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過去一個月，在台灣，洪仲丘成為社會公義的代名詞；在日本，要了解小職員夾縫求生的苦悶心聲，你不能不認識「半澤直樹」這個人。 兩者不同的是，軍法體制下的實際受害者洪仲丘，讓台灣社會群情激憤、走上街頭，半澤直樹則是日劇中的虛構人物，帶著強烈的復仇心理，為日本社會中無數的小螺絲釘，在不合理的職場生態中討回公道。 七月七日首播的日本TBS電視台連續劇《半澤直樹》，以日本泡沫經濟時代後期的銀行業為背景，敘述某銀行分行融資課長半澤直樹，因上司便宜行事、決策錯誤，被迫為上位者揹黑鍋、扛下貸出高達五億日圓不良債權的責任。 因無法忍受可能被「發配邊疆」、斷送前途，讓自己和家人成為代罪羔羊，半澤誓言為銀行收回五億日圓，不只洗刷冤屈，還要對當初落井下石的加害者以牙還牙：所有他承受過的羞辱、難堪、壓力，都要對方一件件加倍償還。 積極反抗、勇於與世界為敵的半澤直樹，讓多年來忍氣吞聲的日本上班族深感認同；而隨著劇情發展，大快人心的情節，也讓八月十一日播出的《半澤直樹》第五集瞬間收視率飆破三一．九％，站上日本今年收視冠軍，完結篇更可望挑戰近年紀錄保持者、《家政婦女王》的四○％。該劇目前雖未在台播出，但早已引發網友熱烈討論。 不僅如此，劇中「被整了，就要加倍討回」、「十倍奉還」、「部下的苦勞是上司的功績，上司的過錯是部下的責任」等名言，也成為日本社會流行語，在日掀起一波「職員反抗潮」，讓過去推崇服從文化、階級嚴明的日本企業界，近期陸續出現受雇員工不服規定、不滿公司政策的頂撞事件，讓人資部門疲於奔命。 吃虧就是佔便宜？信任瓦解 ，不再當悶葫蘆 一部小說改編的日劇，為什麼可以如此深入人心？半澤直樹的「平民英雄」形象，又擊中了日本、台灣哪些社會心理，讓「有仇必報」取代「吃虧就是佔便宜」，成為新的職場指導原則？ 「《半澤直樹》一類的『痛快劇』，往往反映出觀眾在現實社會中無法發洩的情緒，讓人容易代入自己的遭遇，一吐怨氣。」緯來日本台台長郭瓊芬分析，過去，日本職場劇主要分為兩種：如《白色巨塔》般，在體制內趨炎附勢、相互鬥爭，一路往上爬，或是如《派遣女王》、《黃金豬女王》、《派遣女醫X》等，以體制外的「外人」之姿，為人所不敢為、大亂組織秩序，終而完成任務。 但不管哪一種，都可以看出日本長久以來的職場潛規：要打破常規，只可能發生在不在乎升遷、職場關係的「外人」身上；只要人在組織內，就必須取得團體的認同，看人臉色、謹守本分，「只要你能好好的待在組織裡，逆來順受，組織一定會照顧你，這就是日本職場的遊戲規則。」 「所以，當《半澤直樹》以『體制內小螺絲釘的反撲』做為故事主軸、進而暴紅時，你可以看出日本人對組織的信任開始鬆動，他們不願再當吃悶虧的濫好人！」郭瓊芬說。 戲棚下站久就是你的？鐵飯碗不再，日本職場反轉 將日本人的怨氣與耐性逼至臨界點的，是長期不景氣下，雇用、晉升制度的瓦解。 保聖那管理顧問台灣分公司總經理許書揚指出，過去，日本企業奉行「終身雇用」、「年功序列」制，員工只要一進公司，就像進入第二個家；過程中，只要不出錯、不忤逆，忍氣吞聲累積年資後，就一定能平穩的往上升遷，保證待到退休。「所以，再不合理的指責，日本人都能忍受，因為只要咬牙撐下來，戲棚下站久就是你的。」 但是，隨著日本泡沫經濟結束，景氣二十年未見好轉，終身雇用制也隨之崩壞。企業大量縮編人事預算，改採派遣員工；即使有幸取得正職社員職位，也不再是長期飯票保證，讓日本人面對不合理的要求、不講理的上司時，開始懷疑自己在職場上究竟為何而忍、為誰而戰？ 不滿的情緒不斷累積，終於讓日本工作者的怨氣，從扳回一城、討回公道，一路加乘至「加倍討回」、「十倍奉還」的報復心態，《半澤直樹》的當紅，可能是日本職場文化反轉的一個開端。 小蝦米能對抗大鯨魚？對事不對人，討公道正解 在台灣，雖然沒有終身雇用制，但「二十二K、實質薪資倒退十六年、工時又長，血汗工廠頻傳……台灣的上班族最近也悶到不行！」一○四管理顧問公司總經理王榮春說，面對職場暗黑面，台灣人為了保住飯碗，只能被迫接受較差的工作條件，因此半澤直樹一掃上班族隱忍已久的委屈與壓力，也能讓台灣人認同。 此外，從《甄嬛傳》到亦正亦邪、善用計謀的半澤直樹，也可看出台灣人在「隨時可能丟飯碗」的不安中，心機已經取代善良、無辜，成為台灣職場的新顯學。 王榮春提醒，一般上班族被迫揹黑鍋時，不是默默承受、就是翻臉走人，最後實際受害的都是自己；雖劇情為虛構，但半澤卻選擇對事不對人，運用過往累積的人望與實力，積極收回債款，把扛下的黑鍋變「白鍋」，為自己、也為公司解除危機，可以看出他一步步完成「十倍奉還」大業的軌跡，仍有工作者可學習之處。 半澤直樹掀起的「十倍奉還學」立基於大時代、小人物的憤怒與失望，但是，除了以怨氣做後盾，要「加倍討回」，有勇、有謀，可能才是小蝦米對抗大鯨魚的最佳解方。 | ||||||
職業經理人的＂角色能力路線圖＂全解
第一次轉型：從專業精英到管理者
成為專業精英
成為管理者
①目標管理是指根據公司戰略規劃，確定年度目標，之後將目標分解到目標領域（財務，客戶，內部流程，學習與成長），通過組織架構將目標從目標領域分解到各部門，各部門將確定後的目標分解到崗位。
②績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、主管及員工都融入到績效管理系統中來。
③流程管理的意義在於「無序變有序，複雜變簡單，人走流程在」。要牢固樹立「崗位職責、工作流程、管理制度」三位一體的觀念，提倡員工成為流程所有者和制度所有者。
第一次轉型的注意事項
第二次轉型：從管理者到領導者
成為領導者
第二次轉型的注意事項
第三次轉型：從領導者到績效教練
成為績效教練
①教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態、行為和實況；教練是指南針，協助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達成目標；教練是催化劑，促使被教練者立即採取行動，迎接挑戰，做到更好。
②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽：聆聽被教練者說話背後的動機、事實、真相、感受和情緒。區分：理清事實與演繹，使之瞭解自己的心態、信念和處事方式。發問：通過發問發掘被教練者的心態，讓對方找到方法解決問題。回應：及時指出被教練者存在的問題，讓對方看到更多的可能性。
③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用，而教練技能只是基本功，在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。
第三次轉型的注意事項
領導者要想成為績效教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點，還原事實真相，並且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在於幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。
三次轉型的啟示
不同角色，價值依次增強
職位晉陞有天花板，價值追求無止境
三次轉型，是企業人才發展的風向標
SENSE隨筆130904
「爭辯即是戰爭；時間就是金錢。」：我們賴以生存的「譬喻」(一)****
掌門執筆
〈楔子〉
如果你回家向大人報告 ，今天從掌門學得一條sense「愛情是戰爭」。 那將會發生甚麼事？…..你會迎來一場戰爭而我會成為戰犯。
當此吃緊關頭，你不要慣性慌亂，要強作鎮定，再上禀大人， “掌門已預先估計到你的反應，他說這適足以証明「愛情是戰爭」這命題是對的。”….. 於是你會迎來一場屠殺而我會晉升為甲級戰犯。
此時，如果性命尚在的話，你要改口抵賴， “不好意思，今天上課不專心，一時記錯，掌門說的其實是：夫妻間的 「爭辯是戰爭」。” “車，係人都知剌，駛鬼佢講咩。”
對了，「爭辯即是戰爭」是盡人皆知的「譬喻」。
註：記憶中「愛情不是和平，是戰爭。」是某位前聯合國秘書長說的。 又，這個「連環局」實驗設計了很久，基於 “貓頸繫鈴原理”，沒有白老鼠敢於冒死執行。A字人或阿Kan可否抵下諗…..
〈爭辯即是戰爭〉Argument is War.
「生成語義學派」宗師 雷可夫Lakoff就是用「爭辯即是戰爭」作為他的經典名著 《我們賴以生存的譬喻》開宗明義的首個案例，闡釋其獨門武功「譬喻建構論」。
先審視「爭辯即是戰爭」的豐富內涵。作者舉了多條描述爭辯的日常用語：
Your claims are indefensible.
He attacked every weak point in my argument.
His criticisms were right on target.
I demolished his argument.
I’ve never won an argument with him.
He shot down all of my argument.
這些語句中的粗體字短語全是借自戰爭的用語，本質上全都是譬喻，*** 爭辯本身不必然是那樣子的。
但是 “講下講下講成真” …..，上述意象內涵反過來形塑出這個社會文化對「爭辯」的行為要求。***** 互為攻守，有勝有負，才是爭辯！
接著宗師雷霆出手，大派sense： 如果有個社會文化不將爭辯視為戰爭，拋棄攻守輸贏，地盤論點等等觀念，那麽他們怎樣子 “爭辯”？ 讀者才猛然驚覺，這竟是個不易解答的難題！
他又sense縱橫，如入無人：設使有個社會文化以「舞蹈觀念」入於爭辯，又當如何？ 他們合理地會將 “爭辯” 塑造為 “表演” ，追求平衡和美感， 拋開勝負，擁抱創意…..
這樣子的爭辯形式上是全然可行的，甚且是更為賞心悅目的。 只不過不復是我們知曉的 “爭辯” 罷了。 我想，恐怕也不適合用來在議會中作為集體決策的工具了。
結論：「爭辯」究為何物？全由文化塑造，而其塑造手段則是透過語言工具。那語言工具正是「譬喻」。****
所以，譬喻不單只是修辭手段，且更是語義生成手段。*****
不是基於兩類事物相類似而衍生譬喻，而是一類事物透過「譬喻」形塑了另一類事物。*****
這說法逆轉因果，非常厲害。
〈學理論述〉
傳統觀點將「譬喻」視為修辭手段，譬喻突顯和強調原概念某些面相，但對原概念甚少具備修訂和塑造能力。
舉例：「大人美若天仙。」 以“天仙” 譬喻 “大人” 用意當在….. 但對 “大人美” 這事態本身則不具備影響力。
宗師的開創性想法則反是。他推出「譬喻概念建構論」作為語義生成的學理。
Th. 「譬喻」的性質是由一類事物去理解和體驗另一類事物，***** 這是語言的本質。
以「爭辯即是戰爭」為案例：戰爭是「來源域」，爭辯是「目標域」。(域即domain)由域至域存在一種「映射」mapping，**** 映射是數學用語，指涉一一對應的關係。
經過「譬喻」映射， “戰爭域”裡的諸般想法便投射到 “爭辯域”上面，使「爭辯」概念得以建構起來，成為結構類同於「戰爭」的場域。
即此之故，人們先天上傾向以戰爭模式去理解和體驗爭辯。***
雷宗師的第二個案例更加精到：
〈時間就是金錢〉Time is Money.
同樣審視下列日常用語：
You’re wasting my time.
How do you spend your time？
I’ve invested a lot of time in her.
You’re running out of time.
Is that worth your while？
He is living on borrowed time.
在當代西方資本主義文化中，「時間」是珍貴物品；*** 是人們達成目標的 “有限資源” ；生產工作與之掛鈎，按之計酬；而且它是可以量化的。
想深一層：時間絕非 “物品”，是否 “珍貴”因人而異，相對其他資源反倒充裕，不那麼 “有限” ，按時計酬不見得合理，它以石英震盪量化除了精準外，與個人毫無關係。
一切都很可疑！實情這一切都是近代工業社會興起後才出現的，並且以深奧莫測的方式建構出都市人的日常生活。**** “營營役役，只爭朝夕。” 這種生活風格對人類史而言是全新的，*** 也不可能在所有文化中出現，除了 “谷高GDP” 外看不出有任何好處，甚且可能壞處多於好處。
總之，這並非人類將時間概念化的唯一方式。***
當代西方資本主義文化運用 Th. 語言的「譬喻」性質， 透過蘊涵關係，由一個 “次範疇” 單一系統，建構出另一個平行系統。***
(拆局) 在這個社會文化中，金錢是有限資源，而有限資源是珍貴物品。
那麼，透過 “時間就是金錢” 這個譬喻，就可以推導出 “時間是有限資源” ，進而推導出 “時間是珍貴物品”。
結論：人們要珍惜時間，用來投入生產，於是GDP最大化，人們也賺了很多錢….. 但是時間都用光了，有錢沒時間用了，怎算好？
以上學理出自：
《我們賴以生存的譬喻》Metaphors We Live By (1980)
George Lakoff & Mark Johnson
我從小喜歡打乒乓球，直到上大學的時候，才認識一個從國家隊退役的隊員，退役後當教練。
從小乒乓球不敢說打遍天下無敵手，也算小有名氣了，於是各種不服，纏著教練「來一局」，教練開始不想跟我打，但被我纏的煩了，陪我打了一局，但是教練有個條件，他要拿板擦當球拍跟我打，免得被別人知道認為欺負我。
當時一種被人歧視的感覺，拼了命的打，把平生各種技巧都拿出來了，但是比賽結果，你們都猜到了，21：5，我只贏了五個球，而且多半還是靠運氣的，重點是教練根本沒拿球拍跟我打，當時各種屈辱，於是問教練，我跟他比到底差在哪兒。
當時教練跟我說了這麼一番話：「我從小4歲就練球，一個推擋動作就要練幾萬次，一個步伐就得走幾萬遍，每個動作已經融進我本能中了，什麼樣的球、該如何處理，大多是靠身體本能做出來的。對方一個球打過來，你必須要接住打回去，接不住，你就退役，接住了，你就去比賽，我接不住，就退下來了，所以我只能在這給你們當教練。」
之後我找這個教練喝酒吃飯聊天玩牌，但是再沒找這個教練打過球，因為我覺得是在侮辱人家。
現在想起來，專業和業餘的區別，可能就是接得住球和接不住球的區別吧。
人生亦是如此，創業亦是如此，因專注而精彩！
隨智能手機保有量突破5億規模，手遊行業也被持續推高。毫無疑問的互聯網三大盈利模式：廣告、電商、遊戲。移動互聯網作為手游最好的變現金礦，《捕魚達人》《找你妹》《我叫MT》等手游的成績大家也都有目共睹。
相比PC遊戲，手遊行業的反智商化成功的切合了男女老少的需求，簡單容易上手，也讓不大愛動腦的玩家拿起來就可以玩，最後到愛不釋手，這樣的電子鴉片慢慢的在侵蝕我們的碎片化時間，有時候我在想，一款遊戲為什麼就能讓我一有時間就拿起來玩，不通關誓不罷休的感覺。
在時間方面，手機作為我們使用時長最長的電子設備，很多時候我們都離不開對手機的依賴。其中，在地鐵，公交上面，人的狀態是非常無聊的，既然無聊就會找事情來打發時間，自然手機就變成我們的第一選擇，而且在公共場合玩遊戲對於大多數人來說是沒有罪惡感的，不會覺得自己在浪費時間，反正都是在無聊，而在家或者說是公司午休的時候，或多或少都會產生罪惡感。另外，在移動互聯網時代下成長的小孩子，父母遇到孩子一哭鬧，各種高科技，ipad、iPhone往旁邊一丟，哭鬧自然解決，對於電子設備的依賴程度也會越高，對於無聊生產力的創造也就更深刻。
遊戲是夢的延伸，在現實實際中，人總是受到很多因素的限制，不能為所欲為。在遊戲裡面就不一樣了，能夠多維度的去創造，釋放自己情緒，能得到很多不一樣的特權，無聊+超爽的特權，變現也就從此產生，當無聊綁定了電子鴉片，也順帶著手游的崛起。
從價值上看，既沒有給用戶創造價值，也沒有給用戶帶來什麼實際的利益的手遊行業為什麼這麼火爆，值得我們深思，同樣，落後不一定就是不好的，落後也同樣可以是生產力，比如落後的旅遊，體驗原始的生態環境等。
早兩月某電視台的新聞部出現「花旦爭寵」事件，其中一人更淚灑銀幕，當時已經同班frd講：
管理成本高的同事，才能再高，一般都無運行，output大的（如周乂儀）都仲可以用下，output細的（如呢兩名），咁就打定信啦。
謎底已經解開：其中一名主動辭職，另外一名因為手足口病在家養病，而周小姐已經復出左一段時間。
所謂管理成本，即係一個上級要花幾多時間落一個下屬度，而令佢執行到相關任務。
舉個例子，一個經理人工30K，而個下屬人工12K，呢個下屬做野一般OK，但有時會有情緒問題，要個經理每星期花半日同佢談心或者係處理其他同事的conflict，一個月就2日。
咁呢個staff真正的成本，就唔係12K，而係30K x 10%（一個月約20個工作天）+ 12K=15K，而果3K就係管理成本。
有D員工會搞到更大的屎（如男女關係問題），咁可能會involve到HR，更高級的經理，or even director，咁即係個管理成本極有可能超越佢份糧（假設人工等於生產力），咁的情況炒左佢就等如賺左錢。
所以點解大公司會肯俾高D人工，請一D讀書成績好的大學生，除左基本能力外，好大程度係呢D人的管理成本相對低，變相可以拉高佢人工。情願俾多幾K，請D易管理的人，好過慳左幾千但蝕晒自己時間。
有些情況是：
一個員工某方面工能力係高既，但有性格障礙，人家做錯少少野就會向上司投訴，搞到神憎鬼厭影響士氣，另外明明無經驗但又極度主觀，又要話哂事做大佬，同佢合作的同事都是鬧交收場，搞到佢上司都要把他isolate自己做，由於無人能同佢合作，自己一個又點會做得掂，（然後又會投訴無人support佢，又試過寫email給大老闆投訴公司無人尊重佢），做了兩年現在output還是零，但公司夠大又容得下佢繼續玩。敢問發兄此類員工應如何處理?
咁depends on佢「某方面的能力」有幾高，如果真係高到無可取代的，咁只能忍一下，然後同佢做frd，再慢慢開解，但需時可能係以年計。
如果只係一般的高，咁就搵replacement。
記住，當你管理一個人的成本，比佢的output仲要高的時候，咁一個合理的方法就係炒左佢，情願無人都好過花時間管理佢。
P.S. 後尾脫兄仲加多腳：
好多所謂80後90後或者X世代，就係唔明白佢地的管理成本已經遠超佢地的剩餘生產力，有乜法子唔被人壓人工。
偏偏又有好多HR顧問，鼓吹D公司管理層當呢班友觀音咁供奉喎！