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在王瑞瑜眼中的母親李寶珠，不是外界以為的「厲害女人」，而是能忍氣吞聲、吃苦耐勞的女人。

對於母親接任長庚醫療財團法人董事長，她雖然覺得意外卻合理，因為媽媽「可以延攬人心」，扮演精神領袖的角色。

撰文‧許秀惠、鄧 寧

從二○○八年台塑創辦人王永慶過世之後，六年來，二房長子王文洋頻頻出招，狀告三娘李寶珠不是王永慶合法配偶、懷疑王永慶過世時間、打海外爭產官司，種種對準三房而來的出招，都是三娘女兒、台塑總管理處副總經理王瑞瑜出面回擊，她保護疼惜母親的心意，透過反擊發言可略窺一二。

事實上，王瑞瑜回台後，就與王永慶、李寶珠及其他三位姊妹住在一起，五十年來，在同一個屋簷下看著兩人的相處互動，對母親李寶珠如何持家、如何以無比耐力韌性，如影隨形地照顧王永慶的起居生活，對於王永慶與妻女互動，是最有資格的評論者。在長庚醫院改選董事長之際，本刊專訪王瑞瑜，談談眼中的媽媽李寶珠，以及王永慶與妻女相處的點滴，以下是訪問紀要：

談 三娘掌長庚

「承襲兩位創辦人精神，

可以延攬人心」

《今周刊》問（以下簡稱問）：媽媽接任長庚董事，又成為董事長，身為女兒你怎麼看？

王瑞瑜答（以下簡稱答）：很簡單的一件事，總裁(台塑集團總裁王文淵)也覺得適當啊！她進入董事會就是精神領袖，承襲兩位創辦人的精神。長庚醫院與台塑集團不一樣，是服務人群、奉獻的單位，所以我母親作為一位女性（董事長）非常適當，她可以延攬人心。

怎麼說？這要從我父親（王永慶）決定成立長庚醫院講起，當時就是我母親在旁支持他、鼓勵他。以前那時代只有榮總與台大，國內根本沒有大醫院，我祖父王長庚生病，只是腸打結而已，但送到診所，醫生也不知道怎麼辦，我父親只好把祖父帶到大醫院去看病，但那時候需要紅包，祖父就一直呻吟到去世，之後我父親就下定決心要提升台灣醫療水準。長庚是下令不准收紅包的，一定先醫治再收費。

當時經濟很發達，醫療卻很匱乏，從零開始怎麼辦？我父親去美國延攬名醫，包括吳德朗（長庚醫學院創院院長）、張昭雄（長庚醫院前院長）這些第一代的醫界大老，這過程中母親一直陪伴父親，所以這些醫師對我母親都很尊重，都有一份感情。

問：她是被推舉出來的嗎？

答：其實我們很意外，連我都沒有想過會是她，這是幾位醫師代表自己推舉出來的。

我一開始聽到要媽媽當董事，還想說：「啊！

怎麼會？」這也不是密室會議，就他們推舉出來，也有私下去問媽媽的意願，而我媽媽的個性是人家有需要，她一定不會拒絕。

談 三娘與父親

「被父親當眾罵 她躲起來哭，出來卻裝沒事」問：談談你眼中的媽媽。

答：我母親就是一路陪伴我父親，真的是很能吃苦的人。

平常生活，父親一早凌晨三、四點起床，開始運動、看公文，我母親也跟著。而她是虔誠的佛教徒，早上起床會先花一小時上早課、半小時打坐，然後幫我父親準備早餐。父親吃完早餐，七、八點會回去睡個回籠覺，九點起來上班；但母親沒辦法睡回籠覺，她去傳統市場買菜，準備午餐、晚餐，直到下午三、四點才有機會瞇一下。

每天我父親的三餐都是她要準備，因為父親一定回家吃飯，中午也會回家吃飯，他不喜歡外出用餐，人家要請他吃飯，他反而會請人家到家裡吃飯。母親直到快要七十歲，才開始培養一些能幫忙煮飯的人，因為體力不行了；但如果有客人來，媽媽還是會坐鎮在廚房裡指導，從早上忙到晚上。

父親大約晚上九點就寢，她就要趁機趕快睡，如果父親半夜起來想要喝個酒，我母親還得陪著。可以說她這一輩子真的是勞碌，外面說「三娘很厲害」，我覺得外面的人太抬舉她了，她就是賢妻良母。

問：你有看過她委屈的時候嗎，她都怎麼控制情緒？

答：我母親真的ＥＱ一百分，我記得有一次父親在家裡請客，我母親不知道講了一句什麼話，父親竟當著所有客人的面罵：「惦惦（台語：安靜）啦！」母親心裡很難過，但她就到洗手間哭，哭完了裝沒事又走出來。我是她的女兒，每次外面說她怎樣，我真的很捨不得，但她都不願意說明、解釋，外面把她當成狠角色，說她很愛與王文洋爭產，她常說「袂要緊！人在做，天在看。」她教我們不要仇恨、不要對立，大家要和氣生財。

她是我們家所有人的潤滑劑、垃圾桶，如果碰釘子也是吞下去，很能把尷尬的場合紓解掉，是非常有智慧的一個女人。我從小到大真的沒看過她生氣，她沒有打過我們，從來沒罵過我們，對我們只有安慰，都是好好地說。

也就是這種無怨無悔的個性，才能與我脾氣壞的父親相處，沒有一百分的忍耐，要怎麼與他相處？他們（指二房子女）說我母親霸占他們的父親，我覺得說，有能耐你來嘛！一切都是個性使然。

問：媽媽對你們的期待是什麼？

答：她只說：「把你本分工作做好。」也沒叫我們要爭氣，如果我們太累，她會說：「放輕鬆就好，太累不然就別做了。」她從沒要求過，不會叫我們追名求利，只要好好把自己的事情做好，或回饋社會。

你知道嗎？我們做公益只是捐錢，她每一年不只是捐贈，她是跑到台東、花蓮，甚至越南，看哪裡需要補助就撥錢出來。一個八十歲的人還是親自去，那種奉獻的心，我真的好佩服她。

問：你從媽媽身上學到什麼？

答：吃苦，我從她身上學到吃苦、將心比心、照顧員工。我們這個家很慶幸有這樣的媽媽在帶，我們四個子女也對同仁都很友善。

還有節儉，我父親母親都有影響，對小孩教育，「以身作則」很重要，我父親曾說：「你是個富二代，用嘴巴教沒有用，要以身作則。」從小我看母親去菜市場買菜，對自己節省、對他人慷慨，他們兩個都是這樣，節儉就是一個家風。我除溼機的水捨不得倒掉，還會拿去澆花。

問：父親過世這六年來，媽媽調適得還好嗎？

答：我父親一直都是跟她一起睡，父親過世後，到現在母親房裡還是一定要有人跟她一起睡；但畢竟也過了六年，她應該已慢慢習慣父親不在。

她現在有朋友、有連續劇，以前我父親在時不可能看連續劇啊，如果我們看沒有用的東西就會被罵：「看咖有路用的（比較有用的）！」小時候看布袋戲、歌仔戲，還會被罵「糞掃（垃圾）囝仔」，甚至於不能穿牛仔褲，父親真的非常嚴格。

問：從小到大，你有沒有哪一個時刻，感受到父母兩人之間的愛？

答：我媽媽六十歲生日的時候，我父親握著她的手照相，就那一刻。

那種愛不是言語可以傳達，但旁人可以感覺到父親依賴我母親，那就是一種愛。

談 父親的愛

「他白天開會罵我，晚上卻親手幫我捲壽司」問：社會提到王永慶都很崇拜他，因為他是企業的巨人，但他在家庭裡面是怎樣的一個人？

答：白天，他很嚴；晚上，尤其吃飯，喝了一點酒，他真的是個慈父。

我講個例子，有一次開會他罵我，我很難過，回到房間哭，晚上請客就學我媽媽，裝沒事出來，但心裡還是很難過，你知道他怎麼樣？以前包壽司要自己捲海苔，我一向都坐在他右手邊，他嘴巴不會安慰我，但他把壽司捲好，看沒人注意就塞到我盤子裡，我那時候感動到快哭出來了，覺得說：「啊！爸爸就是爸爸！」問：董座（王永慶）對兒子、女兒有不一樣的期待嗎？

答：沒有，我父親頭腦裡沒有男女之分，但他確實對兒子比較嚴格，因為女兒比較聽話。我們小時候，還不到十歲吧，父親睡覺時，我們四個小孩要一人抓他一隻手或一隻腳，幫他按摩到他睡著為止，至少半小時，等他一打呼我們就可以去睡覺了，他會說：「瑞瑜，咖大力誒！」問：有跟爸爸撒過嬌嗎，他會主動抱抱你們嗎？

答：當然不可能，我們從來也不抱爸爸媽媽，是後來這幾年，我會主動抱我爸爸和媽媽，還記得第一次抱我爸爸，他立刻說：「啊，你是飲燒酒醉喔(你喝醉了喔)！」我真的是趁喝了一點酒的機會，裝撒嬌抱他一下，那時候他已經八十幾歲了，現在，我也會抱抱我媽媽，就是不想留下遺憾。

問：身在富豪之家，你有常覺得外人羨慕嗎？

答：我們吃得不會比人多，穿得不會比人家好，我們的衣服不是名牌，我身上穿的搞不好都比你們便宜，那些富二代開賓利，我們開什麼？

我媽常說：「人再吃就是這些東西。」她常教我們不需要虛榮，我一個愛馬仕的包包都沒買過，浪費！我還去夜市買路邊攤咧，我也不會覺得這樣丟臉啊！我們家四個女兒真的非常樸實，戰戰兢兢，每天也都和大家一樣在上班。

全球成衣零售界兩個巨人，風格截然不同。

如果說ＺＡＲＡ是來自西班牙的夏日情人，轟轟烈烈的短暫激情，Ｈ＆Ｍ就是來自瑞典的冬季戀人，不躁進、不花心，把愛情長遠規畫。

當ＺＡＲＡ炫目的火花燃盡，Ｈ＆Ｍ正在慢火細熬，還能溫暖到好久。

這把慢火，也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的Ｈ＆Ｍ，勢必再次引起「快速時尚」話題，兩個平價時尚成衣的國際巨星，到底誰能奪得消費者的愛？

撰文‧楊卓翰

答案，或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現，ＺＡＲＡ母公司英德斯（Inditex）的極速神話不再，只剩一％的獲利成長率；Ｈ＆Ｍ卻一如往常，仍有一九％的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店，差異，就在Ｈ＆Ｍ獨有的態度。

展店慢焙：當ＺＡＲＡ在全球大舉開店，開店數突破六千家，Ｈ＆Ｍ則顯得龜速，店面數只有三千多家，是對手的一半，但穩紮穩打讓Ｈ＆Ｍ的總營收仍足以和對手抗衡，平均一家店的營收，ＺＡＲＡ要兩家店才比得上。Ｈ＆Ｍ的品牌價值，也幾乎是ＺＡＲＡ的兩倍，是全歐洲最有價值的品牌，市值高達六○一億歐元（約新台幣二．一六兆元）。

設計獨創：當ＺＡＲＡ透過大量複製伸展台上最新設計，也為自己惹來一堆抄襲訴訟時，Ｈ＆Ｍ則堅持走自己的路。

他們的設計師，帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台，和香奈兒首席設計師卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作，平均單價卻還是比ＺＡＲＡ便宜三成。

永續環保：當ＺＡＲＡ捲起「快速時尚」（Fast Fashion）、時裝用完就丟的話題風暴時，Ｈ＆Ｍ的服裝設計耗時一年，堅持品質和耐久性，還發起大規模的「永久時尚」（Fashion Forever）運動，鼓勵消費者回收不穿的時裝，一反快速時尚的模式。

堅持態度，毫不妥協，是Ｈ＆Ｍ這家由第三代掌舵的家族企業，在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密，我們歷經二十個小時的飛行，來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

Ｈ＆Ｍ所有的企業文化，都可以濃縮在下面這個問答：「為什麼Ｈ＆Ｍ這麼慢？落後ＺＡＲＡ及UNIQLO那麼久，現在才到台北來開店？」這是我們拋給Ｈ＆Ｍ執行長卡爾尤翰．皮爾森（Karl-Johan Persson）的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他，穿著Ｈ＆Ｍ的夾克和襯衫及牛仔褲，以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說，可能稍嫌寒酸，他卻毫不在意。

「我們有自己的速度，對任何市場，我們都要先確認每個環節，準備好才進去。我們從不求快，不在乎第二、第三，或是最後才進市場。Ｈ＆Ｍ有自己做事的方式（We have our H&M way）。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」，就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點，就從他的祖父開始。

態度1

平價，也可以引領潮流一九四七年，二戰過後百業待興，厄林．皮爾森（Erling Persson）在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店，大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝，正式成為「Ｈ＆Ｍ」，仍然打著便宜的名號，離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬．鮑曼（Steven Bowman）在他的著作《翻轉商業策略》（No More Business As Usual）中，拿Ｈ＆Ｍ當案例：「原本Ｈ＆Ｍ是便宜為上，一切以價格為主。直到第二代（Stefan Persson，現任執行長的父親）接班，想發展出其他價值，想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時，沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地，Ｈ＆Ｍ成功將時尚和平價融合在一起，因為，他們把不同的腦袋，塞進同一個團隊裡。

Ｈ＆Ｍ的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上，「你不會聽到Ｈ＆Ｍ有什麼獨挑大樑的設計師，一切都靠團隊合作。」在Ｈ＆Ｍ工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森（Ann-Sofie Johannson）說。

在這裡，設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時，就有成本報價在手邊，也能立即打樣。團隊合作，讓我們知道該在哪裡，省對的成本。」設計師克魯素（Petter Klusell）強調。

可以這麼說，整個團隊甚至整家公司，只對一件事低頭，就是銷售數字。

走進Ｈ＆Ｍ總部，第一眼看到的，就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的，就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半，不論設計師或業務，都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。Ｈ＆Ｍ就是用這種方式告訴全公司：市場及銷售，是你們唯一的主人！

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨（Andreas Lowenstam）感觸很深：「之前其他公司，沒人知道顧客要什麼；設計師的背後，也沒有策略和商業思惟，一團亂、沒有方向。但是在Ｈ＆Ｍ，銷售數字就是最好的方向，我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上，還會寫上該部門的商品和賭注，比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好，高下立判。銷售數字殘酷，卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好，並不丟臉，因為這代表客戶滿意，而客戶滿意，比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好，並不難，難的是，預測明年的此時，什麼衣服會賣。雖然Ｈ＆Ｍ反應市場速度不慢，從衣服的構想到上架的速度最快三周，但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品，他們更厲害的地方，在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨，「我們會從流行文化，例如電影、小說、音樂中找靈感，預測明年這一季，大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球，仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西，只能靠經驗吧！」Ｈ＆Ｍ的宗旨，是做出全球消費者都買單的時尚。因此，為了讓預測不失準，二五○人的設計師有三分之一都是來自國外，而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」（Inspiration Trip），讓團隊自由前往各國旅遊，尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品，同時提供消費者品牌的時尚感，Ｈ＆Ｍ在設計時，還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾，設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品，正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周，二○一三年，女星海倫．杭特還曾穿過Ｈ＆Ｍ的禮服出席奧斯卡頒獎，只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上，引起一陣驚呼：Ｈ＆Ｍ什麼時候走到時尚的尖端了！

態度2

平價，也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的Ｈ＆Ｍ，只有一項例外，就是在「永續經營」（Sustainability）上，花再多的錢、費再多的力，也不嫌多。因為，Ｈ＆Ｍ不只預測未來時尚，在企業經營，他們的時間軸也比別人長。Ｈ＆Ｍ的永續經營不是口號，而是扎實進行，就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過，」皮爾森說：「那就是永續經營。身為一家上市公司，分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定，但是經營一家公司，我們要看得更遠。」「難就難在，例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花，你就得多負擔成本。但是，顧客不一定會花更多的錢，所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上，根據非營利組織紡織交易所（Textile Exchange）統計，Ｈ＆Ｍ現在是全球有機棉花最大的買家，而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫，因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望Ｈ＆Ｍ在這方面的推廣，會起漣漪效果，讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森（Elayne Masterson）說。

二手衣回收 改變時尚生命Ｈ＆Ｍ在永續經營的理念，也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始，這家公司提供折扣券，鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用，由此製出回收布商品，並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語，就是「讓時尚永遠長存！」據統計，Ｈ＆Ｍ去年已回收四十萬公斤的布料，足足是一家中型紡織廠的年產量。

Ｈ＆Ｍ大部分的成衣產地，都外包給東南亞國家，而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作，提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過，Ｈ＆Ｍ要求外包供應商卻未仔細察核的缺點，就顯現出來了。

瑞典當地電視台ＴＶ４的節目《冷酷現實》（Kella Fakta），去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工，並在記者會上指責執行長皮爾森，「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認，我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說，今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面，討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實，Ｈ＆Ｍ對於供應商都有嚴格的把關，「去年，我們就因為工廠不符合我們開出的條件，中止四家供應商的合約。」公關布雷道（Morten Bredal）說。貫徹永續發展的路，對Ｈ＆Ｍ還很長。

皮爾森的祖父創業時，一定沒想過自己的一家小店，會對全世界有如此顯著的影響力；他甚至沒有想過，該怎麼跨出歐洲。的確，Ｈ＆Ｍ的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國，竟評估了十五年，才在二○○○年開設美國第一家分店；再隔七年的○七年，才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析，就是因為開店速度慢，讓對手有機可乘，Ｈ＆Ｍ營收在一一年被ＺＡＲＡ超越，丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而，Ｈ＆Ｍ的開店速度，也是照著「H&M Way」，耐心十足。

態度3

平價，也要全球統一

高規格

例如到台北展店，團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說：「我們只開在最精華的地方，因此在選點上，花了最久的時間等待。」台北並非特例，在澳洲，Ｈ＆Ｍ為了租下墨爾本市中心的車站古蹟，一等，也是好幾年。

不過，一旦敲定地點，就得高速運作，因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」，從裝潢到人員配置，半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計，包括動線規畫，女裝、男裝、童裝位置，全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」，所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設，全部統一規格，甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡，視覺團隊編制十五人，每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」，要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款，吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價，Ｈ＆Ｍ對於視覺，連細節也不放過。在Ｈ＆Ｍ專屬的攝影工作室，一年要拍七萬張商品照片，雖然量大，但所有出來的照片，燈光全部一致。不論在哪裡拍攝，燈光多高、距離物件多遠，都有統一標準。惟有如此，才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來，Ｈ＆Ｍ從上到下的員工，都扛著一層又一層的包袱，事實上，這家公司採簡單的管理，一切以人性為出發點。「我們當然有ＫＰＩ（關鍵績效指標），」皮爾森解釋：「但是我們更常用常識管理，不是製造更多報告，而是把事情簡單化。最好的管理方式，一定是最清晰、最簡單，連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」，正是Ｈ＆Ｍ的七大精神標語：「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以ＫＰＩ而以「價值」為基準的管理，反而強大，因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 ＣＥＯ搭經濟艙舉例來說，在成本思惟上，雖然公司沒有硬性規定，但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙，其他人憑什麼坐商務艙？整家公司自然形成注意花費的習慣，驗證了「最好的管理，就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」，公司並不要求從旅行發想幾樣商品，或規定參加幾場時裝秀，全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶？」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我，不太理解這個問題的意思，「不會啊！我們都知道這不是放假，行前都會做功課，回來也會分享心得，因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答，我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部 瑞典 西班牙

市值（億歐元） 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值（億美元） 181.68 108.21 2013年營收（億歐元） 160.65 167.24 平均單店營收（萬歐元） 513 264 2014年前三季營收成長 18％7％2014年前三季獲利成長 19％1％資料來源：品牌價值統計出自Interbrand，其餘為各公司財報不求快！贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1，市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收，ZARA要2家店才比得上。

即使上市，家族仍掌握 7成投票權，不必追逐短期利潤。

設計時程1年，不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕！H&M設計基地

預測時尚，從一年前起跑一年前，開始預測明年的潮流、顏色6～9個月前，開始計畫新裝及採購當季，視銷售及時反應金字塔分層，

大師級、基本款都有

酷炫款 除了固定商品，也找上多位知名設計師合作，讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯（Versace）、王大仁（Alexander Wang）之作。

當季款式 些微設計感，大眾化的平價選擇。

基本款 永久不變，可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌！

1.全世界最大的有機棉花採購商，15.8％的服裝是用有機棉製成，預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資，比當地薪資高出15％，是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保，每年回收的人造纖維，相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會（WWF）合作，製造全程用水量減少65％。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域，以當季商品搭配潮流款，展現整體主題。

模特兒 由每家店專屬15人視覺小組穿搭，在模特兒身上看到的，都能用最快速度買到。

動線 全由總部設計，每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費，並待在店裡更久。

擺設 總部全球統一，依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》２兆元時尚帝國第三代ＣＥＯ：我們在意的是走得久，不是走得快39歲的皮爾森（Karl-Johan Persson），手上戴著橡皮運動手錶，斜坐椅子上，一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯，皮爾森的身上，不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套，而是市值600億歐元（約２兆元新台幣）的時尚帝國，他就是H&M第三代執行長。《富比世》（Forbes）富豪排行上，他的家族在H&M控股36％，祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他，當天會議開完，臨時抽空會見記者，連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人，有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他，笑起來像個大男孩，「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事，也可以說，我活在這家公司的文化裡。」的確，被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森，討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率，這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織；什麼事情，都以簡單為上。」除了直率，他也是H&M成本意識的最佳代表：「除了臨時或長途飛行，要不然我從小到大都是坐經濟艙，沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉，談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network，經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年，他才回到H&M從業務部門開始做起，2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年，H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上，皮爾森卻老神在在：「沒有人相信我，但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業，我們在意的是走得久，不是走得快。」年輕的他不躁進，兩位老皮爾森給他的教誨，想必十足珍貴。

（楊卓翰）

你可以想像嗎？有人的工作行事曆是這樣的：這個月，坐在印度舊德里的理容院，一邊享受刮著鬍子、一邊豎起耳朵，聽著當地人神秘而興奮的分享一段色情小短片。下個月，在墨西哥，為了躲開衛兵，他爬上馬雅神殿的屋頂上，看著明月度過一整夜??。

預言手機未來他的工作是繞著全球冒險

這個故事的主角是，詹恩．奇普切斯（Jan Chipchase）。

他是人類學家，也是全球最聰明的人。二○一○年，奇普切斯與蘋果前執行長賈伯斯（Steve Jobs），一起入圍《財星》（Fortune）雜誌評選「全球最聰明的五十位科技人」。

他雀屏中選的原因是，早在十五年前，他就比大家更早發現，手機，將成為人類未來的生活中心。

當時，手機最炫的功能，還只有自編和絃鈴聲，沒人想過，今日人們會用它取代錢包或是遙控器。

「他最聰明之處，就是他非常了解『人』。」奇普切斯的工作夥伴塞洛塔（Lauren Serota）說。這位前諾基亞首席設計師、青蛙設計公司執行創意總監（編按：青蛙設計最經典的戰績就是協助蘋果推出第一代iMac電腦），到底是怎樣看到別人看不到的機會？

「我喜歡在街上閒逛，永遠有驚喜發現。」奇普切斯說。他說，無論網路科技如何進步，要設計出好的產品，就必須理解人的行為。而方法，就是親身去體驗、觀察。

接受《商業周刊》專訪時，奇普切斯人在美國舊金山，隔天一大早，他就啟程飛往中國四川山區。每年，他有一半時間在差旅中度過。

在諾基亞日本東京的設計實驗室擔任首席設計師時，奇普切斯就習慣過著這樣的生活：窩在日本東京新宿車站旁，點杯熱咖啡，一邊看著熙來攘往的通勤者，計算他們用卡片或手機付款的比例，進一步判斷東京的數位票券又進化到甚麼等級。

為了解人們的金錢價值觀，他在馬來西亞邊界做實驗、跟高利貸業者借錢；也故意在口袋塞滿鈔票，走在印度里約搶匪囂張的道路上。為了探悉社群媒體對戰事的衝擊，當利比亞內戰越趨激烈，他驅車穿越邊境前往戰區，只為了證實叛軍確實對網路下手、會截斷所有通訊方式。

「他總是跑去別人不願意去的高風險地區，只為了尋找人們採用某項科技與否的關鍵原因。」現於Google X實驗室（X Lab）工作的西爾維（Cara Silver），曾在青蛙設計與奇普切斯共事兩年，他說，這些冒險讓奇普切斯，看到別人看不到的秘密。

第一課：放下成見烏干達教他文盲也用手機

他的觀察，曾幫諾基亞在新興市場贏得關鍵一役。二○○七年，諾基亞在全球市占率正式突破四○％大關。中東、非洲市場在最後一季銷量大漲五二．三％是最大關鍵。事實上，諾基亞如今雖已分崩離析、最終於二○一三年賣給微軟收場，但至今，仍是非洲最受歡迎的手機品牌。

時間回到二○○五年。諾基亞推斷：「世界上有將近八億個文盲，是很大的潛在市場。」為了研究這個陌生的族群，奇普切斯啟程前往烏干達。

在出發前，奇普切斯推想，烏干達的手機滲透率只有四％，文盲與窮人應該不太會用手機、或者根本買不起吧！但這些假想，到了當地，卻全都被打破。

奇普切斯說，烏干達的手機滲透率雖然很低，但使用率卻高達八成。原來，村落裡通常會有一個奇特的公用電話亭──一位村民貸款購買手機，與村民共享並且從中收取費用。由於電話亭業者會協助撥號、傳簡訊，文盲只要事前請人代寫一張親友聯絡方式的紙條，連最基本的操作都不必學，就能與家人通話。

「我們擅自做出的假設根本就是錯的。」奇普切斯說。

文盲其實也有需求。但是，該如何抓住他們的心，讓他們都想買支手機？

奇普切斯發現，烏干達大部分的工作機會，集中在人口超過一百四十萬的首都坎佩拉。這些勞工多半將沒有工作的家人留在村落、獨自前往都會區工作。領著微薄現金的勞工普遍碰到一個問題──如何把錢交給家人。

他看到非洲消費者心中最痛的問題。二○○七年，諾基亞聯手電信業者沃達豐（Vodafone），推出了手機銀行的服務，主打「把錢匯回家」，第一個月就吸引二十萬用戶，非洲其他各國隨後搶進。

觀察手機產業超過十年，研究機構顧能（Gartner）首席分析師呂俊寬說：「諾基亞能夠在功能型手機市場取得如此大的勝利，能掌握新興市場消費者的需求，是重要關鍵。」

這個經驗，一直時時提醒著奇普切斯：要放下成見，才能看到真實。

不管是窩在新宿街頭的咖啡店，或是跟當地人聊天，這些行為看來不難模仿，他卻為何能別有洞見？

第二課：問「為什麼？」阿富汗教他行動支付的盲點

「我總是一直問：『為什麼他要這麼做？』」奇普切斯回答。觀察人群得到的行為模式只是線索，更重要的是要抽絲剝繭，找到動機。比如：在非洲大受歡迎的行動銀行，搬到戰事頻傳的阿富汗，為什麼就不受歡迎呢？

他又親自去了阿富汗找答案。

二○一○年，阿富汗政府跟當地電信商合作，每到發薪日，警察就會收到簡訊通知薪水入帳，到電信商的門市提領現金。理論上，政府的行政效率提高，基層警察也不用再被長官抽成撈油水，這項嘗試可謂皆大歡喜。但是卻飽受各方批評。

他跟當地警察聊天後才發現，「問題出在戰爭所造成的不確定性。」奇普切斯說。每到發薪日，不信任虛擬金融的警察們就湧入電信門市提領現金，店家害怕被搶劫、或被恐怖分子攻擊，而不願意準備大量現金，領不到錢的警察自然怨聲載道。

五年前的觀察，也反映出現在流行的行動支付議題，其實存在盲點。

奇普切斯說，人們未必樂意讓手機取代一切，把信用卡、金融卡……全都塞到手機裡。他們認為現在人們在錢包裡，塞著鈔票、提款卡、信用卡，是沒有效率的方法。但卻忘記了人們「以備不時之需」的心態。如果有一天，手機失竊了，刷卡機故障了，該怎麼辦？

當二○一○年，諾基亞位處高峰，仍居市場第一名的時候，奇普切斯離開了諾基亞，他找答案的範圍越來越廣，工作，就像是在描繪世界不同國家人口的文化史。

金融業客戶拜託他，前往緬甸調查人民對貸款的看法。大家以為緬甸開放後，對貸款需求應該大增，但是兩個月的調查卻發現，當地人寧願跟鄰居借錢，也不想跟銀行打交道。因為，長久以來的民族衝突歷史，讓緬甸人民習慣對未來有不安感，不願意再背負貸款的精神壓力。

第三課：讓資料呼吸面對大量資料，先放鬆再說

「沒有找到原因，就找不到未來的商機。」塞洛塔說。

奇普切斯的工作，看來很有趣，但也是段難以速成的過程。

接近人群需要時間，他總是先把相機放在一邊，先拍市集商品或人們做麵包、磨木頭等不露臉的畫面。一步一步取得受訪者的信任，才跨進觀察的核心。

梳理資料時也會發現，有些有趣的資料，不一定具有意義，甚至可能只是個別現象，不能代表群體。面對每次動輒十天，長則兩、三週的調查，最後回收來約五、六千張的照片，近百人的訪談紀錄，他最重要，也是第三個心法是，不急著趕快下結論。而是，「讓資料呼吸。」

直到把資料帶回辦公室前，他跟團隊每日針對蒐集來的資料立刻討論，但是不急著做歸納。他說，給自己一點空間，讓高壓緊湊的生活步調放鬆，資料呼吸夠了，團隊成員的精神更飽滿之後，大家可以開始辯論思索。觀察，自然就可以形成觀點。

好的觀察家，如此「善待」這些資訊，不讓偏見與效率扭曲了它們，這些資料，最後也有所回報的，帶領著他，看到世界最真實精彩的一面。

【延伸閱讀】當個出色觀察家第一步：鼓起勇氣找人聊天

雖然一般人很難跟奇普切斯一樣全球走透透，但一般大眾也可以透過觀察，對世界有不同的看法，以下摘錄幾個奇普切斯提供的觀察要領，他強調：「哪怕三十分鐘也好，把視線從電腦、手機螢幕移開，鼓起勇氣與他人談話，你看到的世界將跟以往不一樣！」

最佳時機：

從清晨四點開始，跟著城市一起醒來是最好的觀察時間。比如：通勤高峰期比其他城市早來臨，代表都會區的房價較高。放心讓孩童自己單獨上學的城市治安較佳等。如果無法在清晨出門，只要人潮多的時間點都很適合觀察。

最佳地點：

美髮院聽八卦：長途客運站、火車站，可以一次看到不同階級的旅人，以及他們打發時間的娛樂方式。理容院、美髮院則可舒適的聽到當地社區流行小八卦。

連鎖店看門道：麥當勞或宜家家居（IKEA）雖然全球皆有據點，但各國民情不同，人們在這些地方的行為也不相同，跨國集團經營上也會有所修正。比如中國二線城市，人們在IKEA約會、拍照，娛樂休閒功能大於選購家具的初衷。

最佳方式：

觀察隨身物品：除彰顯個人地位外，人們如果一刻都不肯讓包包離開手上，可能意味著此處治安有問題了！

觀察公共標語：標語洩漏了大眾人群的普遍行為。比如「深夜請保持寧靜」代表此處夜間有不得安寧的困擾；「勿丟垃圾」則說明了長期以來的垃圾問題。

（整理●朱致宜）

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Q：Google眼鏡為什麼不成功？A：有大眾魅力，只是消費者負擔較高，但，它不完美之處都是下個機會

Q：自動駕駛會紅嗎？A：我覺得這將興起一股大浪，對社會的衝擊值得關注

Q：物聯網發展，消費者的隱私是地雷嗎？A：大眾雖然願意用個資換取服務，但未必知道會有什麼影響

整理:朱致宜