疑翟玉茜為什麼突然變胖了?眼看瞞不過去，翟玉茜承認了懷孕的事實。

房東太太果然沒有採取實際行動，看到翟玉茜依然辛勤工作，甚至勸她多注意休息。但是翟玉茜明白，不能讓投資人有損失，儘管已經懷孕，依然每天工作十多個小時，並住在公司附近以縮短上下班路程。翟玉茜說，在她們的圈子裡，女孩懷孕後獨擋一面的有很多，所以也不準備嬌氣對待，即便在月子裡，也要按時聽報賬，不能讓投資人不放心，她覺得這是應該做到的事情。

懷二胎時，合夥人鬧著要分家

2007年，王穎第一次懷孕，在QQ群裡認識了同為孕婦的李紅，兩人都準備去同一家醫院生孩子，因此產生了很多共同話題。

第二年，她們合夥搭建了一個在線社區，讓媽媽們更好地交流。李紅的老公在建站初期提供了全面的技術支持。2009年，論壇開始快速發展，甚至有廣告進來，但化學專業的李紅此時選擇去美國做研究，留下王穎一人打理網站。在李紅留美期間，二人溝通之後，以法人身份註冊了公司，股權一人一半。有投資人曾經說過，創始人股權最怕平均分配，他們將誰也不會聽誰的。這後來在王穎和李紅身上變成了現實。

2010年年底，李紅回國，兩人開始全心做論壇。2011年，王穎第二次懷孕，本來就是做孕產生意的她，也想借此機會把論壇的不足完善一下。但是看過電影《中國合夥人》的人都知道，合夥真的沒那麼容易，王穎和李紅的關係，在王穎的孕期迅速惡化。

李紅覺得自己在技術上做出了突出的貢獻，王穎則認為技術不那麼重要，市場營銷應該佔主導地位。2012年，李紅接受了一次媒體採訪，讓王穎難以接受的是，她幾乎把功勞都攬在自己身上，而忽視了出國期間王穎在打理網站的事實。

在王穎懷孕到37周的時候，兩人矛盾繼續升級。李紅先是以郵件形式說明了分家方案，以及股權轉讓價格，並在第三方風投的見證下，簽訂了分家協議。但是事後，李紅覺得自己吃虧了，於是在股權轉讓協議簽訂後繼續加價。

王穎本來身體條件很好，但在此事的刺激下，懷孕39周出現大出血，差點死在產床上，不得不剖腹產。目前，二人的分家正在走法律程序。

「創業的路上沒有性別，敵人會在你最軟弱的時候給你致命一擊，女人必須強大。」王穎說。

生產前一天，逼著客戶簽字

2006年1月，陳瀅成立了自己的公司新新網視，同年她懷上了第一個孩子，雖然這正是公司剛起步的時候，但在33歲的年紀上，陳瀅決定把孩子生出來。樂天派的陳瀅有子萬事足，懷孕不但沒有讓公司的進度放緩，反而帶來了一些意外的好處。她大著肚子去談業務，客戶看到都禮讓三分，紛紛表示尊重。畢竟，事業心這樣強的女人不多見。這也讓她的工作進展非常順利。

陳瀅在懷孕後期，公司正在和一家大型國企談單子，國企辦事節奏緩慢，幾個月過去了，一直沒有進展。再三催促無用的情況下，眼看到了預產期，陳瀅想在生產前搞定這個事情，因為在坐月子期間就更難辦了。

在生產前一天，陳瀅約見這家國企的領導。該領導瞪大眼睛問：「你什麼時候生呀?」陳瀅回答：「我的預產期就在今天，就等你跟我簽完協議，我馬上去醫院生孩子了。」一聽這話，該領導嚇壞了，立馬簽了合同，不敢再拖延。陳瀅回憶說，這種霸氣也只能在懷孕期間才能發揮。

第一次懷孕，股東們知道後確實有所擔心，但是見公司有條不紊，進度正常，陳瀅甚至在月子裡召集同事到家裡開會，就不再說什麼了。等到2011年，陳瀅懷第二胎，股東們也就習慣了。人們以為孕婦應該是被呵護的，應該嬌生慣養才對，但是在陳瀅的理解裡，孕婦照樣能頂半邊天，創業其實不用強調堅持，順勢而為就行。

陳瀅說：「女人創業和男人有很大區別，男人都是苦大仇深，遇到困難就喊『堅持、再堅持』，女人不一樣，女人孕育一個孩子，從出生到撫養長大，都面臨著各種困難，根本就沒有想著堅持這回事，就是自然而然的心態。」

在她看來，男人的平衡就是把生活和事業儘量分開，女人的平衡就是把生活和事業儘量結合，做一家公司就像撫養一個孩子，需要長期投入、默默奉獻。陳瀅的這種想法也影響到了下一代，現在她的小孩一心想長大，成為像媽媽一樣的人。 (文中王穎、李紅為化名)

——文/李陽林

深創投華北大區總經理 劉綱

女創業者懷孕，這件事必定會在一定時期內對公司業務產生影響。如果我們遇到這種事情，首先會考慮，她是否有足夠強的合夥人，有足夠強的資源、能力支持她度過這個階段。如果有，投資人就會很放心;如果沒有，那麼希望創業者能夠平衡好創業和懷孕這兩件事。懷孕生子是人生中的一件大事，不應該阻擋她們，但是如果公司剛好處在衝刺的節骨眼上，還是希望能夠提前協調好。

「硅谷一姐」的懷孕經歷

瑪麗莎·梅耶爾在硅谷是一個傳奇的女人，她曾被10所大學同時錄取，曾收到14份Offer，最終卻選擇了當時默默無聞的谷歌。她是谷歌第20位員工，也是谷歌歷史上首位女工程師。她在谷歌工作13年，推出100多款產品，並主持部分併購。她還是沃爾瑪董事會成員。

再牛的女人，也大都躲過懷孕這一關。2012年，37歲的梅耶爾終於第一次跳槽了，而且是帶著肚子裡的寶寶。

雅虎欲聘任梅耶爾為新任CEO的時候，梅姐很認真地告訴雅虎董事會她懷孕的事實，但是這擋不住雅虎的「追求」熱情，梅姐於是罕有地以懷孕之身出任雅虎的CEO。業界馬上充滿質疑：「她7月份上任，10月份就分娩，在這幾個月，雅虎還不能對她有過高期望，此外還有產假、哺乳，她能有多大精力力挽雅虎頹勢?」

但是，梅姐用實力證明懷孕沒什麼大不了，在生產前兩週，她還在召開公司會議。在誕下孩子後，隨即透露在休假期間將在家裡工作，繼續領導著公司，「參與所有重要的決策」，並計劃一到兩週內返崗。

目前，美國是世界上不提供或不要求僱主提供帶薪產假的五個國家之一。根據1993年實施的《家庭與醫療假法》規定，僱主給予新晉父母的不帶薪產假各為12周。由於缺少給產婦提供帶薪產假的法律保障，美國有超過半數的新媽媽在生育後6周即恢復工作。

梅耶爾曾說：「我每週工作130小時，有人說，一週只有168小時，這怎麼可能呢?事實上，只要你在洗澡時爭分奪秒，敢在辦公室桌子底下睡覺，這是可以辦到的，我不相信什麼『精疲力盡』;很多人幾十年如一日辛勤工作，比如丘吉爾和愛因斯坦。」顯然，成功總是有理由的!

天使投資人凌代鴻：影響你成為優秀創始人的8大因素！

人有三種特徵：自然特徵、社會特徵和職業特徵。我們在廈門這個地方出生長大，從小就能感染這種創業氛圍，首先你們就勝人一籌。社會特徵包括公民意識和法律意識。職業特徵是經過長期的訓練，在戰場上打下的，磨煉出來的特徵。一個創業者在創業的過程中，這三大特徵是非常關鍵的。

創業企業成長週期

剛開始，準備了很長時間開始開業。你會發現，創業的時候就下滑了。幾乎所有的人，不管是專家還是高層管理人員，或者是多麼草根，我們一創業就是下滑。到一個谷底，我們稱之為「死亡谷」，70%到80%的企業在這個時候就沒有了。我們為什麼說世界上特別是中國，不超過2年的企業佔了85%?什麼原因?就是在死亡谷的過程中就死亡了。度過慢慢的長夜開始上升，這個是非常理想的曲線。像這樣的公司，一路上升的公司沒幾個。在這個階段裡面，我們稱之為「創業初期」又叫「存活期」。

活下來是第一使命。第一，你找的東西是不是剛性需求。各位說我做的是電子商務，當然是剛性需求。你要千萬次的問，哪些客戶在什麼樣的情況下有什麼痛點沒有解決。你要不斷的去觀察。第二個，什麼情況下客戶會選擇你的產品。你要不斷的問自己。有人問我晚禮服是不是剛性需求?晚禮服在什麼場合下，怎麼穿更得體，萬事萬物都是剛性需求，關鍵是要找到痛點和場景，這才是剛性需求。各位，我們看過很多團隊，作了三、四年的時間都沒有找到剛性需求。但是他們完全找的是虛偽的需求，或者是不實在的需求。這個就是在浪費社會的資源，不過也積累了自己的經驗。但這種態度是不太科學和可取的。

破壞性創新。你是不是用更低的成本去搞定了一件事，你是不是找到一個空間，這個空間巨頭根本就不在意你，結果讓你贏得了一個非常難得的成長空間和成長週期。這就是破壞性創新。任何一個公司，它的使命和它的主營業務，這個事情假如騰訊做你怎麼辦，假如百度做怎麼辦?這個問題我認為是偽命題。在這個過程中，總是會有很多的小公司出現。像一些大公司都不斷的去購買小的公司，就是因為它的文化和環境不支持創新。所以，各位，我們不要妄自菲薄，我們是小公司，大公司做怎麼辦?就是因為它不在意你，你會贏得難得的創業空間。凡是具備了這特質，都是具有破壞性創新的企業。當然，在互聯網這個行業裡，假如不具備這兩個特質，你想成功會更難。在存活期最關鍵的是這兩點。其他的你們可以不看。只要具備這兩個特質，第一，你找到剛性需求，第二你的產品或者你做的事情是破壞性的創新。就像天使基金一樣，跟天使基金一樣重要的就是天使客戶，只要你找到天使客戶，這個客戶不是你花錢去找的，而是你發現這個產品不是很完善，但是卻有人願意來嘗試。

引爆點。你找到引爆點，你的企業就會快速上升。就像微博、微信。市場完全推著整個你這個企業在發展，這個就是失控狀態。在這個創業階段中，在存活期你要搞定兩件事，一個是你的產品，一個是天使客戶。開始創業的時候，你的聯合創始人要具備兩個，一個是他的客戶資源，一個是它有資金。市場和你的產品脫離你的組織你會發現管理就顯得非常重要。在這個階段，有職業特質的一些人進入你的企業，在這個階段要靠你自然特徵，你的第六感的感官。這個階段你的專業素養，你是不是在大公司做過，假如沒有，你要請大公司的人來幫助你。任何人都不是全能的，比爾蓋茨當初也是20多歲的小夥子，他們為什麼可以成功，是因為他們身邊有很多的師傅他們。我相信，創業家現在做的事就是這個事，從這個階段幫我們找一些師傅。我覺得這個組織是中國把創業由不經意到經意這個期間推動了巨大的一步。

當然，我沒有看到第二特徵不優秀的人可以把企業做得很大。就是你的法律意識，你的社會特徵是你的企業能夠作大的一個很大的特徵。企業家和專家的區別，你把一技之長發揮到極至，你可能是一個教授，或者是一個資深的技能者。企業家和創業家除了把你的一技之長發揮極致，你要知道自己的不足在哪裡，找到那個可以幫助你的人來幫助你。在中國，因為我們像《創業家》這樣的組織太少了。

創業的組織是什麼？

世界上沒有完美的個人，只有相對完美的一個組織。大家在創業的過程中不要忘了什麼是組織?你能夠感知到你這個組織就是在一個願景下通過共同學習和共同合作達成一個目標，這還不叫組織。同時，完成這個自身的進化和成長，這才叫組織。所以，在座的各位，你們不要忘了，你在做企業，你是一個創業家。不要天天就把這個事情搞定了，你覺得你可以做一個偉大的企業就大錯特錯了。你每天要把培養人，把你的流程慢慢規範等，把這些東西當成是你的使命，你的組織才可以成為一個偉大的組織。

創業者要做的三件事

第一，要作決策和判斷。什麼時候要引進什麼樣的人，什麼時候要採取什麼樣的決策。當然，是不是你一個人拍腦袋，決策和判斷是需要一個機制和流程的。所以，你還要有非常優秀的機制和流程。比如，旦恩我們這個組織，我們做決策採用一票否決。在創投公司裡面，這個是風險控制部門，這個是找項目的部門，假如這個項目在過會的時候被風險控制部門否定了，他們拿到200萬的獎金，這個就是機制。制訂這個決策的流程和決策的機制同樣是你的使命。

第二，塑造文化。塑造一個企業的文化也是我們創業者的使命。你是不是很謙卑，是不是很進取，很言行一致，是不是經常有很多奇思怪想等，這些都在影響著你的團隊。

第三個，選人，培養人，激勵人，用好人。這個是非常關鍵的，是企業家最重要的使命。大家要記住，所有沒有利益分配的激勵都是大忽悠。

影響成為優秀創始人的幾大因素

1、開放包容度不夠。開放度跟年齡沒有關係。

2、分享精神不夠。天天講利益共享，真正分配利益的時候所有的都拿回家了，我們看到在我們身邊創業成功的，買愛馬仕的包可以買幾個，但是員工工資要拖幾個月，這種企業還不如關門。所有沒有利益分配的激勵都是大忽悠。

3、草根精神和勤奮韌勁不足。草根就是把牙齒打掉了和著血就可以吞下去。草根不是階層，而是一種精神。

4、邏輯數理能力太差。這種企業我認為希望也不是很大。以後，一定不會有很優秀的流程和管理。

5、情商較低。

6、不讀管理經典。這期《創業家雜誌》上，我的一個同事推薦了20多本書，在我演講的後面幾頁，大家可以看一下。這個是我們幾十年從業自己總結出來的書，對我們創業有巨大的作用。

7、對人沒有感覺。任何一件事都是先人後事。我們中國人很多是先事後人。對人沒有感覺，這個是很可悲的。像有一些大老闆，柳傳志，周鴻一先生他們都是玩人的大家。

8、什麼都想幹。這所有的特質並不是說你沒有希望，你要知道找什麼樣的人來補充你。你什麼都想幹，你就要找一個副總裁，這個人可以克制你的慾望就可以。世界上沒有完美的個人，只有完美的組織。一定要互補，團隊互補性越大越好。

創業組織的核心競爭力是什麼？

不管我們做電子商務還是做其他的，一個企業的核心競爭力是什麼?腦子提升知識，提高能動性的速度。這是第一。腦子跟腦子之間溝通的順暢程度，所有的企業最終的競爭力都取決於這兩點，而不是取決於做電子商務還是生物科技，不分任何行業。

萬福生科包裝上市有協議？創始人被刑拘重組延滯

有知情人士在接受《第一財經日報》記者採訪時稱，萬福生科上市前與中介機構的一份關鍵性文件涉及「包裝上市」，但並非由龔永福本人簽字，或許將給龔的命運帶來根本性轉變。另外，龔永福本人迫切希望能夠引進重組方，但本報記者瞭解到，由於多方介入，導致重組至今拖沓無果，而隨著龔被刑拘，其對重組已經基本失控。

存在「包裝上市」協議？

2012年9月14日，萬福生科被湖南證監局立案稽查。隨後的11月22日，針對萬福生科半年報虛假記載和重大遺漏，深交所對公司及其董監高公開譴責，並對公司保薦代表人通報批評。

萬福生科發佈的自查公告顯示，2008年至2011年，公司虛增7.4億元營業收入，虛增營業利潤1.8億元左右，虛增淨利潤1.6億元。同時公司2011年盈利從6026.86萬元下降至114.17萬元，大幅下調約98%。

今年5月10日，證監會召開新聞發佈會，通報了對萬福生科欺詐上市案的行政處罰方案。根據《證券法》相關規定，證監會擬責令萬福生科改正違法行為，給予警告，並處以30萬元罰款；對龔永福給予警告，並處以30萬元罰款；同時對嚴平貴等其他19名高管給予警告，並處以5萬元至25萬元罰款。此外，擬對龔永福、覃學軍採取終身證券市場禁入措施。並且，龔永福、覃學軍的欺詐發行及虛假記載行為涉嫌犯罪，已移送公安機關追究刑事責任。

外界普遍認為，隨著龔永福被刑拘，萬福生科欺詐上市案將告一段落。

但是，有深度接觸萬福生科案的知情人士8月22日對本報記者稱，對龔永福本人來說，其命運走向仍有變數。該知情人士透露，在萬福生科上市前，曾與中介機構簽署了一份協議，主要內容之一就是如何將公司「包裝上市」。「在協議上籤字的並非龔本人，而是另一名公司管理人員，這個人現在也被抓了。」

該人士介紹，他最近接觸了龔永福，龔自己的看法是所謂「包裝上市」的協議是萬福生科造假案的關鍵性文件，自己未直接簽字，這應該減輕其在刑事處罰上的罪責。

假如該文件確實存在，可能對萬福生科的中介機構如平安證券等的處罰形成影響。此前，證監會對平安證券的處罰定性核心是未勤勉盡責。

不過，本報記者未親眼看到上述知情人士所稱的「協議」，也未能從第三方確認該文件是否存在。

今年6月，龔永福在向本報記者描述造假情況時說：「我也知道（造假）這個事搞不得，但他們都說要搞，我就同意了……」他當時明確表示，「他們」是指「平安和一些關心我們、希望我們上市的人」。

被延滯的重組

從目前的情況看，龔永福可能無法在刑事處罰結果出來前按他的意願完成公司重組。

今年6月，龔永福首次公開表示希望引進重組方接手萬福生科，並明確希望重組方最好是國有農業企業，「不要就是來買殼的，畢竟我們整個架子都搭好了，我希望有人把農業深加工這個事接手做出來。」

龔永福曾說他的夢想就是把稻穀深加工（所謂「榨乾吃淨」）做精做透，這也是他不惜造假上市的動因之一，「以為上了市有了錢就能把這個夢圓了。」

本報記者瞭解到，曾有多家企業在最近一個多月內與萬福生科方面洽談重組，但無一取得實質性進展。

多位瞭解萬福生科重組進展的人士認為，由於公司運營資金吃緊，龔永福「很急於求成」。

更重要的是，隨後當地政府以及目前主政萬福生科的職業經理人團隊的介入，使得龔永福的重組希望完全落空。多位知情人士說，在龔永福希望引進重組方的表態之後，萬福生科所在的桃源縣也希望主導重組，並引進自己屬意的投資方，其中就包括湖南某家非農業類上市公司董事長。

「一些原本還在跟龔永福方面接觸的意向重組方，得知政府介入後就基本徹底放棄了——證明龔已經完全失控，而當地政府的意志往往不容忽視。」知情人士說。

另外，萬福生科目前在重組問題上與龔永福家族的想法並不一致。而截至龔永福被刑拘前，萬福生科的重組仍無任何實質性進展。

前述深度接觸萬福生科造假案的知情人士稱，8月20日正在外地與中原證券洽談股權質押處理事宜的龔永福接到通知，要求其必須在第二天上午趕回桃源縣接受刑拘手續，龔連夜趕回長沙，從長沙包車回到公司。

萬福生科昨日的公告稱，目前案件正在偵查中，公司將根據案情進展及時履行信息披露義務。另外，公司將按照規定盡快召開董事會會議選舉新董事長或董事會召集人主持董事會工作，以保證公司董事會的正常運作。

學大教育創始人金鑫：有些投資人的錢最好不要拿

俞敏洪曾說過：「後悔新東方上市」，言語之中透露出「引進資本會對教育培訓企業造成不良影響」的味道。但另一家在美國上市的中國培訓機構學大教育創始人金鑫認為，資本市場對企業來說是一把雙刃劍，如何運用才是關鍵所在。

金鑫認為，大部分情況下，企業去融資都是利大於弊的，許多優秀的企業都是在資本的推動下快速發展，搶佔市場先機，最終走向成功，新東方和學大教育等大型的教育品牌也並不例外，關鍵是看你怎麼處理好資本的關係，哪些錢能拿，哪些錢不能拿。

在學大教育總部，金鑫向我談起了學大教育當初有趣的融資經歷，以及企業融資中的訣竅。

做風口上的「豬」

學大教育成立於2001年9月，在2005年年底開始尋求融資。因為學大教育的創業核心團隊均來自於互聯網行業，所以學大教育對比當時做教育培訓的各種「夫妻店」、「家族企業」，對資本的認識更清晰，對引進資本的準備也更加充分。但當時的教育培訓機構想進行融資是非常困難的，金鑫的經驗是：當資本市場對行業認知不夠時，去融資是一件非常困難的事。

在新東方上市之前，學大教育花了將近一年的時間，約談了十幾家投資機構，只有一家香港的基金有投資意向，而後也音信全無。而在新東方上市之後(2006年9月)，眾多投資機構都開始關注教育培訓領域，主動找到學大教育進行投資，學大的估值也迅速水漲船高，雖然當時學大在教育培訓領域還沒有處於領導地位，但資本市場對整個教育培訓行業進行「掃蕩」時，以「一對一」個性化教育為鮮明特點、發展勢頭良好的學大教育引起了關注，沒人會願意錯過一支巨大的潛力股

所以，融資時機很重要，在資本市場認可行業時，容易獲得投資與高估值的，當年的教育培訓是這樣，前幾年的團購也是這樣。融資，要因勢利導，做風口上的「豬」。

兩個小時等待換來的合作

當時幾家大投資機構都在與學大教育接觸，而金鑫希望能找到一家在財務之外能給學大帶來其他幫助的投資方，最終篩選剩下兩家：鼎暉與IDG。

在與鼎暉約談的時候，由於記錯時間，鼎暉的投資人等了兩個小時，見面之後，金鑫與投資人南希聊得很開心，並約了一起吃午飯繼續聊，南希期間還推辭了一下，說有比較重要的事，要打電話去確認一下，但最終還是和金鑫出去吃了飯，當天他們一共聊了4、5個小時。

後來投資人告訴金鑫，他當天中午並沒有什麼事，打電話也是假的，只是覺得自己作為投資人，對方遲到了自己還上趕著不太好，需要裝的很忙的樣子。

其實，投資也像做買賣，在各種量化估值之外，主管因素也是很重要的一部分，上趕的不是買賣。

錢不是最重要的

最終金鑫選擇了鼎暉，雖然那時的鼎暉在VC方面的投資力度還不是很大，但是金鑫認為，當時由王功權掌舵的鼎暉將能夠在管理、經驗、戰略等很多層面幫助學大提升。而且對比IDG幾百個投資項目管理，鼎暉當時在VC領域只有幾十個項目，因此，每個項目都能得到更多的精力投入與關注，而後學大出色的業績表現，很快在眾多項目中的一枝獨秀。

金鑫說，教育培訓企業其實是不缺錢的，學大當初去融資的時候手裡有很多現金，包括現在學大IPO時候融的錢都還沒有動。企業融資的關鍵應該是借助投資機構的經驗去幫助自己的企業去調整治理結構，規劃發展戰略，升級經營管理，如果這些問題要靠企業自己去摸索，將會耗費很多不必要的時間。

雖然投資方在行業深度上不及創業者，但是在資本和經營層面是非常有經驗的，引進投資時一定要關注錢以外的東西。

金鑫認為，投資者分為三種類型：

1.財務投資者(2-3年內尋求回報)

企業去拿財務投資者的錢，是附加值相對較低的投資，較容易出問題。因為財務投資往往會看中短期的金錢回報，企業需要快速產生回報，這樣往往會造成危險的後果。

2.財務+經營管理幫助(5至8年持有企業股份)

盈利壓力過大的企業，應該選擇美元基金。美元VC尋求回報時間一般為7年左右，而人民幣基金尋求回報的時間會比較短，因為A股上市的門檻高(1.連續三年盈利，並且這三年盈利合計超過3000萬人民幣；2.最近三年現金流淨額合計超5000萬人民幣，或三年營業額合計超過3億人民幣)，所以，拿人民幣投資的企業盈利和發展壓力會更大。

企業在尋求融資時，應該關注能給企業長期經營帶來好處的投資機構，預防急功近利的投資者。

3.真正的價值投資者(長期持有企業股份)

真正的價值投資基金一般只有在企業IPO之後才能接觸，例如政府教育基金、社保基金等。這些基金是沒有退出壓力的，它們只為了保值升值，只要企業發展好，並且符合他們的產業投資組合，他們會一直長期持有的。這種投資者會對企業看得比較長遠，會為企業思考長期經營發展的問題，對企業來說是最好的投資者。

金鑫認為，要獲得好的投資，你要有耐心，很多企業因為財務投資者的錢好拿，而拿了財務投資者的錢，最終造成企業無法良好發展。對於長期投資者的錢，要有耐心等，因為他們會對你的企業進行一個長期評估。長期投資者會在投資後對企業長期經營進行幫助，這種錢不好拿。