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開台不到兩個月，會員數就衝上全美第四的電商網站捷購網（Jet），最近被科技專刊《連線》點名為「最可能打敗亞馬遜的黑馬」，不過，卻有更多市場人士看衰它：自殺的速度可能和暴紅一樣快。

據稱，至今已有十萬名會員註冊捷購網，都是衝著殺到見血的低價而來：它號稱自家商品價錢比所有網購平台再低一○％至一五％，甚至根本就不指望從商品賺錢；此外，它猶勝其他對手一籌之處在於，只要買家的收貨地址離它的倉儲越近，折扣越多。

《連線》觀察，它的賭性堅強，和龍頭亞馬遜有得拚，像是獨家的跑腿服務功能，就算某樣商品自家平台上零存貨，客戶只要下單，它就會自掏腰包補差額、運費向別處購買，一樣在二到五天內送達買家手上。

《華爾街日報》記者溫克勒（Rolfe Winkler）實測：他下單跑腿服務，採購二百 七十五美元（約合新台幣九千元），換算成本、運費與產品優惠計算後，整筆訂單成本高達五百一十八美元，飆漲近五成。

不過，看似只做賠本生意的捷購網卻是創投寵兒：開張前募資二億二千五百萬美元，名列全美企業頭十二個月股權融資額第一名。金主貝恩資本（Bain Capital）看好它的核心軟體技術門檻高與執行長羅爾（Marc Lore）的創業紀錄：上一家公司創立五年，就被亞馬遜斥資以五億四千萬美元收購。

賠本盤算：吸付費會員

羅爾坦承，賠錢也要出貨的自殺式玩法，是為換取足以支撐開銷的付費會員。他要捷購網成為電商界好市多（Costco）：只要加入年費不到五十美元的會員，能越過一千五百萬人的損益門檻，營收就可破兩百億美元，營運不成問題。

定價顧問商FeedVisor質疑，網購族群對價格的敏感程度逐漸降低：八六％願意多花一點錢換取更好的物流效率，捷購網的送貨效率不如亞馬遜，吸引力恐不如預期。著名的投資人葛雷（Bill Gurley）也唱衰定價模式沒有競爭優勢：「恐怕死期不遠了。」

家電量販市場萎縮，連鎖業者友都八喜卻逆勢成長，它從電器到食物都上網賣，客服評價、營收成長率第一，還推六小時快速到貨，實力勝網購巨人亞馬遜。

譯·張鳳 審稿·張務華 博士

日本家電零售業淨利率最高的連鎖業者友都八喜(Yodobashi Camera)，為了加強網購業務，九月開始針對東京都包含新宿在內的三個區域，推出六小時到貨服務「特急便」。

其實許多網購業者早已提供當日到貨服務，但時間通常不明確；「六小時到貨」如此明確又快速的服務，在日本首見，甚至已超越了日本亞馬遜。友都八喜計畫，今年內要將此超快速的送貨服務範圍，擴及全東京都二十三區。

拚網購，讓主婦變常客在友都八喜網購平台，目前約有三百七十萬件商品，從家電、玩具、生活用品，到書籍、食品等包羅萬象，宣稱「網羅所有生活上必需的東西，即使不會用網路的人，也能輕易上手。」連過去很少關注友都八喜的家庭主婦，也能在使用一週內成為常客。

友都八喜是在一九六0年由創辦人藤澤昭和在東京澀谷創立「藤澤寫真商會」而發跡，一開始只經營相機的批發與零售，後來因應客戶要求開始賣電腦，接著連日常用品也販售。

創立至今五十多個年頭，年營收超過六千億日圓(約合新台幣一千、六百三十億元)，即使已經成為規模如此龐大的企業，其「順應顧客期待」的精神，至今沒變。

二0一四年度，友都八喜網購事業營收比前一年成長二一％，達八百億日圓，預估二0一五年度將進一步成長至一千億日圓，是家電零售業界首見。當今電子商務市 場不斷擴大，亞馬遜、樂天等企業崛起，傳統零售商要維持營收成長實屬不易，探究友都八喜的成長原動力，就在於積極投資物流系統、擴增商品數量。

拚物流，自己養車隊送貨

位於羽田機場對面的「友都八喜物流中心川崎」，八月開始實施擴建工程，相連接的新設施預計明年十月完工，這是一棟五層樓的建築，約七萬二千坪，屆時可使用面積將是目前的六倍。

川崎物流中心目前除了提供東日本地區各店鋪的存貨管理，也是網購商品的發貨地。將來為了因應網購業務成長，計畫將庫存管理的品項，從家電擴充到日常用品、書籍等各項產品。

要實現快速到貨及細心服務，光靠大型物流中心還不夠，關鍵是送貨到消費者手上的「最後一哩路」，因此該公司連物流配送都完全內製化。不僅擴建物流中心，也在東京都內設立幾個小型集貨站，從二月起這些集貨站都保有一定庫存水位的家電與日常用品，配合六小時到貨的「特急便」服務。

不與大型貨運公司雅瑪多(Yamato)合作，友都八喜由自己員工負責送貨，利用摩托車方便穿梭於大街小巷，如果遇到客戶不在家而必須再次配送時，也能快速因應。

因為不假他人之手，當公司要嘗試提供新服務時，很快就能推動，而且效果顯著。副社長藤澤和則說:「對於商品的堆放與包裝方式，所有細節都在持續改善，以期找出最適合的方式。」

快速到貨也有利於成本控管。藤澤說，物流管理除了送貨外，保管庫存和再次配送都要付出相當大的成本。因此「六小時」如此明確的時間，有助於一次就將商品送達客戶手上，不僅可減少再次配送，也可提高存貨週轉率。

拚全通路，主動提醒有Wi-Fi加強物流管理就能促進網購業務成長，已是業界常識，但把友都八喜和電子商務龍頭亞馬遜放在一起比較，不易看出該公司的競爭力。唯有將其最具代表性的東京秋葉原和大阪梅田的旗艦店，與網購服務的優勢合在一起檢視，才能看見友都八喜「全通路策略」(omni-channel)的真正實力。

全通路策略是二0一0年崛起的行銷概念，由美國老字號百貨公司梅西百貨率先引進，利用實體店鋪、網路購物、社群網站等媒介，增加與顧客的互動，以加強商品銷售服務。

在日本已有7-Eleven母公司7&i控股準備提供服務，但其實更早一步開始的是友都八喜。從九月起在全日本二十二個店鋪提供免費Wi-Fi上網，鼓勵消費者利用智慧型手機，將友都八喜的商品價格與其他店家做比較，並上傳至社群網站。店員還會主動提醒顧客「有免費Wi-Fi可使用。」

一般來說，家電產品比流行服飾和日用品更受到網購消費者青睞，因為家電產品有詳細的規格表列，透過比價網站就能輕易掌握價格的高低變化。因此，消費者常常 會先到實體店鋪試用想買的家電，再利用網路搜尋最便宜的網站買進，讓實體店鋪變得像「展示廳」(show room)，甚至在家電量販業界通稱「網購是店鋪的天敵」。

該公司卻逆勢操作，在店內提供免費Wi-Fi，看似自討苦吃的做法，其實是為全通路策略鋪路。當消費者在實體店鋪確認過想買的商品後，無論要當場購買或回家上網買都可以;針對訂單，大型物流中心會以最有效率的方式，快速送貨到消費者手上。當然，消費者隨時隨地都可以購物。

全通路策略要成功，實體店鋪與網購平台缺一不可。網路購物可以提供價格比較與下單的便利性，實體店鋪則能展現與同業最大不同的魅力，光是這一點，就讓友都八喜的店鋪競爭力傲視群雄。

成績：顧客滿意度第一名該公司每位員工雖各自銷售不同商品，但在學習銷售技巧之餘，還要熟悉每項家電產品的特色，以充分應對消費者需求。根據日本服務產業生產性協議會調查，截至二0一四年，在家電量販業方面，友都八喜連五年獲得顧客滿意度第一名。

擁有亞馬遜無法模仿的實體店鋪資產，友都八喜更加速優化網購流程，讓消費者可以自由選擇購物方式。在旗艦店展示最新人氣商品，讓消費者實際接觸，加上店員細心解說，顧客購買意願就會提高。而且可透過手機下單，不需要自己提貨回家。

「友都八喜超越亞馬遜!」最近在網購達人們聚集的幾個網路留言板上，經常出現這樣的發言。友都八喜透過網購加深消費者黏著度，不僅可防止顧客流失到亞馬遜 消費，還可以吸引對方的顧客上門。雖然銷售商品數量方面，仍有很大差距，但友都八喜靠著快速到貨和細緻服務，急起直追的野心，昭然若揭。

在零售市場規模日漸萎縮、家電量販業者陷入淘汰窘境的現況下，友都八喜大膽引進全通路策略，試圖開創新獲利來源，供貨給該公司的家電業者大山健太郎說：「它正在轉型為銷售商品五花八門的百貨業者，在家電量販業的生死存亡戰當中，可能是少數可以存活的。」

保有原來實體店鋪的優勢，加上網購業務成長，在這兩大驅動力之下，「打倒亞馬遜」的步伐越來越明確。(NikkeiBusiness(c)2015 Nikkei BusinessPublication，Inc.)

以網路起家的亞馬遜，成立實體書店，推翻「軟體正在生吞活剝這個世界」名言，紙本書獲利回溫，可說是文青趕流行的結果，連虧損四年的實體書店龍頭邦諾，今年也轉虧為盈。

以網路起家的亞馬遜，十一月三日成立第一家實體書店，間接推翻著名創投家馬克．安德森(Marc Andreessen)二〇一一年那句名言：軟體正在「生吞活剝這個世界」。他在《華爾街日報》專欄如此寫道：

「身為全球最大書商的亞馬遜，現在已是軟體公司，以高性能軟體引擎為核心能力，幾乎任何東西都可在網路銷售，零售商店已無存在的必要。此外，連鎖書店博德斯(Borders)瀕臨倒閉之際，亞馬遜重新調整網站，首度聚焦Kindle閱讀器的電子書，宣傅力道更勝紙本書。書，如今也成了軟體。」

老實說，現在沒有實體書店，天也不會塌下來，亞馬遜此時卻在西雅圖開了實體書店。

電子書銷量減獨立書店成長添動能

原因就在於，一〇、一一年時出版商和書店擔心市場會朝電子書一面倒，但如今卻是多元發展的景象。

《紐約時報》九月分報道，美國出版商協會(Associationof American Oublishers)指出，今年前五月電子書銷量下滑一〇％，且獨立書店數量有增無減。這並不代表電子書末日將至，而是電子通路去中間化 (disintermediation)的過程中，有作家在亞馬遜等平台自行出版，連帶擠壓到出版商的市占。書要轉成電子版幾乎沒有成本，所以出版商大可 打價格戰，但在已有獲利的情況下，它們不走血海策略。

上市的出版商很少，但成績都很穩健。出版《傻瓜書》(For Dummies)系列的約翰威立(John Wiley &Sons)，凈利率上揚一一％；旗下有大出版商阿歇特(Hachette)的法國拉加代爾(Lagardere)，輿在美園出版《哈利波特》小 說的學樂(Scholastic)，利潤率也有二％，比亞馬遜還高。這些獲利多為紙本書的貢獻。

一〇到一一年我任職於俄羅斯第一大書商艾克斯摩(Eksmo)一時，大家聞電子書色變。

如今，掌管非小說部門的柯耶夫(Yevgeni Kapyev)表示，紙本書銷售比往年好，部門第三季銷量年增兩成，動能來自於全新的書籍種類，如成人著色繪本。

這當然可說是文青趕流行的結果，但千禧世代現在是書市的主力，為獨立書店的成長添加養分，書店裡有氛圍、可以互勤，還有推薦書籍功力一流的店員。甚至連大 型零售商也開始善用實體優勢。德國連鎖書店杜斯曼(Dussmann)的「文化書店」(culture store)位於柏林市中心，占地廣大，以銷售書籍輿CD為主，是柏林的重要地標。儘管書籍和CD看似夕陽商品，但書店去年營業額逵三五〇〇萬歐元，輿一 三年不相上下。店內到處可見來看書或廳音樂會的年輕人，離開時手上拿的是剛買的紙本書。

黑膠唱片熟賣帶動類比技術捲土重來就連電子書之戰不敵亞馬遜的實體書店龍頭邦諾(Barnesand Noble)，近期也傅來佳績，經過四年虧損後，今年再度轉虧為盈。

輿十五年前相比，書市現在更加多元紛陳。數位化並沒有毀掉書市，反而逼他們各自發揮優勢：出版商鎖定潛在暢銷書，價格上不妥協；無名作家遭出版社婉拒後， 創意行銷自己作品；傅統書店則強調個人體驗。亞馬遜成立實體書店，並非認輸，上架書籍會是數據精算的結果，亦即由軟體建議買哪些書，但顧客現場買更有快 感。我相信這樣的經營模式有存在空間。

我們在一〇年深怕書市小命難保，是看到之前音樂市場被數位化打趴。殊不知，美國〇九年黑膠唱片銷售量逵二五〇萬張，超過九一年以來歷年成績，一四年增至五六〇萬張，到了今年上半年銷售金額更年增五二％至二．二六億美元，超過音樂串流公司在免費方案的廣告營收。串流取代音樂付費下載模式的同時，許多樂迷深信黑膠唱片的音質更好，帶動了類比技術捲土重來。

安德森當初大膽預言，當然是從投資角度出發。數位科技浪潮造就許多英雄，也有不少企業折腰，但類比世界仍能走出一條活路，讓人不禁叫好。我現在只看電子書 了，但前陣子發現我家小孩和玩伴更愛看紙本書。選點子書還是紙本書，純粹是個人喜好，不代表哪種形式更進步。我相信一百年後，手排變速箱、訂製西裝、手捲 雪茄，乃至於紙本雜誌，都還不會消失。

梅爾出任雅虎執行長三年多，成功將公司從傳統網路，推向主流行動戰場。然而梅爾的努力，遲遲無法轉化成讓雅虎股東滿意的營收與獲利數字。現在，臨門一腳踢進這一球的關鍵人物，可能是新任營收長麗莎。

梅爾（Marissa Mayer）的雅虎執行長位置已經開始動搖？」連日來，包括CNBC、《商業內幕》（Business Insider）、《聖荷西水星報》等多家媒體，斗大的標題都在討論梅爾的去留。而激起這一連串議論的，是美國太陽信託銀行分析師羅伯特．派克 （Robert Peck）的一份報告。

《商業內幕》報導，羅伯特在交給雅虎董事會的報告中指出，雅虎的核心業務衰退、處分阿里巴巴股份須支付的龐大稅金，以及高層人才的流失，都讓股東感到憂慮。他直指，「雅虎現在的狀況，比梅爾二○一二年剛接手時更糟。」暗示董事會該有所行動。

營收陷入困境

股東逐漸失去耐心

而不過就在去年底，羅伯特才點名推特的執行長恐怕在一年內就要走人，結果推特當時的執行長科斯特洛〈Dick Costolo〉已在今年七月正式請辭。這也讓這次被點名的梅爾更引人注目。

梅爾過去很長一段時間都被視為能夠拯救雅虎的英雄，事實上，過去這三年多來，雅虎在她的領導下，也確實變得不同。除了重新凝聚士氣，她對使用者體驗的敏銳度、積極的購併策略，一步步帶領雅虎從傳統PC時代轉入行動浪潮，將營運逐漸拉回軌道。

只可惜，梅爾的努力仍無法轉化成讓股東滿意的營收進帳，雖然她成功將雅虎這輛老舊房車搖身一變成為超級跑車，但這位科技高手卻仍在探索該如何把產品賣到廣告市場，就像一輛超跑卻沒有頂尖車手可以將車開上賽道一樣，彰顯不出價值。

這也是為什麼雅虎股東漸漸失去耐心，有關梅爾可能被開除的傳言，也跟著甚囂塵上。

而現在，掌握雅虎未來與梅爾命運的那個人，將是雅虎七月新上任的營收長麗莎（Lisa Utzschneider）。

十一月十日，為了參加雅虎數位行銷高峰會，她首度來到台灣，並接受《今周刊》的專訪。在訪談中，她帶來了雅虎最新的好消息。

不論是坐在電腦前面，或是拿著手機、平板，十月二十五日這天，有超過一千五百萬人透過雅虎的全球線上直播收看讓全美陷入瘋狂的NFL（國家美式足球聯盟）賽事。而在這場轉播的背後，微軟、豐田汽車、美國運通等頂級客戶的廣告大單，都 ─ 進入雅虎口袋。

廣告女王救援

再造雅虎變強「咖」

「完售！」麗莎模仿起當天辦公室裡的歡欣氣氛，她說，「大家高舉雙手，互相擊掌。」因為這次他們不僅贏得消費者的心，也滿足廣告主的期待，可以說是在新世 代廣告市場打了一場勝仗，為雅虎注入一劑強心針。她興奮地說：「這是一支全壘打！」不同於梅爾活躍於矽谷，麗莎則是美國廣告界風雲人物。她除了是 IAB（美國互動廣告局）和廣告協會董事，在一二年和一三年也接連被《商業內幕》評選為全球行動廣告最有影響力的女性之一。

事實上，這位廣告女王是讀公共政策出身，最初在NPO（非營利組織）負責募款，「這其實有點像銷售。」她說，而她也發現自己比同事更懂得與董事會成員溝通。漸漸地，她找出自己真正想走的方向，因此到微軟面試，並從此開啟她的科技廣告人生涯。

不過真正讓她大放異彩的舞台，是亞馬遜（Amazon）。

○ 八年，麗莎已經位居微軟國際業務與服務團隊總經理，在微軟工作將滿十年的她，很滿意自己的工作和生活，並且即將迎接肚子裡的新生命。

但前輩曾經告訴她的一句話改變了她接下來的人生：「選擇沒有人想要的工作，並且讓這個工作變得成功。」在外界質疑聲中，她決定踏出微軟這個舒適圈，在面對新手媽媽這項挑戰的同時，加入全新的環境，接手為亞馬遜打造全球廣告團隊的重責大任。

幾乎可以說是從零開始，她用六年時間為亞馬遜在廣告市場鑿出一塊大金礦。外界估算，她至少為亞馬遜創造出一年八至十億美元的營收。

所以當一四年梅爾正苦於尋找一個同時具備能領導雅虎紐約廣告團隊、能和各大公司行銷長與各大廣告代理商有密切關係的網絡，以及能和她完美搭配的美洲區廣告業務主管時，麗莎成了不二人選。

「梅爾在尋找她想要的，我也在找我要的。」麗莎表示，「我在亞馬遜的工作已經完成。」下一件她想要做的是，「再造雅虎」。

直到現在她都還印象深刻，當她還任職於微軟時，雅虎曾多次擊敗微軟，從她手中贏走廣告大單，對她來說，雅虎是讓人崇敬的公司。「我想幫雅虎重返昔日榮光，變成市場上的強﹃咖﹄。」她說。

外界很難理解麗莎的選擇，對比亞馬遜逾六百六十美元的股價，雅虎股價只在三十美元左右徘徊；而一而再的高層動盪、咄咄逼人的股東，和佇立在眼前的Google、Facebook等強大競爭對手，每一個都是她拒絕雅虎的好理由。

但她卻說：「我們身邊有太多雜音。」而她一向作法都是屏除雜音，專注在核心事物上。外界所謂的困難，在她眼裡都變成了機會。

就像是一四年當麗莎加入雅虎時，適逢梅爾陸續完成收購行動數據分析與廣告平台公司Flurry、部落格平台Tumblr，和影音廣告交易平台BrightRoll這三大購併案。

整合這三大團隊，成了她的首要任務。

「要把一家公司整合進另一家公司是非常困難的。」麗莎不否認這確實是她從未經歷過的全新挑戰，更何況這次她要做的還是在時限內一次整合三家公司。

但形容自己是一個「建造者（builder）」的麗莎，一再以「有趣」來形容這次的經驗。她說：「我喜歡打造團隊」、「我給他們空間去奔跑、去犯錯、去冒 險，因為我要讓團隊知道，犯錯是沒關係的，你可以從中學習，然後快速導正。」麗莎在微軟時期的長官、現任熱門新創平台Pinterest合夥人 Joanne Bradford形容，「麗莎是一位強力的啟發型領導者。」而這段時間以來的共事，雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮觀察到，「麗莎會用很開放的態度，花時間與 團隊裡的關鍵人物做一對一深談，而那個人未必是團隊裡的主管。」她認為麗莎是一位相當有計畫的領導者，能讓很多事加速向前。

重視新世代機會

開拓全球廣告業務

從雅虎最近兩個季度財報表現來看，整體營收成長雖不顯著，但在梅爾看重的新世代機會「MAVENS（指行動Mobile、影音Video、原生內容Native、社交Social）」領域，營收確實出現超過四成的顯著成長。

而七月起，梅爾要麗莎將影響力從原本負責的美洲市場，拓展到全世界，所以升任營收長後第四個月，她跨越十二小時的時區，來到台灣。

鄒開蓮透露，其實在麗莎第一次踏上台灣的土地前，她已經多次透過電話參與過亞太區業務周會。「我印象很深刻。」鄒開蓮記得有好幾次，美國已是晚上十點，麗莎還是會打進來參與亞太區的電話會議，為的就是要盡快了解亞洲市場的不同。

鄒開蓮說：「我可以感覺到，She will make difference!」麗莎的到來，為雅虎補上廣告業務這塊關鍵拼圖，但畢竟股東的耐心有限，競爭對手的成長不會停止。剛將雙腳從泥淖裡拔出來的雅虎，現在不只要趕快跑起來，還得跑得比誰都快。

麗莎也清楚，一支陽春全壘打（指NFL美式足球廣告成績）只能提升士氣，但無法扭轉大局，「繼續成長」是她最主要的任務，也是雅虎未來的唯一答案，她說：「我們還要創造更多的NFL！」

撰文 / 何佩珊

現今生活裡，每一件事都可以被公開評論，當評論成為全民運動，不論正面或負面，消費者和商家都能從中得利。

根據一項美國消費者的調查研究顯示，近八成消費者在進行消費決策之前，會先瀏覽研究線上評論網站上的意見。儘管線上評論對營收的重要性增加了，許多企業主仍選擇忽略這個管道。倘若企業主願意去駕馭、理解這塊園地的複雜性，將有顯著的收益。

客戶決定購買商品的當下，接觸到這些資訊，但這些資訊會不會失真，或者根本不重要而沒有運用價值的可能？請各位先思考一下線上評論變得有多麼普及就好。二 ○一三年，旅遊評論網TripAdvisor在美國逾七千七百個網站中，被選為美國第四大最受歡迎旅遊網，每周造訪人次達一千九百萬，網站內容涵蓋了超過 六千萬則來自消費者的評論。

至於針對各類可以想得到的交易，包括餐廳、乾洗店、牙醫、汽車技工等，讓消費者得以自由張貼評論的網站Yelp，在一三年每周就有超過九百九十萬的造訪人次。Yelp統計，網站從○四年成立以來，消費者針對當地各種商業行為與生意所撰寫的評論，已超過兩千七百萬則。

亞馬遜網站在九○年代後期成立，該企業成功的主因，與線上購物者得以獲得網路上的評論息息相關。由於亞馬遜擁有數百萬名消費者的評論意見，成為來自各行各業消費者不容置疑的資源。

有負評 更提高可信度

○七年，Yelp網站的線上評論突破一百萬則大關；到了一三年，成長至五千四百萬則。線上評論的劇增，不僅增進了買賣雙方的信任感，企業也因而明白，只要 將網路上的評論呈現在自家網站上，亦可讓營收大躍進。過去幾年裡，多數的電子商務網站，無論是銷售電子產品乃至運動用品、化妝品等，皆把線上評論視為刺激 瀏覽者購買的方式。

Reevoo研究公司指出，一項產品若能在網路上擁有十至三十則的評論，訪客轉換成客戶的比率將超過三％；當評論超過五十則，轉換率將升高逾四．六％。對每天擁有數萬名訪客的零售商來說，這些交易量的增加，對營業額將產生重要的影響。

這裡有個令人吃驚的現象是：這些評論並非全是正面的，就可以增加網站的購買轉換率。即使是負面評論，也可以替你帶來好處。Reevoo發現，當消費者看到 網站上同時存在正面與負面的評論時，六八％的消費者會更相信這些評論內容；而且當消費者刻意搜尋這些負面評論時，他們甚至有六七％的機率決定購買。

不過，線上評論真的會影響企業營收嗎？

升評等 客滿機率增19％為回答這個問題，至少從餐廳業的角度來看，哈佛商學院助理教授麥可．盧卡（Michael Luca）曾分析西雅圖地區逾六萬則的餐廳評論，並且從華盛頓州稅收部取得這些被評論的餐廳營收資料，比對彼此之間的關聯性後，他在餐廳於Yelp網站上 的評論及其營收之間找出因果關係。分析結果顯示，獨立經營餐廳只要每增加一顆星級評分，就可以讓營收提升五％至九％。

加州大學柏克萊分校助理教授麥可．安德森（Michael Anderson）帶領另一組研究人員，分析了十四萬八千則Yelp上的評論，以及來自三二八家餐廳線上訂位系統的訂位資料。他們發現，「在Yelp上只 要增加半顆星的評級，餐廳的座位在晚餐尖峰時段，就多了一九％客滿機率。」隨著來客數提升，以及訂位率與營收的增加，各種規模的企業應該要敞開心胸接受客 戶評論的思惟。

(本文摘自第一章．孫蓉萍整理)

撰文 / 比爾．譚瑟

總市值超過美國沃爾瑪的亞馬遜，在日本推出最快一小時到貨服務，由於反應熱烈，回購顧客超過半數，未來將擴大服務區域。

二00九年十月，日本亞馬遜開始提供「當天到貨」的服務，這樣的方便性使得用戶慢慢變多。一五年十一月，又有高速到貨的服務「Prime Now」(以下簡稱Now)問世——只要年付三九00日圓會費成為Prime會員，亞馬遜最快可在一小時內把貨送到。在全球的亞馬遜當中，日本亞馬遜是第四個提供這種服務的。

一開始，該公司從在東京世田谷區設置專用的小型物流中心，送貨到附近的地區，商品品項約一.七萬至一.九萬件，只要每次購買二五00日圓以上，就能使用該服務。這也是日本亞馬遜第一次提供蛋、牛奶、優格、奶油等生鮮食品，只要在智慧型手機下載專用APP(應用程式)，馬上就能利用。

上路三個月戰區急速擴大

顧客可選擇一小時或兩小時到貨，一小時到貨每次須多付八九0日圓的送貨費，兩小時到貨則不必再多付費，這兩種到貨時間各有不同的可利用時段，前者是早上六點到凌晨一點(有些地區只到凌晨零點);兩小時到貨則是早上六點到凌晨零點，共九個時段。

服務上路才三個月，服務地區就急速擴大。除了以東京八個區為服務對象的世田谷物流中心外，一六年一月，又在大阪府大阪市淀川區與神奈川縣橫濱市神奈川區，各增設一個Now專用的小型物流中心，一口氣把戰線擴大到大阪、兵庫縣及橫濱。二月二十三日，東京都江東區豐洲的物流中心也加入，東京有十二個區以及千葉縣的兩座城市也能利用Now的服務。

樂天搶先在一五年八月就推出極快速送貨服務，賣點在於全天候都能夠最快二十分鐘到貨，只不過僅限四五0種商品，地區也只限東京都的澀谷、目黑、港及世田谷四區。

連鎖家電業者友都八喜(Yodobashi Camera)自一三年起，就在自家網站上針對部分地區提供三至六小時到貨服務，但目前仍處於測試階段。

至於用戶的反應，Prime

Now事業部部長永妻玲子說，「回購顧客達到半數以上，令人驚奇的是，很多人都指定要在清晨送貨，這可能是日本特有的傾向。」若使用兩小時到貨服務，則可以指定隔天送達。也就是在前一天晚上訂貨，隔天早上出門上班前收貨；也有人傍晚在擁擠的電車裡訂貨，回家後收貨。

目前亞馬遜在全球有四國(美、英、義、日)的二十七座城市提供Now服務，只有日本把利用時段延至凌晨一點，原因是歷史資料顯示，顧客在深夜訂貨的比例很高。

「一小時到貨就像叫披薩一樣，有些住址可能十五至二十分鐘就送到。有些人之所以會在深夜訂購，是因為回家後沒辦法再出門買啤酒、衛生紙等商品。」永妻說。

滿意度關鍵指定送貨時間

雖然看來攻勢凌厲，但Now在全日本的接受度如何，仍待觀察。根據日本通信販賣協會的「二0一三年送貨滿意度調查」，針對送貨服務，用戶認為最重要的因素，第一名是「可指定送貨時間」(六八％)，第二名是「可指定送貨日期」(六二％)，「當天送達」(四％)只排名第六。

該調查時間較久遠，回答者近四分之三都是五十歲以上，且有近九成都是女性，但至少可以看出，中高齡女性不怎麼關心能否當天到貨。當天到貨與Now的極快速到貨是類似的需求，未來能發掘出多少潛在需求是一大課題。

在日本這種在狹窄商圈裡有著密集店面的國家，實體店面也是Now的競爭對手，假如不是即時需要，大可在別的地方購買，Now必須克服這個問題，否則很難施展開來。

假如光靠速度無法致勝，「質」就變得很重要了。友都八喜副社長藤澤和則說，「我們不強調速度，而是注重最後一哩路的待客品質。假如服務態度不佳，就算到貨再快，顧客也不會再次利用。」

但這得靠自家公司的員工來送貨，才易於控管，Now卻是和非全國性的當地貨運業者合作，因此很難要求服務品質均質化。

美國亞馬遜的Now服務，「最後一哩路」是自己打理的，日本之所以沒這麼做，據日本亞馬遜社長Jasper Cheung表示，是因為「日本的送貨品質在全球來說很高，可實現各國追求的服務水準，所以我們還是和宅配業者合作。」

如果「高速到貨」的價值能夠受到用戶的肯定，用戶人數可望呈現爆發性的成長。

清晨5:12

新竹物流北區三重營業所60萬件貨物準備開始清晨的旅行，它們從輸送帶不停往前跑，作業人員的雙手也沒停過。

早晨9:30

4個小時又18分鐘後，廠區空蕩、一件不留；60萬包裹大軍，搭上150輛貨車，12小時內，即將出現全國你、我家門口。

「叮咚！」你在網路上買的紅酒，SD（Sales Driver，即司機）在一小時內送上門了，並把你上回送洗的衣物一併送來。他的貨車因為在你家樓下怠速超過五分鐘，他接到公司系統發出的提醒簡訊，跟你道別後快速離去。

你細細品嘗還保持十八度C的紅酒，你可能不知道，這瓶進口紅酒從出了海關，就被送到一座酒窖級的倉庫，全程控溫在十二度至十八度C，並由專人負責看管，西裝筆挺的SD可是受過紅酒專業訓練，才能替你送貨。

科技大咖攻古老生意Google配送生鮮，Uber跑腿送精品

這不是未來想像，而是今天在世界各地發生的送貨最前線。從三千多年前驛站、鏢局的發明，物流，這個和你我生活息息相關的古老行業，正在發生前所未見的劇烈革命變化。

首先，科技巨頭搶著當你的快遞員。Google在二〇一五年九月進軍生鮮配送市場，在舊金山等地和大型超市Whole Foods及Costco合作，讓你不只搜尋用它，採買食物也找它。

而在全球到處引燃戰火的線上叫車服務優步(Uber），不只載人，也打算載貨，雖然它早在二〇二一年起每年七月大玩「全球冰淇淋日」，為用戶送上冰淇淋，但優步竟將這個行銷噱頭化為新事業。媒體報導，它已經和多家奢侈品業者洽談合作，計畫讓自己變身精品快遞員。

在中國，物流業界近年最大手筆的投資，是人民幣三千億元(約合新台幣一兆五千億元）的菜鳥物流平台，投資團隊以電商阿里巴巴為首，計畫打造中國最大的「地網」。錢，主要拿來在中國兩千座城市蓋現代化倉儲。

不讓「外行人」專美於前，國際快遞業者D H L創新「取貨地點」，和富豪(Volvo)、奧迪(Audi)汽車展開合作，讓快遞員透過汽車衛星定位資訊，將貨直接送到你的後車箱，這項服務已經在全球二十個國家上路。

兩年前，無人機送貨還是新話題，如今，這項新科技已經成為物流業者的「基本配備」。中國最大快遞業者順豐速運的無人機，早已經一天升空上千次，沒有研發或是測試的人，代表你已經Out。

這行不再又髒又危險

新體質：高薪、高技術、高要求

從圈外到行業內，各類玩家都湧入物流業，搶著為你我服務「最後一哩路」，亞馬遜(Amazon)甚至因此和合作十多年的快遞公司優比速(UPS)撕破臉，決定把價值十億美元的生意拿回來自己做。

因為,這個一般人認知為「三K產業」(高度骯髒、高度危險：高度辛苦)的行業，其實早已經改頭換面，隱藏著你想像不到的甜蜜商機。根據全球物流市場統計資料庫統計，至二〇一四年，全球總產值九兆一千六百億美元，這相當於美國聯邦政府預算三倍。

在台灣，你以為「兆元」產業只有半導體和光電？錯!根據交通部與經濟部統計，二〇一四年，倉儲及運輸業的生產總值高達一兆七千八百一十五億元，年增率一〇.五％;比起製造業和高科技產業，它更吸金。同年，其海外投資年增率成長一三九％，到中國投資年增率也有七四％。

「它現在有新三高：局薪資、高技術、高要求，」新竹物流流通事業群總經理李正義為物流業平反。打開求職網站，物流司機的月薪普遍從五萬元起跳，在新竹物流二干五百名司機裡，具業務任務、百萬年薪等級的約有一百九十人!

催生這波物流革命，翻轉行業「三高」定義的人，則是你、我，以及服務你我的電子商務。

想一想，你是不是每天在逛購物網站？算一算，宅配司機一星期敲你家門幾次？

調研機構東方線上告訴我們，台灣已經有五.六％的人不再踏進實體店鋪，而是完全在網路上購物。露天市集董事長詹宏志也說，台灣電商占整體零售比率已達二％。

根據市場研究機構eMarketer資料指出，二〇一五年全球電子商務市場規模，已達一兆八干億美元，今年可望突破兩兆美元。其中，我們所在的亞洲是電商爆發力最強的地區，光是中國，每天生產的快遞包裹量在四千五百萬至五千萬個，堪稱「包裹製造機」。

這麼龐大的貨物量，養大順豐這家本土中國快遞業者，去年七月，傳出將購買二十五台波音貨機。中國航空業近年最大手筆的訂單，不是出自民航機業者，而是物流業者，加上順豐既有的十九架飛機，它的自有機隊將擴增到四十四架，無愧它「中國FedEx」封號。

千萬別小看包裹的力量，它還促使台灣最老牌貨物公司——新竹物流轉型，把七十多年的經營重心，從企業客戶(2B）轉移到個人散戶(2C），從二〇一三年起至今，送到消費者門口的貨物量從零上升到五成。貨物的流動、移轉，背後代表的是思變的人心。

「這波消費流通的革命，關鍵在於消費者取得商品的方向改變了，」桂冠食品總經理王正明說。從運送冰塊起家，台灣冷凍食品始祖兼龍頭的桂冠，也參與了這場革命。

桂冠的戰鬥位置叫作冷鏈物流，也是這場物流革命的新戰場。你可能已經發現，生鮮電商近年來異軍突起，二〇一五年下半年，就有兩家主打一小時到貨的外資業者搶進台灣市場，更別提傳統電商如PChome、量販店等，通通加入供應商行列。

以前，你在網路買衣服、鞋子、包包;現在，你買冰淇淋、水餃、新鮮青菜、水產，你會比以往多付三成五至四成的運費。但你不知道，為了把冰淇淋送到你家的過程中，沒有一絲融化，背後是物流業者十億元起跳的投資。

戰場越廣越大

生鮮宅配夯，桂冠砸1/4營收布局

我們造訪了由桂冠子公司好食在運營的低溫物流中心，這座北台灣最新、最大的低溫倉庫，斥資十億元打造，擁有一萬三干個冷凍儲位、二千二百個冷藏儲位，存放上千款產品。倉管人員穿著連身雪衣，在零下二十二度的環境，忙著出貨寒流時節熱銷的火鍋料、巧克力、薯條等。

「如果有一個地方比台積電工廠更怕停電，就是這裡了!」王正明和好食在總經理王少平帶著我們參觀這座低溫倉庫的心臟:一組專業滑雪場專用的壓縮機和發電機，「電費，一個月一百八十萬元，」王少平算給我們聽。

比起常溫物流，冷鏈物流的投資巨大，其後續的使用成本與管理費更驚人。王少平拿冷凍貨車為例，為了保持全程低溫，不得熄火，光是油費就比常溫車多出四成，可是同樣噸數的貨車，冷凍車的裝載量僅是常溫車的一半。

儘管投資金額不菲，但看好未來五年低溫食品的需求，將以每年五％至七％成長，桂冠年營業額約四十億元，卻一口氣投下四分之一營收布局冷鏈物流，正是看好這場革命能帶來的誘人投資報酬率。想賺錢，更重要的是擄獲消費者的心，這也是這場物流革命，各大玩家競逐的終極目標。

「最後一哩路，最容易出錯，但做得好，你會贏得消費者信任，」台灣全球運籌發展協會秘書長王亮說。

技術越來越猛

倉儲保全e化，監測系統教開車

我們已經習慣睡前下訂單，一覺起來包裹送上門的日子，如果不滿意，我們還能當場退貨。

這個消費行為，已經牽動物流產業從上游港口到下游宅配運輸，全都動起來把自己升級為科技公司。大數據、物聯網、機器人等名詞，不論我們走到產業鏈的哪一位置，它們都如影相隨。

一個陰雨的午後，我們造訪位永聯物流共和國位於瑞芳的台北園區。

永聯在這片五十公頃土地上，砸下六十億元蓋現代化倉儲，服務的是美國第一大化妝品公司雅詩蘭黛、快時尚業者H&M、酩悅香檳等精品級客戶(詳見一〇〇頁）。

台大土木系教授康仕仲的研發團隊，專精於工程視覺化技術、建築資訊模型《BIM》以及工程自動化等專長，在永聯物流總經理張建泰的邀請下，成為永聯的協作夥伴行列。

打開電腦，康仕仲點開門禁監控系統告訴我，剛剛我們才一起造訪的紅酒專倉，有一扇門沒有關好，「紅酒需要十八度C至二十四度C的恆溫保存，一扇門沒關好，都可能影響控溫。」永聯在這座紅酒倉的空調、各大門等出風口，都安裝感應器，並且全部連網，讓康仕仲可以坐在遠離倉庫數百公尺遠的辦公室，打一通電話給倉管人員，請他們把門關好。

當貨物離開倉庫，現代的物流業貨車司機，則化身為高科技保鑣，不只要注意行車安全、還要依規定調控許多細節。研華車載電腦事業開發了一套智慧物流系統，在貨車安裝了一套監測系統，每一顆輪胎也裝上了感應測，當司機在上坡應該換檔卻沒換，或是偏栘車道，電腦就會提醒他。研華這套智慧物流系統，正在改變物流運輸鏈上最難控制的變數:人。如今，它被安裝在歐洲、美、澳等國的各種卡車、農耕車、倉庫叉車等，全球市占第三名。

物流革命，還包括把氣象預測跟包裹運送結合。

在全球最大線上週年慶購物節阿里巴巴雙十一，透過與中國氣象局合作，阿里巴巴創辦人馬雲斥資人民幣三千億元打造的菜鳥物流大大發揮威力。

玩家越玩越大

阿里巴巴預測天氣抓路況、UPS發射衛星

菜鳥物流將氣候條件和包裹量結合，產出一份天氣對物流的影響報告，哪一條道路有積雪、哪一條道路起大霧，提前七十二小時預警，菜鳥再將這些訊息分享給合作的快遞公司，讓他們提早規畫路線，以便順利將雙十一一天內產生的四億六千萬個包裹，在未來七天至十天完全發貨送達。

為了掌握最後一哩路的路況，物流業界的玩家無所不用其極，優比速每年至少花費十億美元投資IT，包括一顆優比速專屬的人造衛星，以便它可以蒐集全球近五十個運營國家的資訊，確保航空與陸地運輸順利。

這場革命，是資本戰，也是科技戰，還是一場資源整合戰。我們看到，亞馬遜即使和優比速鬧翻，它仍然要和航空業者合作租用貨機：永聯打造了一座超完美的現代化倉儲，而它缺乏終端運輸車隊，所以又必須和黑貓宅急便、嘉里大榮等運輸業者合作，做為它手腳的延伸，才能觸碰到終端消費者。

隨著革命煙硝味變濃，整合戰已經跨出傳統物流業了，我們看到，汽車業者、網路業者、零售業者等，通通加入戰局了，這局，越玩越大。

誰會在這種物流革命勝出？是傳統物流大亨，還是半路殺出的外行人？勝負尚未揭曉，但毫無疑問的，你我是最大贏家，動動手指頭，竟然就掀起物流產業有如蝴蝶效應的變革。

撰文者顏瓊玉

一家小藥店的老闆，偶然在線上販賣健康與美容產品，可觀的收入，開啟了他們的亞馬遜人生； 透過專屬軟體「智多星」網路定價，每筆幾毛錢的利潤，讓他們營收三年成長超過三十倍。

你大概沒有想過，靠著在網路上薄利多銷的策略，也能做出好幾億的生意？Pharmapacks的那幾位合夥人本來也沒想到，但他們真的這樣發財了。

Pharmapacks的老闆安德魯．法吉納（Andrew Vagenas），為了說明他怎麼建立這個七千萬美元的零售生意，拿出一顆伊歐詩（EOS）潤唇球，丟給他的搭檔布萊．崔蒙提（BradTramunti），邊向記者說：「他可是我們的神童」。崔蒙提看起來不像神童，他三十三歲，是個大塊頭，身上裹一件褪色T恤，一副邋遢模樣。只見他拿起這顆潤唇球，放在掌心，像專家一樣細細觀察。

「嗯，這是新口味，黑莓花蜜香味的。」崔蒙提把它帶到辦公桌前，叫出亞馬遜（Amazon）產品頁面。他為它秤了一下重，算出運費，「一．八九美元」。他還查了亞馬遜銷售排行、供應商價目表，盤算了一下，然後笑著說，「我們可以把批發價訂定為二．二三美元，外加運費，還有我們的賺頭。這個價碼能讓我們成為第一號供應商。」也就是說，只要有人在亞馬遜點了一下，將這款潤唇球「加入購物車」，Pharmapacks就做到一筆生意。

幾分鐘定價 熱銷數星期

法吉納滿臉笑開了花。接著又丟了一盒「維他命之友鐵質補充劑」（Vitamin Friends Iron Diet Supplement）給崔蒙提。崔蒙提說：「這可是正在狂銷的搶手貨。亞馬遜已經有二○一篇評論 。如果能用十塊錢以下買到手，這單一定是全壘打。」才幾分鐘，他們就討論好價格，在亞馬遜開賣；不到幾個小時，Pharmapacks成為這兩個產品在亞馬遜上銷量最大的賣家，一連保持了幾星期。

你下一次在上亞馬遜選購小玩意時，不妨小停片刻，看看頁面右邊那個「其他賣家」的小方塊按鈕。前文提到的潤唇球共有十三家賣家，鐵質補充劑有二十家賣家。就在你點擊購物時，一場生死存亡的惡戰也在這小方塊內開打。事實上，法吉納與崔蒙提這類生意人，每天都在亞馬遜的四億一千萬個產品頁面，打著這樣的殊死戰。

這就是亞馬遜市場。在這個市場上，任何人都可以在亞馬遜本身的攤位旁邊擺攤，而且幾乎想賣什麼就可以賣什麼，這裡與eBay不同。在eBay，每個賣家都有各自的頁面，但亞馬遜依照產品項目劃分市場，只在頁面展示價格最低的業者，把所有其他賣家全部藏了起來。用賣家的行話來說，這拔得頭籌的業者就叫作「得了買盤」（getting the buy box）。這個市場看起來井然有序，事實上亞馬遜現在有兩百多萬個賣家，為了搶買盤，大家就在幾毛錢的利潤上廝殺。

亞馬遜仍在這個每年交易二十億件產品的市場販賣最熱門的產品，但根據顧問業者ChannelAdvisor資料，第三方賣家已經占了幾近半個市場，而且成長速度比亞馬遜快一倍。

零售業強者 搶進電商平台在二○一五年Inc.美國成長最快企業五百強排名中，零售業展現一件引人矚目的特徵：所有上榜的零售業者──那些成長率高達百分之一千或更高的公司──網站看起來都老舊不堪。為什麼？原來這些業者幾乎不用自己的網站了，他們做生意用的是eBay、沃爾瑪線上商城、Overstock，特別是亞馬遜的平台。

以法吉納的Pharmapacks為例。

它在一四年創下三千一百五十萬美元（約十億元新台幣）營收業績，一五年則是七千萬美元，三年來營收成長率高達三十．三五倍，在Inc.五百強中名列第一一五位。法吉納還預言，公司一六年業績會高達一億六千萬美元，而這些營收其中四成來自亞馬遜。

有些零售業者靠販賣稀奇古怪的商品（例如專門用來刷馬的刷子）發財，但Pharmapacks賣的盡是一些到處有賣的東西，竟也能大發利市，怎麼回事？

在一開始，法吉納、崔蒙提在紐約南布隆克斯區經營藥店。一一年，他們開始在線上賣些健康與美容產品，發現收入頗可觀，於是在皇后區租了一間小倉庫，開始用一半的時間投入線上業務。

沒隔多久，老鄰居吉米．馬楚納迪（Jimmy Mastronardi）也加了進來，幫忙管理財務。他們發現，在亞馬遜這樣的平台上賣東西，與經營藥店，甚或經營網站不僅完全不一樣，商機也大得多。

他們從這種平台商務上學到一件事：價格才是王道。價格訂得太高，根本別想在亞馬遜市場出頭；價格訂得太低更糟，你會在亞馬遜市場「搶到買盤」，導致數以千計購單湧進，每一筆都讓你虧損。價格要訂多少？這個問題讓崔蒙提非常著迷。

智多星軟體 是致勝關鍵

崔蒙提在求學時代就有誦讀困難的毛病，而且像許多有這種症狀的孩子一樣，他練就一種記憶大量事實與數字的本領。他開始研究他們的產品，記憶競爭對手的價格，觀察新產品項目排名的起伏，逐漸訂出各種定價策略。就這樣，他們搶占買盤的頻率開始增加，也經常賺錢了。

法吉納是公司解決問題的專家，他把崔蒙提的這些定價策略整理成一套邏輯，找了一位程式設計師把它們編成一套運算方程式，納入他們稱為「智多星」（Master Brain）的公司專屬軟體。

「智多星」就是法吉納、崔蒙提致勝的關鍵，他們保護這套軟體，就像BBQ店的老闆捍衛自己的獨門祕傳醬汁一樣。智多星一上線，事情就變得瘋狂了。訂單蜂擁而至，銷售額在一年之間增加了六倍，鄰居開始抱怨二十四小時絡繹不絕的貨車，還有直接在倉庫前吃飯睡覺的打包工人。倉庫很快就不夠用，Pharmapacks從此迅速擴張。

談到線上市場的崛起，一般都會想到科技公司，因為它們創造條件，讓消費者只須點擊幾下就能完成選購。但這只說明了消費的需求面，沒有說明消費的供應面：為什麼能有這麼廉價、這麼充沛、想買什麼就有什麼的產品？

有人說，Pharmapacks賣的都是那種「從卡車後面掉下來的次等貨」，這樣說不對。供貨給Pharmapacks的分銷商，也都是沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）這些大咖的供貨商。

Pharmapacks與十六家分銷商簽有合約，其中有些業者直接與製造廠打交道，有些則是「次級市場分銷商」，他們透過灰色市場手段取得打了大折扣的商品。

供應商多元 不怕被斷貨

就像對他們的「智多星」究竟如何運作守口如瓶一樣，Pharmapacks的供應鏈也是大機密，也不肯把供應商的身分透露給製造廠商。

法吉納說，「我們對廠商什麼也不用說，我們也不會說。」另一名合夥人韋伯也表示，「假設有個分銷商想整我們，在一個特定項目上切斷我們的貨源，我們只要上別處找就可以了。」他又加了一句，「你知道這一切對誰最有利嗎？對消費者最有利。廠商沒辦法繼續剝削消費者了。」Pharmapacks有了這一切條件，繼續飛速成長。法吉納不久前剛簽約租下一個十四萬兩千平方呎（約三九九○坪）的辦公大樓。公司已經在去年底配備機器人與輸送帶，以後可以每分鐘處理五十個訂單。

在與沃爾瑪線上商城簽下類似合約之後，他們正與Fresh Direct展開談判，準備用Fresh Direct網站販賣健康與美容產品。不過崔蒙提仍然埋首桌案，奮力打拚，因為他知道，市場上另有兩百萬個賣家正想盡辦法要在「買盤」中擊敗他。

撰文 / Burt Helm