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谁是2010年最会赚钱的公司 东方愚

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2011年第一期我们做的专题是“为中国人寻找经济坐标”,包括评论-货币-区域-财富-就业-财政-消费-产业8个部分,我做的是产业这块,“2010最会赚钱的公司”和“2010吸金之王”,

 

【经济坐标】谁是2010最会赚钱的公司
 南方周末记者 张华

  2010年,要比赚钱多,谁也比不了国字头的工商银行、建设银行和中国石油。但要比盈利能力,就得数史玉柱的巨人网络了。

如果要问2010年净利润最高的中国公司,毫无疑问是“国字头”的中国工商银行。2010年前三季度净利润“千亿元俱乐部”里成员有三家公司——工商银 行、建设银行和中国石油,工行以1278亿元领衔。工行全年净利润可能会超过1600亿元,也就是说,工行今年平均每天都要净赚4.4亿元。

如果要问毛利率最高的公司,则是工程造价软件企业广联达。财报显示,过去三年,其平均毛利率超过95%,今年前三季度,其营业收入为2.93亿元, 营业成本为866万元,毛利率超过了97%。但在2010年5月广联达上市前,其招股说明书里的财务数据就曾遭到外界广泛质疑。

巴菲特喜欢长期保持高毛利率的公司,他所持有的可口可乐、箭牌、穆迪均是这种类型。有人把广联达称之为A股“最暴利公司”,但公司董秘张奎江在接受 南方周末记者采访时说,光看毛利率意义不是太大,我们的“费用”(包括销售费用、管理费用和财务费用)这一块并不小,算下来净利润率只有40%,虽然也不 低,但一定不是上市公司当中最高的。他说的没错儿,用友软件的销售毛利率也有85%。

如果要问毛利率和净利润率“双高”的公司,则是在纽交所上市的网游公司巨人网络,老板是路人皆知的史玉柱。美国上市的众中国网游公司在2008年第四季度时业绩达到最高潮,净利润率悉数超过了50%,之后开始下滑,盛大和九城下行速度最快。

而史玉柱的巨人网络始终保持了领先地位和亢奋状态,顶峰时净利润率超过80%,2010年第三季度其毛利率和净利润率分别仍然高达85.2%和61.6%,被美国媒体评为十大最盈利中国概念股之首。2010最强盈利能力公司的桂冠自然属巨人网络了。

苏宁电器副董事长孙为民说过一句话:“作为企业,盈利是主要目的,我只关心毛利率和净利润率,其他都是形式,归根结底是你有没有净利润率。”

能将净利润率维持在令他人可望而不可及的60%以上,巨人网络的成功除了行业特性使然外,与史玉柱的经历与性格息息相关。与其说他是一个营销天才, 不如说他是一个缺乏安全感或者说危机感很重的人,所以史玉柱总比常人要快上一拍。巨人网络也有业绩下滑的时候,但很快就进行运营模式和收费模式变革,并寻 求与盛大和腾讯、华谊的联营合作。

巨人网络2009年开始进行产权改革,新设项目设立成子公司,2010年则更快推进,市场部门于2010年11月底也确认独立成为子公司,史玉柱自 称他“下台”(辞去CEO一职)的时机快成熟了。他现在更像一个老顽童,喜欢发微博,或是指点财经大势,或是写些与其他企业家的江湖段子。圣诞节这天他说 马云要送他一只德国黑背(狼犬),并称这一品种的狗“特自信”──咬人时不叫,“该疯狂时就疯狂”。

【经济坐标】移动互联网:2010吸金之王

 

南方周末记者 张华

    互联网是2010年投资最密集的行业,而移动互联网则是其中最热门的子行业,在两年低迷之后,移动互联网投资又重回巅峰。

2010年是投资家们亢奋的一年。根据清科研究中心的数据,这一年的前11个月,中外创投机构新募集的基金达148只,募资总量超过100亿美元,和2009年相比分别增长了57%和72%,和2008年的历史最高点相比,涨幅也分别达27%和38%。

创投们花钱的速度也很快。2010年前11个月,中国创投市场(VC)发生的投资案例达707笔,截至2010年底,已经披露金额的582起案例投 资超过44亿美元,远超2009年全年477笔共计27亿美元的投资总量,也超过了2008年全年607笔共42亿美元的投资总量。

在创投的抢购对象中,最炙手可热的是互联网行业。投中集团CVSource数据库提供给南方周末的数据显示,2010年第一季度,创投市场投资案例 数量最多的前三个行业分别是互联网、IT和制造业,其中互联网行业投资案例数量为14起,占所有已披露投资案例数量(56起)的四分之一,投资金额为 1.64亿美元,平均单笔投资金额为1170万美元。

第二季度,投资案例数量最多的前三个行业是互联网、制造业和医疗健康,其中互联网行业投资案例数量为17起,仍占到所有已披露投资案例数量(67 起)的四分之一,投资金额为1.25亿美元,平均单笔投资金额为740万美元。到了第三季度,前三大热门投资行业为互联网、制造业和能源,互联网仍然是拨 得头筹,投资案例13起,占比22%,投资金额1.3亿美元,平均单笔投资金额1000万美元。到了第四季度,前三大热门投资行业为互联网、制造业和 IT,互联网行业投资出现井喷,22起案例投资金额为9.99亿美元,平均单笔投资金额高达4540万美元,比前三季度平均单笔投资金额总和的1.5倍还 要多。

综合来看,2010年全年,创投青睐的前十大行业(按投资案例数量)依次是互联网、制造业、IT、医疗健康、能源、传媒娱乐、电信及增值、连锁经营、农林牧渔和化学工业,占到了所有行业创投案例数量的9成。

而移动互联网是互联网“最吸金”的子行业。根据清科研究中心的数据,截至2010年12月中旬,这一行业投资案例数量为22起,16起已披露数据的总投资额高达2.06亿美元,平均单笔投资金额近1300万美元。

如果放在21世纪已经过去的第一个10年(2001-2010)中,2.06亿美元的行业投资金额和1300万美元的平均单笔投资额,处在什么样一个位置呢?

2001-2010年12月中旬中国移动互联网行业各年度投资情况情况

前9年当中,中国移动互联网行业投资金额最高的一年是2007年的2亿美元,而平均单笔投资额最高的一年是2006年的900万美元,毫无疑问,2010年,这两个数字都创出历史新高,可谓气势汹汹。

2009年中国移动互联网用户数为2.1亿人,营业规模超过480亿元人民币。而清科研究中心预计2010年这两个数字已达3亿人和668亿元人民币。移动互联网产业链的日益混搭和应用的多元化趋势越来越明显。

除了互联网行业外,2010年中也比较引人注目的另一个热门行业是医疗健康行业。在这一年的第二季度,医疗健康行业13起创业投资案例总投资金额 1.5亿美元,平均单笔投资金额为1150万美元,均居各行业之首。其它几个季度医疗健康业的表现同样不俗。截至11月底的707个创业投资案例中,投向 生物技术和医疗健康领域案例有64个,占到9%,而在股权投资市场(PE)上,前11个月共有307个投资案例,生物技术与医疗健康业以49起投资案例排 在首位。在12月初举行的清科第十届创业投资暨私募股权投资年度论坛上,不少投资人称之为“永远的朝阳产业”;在中国并购市场,医疗健康也越来越成为热门 行业。

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台灣最會借錢的製片人 「賽德克.巴萊」幕後推手


2011-10-24  TWM




黃志明:

每個案子 都是一段不同的人生!

「賽德克‧巴萊」不能沒有魏德聖,魏德聖不能沒有他。

隨著「賽德克.巴萊」上映,很多人認識了這位「全 台灣最會借錢」的製片人,他是黃志明。

撰文‧鄭淳予

首周末票房一億元、第二周二億元、第三周二億六千萬元、第 四周上看三億元……,「賽德克.巴萊」製片黃志明在迷濛細雨中,點了一支菸,隨著電影上映,他結束奔走借錢的生活,卻又陷入另一個算錢的日子。

「其 實(票房)是比預期中慢了點。」濃眉虎目的他垂著眼皮,彈了一下菸灰,距離上下兩集十五億元票房的回本還有一大段距離,走出誠品一樓大廳,看著外頭的雨, 黃志明陰鬱的心情寫在臉上。

「賽德克.巴萊」再創魏德聖導演生涯高峰,也讓多位素人演員暴紅,但回想起那段調頭寸的日子,黃志明心情卻是五 味雜陳。「每天從兩三百(萬元)到一兩千(萬元)都有,就是當天都要借的錢,就這樣過了一年多。」「賽德克.巴萊」籌備到開拍的一年四個月中,借錢似乎成 了黃志明的「日常生活」;其實,一開始連他自己都懷疑,「我覺得,應該撐不過一個月就要停工。」耐著性子 ﹁算價格﹂給投資人聽黃志明的想法其來有自。他看到魏德聖為了搭建霧社街場景,能用的資金幾乎都砸下去,黃志明只好硬著頭皮,向劇組中執行製片的媽媽借 錢。他還記得,那是為「賽德克.巴萊」借的第一筆錢,兩百萬元。

「到最後借最大的金額,是我向郭台強一開口就說:『我要向你借五千萬元。』 在拍「賽德克.巴萊」的過程中,我每天都在成長,尤其是借錢這件事。」黃志明大笑:「不過,借錢這件事情不用去學。」談到這段彎腰低頭借錢的日子,黃志明 承認自己「選擇性失憶」。他苦笑著說:「我可能為了還一千萬元,借了五千萬元進來還這個一千萬元,就是不斷地有這些消耗的債,大債、小債這樣子,我沒有選 擇的餘地,就只能想辦法弄到錢。」到底黃志明借錢的訣竅何在?「通常我都是很誠懇地去向人家借錢啦!」說完,黃志明自己大笑了幾聲,又接著說:「但是沒人 有義務要借你錢啊,別人不投資你,你可以怪他沒有眼光或評估錯誤;但不借你錢,完全不需要理由。」要談投資,黃志明就必須把價值換算成價格,耐著性子把普 通股或特別股算給投資者聽,把每一股能回收多少錢說個清楚。

「『賽德克.巴萊』的台灣票房預估可以有八億元。」「怎麼可能有八億元?我覺得 頂多六億元!」類似這樣空無基礎的議價對話,一而再、再而三地出現在黃志明與投資老闆的談判桌上。資方的「不識貨」,也總是激怒一旁的導演魏德聖。

「其 實他內心也生氣,但每次我一對人家發完脾氣,他當天晚上就會去道歉,要求從頭再聊。」魏德聖說,他後來知道黃志明的「善後」動作,既難過也自責。

但 讓黃志明最受挫的,竟是對朋友的不捨。開拍一個月後,黃志明覺得差不多快斷炊停拍了;此時,一位朋友以公司名義借四千萬元給他,幫劇組打一劑強心針,但這 位朋友也背負來自公司的壓力。

挺魏德聖 只為了﹁浪漫的想法﹂「二○一○年,農曆六月三十日晚上十一點多,我接到一封簡訊。他說,明天公司要查帳,他二十年建立的信用,即將毀於一旦,明天是鬼門 開,也是他的忌日。我看到那則簡訊,馬上打電話給他,講到兩個人都痛哭流涕,可是我還是還不出錢來,因為那真是太大一筆錢,我一下子根本還不了。」事過境 遷,黃志明透露,朋友現在還在那家公司工作,錢也已經還給他;但那段狼狽的日子,他只想從腦子裡徹底移除。

對黃志明賣命籌錢拍片,外界視為 「挺」魏德聖,他笑說:「其實這件事王偉忠在逼我回答,媒體也在逼我回答,到底我為什麼要去……,他們都用﹃挺﹄魏德聖,其實我們都是成年人了,不會隨便 因為別人的一句話就感動,只是覺得這個案子值得做,就是該去拚吧,歸根究柢就是一個浪漫的想法,要不然,我怎麼去跟魏德聖搞這﹃攤﹄呢?」事實上,黃志明 和魏德聖的互動很有趣。「賽德克.巴萊」開拍前一周,在北市南京東路辦公室頂樓,魏德聖為「賽德克.巴萊」召開誓師大會,對所有劇組人員精神講話,但黃志 明卻沒參加。魏德聖曾說,他總是搞不清楚黃志明是在擺爛,還是另有想法,黃志明笑著說:「如果我們要拍五、六億元的電影,口袋都沒錢,你說我要跟著他一起 衝嗎?當然要拉著他啊!他講什麼事情,我當然要賴皮啊!」堅持到底 用自己的語言說自己的故事吐槽歸吐槽,黃志明總在關鍵時刻出現,魏德聖就說:「黃志明每次都這樣,在臨門一腳的時候,他就會出現,把那個東西給定下來。這 是讓人很生氣,可是又感謝的一個點,就是……,我不知道,很複雜。」黃志明自一九九五年第一次踏入電影製片工作,就再也捨不得離開。「電影有一種獨特的魅 力,每一個案子都是一段不同的人生,你可以去開發,也可以經營。」聽過無數導演喊卡、見證一次又一次的殺青、看著一起奮鬥的夥伴離去,黃志明始終捨不得走 下自己的戲台,走回妻兒期待的正常生活。

被工作與家庭拉扯多年的黃志明,有好幾度心生離開的念頭,他不只一次對自己說:「再撐一下!再試試 看!」最後,夫妻兩人還是分居。「有時我也會想,這犧牲好大哦!」黃志明的視線焦點停在遠方,「但久了,你還是習慣了。」黃志明透露,自己非常喜歡一部美 國影集「黑道家族」。「裡頭的黑道大哥Tony Sopranos每天一出門就是要喬事情,但在家和兒女妻子的相處都有問題。有時候要做很狠的事情,有時又要扮龜孫子。他的形象,就像一個製片的真實人 生。」說著,黃志明又笑個開懷。

「今天我們所做的、被覺得是夢想的,其實只是瞎打誤撞的過程。」說穿了,面對中國電影市場,黃志明挺直腰 桿,和導演魏德聖站在同一陣線,為的只是爭一口氣;「即使借錢很辛苦,但用自己的語言說自己的故事,這是我們另外一個不能說出來的志氣。」黃昏的敦化南路 與安和路口,人群在細雨中熙來攘往,駐足屋簷下的路人,聊著昨晚才看過的﹁彩虹橋﹂。黃志明在菸霧裡,眼中透出一絲光亮。他會繼續和導演魏德聖,一起見證 下過雨後的彩虹。

黃志明

出生:1962年

現職:台灣電影製片

經 歷:金馬影展工讀生、《影響》雜誌編輯

學歷:東海外文系

家庭:已婚,育有一子

黃志明製片代表作年表

時 間片名重要成績發行公司導演預算2002雙瞳好萊塢電影公司首次在台製片╱全台票房約6000萬元╱台灣年度華語片票房冠軍 美國新力哥倫比亞陳國富約2億元2006詭絲2006坎城影展正式觀摩片╱全台票房約4000萬元╱台灣年度華語片票房第三中環蘇照彬 約2億元2007不能說的祕密全台票房約4000萬元╱台灣年度華語片票房第三博偉周杰倫約6500萬元2008海角七号 全台票房約5億3000萬元╱台灣年度華語片票房冠軍博偉魏德聖約5000萬元2011賽德克‧巴萊台灣本土電影最高製作成本果子╱中環 魏德聖約7億元


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最會賺企業錢的中國軟體公司

2011-11-07  TCW




面臨多變時代,我們都知道轉型的 重要。但,最會賺錢的中國企業軟體公司—— 金蝶國際創辦人徐少春的故事卻告訴我們,要變,領導人要先學會「否定自己」。

十月十九日,宏執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)確定投效聯想集團剛滿一個月,在廣州舉辦的中國管理全球論壇上,卻看見宏?硈郈鴗H施振榮、聯想控股董事長柳傳志,前後登上同一講台,甚至同 桌共餐,而坐在他們中間、促成這一切的,就是金蝶國際董事長徐少春。

大廠夾擊下,求新求變創業一年就賺人民幣百萬

農村出身的他,創立了中國營收規模第二大、利潤率卻最高(淨利率一九%)的軟體公司,目前擁有國內外客戶超過八十萬家。一九九三年創業,金蝶國際從一套記 帳軟體起家,九六年發展出中國第一套Windows財務軟體,○八年成為中國首採IBM模式的軟體服務公司,成效在去年顯現,創下營業額增長四四%的歷史 新高,營收突破新台幣六十七億元。

十八年來,當同期的中國本土軟體公司紛紛走向購併、倒閉之途,金蝶面對國際大廠SAP、甲骨文(Oracle)的夾擊,還能一路保持成長,背後的關鍵,就 是徐少春。

「唯一的不變就是變,這是我們員工對我的評價。」徐少春說:「我常常自己否定自己。」

在創立金蝶以前,徐少春曾是捧著鐵飯碗的東北公務員。一九九三年,他帶著戶頭裡的人民幣三百六十元、一台二八六的電腦,在深圳開始創業。

「那時候我自己寫了一個DOS的記帳軟體,寫得很好,品質一下子超越了所有深圳的軟件。」徐少春自信的說。為了打開通路,徐少春每天的工作就是騎著摩托 車,拜訪各廠商。第一年就為他賺進人民幣百萬元。「那時候光是深圳就有三百多家軟體公司,但我們還是做出成績來了!」

當意氣風發的徐少春,正準備攻向其他市場,危機卻在九五年就找上了他。

首次轉型:強勢變溫和取消打卡,容許不同聲音

當時的徐少春,年紀不到三十,從程式編寫到業務推廣都一把抓,「說一不二、個人英雄主義、強勢,」中央電視台如此形容當時的徐少春。包括開發部經理、市場 部經理等高級員工,都受不了他的管理風格,竟集體出走,在市場上以「永信」之名,打著「針對金蝶缺點所開發的新軟體」名號,挑戰金蝶在記帳軟體的優勢。

「所以我之後就不寫程式了,之前我都自己寫編碼、加密,一直到客戶,整個是一條龍的服務,我就是萬能的嘛,」徐少春笑著說,「但我也成了公司的瓶頸,所以 人員走了都不知道……。」他低下頭,提到當時心境,語氣突然變得低沉。

「我反思,為什麼他們會離開……,(過程)我很難受,很痛苦啊,我就開始跟他們談心,發現我犯了很多創業者容易犯的錯,忽視了對員工的激勵和尊重,」金蝶 最後靠法律戰打贏永信,暫時解決危機,徐少春卻不得不改變。

員工出走事件後,徐少春對員工的態度變寬鬆,「以前員工的意見是不容許不一致的,他就是要說服你。」金蝶國際業務事業部總經理紀青形容。

「當時有個員工的技術水平很高,他說我白天不要來上班,而且晚上上班要在家幹活,如果是你,同不同意 (笑)?」徐少春說,他一改過去的堅持,還一舉取消了打卡的規定,「後來我們領先市場推出的Windows財務軟體,就是他做出來的,」他的角色,仿佛從 嚴父變成慈母,在業界的名聲於是開始變化,吸引許多人才投靠,金蝶快速擴張的同時,卻也帶來另一個挑戰。

二次轉型:前鋒變教練下放決策,提高員工自主

○四年後,中國企業規模開始擴大,對軟體的需求已從單一軟體進展到企業資源規畫服務(ERP)階段,加上軟體業削價競爭,「你不轉型、不擴張,很快就會被 企業客戶換掉。」IDC軟體市場分析師馬培治說。如果,徐少春第一次轉型,是讓自己變柔軟,那麼,第二次的轉變,就是更徹底的讓自己走到幕後。

金蝶計畫轉型走向服務商,這意味著,每個一線員工都必須變成諮詢師的角色,「他們除了技術,還要懂不同產業的商業邏輯,才能為客戶做出判斷。」而為了靈活 因應客戶,讓員工自主性提高,「就是我不要再把自己當領導了!」他說。

金蝶的新文化運動「沒有家長的大家文化」於是開展。

網路上,三分之二以上的金蝶主管都有微博,人人都能直達天聽,「你要遠離決策中心,」徐少春說。為了將轉變貫穿金蝶,他今年初卸下CEO位置,請來IBM 出身的馮國華擔任,「他們五位高階主管有三個都是從IBM去的。」IBM大中華區全球企業諮詢服務金蝶解決方案事業部總經理陳孝昌說。

新團隊成形,籃球場上擔任前鋒的徐少春,退到了教練的位置,「我幾乎每個星期都出去旅行……,從一線員工、客戶身上,尋找他們的不滿。」

服務諮詢部門○八年才成立,去年營收占比已逾四成,奠定金蝶未來成長動能。

徐少春的故事告訴我們:自己有多願意與變化共舞,你的團隊跟客戶都看得到,豐厚回饋,就是你的回報。


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蘋果商店為什麼能成為世界最會賺錢商店

http://www.yicai.com/news/2012/06/1831340.html
果商店已成為現今世界上最會賺錢零售店,店內每平方英呎就能在一年內產生5,600美元銷售額,一家門店一週就能吸引20,000訪客。Carmine Gallo在花了一年時間研究全球蘋果商店後發現,蘋果使用了微妙的心理學培養用戶對產品的佔有感。Business Insider根據Gallo的描述做了總結:

招式1:所有的筆記本屏幕傾角都是一樣的。

這可能有部分是審美的原因。而根據Gallo,這也是為了讓顧客自己去觸碰使用筆記本。傾斜的屏幕會鼓勵你去根據自己的身高調整屏幕。店員會使用一個iPhone的app專門將屏幕角度調整為同一角度。

招式2:顧客可以不限時間地試玩設備。

蘋果要求店員絕不能勸顧客離開,這樣的舉措是希望培養顧客對產品佔有的體驗。

招式3:電腦和iPad都一定要預先下載好最新以及最受歡迎的apps。

蘋果商店內的電腦常常開啟或儲存著一系列受歡迎的apps供人試用,並且每台設備都會連接速度快的網絡。

招式4:當商店僱人時經理一定會嚮應聘者考察三個問題,這包括「他們能否自信面對喬布斯這樣的人物?」

這個問題意味著他們想測試這個員工是否能自信地表達自己的觀點。經理還可能會考察員工是否顯示堅毅勇氣,還有他們是否可以提供像麗思卡爾頓酒店這樣級別的服務。

招式5:好的店員在解決顧客不能處理好的技術問題時,一定會說「就像這樣」而不是說「很遺憾,我……」

除此之外店員們也只能和顧客聊起產品的優勢好處而非產品的特性。蘋果對店員的語言處理具有嚴格的控制。

招式6:當蘋果員工對顧客進行一對一培訓時,不能在被未許可的情況下觸碰顧客的設備。

這一招的目的在於讓顧客學著自己解決問題。

招式7:有餘地讓顧客在保修期滿後仍可以在45天內更換設備。

蘋果的慷慨可以提高顧客的忠誠度。如果你已超過保修期限的45天,你還可以說服商店經理同意為你更換設備。

招式8:蘋果店員的工資不轉績效佣金,他們沒有銷售提成。

店員們並不被要求去提升銷售業績,他們的職責是幫助顧客解決問題。

招式9:如果一位顧客說錯了產品的名字,銷售人員也不能去糾正顧客。

為了保持正面的交流,銷售人員不能讓顧客覺得受奚落。這意味著如果一位顧客將ipad說成是「ih-pad」,銷售人員在與這位顧客交流時也要說成「ih-pad」。

招式10:蘋果店員一定要在顧客進店後的短短數秒內和他們打招呼。

這個歡迎一定是要溫和的。如果顧客是在排隊,有人打招呼並讓人感到被關心的感覺會讓等待變得沒這麼漫長。

你覺得這樣的購物環境是不是蘋果成為最賺錢商店的原因呢?


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全球最會說故事團隊解密

2012-9-26  TCW



你知道,一個好故事,有多大吸引力?

今年二月底加州長灘(Long Beach)。清晨八點四十五分,長灘表演藝術中心(Long Beach Performing Arts Center)大門前萬頭攢動,當工作人員打開大門,所有人蜂擁而上。他們,買的是一張約合新台幣二十二萬元的門票,卻還是為了好位置而擠破頭。

這是,一年一度TED會議的會場,全世界最會說故事的平台。

從美國前總統柯林頓(Bill Clinton)、前副總統高爾(Al Gore)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)、維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson)、Google創辦人塞吉.布林(Sergey Brin)、亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeffrey Bezos),都曾經站在TED舞台說故事。

每個十八分鐘的故事,透露出未來趨勢,也改變了世界。

高爾受邀TED針對氣候變遷發表演講,演講後,七月份高爾的著作《不願面對的真相》成為《紐約時報》暢銷書冠軍;義務律師史蒂文森(Bryan Stevenson)在TED說的以「正義」為題的故事後,收到了群眾一百一十二萬美元的支票,支持他的基金會從事正義推廣活動。

台灣科技業大老施振榮與林百里都看TED。去年一場對台灣一百六十七所大學校長的演講,林百里也是秀出TED講者羅賓森(Sir Ken Robinson)所說的「學校扼殺創意」和「推動學習革命」等多場演講,去傳達他對未來教育的想法。

這是個從贏者圈開始的私人聚會。一九八四年的矽谷,「資訊建築」(Information Architecture)的先驅沃曼(Richard Wurman)發想結合科技、娛樂和藝術的TED聚會,他邀請最頂尖的人來說他們的創意故事,上述的名人不僅是講者,也是台下的聽眾,這讓這些菁英們可以互相串聯好點子。於是,TED的影響力一直發酵…每年一場四天三夜的論壇,總數約一千五百張的門票,不僅昂貴,還要申請核可,才能搶得到。

直到二○○二年,英國創投家安德森(Chris Anderson)從沃曼手中買下TED,二○○六年把內容上網後,全世界都可聽到這些菁英們訴說的好故事。這些故事的影響力到底有多大?

十八分鐘如何講好ㄧ個故事?

TED影片上網以來,已經被點閱超過一兆次。有趣的是,大家都想知道,為什麼從六歲小孩到工程師,只要一上了TED舞台所說的故事,就能特別動人?《商業周刊》獨家專訪負責協助講者表達的內容總監史多彩(Kelly Stoetzel)。她說,要說出一個好故事,首先要設定最多說十八分鐘的原因是,「足以讓講者把內容講清楚,但又不會讓聽眾開始分心。」

TED看到說故事的力量,不僅是娛樂人群。在右腦思考的感性時代來臨時,一個好故事的威力,要遠比嚴肅的簡報,或是規矩更能打動人。

看過一千五百場TED演講、協助過九百名講者,史多彩分享了TED演講的五個神秘配方:

在舞台上做自己》

「一個TED講者要抓住聽眾,最關鍵的要素就是要在舞台上做自己。」史多彩說。「這包括兩部分,一是用自己原汁原味的風格表達,二是熱情的與眾人分享自己的故事、工作和心得。」

分享自己的故事與工作。乍聽會感覺這可能太平凡,應該是說自己聽過最偉大的故事才對。但亞馬遜書店公共演說類排行榜冠軍《如何來一場TED演講》作者唐納文(Jeremey Donovan)就分析,若講者是用「我所知道最特別的故事」會因為以作者為中心,與聽眾產生距離;但若用自我探索的邏輯去反思:「我人生中最重要的一個教訓」、「生命中最快樂的經驗」,才會真正將聽眾納入分享的一部分。

「講者不需要直接訴求聽眾做什麼行動,聽眾自己會想『我該做什麼』。」史多彩說。

影片點擊次數突破一千一百萬次、人氣排行榜第二名的「我腦內的兩個世界」(Stroke of insight)便是經典例子。腦神經科學家泰勒(Jill Bolte Taylor)在舞台上分享自己在三十七歲時左腦中風,從清醒到昏迷的過程,當描述起自己活在右腦世界的感受時,她輕閉雙眼,舉起雙臂,身體不由自主的擺動,眼淚滑落臉龐,全場觀眾也進入她的世界,了解到多用右腦思考、感知世界,人生會更快樂。

當作人生最後十八分鐘》

倒立先生黃明正去年受邀擔任TED x Taipei的講者,倒立環台的理念激勵聽眾,甚至讓出版社為他出書。這是他第一次公開演講,TED告訴他,要克服緊張,最重要的方式就是問自己,如果這是人生最後的十八分鐘,我想說什麼?

請記住這中間的差別,你不是要講一個從出生講到現在的精華故事,而是,想要透過人生最後十八分鐘,去講清楚一個意義重大的人生經驗。

黃明正在演講前,準備了十二、三個版本,直到彩排前才收斂成一個。他想告訴別人「開明父母的重要」,他說,自己因有開明父母的支持,他才能堅持五個月倒立環台拍照的夢想,最終他反問現場聽眾:「你將是開明的父母嗎?」

卡內基台灣地區總經理黑立言說,「最重要的就是了解自己,這是一個自我探索的過程。」

用上台動機取代緊張》

TED也有一套幫助演講者克服緊張感的秘方。只要一緊張時,就對自己說,你今天演講是為了什麼。如黃明正緊張時,會告訴自己,演講不是為了宣揚自己的成就,「我是在告訴大家,開明父母的重要,」讓動機去取代緊張。「就越容易提醒自己跳脫出(緊張),自然能講出心裡的話。」

中信金、趨勢科技講師、簡報專家王永福以TED做為企業教材已經兩、三年,他說,這是一種注意力轉移的技巧。如果講者一直把注意力放在各種令人恐懼的外在條件,就會越害怕,但若把注意力放在更強烈的動機層次,重複釐清演講的目的超越分享,而是要說服、激勵、要造成改變,建立強烈動機,就有助於讓你分享故事時,更有自信。

畫面比口說更夠力》

「TED就是一場秀,你要對世界宣告什麼?」TED x Taipei策展人許毓仁說,「講者要跳脫過去準備演講的舒適圈,TED不只是講話,而是你要用生命去傳達自己想改變世界的熱情和企圖心。」

也因為如此,將證據轉化成視覺效果就成為製造舞台驚喜的重要手法。

諸如微軟創辦人比爾.蓋茲為了讓大家重視瘧疾造成的兒童死亡率,當場秀出瘧蚊;英國名廚奧利佛(Jamie Oliver)呼籲注意兒童的糖分攝取,當場推倒一車糖,分量相當於一個小孩喝五年份巧克力牛奶所吸收的糖,引起現場驚呼。

道理很簡單。王永福解釋,透過畫面,聽眾聽得到也看得到,眼見為憑,不用花腦筋想像,說服力、感染力自然更強。

說理占一○%就好》

說故事都有目的,有人拿來激勵人,有人拿來提出警告。但是,請把你要「說理」的部分,控制在一○%以下。

「演講的主題都很嚴肅,但為了訴諸情感,九成時間都拿來說故事,事實陳述和主張留到最後結論。」史多彩說。她引用義大利劇作家皮蘭德婁(Luigi Pirandello)的話:「事實就像一個麻布袋,沒裝東西就站不起來。要讓它站起來,首先必須放進一開始讓它形成的所有理由和感情。」

《紐約客》專欄作家、《異數》(Outliers)作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)的TED演講「選擇、快樂與義大利麵醬」便是好例子。他想告訴人們接受多元的重要,但卻用五分之三的時間說一個胖子發現義大利醬的故事,五分之一的時間告訴大家,他認為故事主角做了哪些反常的事情,最後兩句話才有結論:「容納人類多樣化,才是令我們快樂的可靠方法。」

分享完五個配方,史多彩特別強調,雖然這些都是一個好演講的關鍵,但絕非唯一的方法,更無須遵守單一方程式。

因為每次說故事的過程,都應是一個創意的表現,你可以參考第六十四頁,內有名人最欣賞的TED影片,然後,可以試著說自己的故事,這不僅能讓身邊的人更快樂,還是未來重要的競爭力。別小看自己,也別小看一個好故事的威力!

【延伸閱讀】

TED將影片上網後累計瀏覽次數達1兆次,相當於全球人口平均每人看了149次TED在全世界說了1,325個故事TED被翻譯的語言數量高達89種比《哈利波特》還多15種美國TED年會4天3夜的入場門票1張要價新台幣22萬元TED說4天3夜故事就能創造5億元產值全球共有8,040位自願者幫TED翻譯故事TED年紀最大的演講者是113歲

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他才30歲 竟是最會賣豪宅超業


2013-08-05  TCW  
 

 

他,游世耀,剛滿三十歲,永慶房屋業務副理,也是《商業周刊》今年評選出的房地產類超級業務員,入行不過四年。去年,他以近二十億元年度總銷金額,與經手七筆億元級豪宅店面物件的亮眼成績,名列國內前三大房仲體系第一名。

這位全台灣最會賣豪宅的房仲業務員,是過去七年《商業周刊》評選出最年輕的超級業務員。

他,能夠讓買得起豪宅的高資產客戶埋單,秘訣其實很普通,就是「拚」!「小游(指游世耀)真的是不厭其煩,讓你印象不能不深刻,」昇陽Grand大樓前任管委會主委林友瑛說。位在台北市中心大安區的昇陽Grand,目前成交價動輒每坪百萬元,是游世耀開發成功的第一個豪宅物件。

在看懂這位七年級生超級業務員崛起的心法前,我們可以回頭先看他的起跑點。因為,他的曲折起點,與今日成功息息相關。

走進這位「豪宅超業男」,位在全台房價最高、新成屋每坪遠超過百萬元的大安區安和路巷子裡,由公司承租的公寓宿舍,四坪大的套房內,一張床、一張書桌、一部電視,還有門邊燙白襯衫用的熨衣板,就是他全部家當。

「這樣真的已經很舒服了,」面對記者無預警上門拜訪,游世耀一邊擦汗、一邊靦腆的解釋。這是他大四離開家之後,六年換過的第六個住處。在這之前,他住的房間,不是四面不見窗,就是不到兩坪的儲藏室。更早,他曾投靠友人住處,睡客廳沙發床、吃室友在便利商店打工帶回來的逾期食物。

這些待遇,來自家中的巨變。

錢莊上門讓睡夢變惡夢寒流過境那天,全家「拍手解散」

他原本住大安區仁愛路四段的名宅,父親開進口富豪(Volvo)轎車,家境富裕,讓他花錢絲毫不必顧慮,連補習班老師都背後稱他和紈褲子弟同義詞的「阿舍」。但,一場經濟風暴來襲,改變了他的一生。

大四上學期某天早上,游世耀在睡夢中被搖醒,爸爸急促的告訴他,錢莊要上門討債了,「把自己的東西收一收,快走!」他連忙捲起棉被,打包一大袋日常雜物,一小時後,便已站在租屋處樓下的巷口。「爸爸塞給我三萬塊,那天剛好寒流過境,那一刻,我真的不知道下一步該往哪裡走。」游世耀說,小他兩歲的妹妹更慘,去新竹同學家玩,連東西都來不及收拾,「全家人就拍手解散。」

因為得面對現實,過去不愁吃穿的游世耀,持續在補習班打工,大學念六年才畢業;更因聯名具保,父債子還,進入職場第一天,名下便有超過三百萬元的銀行和民間借貸,每個月光利息就滾出四萬元。當其他年輕人還在尋覓有興趣的工作時,他的腦袋只能一直想著:「要找怎樣的工作才能翻身?」

顯然,收入隨努力成長的業務工作是首選。接下來的問題是,做保險、賣汽車,還是進房仲這一行好?

他從友人那邊打聽,發現賣高級車門檻太高;上了三天保險業務員的訓練課,發現要從身邊朋友推銷起,不可行;最後,他選擇賣房子,一來是有保障底薪且供宿舍,二來,曾在補習班做招生的業務經驗告訴他,只要掌握好校園內的學長學弟關係,就能招出好業績,這很類似房仲這一行,耕耘好買賣方人脈,便等於撒出去一張大網。

進存活率最低的金池塘求翻身「不解決債,我一輩子只能當俗仔」

太想翻身,於是,一開始他就選擇最難的路走,鎖定賣豪宅的金池塘。

他主動爭取在大安店,搶攻含金量最高的富人區,不久轉戰到國父紀念館旁的逸仙店。

在金池塘裡釣大魚,人人都想。但,「含金量高意味的,卻也是存活率最低的戰區。」永慶房產首席房產顧問葉國華說,逸仙店夾在大安區和信義區,富人雖多卻沒有完整商圈,「是全台北市最難做的店頭,除非有八爪章魚般的能耐。」一般房仲業務新人,通過試用期的不到五成,而要在這個區塊立下戰功,更要是能通過考驗的前一○%銷售菁英。

但游世耀沒有回頭路,「不解決(債務),我一輩子只能當俗仔。」

為尋生路,游世耀鎖定光復南路全新交屋、戶數近兩百的「昇陽Grand」,當作第一個主攻的金池塘。

八、九月的大熱天,他定時定點守線,每天下午至少站兩個半小時,穿著長袖襯衫、打著領帶,在大樓樓下一天發一百張名片。一開始被管理員趕到對街、被住戶白眼、甚至遭醉漢揮拳;半個月後,才能接近正門口發名片、幫住戶開車門、提菜籃進電梯。

一個半月後,終於有住戶進門前開了金口:「我已經收到你第五張名片了,上來看我的房子吧!」當然,進入電梯遇到其他住戶,他更不能放過給名片打招呼的機會。

果然,一個半月開發物件達陣,又過了半個月,就「冒泡」成交了小套房物件。

他不放棄各種可能。

在房仲業,賣方肯把房子交給你賣,算是開發物件成功;但好物件每家房仲都在搶,重隱私的高資產屋主也不願交給非親非故的業務員。游世耀突破的方法是,寫親筆信給屋主,但通常這類廣告信在大樓管理員這一關就被攔截。

於是,他開始觀察管理員到底是怎麼丟信的。他發現,整疊外觀相同的信,最先被挑出,管理員會在燈光下檢查,若看到裡頭裝的是廣告單,便送進垃圾桶。於是,他買來十種不同信封套,而且越厚越好,和同事輪流寫上不同字跡,這樣一來,大大提高了屋主收到信的機率。

其實,游世耀真的沒有什麼特別聰明的方法,就是夠努力。他帶客戶看屋,一般房仲業務是帶一張土地謄本,他則是抱一個牛皮紙袋,有物件資料、區域行情,還有奢侈稅效應分析報告。

帶看前一天自己沙推兩小時停車場到屋內來回三趟,模擬需求

帶看前一天,他一定先沙盤推演,每次長則兩個小時。他會到現場從停車場走進屋內,來回至少三趟,並演練推開每一道門時的力道,去感受客戶的情緒。回到家後,他拿起A4紙,模擬客戶的各種需求,並寫下回應答案,包括空調系統、電梯品牌,物業公司的服務特色,無一不包。

每個月,他比別人多看十至十五戶豪宅物件,把自己假想成豪宅買家。因此,敦化南路一段種的是四季常綠的樟樹,敦化南路二段則是樹高只到三、四層樓的欒樹,他都瞭若指掌。

也是豪宅銷售高手的永慶房屋逸仙店店長陳喻旻說,一般業務員總有迷思,以為高資產客戶最重視專業能力,其實不然,金字塔頂端的高資產客戶,自己公司手下就有財務、法務人員,最不擔心缺乏專業把關造成的風險,他們往往最容易被打動的,是業務人員的拚勁和熱情。

游世耀的拚勁,就是打動這群高資產客戶的秘訣。前一晚等客戶飯局完才開始談的案子,回住處已經深夜十一點,但半夜三點他就把書面報告完成寄出,讓客戶隔天早上進辦公室,打開電腦就看到完整的分析報告。「這個少年ㄟ不錯,讓我想起當年我和我老婆,白手起家創業的日子,」萬岱國際負責人,也是游世耀的老客戶陳英信說。

有錢人的圈子很難打入,但是一旦打入,輻射出去的需求源源不絕。光是在這四年,游世耀就曾經從服務一個客戶,變成服務全家族,滾出八筆高額交易物件。

獎金收入都拿去還債名下資產只有機車,辦不起信用卡

客戶、同事面前雖風光,但對照自己的現實人生,卻是極大反差。

游世耀白天周旋在有錢人當中,但他名下所擁有的唯一資產,卻只有一部速克達機車,就連一張信用卡普卡,都辦不起。開始工作第一年,歷經三次債務協商,慘到連理債顧問都不收他錢,獎金收入幾乎都拿去抵債。

以去年接受公司表揚,前往北海道獎勵旅遊為例,游世耀一路上買了六、七萬元的感冒藥、眼藥水和音樂盒分送老客戶,自己一樣東西也捨不得買。甚至,做房仲第一個月,為了和大樓管理員打好關係,還沒領到薪水的他,還曾向學長借錢,買飲料天天請對方喝。

沒有退路只能靠拚勁「業務不怕跌,比誰爬起來最快」

「一開始,他也是會怨嘆,打拚賺來的獎金全都拿去還債;我鼓勵他,沒有退路時,只能更專注、更正面。」帶他入門做業務的陳喻旻分析,游世耀待人具備天生熱情,但做事的拚勁,絕對是被家裡的巨變所逼出來的。

幸好,他從沒打算自我放棄,只是一直找尋翻身、再起的可能。「做業務不怕跌倒,比的是誰爬起來最快!」他說。

身處最低潮時,他對相依為命的妹妹說:「我們一定要做到最好,以後我們才能告訴人家我們有多慘!」

於是他擺脫年輕人「二十二K」低薪魔咒,正逐漸走出負債陰影。現在,三十歲的他,拚出年收入相當於一輛雙B的人生。

三十歲就當上豪宅業務員,游世耀看來已有資深老手的細膩與周延。十五分鐘前,我說要造訪他住處,他馬上請同事陪伴,飆回住處先開好冷氣,怕我熱著,同事則在樓下幫忙看車。

但,年輕人的善感、脆弱面,有時還是會偷偷跑出來。訪問時,他聊到最近正在看《中國好聲音》歌唱比賽,他有感而發說,每個業務員就像參賽者,而背對舞台的評審天王,就像是高資產客戶,「他們看不到我們,但終有一天會被你的拚勁吸引轉身過來。」

「我們就像是遠從新疆來的歌手,終於等到願意收自己為徒弟的天王(指高資產客戶),」說到這裡,在人來人往的門市大面落地玻璃前,游世耀的淚水,竟然就嘩啦啦的湧了出來。

 
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直擊全台最會用機器人的小公司

2014-09-15  TCW
 
 

 

五年來,有一家企業,在兩岸生產線導入一百八十台機器人,這可不是哪間汽車或高科技公司,而是來自台中的自行車零件廠鋐光實業。

「鋐光,是我看過中小企業廠商用最多機器人的,」台灣智慧自動化與機器人協會副秘書長陳文貞觀察。

你可能沒聽過鋐光,但一定用過它生產的產品。身為A-Team一員的它,生產的是腳踏板與花鼓(編按:車輪中心的軸)等控制方向或轉動類的自行車零件,包括捷安特、美利達等國內外自行車廠都是它的客戶。去年,它的集團年營收約三十億元,是全球最大的自行車腳踏廠。

「第一名永遠都有人,我學習對象很多,沒有最好,只有想要更好,」儘管現在自行車腳踏營收居全球之冠,鋐光董事長林文華仍謙稱自己永遠只是第二,所以他要持續導入機器人增加競爭力。

來到台中鐵山工業區,鋐光廠房在陽光照耀下,金光燦燦。走進加工生產線,一台台自動化綜合加工機就像印鈔機般,平均每二百九十五秒,一個個花鼓就這樣生產出來。

有了小型機器人協助上下料,這一區的二十六台工具機,只要五個人負責,「一個人管四、五台機器,現在人人都是課長,」鋐光協理陳英斌說,和過去一人最多只能顧兩台機器相比,現在的競爭力至少多一.五倍。導入機器人後,可降低人有休息或怠慢的時候,或以前一人看兩台機器,前面那台人工換料或刀具時,其他台也得停著等的生產不效率,「讓機台像印鈔機不用停,可以一直繼續動!」

人力需求不變每座機台可增12萬元效益

台灣廠從二十台工具機,擴充到一百台,現場都維持四十個員工,「人一樣,機台卻增加四倍,你就知道競爭力在哪裡,」鋐光經理林彥佑說。

陳英斌以十台機台舉例說明,原有的六人編制在機器人協助下,加工時數能增加一倍到二十四小時,總產值和人均產值因此約可提高到過去的兩倍。

舉例來說,以鋐光每分鐘約六元的加工總產值推估,自動化後,每月每台機台效益可增加近十二萬元。算一算,五年來,台灣廠年營收約成長四成。

外包產品回巢自動化加持,自製率達九成

不只如此,在「機器人同事」協助下,也降低過去手動送料的人為因素,讓機台可發揮出該有的精度、品質更穩定。

林文華透露,公司也因此把過去技術層次較低的外購外包零件,多數移回廠內自行生產把關,目前鋐光的自製率高達九成,腳踏板品質提升,產品單價約比中國同業貴三倍,就是自動化發揮了功效。

從第一批十二台機器人,鋐光至今共添購一百八十台,其中中國廠產線共導入近百台。「只要你今天訂單給我,我明天就可以出貨給你,」林文華透露,連巨大董事長劉金標率四十位幹部到他中國太倉廠參觀時,也好奇鋐光怎麼那麼有競爭力。

「適者生存,你沒有能力成長就被淘汰,」他不諱言,鋐光在三十四年前成立之初做腳踏時,也是用鐵鎚和鐵力士噴漆一個個土法煉鋼生產出來,當時一個月最大產能不過兩萬只,現在半天的產量就超過了,其後逐步導入機械化、自動化和機器人,「同業也都在動,誰動得快,誰有辦法繼續生存;你沒辦法動得快,當然就被淘汰。」

小咖電機廠受惠易立威水果刀級機器人大賣

其實鋐光成功導入機器人背後,還有一個機器人小廠易立威機電的創業故事,鋐光正是它最大的單一客戶。

易立威總經理張偉邦,過去曾在工具機大廠台中精機自動化部門服務,因對機器人有興趣,九年前決定創業。當時已有不少企業對導入機器人有興趣,「很多人買,卻因產能出不來,放在旁邊像拜拜一樣,」他看到了切入市場的縫隙。

他發現,日本發那科(FANUC)等國際大廠的機器人就像寶劍,削鐵如泥,但廠商沒武功買回寶劍,也只是裝飾品;熟悉工具機的張偉邦發揮專才,把應用端鎖定在特定的工具機領域,他把機器手臂微小化放進車床等工具機中,結合料盤、模擬人手的夾角裝置等五項專利,利用機械手自動上下料,「我們的機器人不是寶劍,但,是能解決問題的水果刀。」

張偉邦研發的機器人與後端整合模組因為功能較簡易,僅鎖定和工具機結合的單純自動上下料,因此價格比一般較複雜的六軸機器人便宜約三成,且懂得操作工具機的技術人員半天就能上手。目前易立威因鎖定利基市場,機器人年銷兩百台,並已連三年營收破億。

要成功導入機器人,除了要有眼光,再來也要口袋夠深。

林文華不諱言,「自動化機器人投資幾億都有可能,」投入幾億若沒辦法生產,就變成廢鐵;當初正因有好產品,才敢投入。

「你假如投資一百萬可以省一個人,就該投資!」他強調,假設一台機器人一百萬,可以工作二十四小時,還不用吃飯,三年可以回收,「三年以後,我就加倍奉還,這樣不投入自動化,你要投入什麼?」

導入機器人,正是鋐光能動得比同業更快的利器。

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盤點國內最會虧損七大互聯網上市公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0921/145929.html

i黑馬:一些高大上的互聯網公司,其實盈利不多甚至還未盈利,雖然看上去生意很興隆,卻是做得越多,賠得越多。但這並不妨礙這些公司成為市值數十億、上百億美元的大企業,這其中就是“戰略性虧損”在起作用,為了獲取將來的利益,現在犧牲一些利益又算得了什麽?
 
\本篇為我們揭開了這些“做得越多,賠得越多”的企業名單,他們都是哪些公司呢?
 
如今,資本市場愈來愈發達,這就讓部分有概念且善於兜售的人,有機會用別人的錢來圓自己的夢了。更有甚者,其創立的公司雖未盈利甚至是虧損,卻已然是市值數十億、上百億美金的上市公司。
所以九哥說,把公司做盈利算什麽,有本事你也把公司做虧!不信,來看看這7家著名的虧損上市公司。
 
1.京東
 
2014年8月15日,京東商城交出了赴美上市之後的首份“成績單”。財報顯示,二季度京東交易總額達到630億元,同比增長107%;凈收入為286億元,同比增長64%。按照美國通用會計準則,京東二季度凈虧損高達5.825億元,去年同期為2830萬元。
 
一邊是交易額和凈收入的大幅增長,一邊卻是巨額的虧損。乍一看來,京東的生意雖然看上去很興隆,卻是做得越多,賠得越多。
 
媒體報道稱,按9月8日收盤價,京東市值為398億美元,從2011年算起,到2014年上半年,京東累計虧損達到7.9億美元,其每虧損1美元換來的市值是50美元。
 
2.藝龍
 
據了解,2013年的藝龍,經營虧損同比增速相當於營收增速的41%,增收的代價慘重。藝龍網2013年財報顯示,雖然營收達到人民幣10.1億元,但凈虧損1.68億元。
 
不過,目前看來,藝龍還是保住了酒店預定間夜數第二的地位,2014年二季度經營虧損的絕對值及相當於營收的比例均已回落至10%。(註:二季度同程賠付的3000萬違約金已剔除)
 
按9月8日收盤價,藝龍市值為6.4億美元,從2011年算起,到2014年上半年,藝龍累計虧損達到4200萬美元,其每虧損1美元換來的市值是15美元。
 
3.唯品會
 
相較於之前提到的兩家公司,唯品會2011年經營虧損相當於營收的47%,2012年了降至17%,但自2013年起就告別了虧損,2014年上半年經營利潤達4628萬美元。
 
業內人士分析稱,唯品會當年虧損也是因為毛利潤率低,只有10%左右。但唯品會毛利潤率提高的速度比京東快很多,2014年已升至25%一線,效益大為改觀。
 
按9月8日收盤價,唯品會市值為119億美元,從2011年算起,到2014年上半年,唯品會累計虧損達到1.3億美元,其每虧損1美元換來的市值是94美元。
 
4.優酷土豆
 
據美國《華爾街日報》8月21日報道,阿里巴巴集團在娛樂領域的投資正在變成一潭死水,其在今年早些時候斥資11億美元入股的視頻網站優酷土豆公布截至6月底的三個月虧損遠大於預期,這一消息拖累優酷土豆在盤後交易大跌8%。該股股價目前較阿里巴巴溢價支付的價格低了30%。
 
更值得一提的是,優酷自2010年上市以來一直沒有實現年度盈利;在2012年與優酷合並之前,土豆也一直處於虧損狀態。據分析,優酷土豆的三大負擔是內容、帶寬及市場費用,2014年Q2分別相當於營收的43.6%、22.3%和22.2%。
 
按9月8日收盤價,優酷土豆市值為44.2億美元,從2011年算起,到2014年上半年,優酷土豆累計虧損達到2.84億美元,其每虧損1美元換來的市值是15美元。
 
5.58同城
 
數據顯示,2011年58同城經營虧損增加7000多萬美元,營收才增長了3000多萬美元。2012年起情況開始好轉,在營收保持快速增長的同時經營虧損收窄最終實現盈利。
 
按9月8日收盤價,58同城市值為33.5億美元,從2011年算起,到2014年上半年,58同城累計虧損達到9100萬美元,其每虧損1美元換來的市值是37美元。
 
6.去哪兒
 
第二季度業績財報顯示,去哪兒第二季度總營收4億元,同比增長127.3%,但歸屬於股東的凈虧損為4.22億元,去年同期凈虧損為4120萬元。去哪兒持續以高投入換取市場份額,機票、酒店等業務上增速明顯,但第二季度運營成本支出為7.24億元,同比增幅高達332.31%。
 
僅2013年,去哪兒經營虧損增速就為營收增速的22.3%。2014年情況迅速惡化,二季度營收環比增長19%,經營虧損增加了146%幾乎是營收增速的4倍。
 
按9月8日收盤價,去哪兒市值為1.42億美元,從2011年算起,到2014年上半年,去哪兒累計虧損1.42億美元,其每虧損1美元換來的市值為24美元。
 
7.途牛
 
據悉,登陸美國納斯達克3個多月的途牛旅遊網發布了上市後的首份財報,截至6月30日的今年第二季度,實現凈營收7.16億元,同比增長84.9%,但是凈虧損額高達1.136億元,同比虧損擴大超過了15倍。要知道,在過去三年中,途牛全年也僅分別實現約1億元的虧損。
 
按9月8日收盤價,途牛市值為8040萬美元,從2011年算起,到2014年上半年,途牛累計虧損為8040萬美元,其每虧損1美元換來的市值為11美元。
 
【編後】“戰略性虧損”的邏輯是,通過低價吸引用戶,最終實現“規模經濟”。這其實也是這些公司舍近求遠,遠赴美國上市的原因。由於盈利指標的硬性規定,這些企業無法選擇在國內A股上市,在集體“出走”時,美國資本市場作為互聯網產業最主要驅動力的角色,還會持久地扮演下去。
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餓了麽、藍翔... ...國內最會“打群架”的公司有哪些?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1011/146619.html

i黑馬導讀:近一個月,一段“暴力”視頻在網絡流傳,只看標題時赫死人:“餓了麽創始人煽動員工打人,放言公司包你沒事。”無法理解。
 
互聯網領域,也有很多會“打架”的公司,最經典的是360,其總裁齊向東表示,過去十年,曾跟三類公司打架,制造惡意軟件的,搞釣魚欺詐的,威脅對方商業模式的。
 
另一家公司UC,其CEO俞永福表示,創業要學會打“群架”,這樣團隊才會越來越和諧。
 
如今這兩家公司分別是國內安全、移動瀏覽器的老大,混得不錯,是正面教材。
 
今日,黑馬哥便盤點了國內幾家最會“打架”的公司。但抱歉,這里的“打架”是真打,且全是反面教材。
 
在公司文化中,經常提及“狼性”一詞,但動手動腳,這是狼性的一種嗎?

 
餓了麽VS美團:爭奪商鋪資源 地面團隊鬥毆

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年初以來,滴滴與快的掀起補貼戰,你補12元,我補13元,其實,這只是表面現象。據i黑馬線報稱,二者的地面團隊也多次“交手”,快的地推的標準裝備是錘子,既能幹活,又能防身。

打車模式門檻不高,模式一經複制,剩下就是搶地盤了。怎麽搶?簡單而粗暴,用錢搶。今年2月,滴滴、快的瘋狂砸錢:滴滴乘客使用微信支付,每次最低將返現12元,每天3次。隨即,快的返現從12元加立增至13元。盡管二者背後都傍著大款,滴滴是騰訊,快的是阿里,但到5月17日時,誰也繃不住了,同時宣布停止補貼。

線報稱,當時的出租車司機都是壓力倍增,受合作方壓力,其領導要求司機一周至少多少單,否則罰款。另一位打車創業者表示,已經退出競爭,現在是兩家巨頭的天下,是圈地盤的時候了,小公司已無生存余地。租車領域暫時平息,因為沒有打架的必要了。

i黑馬點評:雖打架一事,未經滴滴、快的官方確認,但從以上場面火爆情況看,實在很有可能。

三一VS中聯重科:數年死對頭  因產品比武沖突

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今年9月,又有人看見,移動、聯通員工在湘潭打架了。十幾名聯通員工,帶著不明身份的社會人,對移動一女員工進行毆打,表面理由是,懷疑後者偷了聯通的手機卡。其實不然,9月正是開學季,為爭奪學生市場,移動聯通往往熱火朝天,這次事件就是因促銷而引起。

據數據機構抽樣調查顯示,移動、聯通、電信三大手機運營商在高校範圍內的用戶份額分別為:69.05%,13.49%和17.46%。移動占據半壁江山。今年5月17日,工信部發放TD-LTE 4G牌照,由於這是基於移動3G技術,聯通步伐又慢一節拍。

這個市場新晉者也在增多,自去年年底來,虛擬運營商牌照已經發放四批,從國美、蘇寧等零售連鎖,到蝸牛這等遊戲公司,再到小米、聯想(還未獲批)等手機公司,數量已近30家。

學生群體集中,意識較超前,4G手機普及率高,校園運營商戰國時代已經到來,於是開“打”了。

i黑馬點評:在校園公然鬥毆,殘害祖國下一代的節奏。
 
王老吉VS加多寶:商標之爭後  推廣人員經常打架

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這是個內部事件,家醜不外揚,群架內部打。去年中秋節,貴州與山東籍員工群架,規模3-400人:200名貴州籍員工手持鋼管等武器,與山東籍員工火拼。當局出警鎮壓,事件擾攘至入夜暫平息,隔日,沖突再次發生。

富士康是一個管理難度很大的公司。近兩年,其在大陸的用工人數驟減,從150萬變成100萬,但這並非刻意裁員,而是自然淘汰率。董事長郭臺銘稱,100萬是富士康的用工底線,未來會從追求規模轉向提升工人工作質量。

如此龐大的部隊,難免產生矛盾。富士康鬥毆原因龐雜,有口角、酒後等。除去鬥毆事件外,富士康還經常發生罷工事件,從國內到國外。今年9月11日,在巴西,富士康最大的工廠,有3700多名員工罷工,原因為爭取增加薪資和改善工作。以往的罷工事件,也諸如此類。

i黑馬點評: 時下正值iPhone6、小米4熱賣,典型的忙季,真是後院起火殃及前屋,郭臺銘頭要大了。
 
藍翔:大好營銷時機  兩個校長幹上了


藍翔最近給大家留下許多名言,如校長榮蘭祥的“咱們藍翔如果不踏踏實實學本事,那跟清華北大還有什麽區別呢?”國慶期間,一名孩子在北京朝陽公園玩挖掘機,又被網絡瘋轉。但就是這樣一家公司,也有群架事件發生。

今年9月,有人看見,在河南商丘,校長榮蘭祥的嶽父被打了,是被藍翔一副校長打的,被打者是一位7旬老人。當時,副校長帶領著上百名藍翔技校的職工、學生及社會人員,從山東濟南趕到商丘,與榮藍翔家人發生沖突。

之後的傳播便有正有負了。一時間“打架鬥毆哪里強?不看廣告找藍翔”調侃紛至沓來。隨後“藍翔校長榮蘭祥被舉報有3張身份證”“榮蘭祥之妻稱遭其家暴20年”等新聞,也火上澆油。

i黑馬點評:大好的營銷環境,就這麽被兩個校長毀了。
 
結語:除去公司,在一些灰色市場,也存在大量暴力事件。據i黑馬資深線報稱,北京的廢品市場,那叫一個暴力,四川人、河南人爭奪時,雙方有專門的武裝隊,內部有憲兵隊。四川人根據地在豐臺和義,河南根據地在東小口。

從傳統到現代,生意在進化,但打架這種暴力形式依然存在,即便是收個廢品。
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黑社會經濟學 山口組為什麽最會賺錢

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4026504.html

山口組的收入為什麽能遠遠超過意大利、墨西哥和俄羅斯同行。

於任何一個組織來說,如何賺錢都是最重要的事情,黑社會組織也是如此。

最近,《財富》的一篇報道引用的數據顯示,日本山口組成為了全球最會賺錢的黑社會組織。山口組目前的年收入達到800億美元(約合4800億元人民幣),排名第二的是俄羅斯黑手黨Solntsevskaya Bratva,其年收入約為85億美元(約合520億元人民幣)。其他幾個排名靠前的黑社會組織分別是意大利Camorra的49億美元(約合294億元人民幣)、意大利Ndrangheta的45億美元(約合270億元人民幣)、墨西哥販毒集團Sinaloa Cartel的30億美元(約合180億元人民幣)。

道德層面上,黑社會組織所有的行為都不值得宣揚。但從純粹商業的角度,黑社會組織也存在競爭,不同黑社會組織間的經營能力是有很大差別的。

即使考慮到不同地區對黑社會組織的容忍度和打擊力度的不同,日本山口組的收入仍然是遠遠超出其他地區的同行的。黑社會組織的收入通常都來自一些見不得人的行業,比如販毒、賭博、收取保護費、武器走私和洗錢等。那麽山口組為什麽能夠擁有如此超群的賺錢能力呢?

規模 根據日本警方資料,全日本黑社會組織(暴力團)成員接近6萬人,每年控制的日本經濟價值20萬億日元(約合1.13萬億元人民幣)。而山口組會員估計有2.57萬人,其人數約占全日本暴力團員的40%。如此大的組織規模讓山口組可以獲得巨大的灰色收入。相比而言,Solntsevskaya Bratva有9000個成員,Sinaloa Cartel只有150個成員。

小團隊 雖然整體規模巨大,但是山口組兩萬多人的成員分散在了2000多種不同的細分業務中。這種模式一方面保持了小團隊快速靈活的優勢,另一方面也在收入模式上形成了更好的穩定性,不會因為政府的打擊出現收入的大幅波動。像Sinaloa Cartel這樣的組織雖然人均創收高達2000萬美元,但過於聚焦毒品生意也讓這種組織處在一種高風險的狀態之中——無論團隊成員的變動,還是警方的打擊都會明顯影響其整體收入。

新領域 相較於其他黑社會組織,山口組更大程度地進入了一些支柱行業,比如地產、交通和金融。日本建築行業每年產值30萬億日元(約合1.7萬億元人民幣)。據《紐約時報》的報道稱,在建築業中發展到頂峰時,日本黑社會組織可能拿到了日本所有建築支出的2%到3%。在這方面,意大利和俄羅斯的黑社會組織就顯得傳統多了。

不可否認,山口組的強大在某種程度上也得益於日本特殊的法律。日本允許山口組這樣的黑社會組織合法註冊,而且更側重於追究個人的違法行為,較少追究組織。這使得日本黑社會組織有了更穩定的生存空間。

同時,山口組的興盛也和其自身的轉變有關系。山口組的成員通常都是身穿西服領帶、帶有證明身份的胸卡——這是日本公務員和上班族常見的打扮。雖然勢力遍及日本,但山口組很少會騷擾普通人,甚至還經常維持勢力範圍內的和平,黑社會大佬更在意地區穩定對其商業收入的貢獻。這些轉變讓山口組有了更多的商業化味道,而減少了黑社會組織的印記。

黑社會組織總歸是黑社會組織,山口組不可能轉變為真正的公司化組織,對整個社會也始終是個威脅。但這類組織的一個驚人之處就是其生存能力——雖然遭受那麽多的打擊和敵視,黑社會組織通常都要比純粹的公司組織活得時間更久,山口組已經是一個有百年歷史的組織了。

任何一個存在都有其原因,商業組織能夠從山口組這樣的黑社會組織身上借鑒的就是如何讓自己長期存活下來,尤其是歷經不同的時代甚至政府。從這個角度來看,黑社會組織最值得公司借鑒的恐怕是凝聚力、執行效率和靈活性。這是任何一個機構和組織能夠長期存活的關鍵因素,商業也是這樣。


(編輯:JZ)

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