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Vanguard創始人Bogle：誰是「寄生蟲」？

By John Bogle

被動式基金很難受到主動基金經理的歡迎。他們受到了這種觀點攻擊：如果投資的管理費用較低，那麼投資者就可以從股票市場獲得更高的回報。

主動基金經理認為，他們通過策略、股票挑選等措施獲得的回報會超過收取的手續費。對一部分基金經理來講，這可能是對的。但是，並非所有的基金經理都能獲得好的收益。

被動的指數基金包含市場組合中所有的股票。總體上看，主動基金經理總體上也投資這些組合。因為擁有同樣的市場組合，因此主動基金和被動基金獲得毛收益也一樣。但是，費用、交易成本、管理費用和市場成本較低的基金將獲得更高的淨收益，例如被動式指數基金。

每個投資者需要謹記一點：淨投資收益=市場總回報-成本

但是，主動基金和被動基金成本之間的差異非常巨大。對典型的退休計劃投資者來講，主動基金每年的總成本為2.27%；而被動基金的成本僅為0.06%。在整個存續期內，2%的成本差異可能導致退休計劃的累計財富增加50%-90%。

最近，對沖基金經理David Smith將指數基金稱為「寄生蟲」。他認為指數基金僅僅受益於主動基金經理和交易員創造的有效市場。他認為指數基金的成功建立在「有效市場假設」上。但是，這是錯誤的。市場是否有效並不是重點。重點是成本問題假設：市場總體的毛收益-獲得這些收益的成本=投資者實際獲得的淨收益。

被動基金並不是「寄生蟲」，相反，主動基金才是真正的「寄生蟲」。

股市的收益決定因素是：上市公司獲得的利潤，股息率和長期增長的利潤。主動基金管理的成本每年約2.27%，它才是貪婪的「寄生蟲」。被動基金的管理成本每年僅0.06%，它對「寄主」的侵蝕可以忽略。

假設股市的回報為4.5%，主動基金「吞噬」了每年收益的50%；而被動基金的成本僅為收益的2%——兩者之間相差25倍。

因此，在主動基金的經理稱被動基金為「寄生蟲」的時候，他也需要瞧瞧自己的基金，後者才是巨大的寄生蟲，其費用和交易成本等正在吞噬上市公司派發的股利。

​作者是世界第二大基金管理公司先鋒基金（Vanguard）的創始人，於1974年率先創立了被動型指數基金，被稱為「指數基金教父」。

壹讀傳媒創始人林楚方的創業反思：我做壹讀這一年

曾經，我以為，自己對行業脈搏的跳動還是瞭解的，但我錯了，不僅我錯了，估計我身邊的媒體朋友都錯了，錯在之前經驗太多：身懷絕技的記者，妙筆生花的編輯，能拉廣告的大拿，深諳發行的總監，開工三年就等著當媒體精英吧。

但2013年的中國媒體市場不認這個。一年來，我關注的所有媒體群，甚至我參加的官方培訓，談到傳統媒體時都憂心忡忡，有人甚至預測了死亡時間，今年年底?到明年年中?具體到哪某個月，時間表各異。

這一年絕對是本行業變化最劇烈的一年。你甚至不知道「同行」是誰，而以前你很清楚，是哪個生活週刊，哪個新聞週刊，但現在，他們都可能歸零。

修改下李鴻章的話：傳媒業遭遇了百年未有之變局。

我曾說這是好事，以前總覺得前面有堆前輩，看上去很高山仰止，但移動互聯網一來，一下扯平了，不改變都得死。每想至此，頓覺欣慰……但與其想著怎麼死，不如想著怎麼不死。 從壹讀誕生前，就想很多了。

團隊

我理解的媒體，不是雜誌，不是報紙，不是PC，不是手機，而是一群人，這群人的素質，表情，智商，品味，決定了他們能做什麼。

壹讀由這樣一群人組成：偏執，不偏激;崇尚自由，又有約束;偶爾安靜沉默，時常內心錦繡;學習成績未必優秀，某種才華一定橫溢。 還有，他們都很有趣。

大部分員工是通過兩年前一個招聘啟事找到，那個啟事曾廣為流傳，她所散發的氣息，彙集了這群人。他們不僅來自紙媒，可能做過廣播，做過電視，做過網站，做過編劇，翻譯了科斯作品，遊歷過世界各國。 他們本可以別處謀職，但沒有，他們想做自己喜歡的公司，他們在以前的職場，知道什麼叫弊端重重，什麼叫無藥可救，他們想讓自己的公司變成好公司，彼此尊重，創意滿滿，心情愉快，贏得市場。

在一週前壹讀週年會上，我重申了這裡的價值，在此願意和大家分享： 對每個員工來說，壹讀是職場，也是傳媒人通過商業，實現夢想的地方;壹讀做快樂公司的想法不會變，必須讓參與其中的人，感受到快樂和尊嚴;一個公司不能對外主張高尚，對內平庸齷齪，這樣的公司趕緊離他遠點。

對這個世界來說，壹讀提供「輕幽默，有情趣」的內容。因為我們感到普遍的焦慮和不快樂，因此，我們致力於為焦慮人群提供優質內容，以「輕幽默，有情趣」的方式，服務人們的精神，參與到美好生活的搭建中。我們認為，這是很有趣的事，也有意義。

一年前壹讀誕生時的話沒有改變：「等我們退休，面朝大海讀著《壹讀》，我們會驕傲地告訴孩子(們)，你們父輩很優秀，你讀的雜誌，聽的聲音，看的影像，凡是覺得輕鬆有趣好玩的東西，都有我們參與。」

我們用這樣的號召找到了同事。有幾個插曲，第一批員工入職後，行政同事疑惑地問我，「怎麼找這麼多『農民』?」我差點被問住，我們確實有幾個農村戶口，但我從沒用這個角度考慮問題，因為那玩意沒用啊，人家來這不是要買房，彼此合適就行了。

又過兩天，行政同事問我，「有人說他讀了大學，但沒畢業證怎麼辦?」我脫口而出，「那玩意有用!?」幾個月前，一個做視頻的年輕人加盟壹讀，部門總監笑著跟我，「他居然擔心進不了壹讀」，我問為什麼，「因為沒拿到畢業證，大學幾年就顧玩視頻了」，我哈哈大笑，「這才是我的同事，他要喜歡證的話，自己辦去，我不要。」壹讀很多視頻出自他手。

壹讀的團隊很年輕，不僅組建時間短，年紀普遍不大，但我從不擔心，因為過去一年，我充分體會到殘酷甚至殘忍。受眾習慣改變，導致閱讀介質改變，閱讀介質改變，導致客戶投放改變，客戶投放改變，導致所有經驗失靈。

因為經驗——尤其那些曾導致成功的經驗——讓從業者面對變革時不知所措，遇到困難時先想過去，但問題是再用過去經驗做事不行啦，肯定完蛋。所以，我們不斷否定第一個想法，不斷地嘗試顛覆，不斷啟用更有創造力的新人，因為他們比我更能理解這個新世界。 當然，主編還要年齡大點，比如我們的執行主編馬昌博，是個80後大叔。

我也不得不感慨我的年輕同事，十年前，我當記者的時候，能採訪會寫稿，就是好記者，而現在，我悲哀地發現，我不如我的員工，我會的那些他們都會，他們還會撰寫腳本，製作視頻，剪輯音視頻，當兼職主播……這些我都幹不了，只好當主編了。

內容

很多人跟我說沒看過壹讀雜誌，但看過壹讀視頻。壹讀視頻最初功能是傳播壹讀品牌。我們認為，對媒體公司來說，最好的品牌就是內容，用內容營銷內容是最好的營銷，如果內容足夠好，品牌美譽自然會來。

2012年8月前後，壹讀通過幾個網絡視頻，如《悲催的倫敦奧組委》，《官員陞遷指南》，《中國精英移民地圖》等，實現了品牌的高密度傳播，幾個視頻發佈在網上，以像病毒一樣傳播。一不小心，我們引領了小小風潮。電視台朋友半夜打電話，「我們想派人到你們那學學視頻行不行?」我還挺納悶，人家是正宗做視頻的啊。沒幾天，有互聯網公司內部反覆播放壹讀視頻，他們在想自己怎麼沒做，就連以視頻為賣點的某公司，管理層會上專門研究過壹讀視頻，朋友轉述我公司領導的話：「壹讀的文案真好!」

壹讀通過輕鬆有趣的文字和畫面，讓知識信息實現了快速的傳播和到達，所以那麼多人會喜歡壹讀視頻，並進而喜歡壹讀的所有產品。壹讀視頻持續生產至今，包括《春節衣錦還鄉指南》，《外國人的超國民待遇》，《新鮮的中央政府》等等，依次產生。

後來有人採訪我，為什麼選擇這種手段，我說，「哦，是這樣的，怎麼說呢，反正，主要是因為呢，我們看到了……」真實原因很簡單，我們覺得這種方式好看好玩有用，很輕幽默，很有情趣。

一年來不止一個人問我，你和之前做的雜誌有什麼區別?很簡單，壹讀不僅僅是一本雜誌。紙質的壹讀，依然有不可替代的質感，留存價值;影像的壹讀，有其他產品不可替代的可視化傳播優勢，以及觸動你笑點淚點神經的畫面;移動的壹讀，有其他渠道不可比擬的到達速度，以及龐大的使用人群。

所以，壹讀的內容變成了文字，影像，聲音，但他們有統一的SLOGAN：輕幽默，有情趣。我相信，多數的人都喜歡這六個字。

態度

壹讀視頻推出後，市面上誕生一堆同類產品，我有心理準備。做壹讀前，我主編的雜誌也曾掀起過模仿潮，沒辦法，中國有一個可以互相借鑑的龐大市場，但我有信心，因為壹讀的創意無法借鑑，壹讀團隊無法借鑑，「輕幽默，有情趣」無法借鑑，還有，執著和認真無法借鑑。

我們對產品有嚴苛要求，比如雜誌的每個板塊，每個欄目都有極其清晰且可操作性的描述，圍繞「輕幽默，有情趣」，又具體化為「知識 趣味」，這是一個被執著，甚至帶有機械執行的產品標準。雜誌每期的封面，必須在十個備選中產生，少於十個就是事故。

壹讀視頻要求文案必須精準，撰寫者要用調查新聞事件的方法調查知識;視頻時長不能超過4分鐘，因為時間太長大家會累;每個視頻必須有20到25個笑點，因為壹讀必須有趣嗎，觀眾不笑，不叫有趣……等等。 後來我跟朋友說起壹讀這些標準，朋友說「有點好萊塢做電影的意思」，我說，「哦，好萊塢也這麼做啊?!好萊塢，真好。」

有些事情有捷徑，比如用內容營銷內容，會比其他方式有效，但這不應該算捷徑，應該是本質。有些事情沒有捷徑，比如，執著和勤奮才能享受未來，翻譯成古話叫「天道酬勤」。什麼是認真?就是你認準了一件事情，然後當真。 很多人都在說新媒體，但我估計沒有多少人像我們這樣認真，我們真的認為，移動互聯網是媒體公司的生命線，我們必須認真地，一點點地改善壹讀移動端的體驗，比如現在的壹讀微信。壹讀雜誌為什麼有那麼多二維碼，因為壹讀必須變成在wifi狀態下體驗最好的雜誌，讓讀者在這裡不僅讀到文字，也看到影像。等等。 壹讀又為什麼做「微」產品，我以前說過，不是因為那玩意流行，而是因為好多傳統媒體用戶跑到手機上去了，必須開發和利用適合移動平台的產品和渠道。從今年三月壹讀推出官方微信(在公共賬號裡搜「壹讀」)，現在已經有了穩定，活躍，數量可觀的用戶。

有一點我也很奇怪，在微信5.0推出後，壹讀微信的瀏覽量和活躍度，沒有下降。這裡有個插曲，壹讀微信剛開發的後台曾崩潰過，原因是訪問太多，雖然負責同事深表自責，但我卻挺高興，能被訪問到崩，說明我們改善服務的努力收受到歡迎，所以5.0後，壹讀微信依然能受到歡迎。

推而廣之，如果產品還有人消費，暫時不用那麼擔心。最大的擔心是，不犯大錯。

軟腦集團創始人宋文洲：不要迷信天使投資

投資，實際上是還不清的債

上世紀90年代初，我在日本北海道創業時，從來就沒去想找別人投資。很簡單，我賺不到錢，別人就不會投資，與其去向風險投資賣乖子，還不如向客戶獻慇勤，改進自己的產品和服務。客戶給我的錢我不用還，投資人給我的錢，我還不清。

等我賺到很多錢時，風險投資的人士就接踵而至了。不是我請他，而是他們請我，告訴我他們如何有人脈關係，如何能幫我擴大在東京乃至全日本的市場，如很能幫我及早上市等等。我沒有戰勝他們的誘惑，最終接受了兩家風險投資入股。

如今，我的公司已經在東京上市13年了，我怎麼回想也想不出他們為我做了什麼貢獻，只記得在上市後不久他們就全盤賣出股票，他們賺了幾十倍。而他們打入我賬戶的那筆錢，我從來都沒有用過。因為業務的良性發展，根本就不缺錢。這件事情讓我後悔不已，我失去了本來屬於我的很多原始股。但那時年輕，也沒有經驗，不知道資本操作和上市是怎麼回事，知道教訓了，也就算了。

其實，風險投資也不好做，因為像我這樣的例子在他們的投資案例中是極少的。他們的大部分投資都打了水漂，必須從我這裡找回平衡。

我有不少創業朋友，他們拿到投資人的錢就去買跑車，租好房，甚至花在女人身上。好一點的人會花在企業上，即便如此，終究錢來的容易，花起來也就不謹慎，好大喜功，忽視市場規律和客觀因素，不到幾年，就把投資人的錢燒得一乾二淨。

輕易投資和輕易接受投資，其結果往往是投資人和被投資人兩敗俱傷。投資人失去資金，被投資人失去事業。如果創業者真得要做好企業，立志成功的話，他會很自然地把投資人的錢，看做永遠還不清的貸款。他會謹慎地分析投資人能帶何種資金之外的好處，不允許蒼蠅投資人進來。他絕對不會把任何投資人都看做天使，因為這等於樓鳳們都說自己是良家，政治投機者都說自己抗日愛國一樣。

蒼蠅在臭肉上飛舞

據說薛蠻子的粉絲80%是殭屍的，這個年代，能有20%的真粉已實屬不易。但是，薛蠻子以及同類「導師們」對青年的影響卻是不爭的事實。我曾在一次論壇上見識過某「導師」，從一個在異國他鄉從實業裡滾打出來的企業家看來，那位「導師」思維嚴謹，談吐得當，但和在場的企業家相比，其發言流光水滑，宛若雞湯，毫無實質內容。導師更不敢和實業家們當場爭論，沒有實業感覺，更無擔當風險的魄力。

此類導師之所以如此在網上盛行，是因為他們很早就發現了網絡和網民們的缺點，是快速發展的時代造就了他們。那些渴望成功而又不願意腳踏實地創業的人，容易成為他們的粉絲，因為現實裡不存在這樣的「天使」和「導師」。我很不客氣地說，這些天使更像「臭肉上飛舞的蒼蠅」。

近年來畢業生就業糟糕的境況以及創業風潮，也引發打假對中國青年眼高手低，不務實等缺點的討論。這當然與我國教育系統裡的「君子動口不動手」，「勞心者治人，勞力者治於人」等傳統思想有關，但更與好吃懶做，卻不堪寂寞的人群有關。

「天使投資」這個說法本來源於美國的「angelcapital」,它通常是指親朋好友，尤其是家人們的支持。他幾乎沒有投資的意思，而大有奉獻和犧牲的成分。

也不知道中國人怎麼想的，一直把「資本」翻譯為投資。比如把venturecapital 說成是風險投資，把angelcapital 說成是天使投資。「資本」和「投資」完全是兩個概念，「資本」說的是一個存在，「投資」卻是說的一個行為。「天使資本」還有存在的邏輯，而「天使投資」本身就是邏輯矛盾，等於說「樓鳳是良家」，不能說百分之百是假的，但能斷定相信的人是100%的傻子。這樣說來，「天使投資人」本身就是不存在的偽概念。

這麼虛假的宣傳，這麼可笑的「天使」和「導師」能夠傳播得如此瘋狂，這絕對不能光責怪「天使」和「導師」們了，就像馬云被忽悠不能怪耍蛇人，文 革不能光怪毛澤 東一樣，被忽悠的人必須擔負應有的責任。

隨著中國經濟脫離異常發展，走上正常發展軌道，我們的社會，尤其是網絡社會更應該客觀地審視自身的缺點，不要讓自己成為被蒼蠅盯上的臭肉。

V部落創始人謝殿俠:打造最有效率的團隊管理工具

黑馬通訊社消息：9月12日晚上，上海海知公司正式發佈了V部落的新版本V部落2.0。V部落是一款高效的團隊分享和協作工具，怎麼才能讓用戶在協作中借助V部落提升執行力並降低溝通成本，V部落創始人謝殿俠的一番良苦用心全部體現在產品設計上了。

1從用戶痛點需求到產品定位

在剛開始推出V部落的時候，謝殿俠的團隊把它定位在知識分享和管理。然後，在運營過程中，他們發現在團隊協作中光有知識管理還不夠。他們開始轉型，把V部落定位在團隊分享和協作，在產品設計過程中，謝殿俠提出「以團隊為中心」的理念。V部落的用戶對象是團隊，團隊協作的痛點在於執行力不夠和溝通成本高，海知從三個方面發現了用戶痛點需求：

–自身經驗，謝殿俠自己的創業團隊在團隊管理協作方面經常遇到一些問題，不能按時完成目標、執行力差、團隊溝通不暢等。所以在設計V部落的過程中，他們會針對這些問題找到相應解決方案，然後集成在一起。

–反饋，根據海知早期運營微筆記收到的用戶反饋也會收集到一些用戶需求和問題，他們會與一些用戶一起研討協作中的問題。

–管理理念，謝殿俠對《失控》中對管理的闡述感觸頗多，團隊協作涉及到對知識的分享和管理，所以這些管理理念對產品設計很有幫助。

根據產品定位和用戶需求，他們在設計V部落時，把產品重心放在如何幫助用戶在團隊協作中根據按時完成任務和團隊信息溝通上，來打造一款團隊分享和協作工具。比如全程任務跟蹤，從任務目標、時間節點和責任人三個方面落實團隊執行力;團隊資料文檔默認可以多人協同編輯，通過版本和草稿機制解決衝突;團隊內部動態以微博或社交網絡的形式進行交流溝通，即時推送到Web以及手機端，有效降低內部溝通成本。

2從產品細節到用戶體驗

V部落2.0在很多方面做了優化。搜索技術優化，搜索框的自動完成功能包含更多板塊提示。操作流程扁平化，發佈文章的操作減少，保證了消息透明化;發佈後的文章支持多人同時編輯，想撤銷操作回歸歷史版本即可。安全方面，V部落使用https 256位傳輸加密和md5 密碼加密，比Email系統更安全。

這些細節能夠帶來更好的用戶體驗。V部落借鑑了微博的信息流，但沒有沒有140限制可以發一整篇文章評論最多可支持 2000 個字」。在文章處理上，用戶可以對文本做插入圖片、表格等高級的文檔編輯，讓複雜事務、說明的呈現更直觀。而文章可以根據需要 @ 相關同事、即時歸檔到不同的小組或公共知識庫上。消息中心會將與你有關的新消息用卡片式的方式呈現在一個版面內，用戶可直接將消息直接設為待辦。不同小組有權限設定，即使你沒有加入小組，你也 可以自由瀏覽公開小組裡的內容，這有助於公司信息的上通下達。

另外，V部落打通了pc端與移動端，在手機上實現移動辦公。

3工具也有盈利模式

V部落是一款團隊分享和協作工具。工具是用戶用的時候才會想起，找到盈利模式是一個挑戰。謝殿俠表示V部落已經找到了盈利模式：V部落通過免費使用來積累用戶，如果工具確確實實解決了用戶的問題，付費是一個水到渠成的階段。然後工具服務化，V部落對付費用戶提供企業服務和一些特權，包括服務器部署、人工客服、獨立域名等等。

目前V部落已經積累了5000左右的團隊用戶，新版本的推出會為用戶帶來更優的體驗。

Hello Kitty 創始人成為億萬富翁

日本三麗鷗（Sanrio）公司市值持續52周攀升，今年漲幅超過38％，而前天又創下新高。Sanrio的主要經營範圍是禮品設計、開展主題公園、動畫片推廣,

而它的核心產品就是大名鼎鼎的凱蒂貓。

上世紀70年代Sanrio推出的Hello Kitty 和My melody ，它們一上世就大受日本女孩的吹捧，一躍成為家喻戶曉的卡通明星。幸運的凱蒂走上國際路線，成為全球女孩鍾愛的卡通形象，連Ladygaga也被俘虜。

Sanrio 近年來發展迅猛，過去一年銷售額高達742.5億日元（約為8.98 億美元），他的總裁辻信太郎一躍成為億萬富翁。

哈佛大學Reischauer日本院院院長Ted Bestor認為：在全球知名品牌中，Sanrio經營的產品肯定會不斷增值，而日本人對萌物的熱情從未減退過。

Sanrio 的創始人就是現任總裁辻信太郎，Sanrio 是典型的家族式企業：辻信太郎的兒子Kunihiko擔任副總裁，他本人掌控180萬的股權，剩下的1800萬資產和信貸由其老婆和兒子掌控。辻信太郎的名字從來沒有上過國際財富榜。他行事低調，很少出現在媒體場合，給自己公司寫新聞簡報用的是「草莓王」的筆名。

那辻信太郎究竟是何許人也？兩名美國作家Ken Belson 、Brian Bremner對他的身世進行了調查，並撰書《Hello Kitty: 三麗鷗和億萬貓寶貝的傳奇故事》:

辻信太郎1927年出生於東京郊外的一個富裕家庭，13幼年喪母，生活孤寂，成年後當上公務員。33歲以100萬日元的資金註冊成立一家貿易公司，做絲綢織物，並確定了禮品設計的主營路線。1962年開始，Sanrio 陸續推出卡通人物，在市場接連走俏， 1975推出的凱蒂貓零錢包更是揭起了凱蒂熱，Sanrio 公司順勢推出以凱蒂為主題的動畫片，也火了一陣。但這股熱潮很快退去，90年初，凱蒂貓捲土重來，從此Hello kitty 未離開過公共視線。2000年，新加坡的麥當勞推出Hello Kitty與其伴侶Dear Daniel 的新人玩偶，被一搶而光。

辻信太郎在公司的網站上闡述了他的經營之道：我們產品的經營理念是「發自內心、真正用心」，我們希望自己的產品能夠幫助人們傳達自己最重要的情感。」

當然，Sanrio過去幾年中，重要收入主要來源於只是產權的合理經營。

Sanrio 分別和其他公司合作，聯手推出旗下卡通形象的衍生產品。這一策略讓公司近四年來的經營利率空間提高了27％。

2011年， Sanrio和沃爾瑪、Zara 、施華洛世奇三家公司的生意幫助Sanrio淨賺210億日元，創10年銷售新高。而Sanrio目前僱員有766, 它也表示自己將在美國，拉丁美洲開拓市場。

Bloomberg曾做過一個有趣的調查，他們採集了11名Sanrio的分析人士，5名鼓勵購買，五名鼓勵持有，而1名認為應該拋售。

今天，Hello Kitty 即將40大壽。它已經稱為不少藝術家的創作靈感－ Tom Sachs設計的卡蒂雕塑08年進駐曼哈頓公園，當然也有不少人拿它來惡搞：kittyhell.com就是一個惡搞博客。

夏威夷大學人類學系Christine Yano認為凱蒂如果要紅下去，必須把創造熱點、守住熱點。《粉紅全球化：Hello Kitty 穿越太平洋》作者Yano 認為Hello Kitty 完成一個從萌到酷的轉化很有必要：如果你看到一個拳擊手穿著凱蒂貓的丁字褲，你難道不會笑?

【恩怨】辛香匯5位創始人「火拚」

辛香匯是近年來在上海名聲大噪的川菜品牌，每日門庭若市，頗受消費者好評。但在靚麗的外表背後，卻隱藏著5名股東對辛香匯商標控制權的明爭暗鬥。

辛香匯的創始人之一畢璐青2006年與廚師任濤等人合夥開辦了第一家辛香匯，畢璐青負責出資，任濤等人負責餐廳日常經營。隨著辛香匯業績節節攀升，門店日漸增多，股東之間亦發生間隙。

畢璐青對記者表示，在辛香匯創辦一年後，任濤等人便拒絕向其分紅，並以畢璐青違反公司章程為由，在畢璐青不知情的情況下將其「掃地出門」。日前，畢璐青將任濤所在的潤德公司等告上法庭，要求歸還應得權益。

畢璐青和任濤曾是並肩作戰的好友。兩人過去曾一同參股投資厚味川菜館，但由於大股東拒絕公開賬冊，兩人共同退出厚味，繼而創建了今日的辛香匯。

曾經共進退共患難的合夥人，為何在辛香匯卻不能「共安樂」?

創始人：全資創建辛香匯

畢璐青，在第一家辛香匯店佔有50%股份的創始人之一，正遭遇著被當年的合作夥伴任濤等人掃地出門的境遇。

辛香匯誕生於2006年12月。一開始，辛香匯僅僅是上海市漕溪路一家承包性質的普通川菜餐廳，總投資金額為150萬元。其中，畢璐青佔有50%份額，任濤佔有40%份額，丁學文佔有10%份額。

畢璐青表示，根據出資協議，任濤和丁學文原本各佔10%份額，但由於畢璐青不參與實際經營，於是將30%的份額送給了餐廳的實際經營者任濤，並且任濤和丁學文各15萬元的出資額系由辛香匯開業之後的盈利所補足，辛香匯前期所需資金全數由畢璐青先行墊付，因此畢璐青在辛香匯品牌的創建初期最大的出資者。

第一家辛香匯餐廳開業後，生意異常火爆，餐廳迅速實現了盈利。辛香匯很快就走上了品牌化、公司化經營。

此時，另一創始人任濤提出讓其朋友許堅、丁曉文加入辛香匯投資經營團隊，得到了畢璐青的同意。2006年底，五名合夥人共同向國家工商行政管理總局商標局申請註冊「辛香匯」商標。

2007年1月，五名合夥人簽訂《合作合同》，約定盡快成立公司，將辛香匯餐廳納入公司化經營，並將辛香匯商標申請人變更為新成立的公司。2007年5月，上海潤德餐飲管理有限公司成立，並開設了第二家辛香匯餐廳——飛洲國際店，辛香匯商標申請人亦在不久後依合同約定變更為潤德公司(辛香匯商標在2010年2月以前一直處於申請與審理階段)。

2007年，辛香匯共計新開了3家分店，營業額節節攀升。然好景不長，畢璐青所面臨的形勢便急轉直下。

商標申請人再變更

畢璐青對21世紀網表示，自2007年12月起，其就再也沒有收到來自辛香匯的分紅，後雖曾多次以股東名義前往辛香匯餐廳要求查看公司財務賬冊，但均遭到拒絕。

畢璐青並稱，任濤等四名合夥人於2008年5月在畢璐青不知情的情況下將辛香匯的商標申請人變更為該四名合夥人聯合成立的上海辛香匯投資管理有限公司，直到2009年，畢璐青才獲悉商標申請人變更一事。

據任濤方面提供的資料顯示，潤德公司曾於2008年1月發起召開股東會議，並向畢璐青發出了開會通知，會議內容為商討「辛香匯」商標申請人相關事宜。

該資料並顯示，由於畢璐青在參加股東會議時「中途退席」，剩餘4名股東達成了變更商標申請人的決議。

但畢璐青表示，自己從未收到開會通知，當時更未知悉商標申請人已發生變更，「我直到2009年，才知道商標已經是他們4個人的公司的了。」

在經多年交涉未果後，畢璐青於近期在上海市徐匯區人民法院提起訴訟，控告潤德公司和辛香匯投資管理公司，要求潤德公司支付2007年末至今的屬於畢璐青的未分配利潤，畢璐青持有股份的4家辛香匯門店現有價值的退股收益，以及辛香匯商標價值中應當屬於畢璐青20%收益，並退出辛香匯。

禍起麻辣風暴

記者注意到，該次股東會議決議並顯示，除畢璐青之外的4名股東之所以會做出變更商標申請人的決定，系源於畢璐青「違反公司章程，損害公司利益」。

依據任濤方面的說法，畢璐青之子在2007年開了數家名為「麻辣風暴」的川菜店，被任濤等股東認為與辛香匯形成了競爭關係，因此才決定對畢璐青作出「處罰」。

不過畢璐青否認這一指控。她稱，麻辣風暴雖經營川菜，但其菜單與辛香匯的菜單沒有重合之處，且麻辣風暴因經營不善，目前已全數關閉，與辛香匯不構成競爭關係。

畢璐青代理律師亦指出，潤德公司的章程中並未對股東的關聯方有同業禁入的強制規定，因此任濤稱畢璐青「違反公司章程」一說不成立。

不過，滬上有關心此案的律師對21世紀網表示，競爭關係可能確實存在。

該律師表示，即使菜品不同，即使已關店，都無法證明同樣經營川菜的麻辣風暴未曾對辛香匯形成競爭關係，「但由於麻辣風暴已經關店，對於麻辣風暴如何對辛香匯構成威脅的問題，比如辛香匯確有客源流向麻辣風暴等，取證存在很大困難。」

該律師並指出，即使法庭最終認可麻辣風暴對辛香匯構成競爭關係並裁定畢璐青違反公司章程，只要畢璐青能夠證實並未參與過該次「處罰」股東會，亦可以侵害股東知情權為由提出維權訴求。

那麼，任濤方面是否有足夠的證據證明辛香匯受到麻辣風暴威脅，以及就辛香匯商標申請變更股東會的召集和決議對畢璐青盡到了告知義務呢?

記者近日多次致電辛香匯公司，並前往辛香匯位於上海漕溪路的總部，試圖瞭解相關情況，但該公司工作人員拒絕21世紀網要求預約採訪的請求，亦拒絕提供股東的聯繫方式。

記者從畢璐青代理律師處瞭解到，目前法庭已針對該次訴訟目前已舉行過預備會議，當事雙方就各自立場進行了舉證，法庭將擇日開庭審理此案。

Twitter的聯合創始人伊凡：媒體的未來（1）

Twitter的聯合創始人伊凡·威廉姆斯(Evan Williams)有一個野心勃勃的新計劃，將我們日常的閱讀習慣從消費日趨增加的短新聞條目當中扭轉過來，用智能算法點亮的想法來吸引讀者。通常來說這種方案看起來是空想。但對於威廉姆斯來說可能不是，因為他跟其他很多互聯網先驅一樣，已經很多次破壞了媒體業原有的格局。

在Twitter打亂了新聞分發的原有格局之前。威廉姆斯的上一個作品Blogger成為了以業餘力量挑戰專業玩家的一代人的代名詞。

更重要的是，他的新平台，出版更加長故事內容的Medium，已經快速的開始普及而且獲得名氣，在短短幾個月當中，最重要的貢獻者正在創造媒體的頭條，吸引了數以百萬計的關注。在我們硅谷的泡沫當中，它的貢獻者們時不時會經常的和互聯網精英之間碰撞出業界對話的火花。

大西洋月刊的阿里克謝·馬德里克(Alexis Madrigal)最近寫道：「這個來自Twitter聯合創始人的網站已經一歲了，現在始終是神秘的。」他寫了很多的文章——這只是其中之一——來試圖理解這個英特網百萬富翁神秘的新計劃。

現在，自從威廉姆斯去年發佈了Medium的測試版之後，在我們自己的Disrupt舊金山會議上，他首次準備好了聊聊這些問題。

新聞的「垃圾」 VS 一本書

威廉姆斯長驅直入的談到了新聞工業最令人尷尬的脆弱。每天都會不斷的發生那些世俗的事情，新聞事無鉅細的記錄下來，讓讀者們依賴於閱讀新聞，每天就像吸毒一樣，一定要完成這道工序。

「新聞總體來說大多數時間都是不重要的，如果人們希望少花點時間看花邊，更多地投入時間閱讀一個可持續的，比較長的議題，更多人會希望遠遠的離開新聞。」他在臨時總部接受我們的採訪，這個辦公室上面的兩層樓正在為他的成長中的團隊進行裝修。「就算是看小說，大多數情況下也可能更好一點。」

這是事實。每天的新聞不一定能讓我們變得更瞭解國家大事。在一份研究報告中——標題起的很合適：《媒體真的很重要嗎?》——一群經濟學家們發現，找到一群隨機的網民來閱讀《華盛頓郵報》，對於他們在政治時事發生後陳述觀點，或者在選舉後調查的結果沒有任何改變。

新聞本身顯然不足以讓我們創造一個更加消息靈通的社會。

「取而代之的是，」威廉姆斯爭辯道，「網民們應該重新調整一下他們對信息的貪慾，目光聚焦在更加鼓舞人心的內容上。寫出想法和故事並將其出版，可以改變你的生活。」他說到，喚起了他兒時看書時感受到的魅力，這也是他立志從事媒體業的動機。

互聯網將一切變得自由，把挖掘書中所藏的知識的那種興奮無限的放大，使之解除禁錮，來到整個世界，世界都會從中受益。

在威廉姆斯的偉大遠景中，公眾閱讀將是啟迪人生的方式，在我們需要花多長時間接收和受其影響這方面，新聞退居次席。

「除了更好的內容，新聞本身也應該由業界專業人士更好地撰寫。新聞當中出現的有關於氣候變化的反對聲音，就是媒體沒有盡到向公眾告知義務的一個主要案例。」在對話當中，威廉姆斯沒有解釋為什麼專業人士可以比記者更好地闡釋問題。但是很容易想像的是，如果幾乎所有的氣候學家都相信人類造成全球變暖，那麼媒體方面想要找到一個可靠的作者來做反駁就很困難。

談話當中更重要的部分是，威廉姆斯並不直接針對我——卻讓我和同事躺著中槍。他特別強調他曾經指出過，「現在科技博客的現狀非常惡劣，完全是一堆垃圾。」我試著不冒犯他，來讓他解釋原因。

他用接近外交辭令的方式來澄清他的話。「很多科技博客壞的部分原因是，人們在寫這些東西的時候，並不準確的明白他們在寫什麼，而且因此，我希望改變我們對於專業寫作的定義，至少要擴張這個定義。」

在記者和專業人士誰應該撰寫媒體文章的長時間辯論當中，威廉姆斯很清楚地站了隊。他表示，類似於TechCrunch科技週末專欄這樣的東西，是真正在做事的商人所撰寫，比具有非常少商業經驗的記者每天所寫的科技新聞「絕對更有價值」。

然而，威廉姆斯也重申道，「請不要把這個觀點描述成，伊凡認為科技博客都是垃圾，修補的方式就是Medium。如果這樣的話，那人們就要跑到Medium上面來放垃圾文章了。」

威廉姆斯所指的「垃圾文章」是一批聲名狼藉的Medium帖子，儘管是由業界頂尖的精英撰寫。卻傳播了錯誤的信息。其中，硅谷企業家彼得·謝爾(Peter Shih)的《我恨你的十件事：舊金山版(10 Things I Hate About You: San Francisco Edition)》被廣泛的批評。因為它體現出硅谷厭惡女人和對無家可歸者麻木不仁的價值觀。在另外一個令人尷尬的時刻，Medium撰稿人米歇爾·卡塔納羅(Michele Catalano)錯誤的暗示說，邪惡的政府間諜收走了她的電腦，只因為她搜索谷歌的「雙肩背包」和「壓力鍋」兩個關鍵字。兩個帖子後來都被修改甚至撤回。儘管有人拿這些案例來反擊。說Medium其實也不怎樣，威廉姆斯對反對聲不置可否。

「人們會跑到Medium上面來發佈垃圾，然後怎麼樣?推特上也有垃圾，博客上也有垃圾，互聯網上也有垃圾，如果我們試圖保存互聯網上的垃圾，互聯網就不那麼重要」他爭辯說。在聲音當中有一種很明顯的防禦感，他的身體也後仰，保持防禦的姿勢。「整個系統因為偉大的東西才會運作，不那麼好的東西也會見不得光，也不會獲得更多人的注意。」

好吧，如果這樣的話，威廉姆斯將好東西拿到聚光燈下的解決方案是什麼呢?

未完待續。。。

原文：Twitter Co-Founder Evan Williams Lays Out His Plan For The Future Of Media

創始人如何設置公司股權結構

對於中早期的企業來說，創始人在公司成長過程中扮演著很多角色，最重要的角色通常是決策者，當公司面臨這樣那樣的問題時，創始人來決定一個團隊的力量往哪用，怎麼用，帶領團隊同舟共濟，渡過難關。我們可以說創始人對公司的控制權決定著公司發展的方向和成長速度。

對於具有快速成長潛力的企業來說，合適的投資人加入是讓企業加速騰飛的強勁動力，但投資人作為公司股東進入公司之後，創始人如何平衡和投資人之間的權利的分配，如何在融資之後還對公司具有強有力的控制權，有時候取決於創始人在企業成立之初的各種決策，也取決於融資談判過程中與投資人的各種約定。

圖一圖二是對「傳統投資」和「創投模式」的對比，「傳統投資」模式我們可以理解為股東出錢，按現有公司出資比例持股，以獲得公司分紅為目的，創始人控制權受投資人佔股比例影響;「創投模式」是投資人出大錢佔小股，以公司股票巨額增值溢價轉讓為目的，公司創始人仍然是公司大股東，對公司具有控制權。

比如一個創業者成立一家互聯網公司，註冊資本50萬人民幣。「傳統投資」，投資人投入50萬，佔股50%，每年分得利潤的50%。

「創投模式」，投資人投入100萬，會按照公司固定資產、商譽、業務模式創新、創始團隊的管理才能等來估值，如果公司估值800萬，則投資人佔股12.5%。投資人的收益具有風險性，如果公司經營的好，3年後公司估值達到1億人民幣，投資人股權值1250萬，翻了12.5倍。

如果我們把養孩子看成投資的話，在孩子早年的教育投入，使得孩子在10年或者20年之後有好的工作和發展，那麼投資人(父母)的投資回報是豐厚的，孩子本身也會覺得收穫很大。只不過對孩子的投資不能像對公司投資那麼量化計算。

基於「創投模式」的公司控制權主要是對創始人來說的，由於投資人進入而喪失對公司的控制權其實損害的是創業者和投資人雙方的利益，如何保護創始人對公司的控制權呢?主要有三個方面：

1. 公司初始股權結構的設計

創業之初，如果只有一個股東，即可成立一人有限責任公司，100%擁有股權。如果是2個或以上股東一起成立有限責任公司，2人持股比例儘量避免 50%：50%，3人儘量避免33%：33%：34%。2名以上股東的公司，要對公司具有絕對的控制權，那麼持股比例需要超過2/3。

2. 融資過程中的股權結構設計

如果您迫不及待的想瞭解融資過程中股權結構設計，那您是否正準備融資，或者正接受融資呢?不論是第幾輪融資，相對其他因素來說融資期間的股權結構變化是對公司控制權影響最大的，因為融資協議規定的事項，不但涉及本輪融資之後權利的變化，還涉及下一輪融資，投資人，創始人退出的權利安排。註：如果您的公司在成立之初的股權比例就有問題，那需要創始人之間調整好之後再談融資計劃。

如圖四我們所看到的，為什麼不建議50%：40%：5%：5%的比例呢?公司的決策權看似飄忽不定，5%的持股者的支持將會成為50%和40% 的被拉攏對象，不利於公司決定權的穩定性。如果40%的持股者是投資人的話，一旦出現決策與創業者不和，他股權佔比超過1/3有可能使創業者無法推進任何公司重大決策。

圖五中50%：15%：15%：10%：10%的比例顯示出，公司創始人股東獨大，投資人和其他創始人的股份比例相對比較小，有利於決策權的穩定。

3. 選擇適合的保護控制權的法律條款設計

公司經營的好，隊伍不斷發展壯大，除了創始人和投資人之外，當然還有高管和員工。如何吸引優秀的人加入創業公司，調動大家工作的積極性，股權或者期權的激勵機制是非常好的方式。創始人在這時往往會想建立股權期權的同時，如何讓公司的控制權還牢牢的掌握在自己手裡?建立期權池並通過合理的制度設計也可能會起到產生強化創始人對公司控制權的作用。

期權、受限制、代持、持股公司

一致行動計劃

牛卡計劃(適用於境外結構企業)

在此給創業者提個醒，不論是什麼階段的公司，融資、股權激勵和期權激勵在法律上是非常專業的部分，要選擇專注於此領域的律所，必須是從業經驗豐富的律師來操刀，這有點像醫生，要是病沒治好還弄出了癌，後悔藥沒地吃。

Twitter股權結構曝光：聯合創始人埃文·威廉姆斯成最大股東

北京時間 9 月 26 日早間消息，彭博社援引消息人士的說法稱，Twitter 聯合創始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)目前是該公司最大的股東，持股比例約為 15%。在 Twitter IPO (首次公開招股)之後，威廉姆斯將成為資產超過 10 億美元的億萬富翁。

消息人士稱，威廉姆斯的持股比例超過 Twitter 另一名聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)。Twitter 本月早些時候宣佈，已經以保密形式向美國證券交易委員會(SEC)提交了 IPO 文件。

如果 Twitter 在 IPO 後的市值超過當前在私營市場的估值，即 105 億美元，那麼威廉姆斯的持股價值將超過 15 億美元。而如果 Twitter 的 IPO 發行價更高，或是在上市首日股價大漲，那麼威廉姆斯有望成為與比爾·蓋茨(Bill Gates)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、拉里·埃裡森(Larry Ellison)和傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)等人比肩的超級富豪。

加州風投公司 Canaan Partners 合夥人馬哈·特布拉西姆(Maha Ibrahim)表示：「這證明了他對 Twitter 長期以來的信念。他曾有很多機會在二級市場上出售所持股份。」威廉姆斯和 Twitter 發言人均未對這一消息置評。

其他持股價值接近 10 億美元的 Twitter 股東還包括多西和風投公司合廣投資。合廣投資合夥人弗雷德·威爾森(Fred Wilson)於 2007 年對 Twitter 進行了第一輪投資，當時 Twitter 的估值僅為 2000 萬美元。

威廉姆斯於 2003 年將前一家網站 Blogger 出售給谷歌，並將資金投入到 Twitter 的發展中。2005 年，威廉姆斯創立了一家播客公司 Odeo，但該公司最終未能成功，而威廉姆斯隨後與多西和比茲·斯通(Biz Stone)合作創立了 Twitter。目前 Twitter 已有超過 2 億用戶。

從 2008 年至 2010 年，威廉姆斯是 Twitter 的 CEO，而當時也是 Twitter 用戶數增長最快的階段。2010 年 10 月，時任 Twitter 運營主管的迪克·科斯特洛(Dick Costelo)接替威廉姆斯出任 CEO。2011 年，威廉姆斯離開 Twitter，建立了新的創業公司 Medium，提供媒體發佈服務。

Facebook 去年的 IPO 創造了至少 4 名財富超過 10 億美元的億萬富翁，包括 CEO 扎克伯格、聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨(Dustin Moskovitz)和埃杜阿多·薩維林(Eduardo Saverin)，以及前總裁希恩·帕克(Sean Parker)。在 LinkedIn 2011 年 IPO 時，該公司聯合創始人雷德·霍夫曼(Redi Hoffman)資產也突破 10 億美元。

OPPO創始人自述：我們是怎麼做營銷的

這個並不複雜的鏈條的起點是發現需求，而這恰恰是中國公司普遍匱乏的，大家最感興趣的總是如何打廣告。在《創業家》黑馬成長營7月底的授課中，陳明永分享了創始人在這個鏈條上應該注意的幾點。

1.要相信自己創業的領域存在巨大的、未被滿足的市場需求。中國沒有幾個行業的產品真正做到了無可挑剔，而無可挑剔的產品永遠有巨大的市場價值。

2.至少得有「削髮明志」般的決心，要做好準備，「一年內不看老婆、孩子」。

3.發現了需求，接下來就是將其產品化的能力。對於後發者而言，這個能力得達到頂級水平才行。

4.什麼樣的人能具備以上三點?必須是有追求的人。「創業的初始動力可以是女人選擇了高帥富而不是我這個屌絲，可以是當年誰誰誰看不起我，可以是我自幼貧寒苦怕了……但行至中途，創業的動力如果還是這些，那就是沒追求的人了。」

5.電視廣告時代，OPPO的表現堪稱卓越;在如今的互動營銷時代，OPPO的境況只是一般而已，大家還是去好好研究下小米吧。

以下為陳明永口述(本刊略有刪減，未經本人審閱)：

大家一般習慣於把好做的行業叫藍海，把做得很濫的行業叫紅海。中國的所有行業都不是在引領(世界)，我們很希望能踏入藍海，但總是慢人一步，看到的都是快做濫的行業。

然而，我們有一個理論：哪兒打得一塌糊塗，競爭很激烈，那個地方就是生機盎然的。後來者也有好處，看別人是怎麼玩的，你可以站在他的肩膀上，避免走一些彎路。

從VCD、MP3到功能手機、智能手機，雖然我們進入的行業不是那麼好玩，很苦逼，但是一直在堅持。從這個角度來說，敢於在看似很痛苦、很慘烈的行業中尋找機會，這也是一種創新。問題是怎麼實現創新?市場的後來者和追隨者怎麼實現突破?

進入一個行業時，團隊要對自己充滿信心，這個行業一定存在需求未被滿足的消費者。涼茶為什麼能風靡全國?因為它解決了消費者「怕上火」的需求，全中國2/3的地方都吃辣椒，所以需求一定是存在的，並且這種需求是可樂等其他飲料解決不了的。

我再舉一個例子。電動車的歷史其實比汽車還早，但沒有人有自信幹這件事，而特斯拉去做了。美國人用火箭發射衛星要5億美元，中國要1億美元，特斯拉覺得其中有巨大的機會，它現在用火箭發射一顆衛星只有5000萬美元，結果美國所有衛星都交給它去發射。聽了這些故事，我覺得大家始終要自信，總有消費者的需求沒有被滿足，如果你找到了，就可以去做;如果沒有找到，糊裡糊塗地進去，那一定成為炮灰。

我們要通過4P「Probing(探查，即市場營銷調研)、Partitioning(分割市場，即細分市場)、Prioritizing(優先，選擇目標)和Positioning(定位，即在顧客心目中樹立什麼樣的形象)」來整合傳遞核心價值。打造一個英雄產品，一個團隊必須具備三方面的能力。一是你能夠比同行率先洞察到消費者沒有滿足的需求;二是快速把需求實現成產品，而且產品的體驗要很爽，小米做了一個米聊，但是中間的能力輸給了微信，結果微信遠遠超出了它;三是通過營銷把你洞察的需求打造成行業標準，甚至是別人無法模仿的能力，我們往往容易在這方面出問題。

我們去年洞察了一個消費者需求：女孩喜歡用手機自拍。一開始，我們認為拍得清晰最重要，結果女孩子不需要拍得清晰，否則把痘痘都拍出來了，她們要的是拍得漂亮。我們快速打造出了這個產品(詳見《創業家》2013年7月刊封面)，將其叫做「美顏自拍」。在這個產品上，我們領先別人大概半年，這個產品現在還能帶來每月一億元的毛利。我們失敗的地方是，效仿的產品與我們的產品差異越來越小，最後都「美顏自拍」了。我們應該給這個產品取一個名字，這個名字包含著功能和情感，上升到一個高度，讓絕大多數消費者不認其他產品。我講這個故事，進一步印證了何總(何伯權，樂百氏創始人、天使投資人、黑馬營導師)講的脈動的故事。我們前面做得很好，也獲取了很好的利潤，但是沒有在宣傳、營銷上建立壁壘，而脈動在這方面做得非常好。

大家都說OPPO廣告做得好，但是我們的產品更是做得相當不錯。通過營銷打造一款明星產品，這句話沒有錯，如果誤以為通過廣告宣傳就可以打造明星產品，我覺得是不行的，反正我沒能力做這個事。將核心價值傳遞給消費者，首先是產品，其次才是促銷、運營，光靠營銷是不行的。小米手機在營銷上有很大的創新，但也不是光靠營銷起來的。

OPPO有一個核心能力，我們自認為在中國企業裡算是最厲害的，就是硬件能力。我們可以把硬件打造得與眾不同，很精美、品質很高。2006年，我們為什麼想做功能手機?我去了一趟深圳，上午10點多去，下午4點才走，看了一圈兒就是沒法下決心買國產機，都是粗製濫造，一看就不是高檔貨。我想，我做手機要做到既精美又好用，要把三星和諾基亞的優點集中起來。當時我說出這樣的話時，沒有人相信。2008年，我對自己說：什麼時候OPPO手機能一個月賣出8萬台，我就去加拿大看老婆孩子—我準備一年不去看老婆、孩子了。結果第一個月就賣出了3萬台，第二個月就上升到10萬台。

目前，OPPO的每一款產品都有獨特的設計。除了外觀專利，我們今年4月份已經排到中國所有行業(專利數)第8位，前面是國家電網、浙江大學、清華大學……如果將其中有國營背景的單位都去掉，第一是華為，第二就是OPPO。

公司要有企業文化，同時要有產品理念：你追求做什麼樣的東西。

OPPO的產品理念是什麼?設計產品時，必須洞察消費者的需求，但是永遠不能把這款產品做多少量、賺多少錢放在第一位;永遠放在第一位的是：產品一定要讓消費者感覺到是最棒的、最傑出的，要讓他們感覺到驚豔。

我所敬佩的團隊是巴塞羅那足球俱樂部(暱稱「巴薩」)，它的口號是「不僅僅是一傢俱樂部」。一般的俱樂部(自認為)就是踢球的，就是要贏球。(巴薩)首先打造的是俱樂部的文化，它代表的是西班牙的加泰羅尼亞地區，把地區文化跟足球結合得非常好。它更強大的是圍繞足球的產品理念，它追求的是控球，要壓著對手打，一定要摧殘對手，讓球迷尖叫，讓大家都很高興，敗了又怎樣呢?它要向全世界傳遞：足球是這樣踢的才有意思。正因為這樣，20年來它贏得的冠軍最多，在全球的粉絲也是最多的。巴塞羅那是全世界唯一一家有這樣想法的俱樂部，所以即使它輸了球，球迷也一個都不走，一起又流淚、又唱歌的。中國足球隊不久前贏了澳洲一次，這能給我們帶來什麼?能帶來持續的歡樂嗎?能帶來足球本質的東西嗎?能帶來民族更多嚮往的東西嗎?

這些事情的背後是什麼?是做產品、是賺錢嗎?這都是。但是還有一個東西，就是你總想改變什麼。喬布斯說改變人們的生活，改變世界。我們的水平不高，也沒有那麼大的能力，但是我們能不能改變一下全世界對中國產品「很爛」的感覺?我覺得OPPO在做這樣的嘗試。

如果你做到這一步，想不賺錢都是很難的事情。我特別堅信稻盛和夫說的一句話，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走」，我們一直是這樣踐行的。我把這句話跟段永平分享的時候，他說「看來稻盛和夫是一個泡妞高手」。我說怎麼講?他說真正的泡妞高手，不是天天追著女孩子，而是讓女孩子天天追著你。你真正把你的事情做好，利潤是水到渠成的事，這個過程只是長一點和短一點而已。

在人的一生中，或者企業經營的過程中，會不斷遇到誘惑、挫折，會不斷受到擠壓。我們會不由自主、隨機地做出反應，這種反應往往背棄了我們最開始的路。這時，我們要回到最早的原點，想一想我們本來要做什麼，我們最開始做這件事的目的是什麼，把這一點牢牢抓住，再考慮外界帶給我們的誘惑，這種心態就是本分。而OPPO最根本的，就是對核心價值觀的堅守。

點評1

OPPO的企業文化體系包括兩點。第一個叫本分，是對核心價值觀的堅守，要做一個好產品。第二個叫敢為人後，敢為人先固然是種創新，但敢為人後需要更加強大的實力、耐力和決心，包括系統的組織和執行能力等。在這點上，我覺得國內能和OPPO比的企業非常少。

點評2

要做好產品或營銷，對需求的把握是真正的關鍵。瞭解顧客需求是一個企業或企業家的某種特質，有些問題不需要看調查問卷，就好比調查男人是否好色，大部分男人都會說自己不好色，但轉頭就會去天上人間。OPPO準確捕捉到了女性喜歡拍照、美顏的需求，這是對需求的深度洞察和準確把握。

點評3

OPPO或步步高是我見過的國內做硬件整體能力最強的企業。小米今天是用互聯網，用創新手段在做，以百米的速度跑一萬米，這是另外一個維度了。但是從長遠來看，我更尊敬、也更看好OPPO，因為它是經過很長時間歷練和積澱的企業。

點評4

我對陳明永的觀點高度認同，最認同的就是「產品第一，營銷第二」的理念，這與我們的企業理念幾乎不謀而合，但是我們執行得沒有OPPO堅決。

陳明永談營銷

黑馬營學員：中國的營銷大師在這裡，能不能跟我們分享一下經驗?

陳明永：我不是營銷大師，只是對營銷有一些概念。我最早在步步高做品牌，看哪一個地方台的收視率最高就在哪投放，後來在央視投放，品牌受眾是三四線城市甚至鄉村的人群。後來做OPPO的時候，我們不做屌絲了，要做高富帥，要年輕、時尚、有點品位，現在電視廣告已經不重要了，因為現在的電視觀眾偏老齡化和女性化。怎樣通過特殊的定位，迅速凝聚一批粉絲，然後通過互聯網的方式傳達，這種方式是現在的年輕人需要的。

黑馬營學員：我做的是針對28～35歲、剛剛結婚的人群的壽險產品，請問該怎麼營銷?

陳明永：你要瞭解目標群體接觸媒體的特性，一旦找準了後肯定要猛投。廣告有個特點，早投比晚投要划算。做品牌是投資，而廣告是為做品牌做貢獻的，未來可以進一步創造收入和價值。如果你把廣告當成費用就不是這樣了，費用就相當於成本，花出去就少了。廣告投放一定要精準，至於怎麼精準，就要自己選了。

黑馬營學員：如果給你1000萬元做線上和線下營銷，你會怎麼用?

陳明永：用得好的話，其實線下的成本是比較低的，就我們的行業來講，線上線下是各50%。線上的50%是投一些視頻，還有一批是不怎麼花錢的，但這裡面的價值挺大的，就是開放式創新，讓粉絲high起來，比如小米花的廣告錢不多，但是有一群人幫它大呼大叫。

所以你做產品要集聚一批粉絲，在你很小的時候就認為你是一個很偉大的公司，有人把這種粉絲叫做「紅衛兵戰士」，你能培養一群「紅衛兵戰士」，就會省很多廣告費，而且口碑傳播效果非常好。如果你的產品真的很棒，建立一批粉絲，粉絲喜歡到處宣傳，這才是廣告最原始的做法。我們最早做品牌，中央台一套就可以打天下，現在已經不行了。現在已經不是品牌的表演時代，而是品牌的行為時代，就是讓消費者、粉絲參與，這就是互聯網帶來的巨大變化。互聯網的影響很大，大家得轉型，特別是做營銷的。

黑馬營學員：媒體投放的風險能控制嗎?

陳明永：你最好的辦法就是花錢買教訓。一個人的知識能力的提升，從書本上獲得的只佔10%;通過黑馬成長營的溝通，或者是導師前瞻性的啟發，只佔20%;還有70%是靠實戰。