今天很高興有機會能和北大的年輕校友們一起探討投資的一些理論。我對投資理論研究一直就很有興趣。95年進入這個行業，從操盤手到基金經理到出來自己做，感觸和體會還是很多的。
投資是項很辛苦和很寂寞的工作。投資體系龐大而且複雜，就像一座很大的森林，我們要耗用一生去研究它，會發現有很多值得探索的東西。很多年以來我都這麼做，持續思考，但一直沒有做系統性的總結。今天我也感謝大家給我這個機會，讓我全面的反思一下投資的一些重大領域的理論框架。
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三.公司經營分析
(一)公司本質：價值觀和執行力
我認為，一個公司就是它的價值觀加上執行力。價值觀，我的理解有三點：第一點是它的願景，它想成為一個什麼樣的公司，第二點它如何定義和員工的關係，第三點它如何定義的和客戶的關係。這些就是價值觀的全部。
講個例子，萬科，我很熟悉的公司。它的願景是做一個純住宅的公司，至少在08 年之前是這樣，後來做了一點調整，也做一點商業地產。而且它想成為一個令人尊重的公司，它整體的住宅設計、質量，尤其是物業管理都做得很好。
它如何對待員工呢?它每年都會請蓋洛普做一個員工滿意度調查，一直都很高。它有非常尊重員工的文化，希望和員工一起共同成長，經常做培訓，並給員工不錯的的待遇。和客戶的關係呢?我買過萬科的房子，我覺得萬科的物業管理在行業裡是遙遙領先的。它的服務理念，它對住戶的承諾真是非同凡響。所以它不但有價值觀，而且它是真正這樣去做的。雖然我幾年前就把它的股票賣掉了，但我仍然認為它有機會成為一家偉大的公司。
問一個普通人，他的人生哲學是什麼，他不清楚，甚至認為這是自尋煩惱。只有最優秀的人，他會認真思考總結，他有一套完整清晰的為人處事的哲學，他就是這樣做的。公司亦然。
執行力包括：一是員工賞罰晉陞機制，二是質量管理，三是客戶關係管理，四是研發和創新機制。
(二)選股標準
1 .護城河
我評估公司是否優秀和強大的指標只有一個，那就是巴菲特常說的護城河，它的深度到底有多深。除此之外，我認為無須第二個指標去評判。沒有比這更核心的東西了。護城河一般源於專利技術、服務質量或者產品質量。Intel,它的護城河是技術專利，萬科星巴克這些公司，它的護城河是它的服務和質量。形成很深的護城河是一件非常困難的事情。
研究公司，看它的報表，只是研究的一小部分。感受它的價值觀，評估它的護城河的深度，不是件容易的事情。一個公司「軟」的東西，比「硬」的東西更重要。企業經營非常複雜，而且變化很快，從這個意義上說，我認為，公司基本上是無法預測的。從長期看，護城河很深的公司，總是不斷會給人帶來驚喜;護城河很淺的公司，就會不斷給人帶來壞消息。你選擇一家公司，它有一個好的團隊，有很深的護城河，就行了，剩下的事情，你去預測它，其實是浪費你的時間，但你可以去跟蹤它，觀察它。
2.三點標準
第一：善待客戶。對於消費類公司，我們一定要注重客戶對它的產品有多滿意，投訴機制是否順暢。這點非常非常重要。只有客戶滿意度很高的公司，才值得我們研究。如果客戶對這家公司的產品不滿意，那多好的財務數據都是沒有用的。
第二：善待員工。一些非常優秀的公司，員工對公司的滿意度都是很高的。他們會為身為公司的一員為榮。像萬科，畢業生如果能去萬科—–地產界的黃埔軍校，他覺得挺驕傲的。在互聯網業，如果能到騰訊或者到百度，這個員工也覺得挺自豪的，能去這個公司很不容易啊，證明自己很優秀，他也願意為這個公司有所付出。我經常問他們員工工資收入水平，晉陞是否主要是內部產生，每年是否有一定的淘汰，工作是否有成就感。要瞭解這些，就必須和公司的各個階層，包括高中低層都有接觸。要瞭解員工的士氣，最好的辦法是問最前線的員工，看他們是否滿意，鬥志是否高昂，如果他們對公司諸多指責，那麼就要小心一點。我們要深入公司，和各級員工建立一些私人的關係。
第三：產品創新。在超市，看一看公司有沒有經常推出新產品，賣得好不好。如果你是招行的股東，經常去他們的網點，看看他們的服務好不好;如果你是騰訊的股東，你可以下載他們的軟件，看看有沒有些很酷的新功能，和別的公司的產品性能上對比一下。要親自體會。商業競爭實在太激烈了，新產品的研發和創新是利潤持續增長的保證。
最好的消費類公司的產品，不僅僅是一種產品，而是一種生活方式，如果我們有幸能遇到這類公司，就可以做為長期投資目標。巴菲特當年投資的《華盛頓郵報》，美國中產階級就讀這份報紙，覺得是一種身份象徵。你看鳳姐，她讀的是《故事會》《知音》這些，說明她品味很高，知識淵博，這也是一種身份的象徵。你在星巴克一坐，你會覺得自己是個小資了。騰訊的產品，當然由於最近和360 斗，名聲不太好，你看很多年輕人，生活在QQ 上，聊QQ、玩QQ遊戲、QQ 空間、QQ 秀、聽QQ 音樂，偷瓜偷菜等等,當它成為一種生活方式的時候，你就發現它的黏性特別強。
如果一家公司它的產品有這種特質，往往有機會成為一家偉大的公司。如果它的產品甚至能達到某種壟斷的程度，那就更好了。再舉騰訊這個例子，這次名氣受損得厲害。但是雖然你覺得不好吧，但最後大家還是要用它。壟斷就是這麼好的一件事情。雖然你不滿意，但是又不能找到可以替代的東西，只要就用它了。企業總會有些行差踏錯的時候，不好的時候，壟斷性的產品，就能始終維繫和客戶的關係，有巨大的抵抗風險的能力，在碰到順境的時候，它會比任何對手都要增長迅猛。所以碰到壟斷型的企業，市場會給很高的溢價。像三一重工、中聯重科這樣的企業，基本是這兩大寡頭壟斷了中國的某個細分市場，具有很強的提價能力、議價能力。對投資而言，壟斷是比較好的事情，是重要的戰略投資標的。
(三)公司的生命週期
我把一個公司的生命週期分為：初創期，成長期，平台期和衰落期。長期投資於不同週期的公司，獲得的回報是完全不一樣的。從一開始投資的時候，就要建立一個框架，它到底處於什麼的一個階段。我最喜歡投資的公司，是處於成長期的公司，它已經脫離了初創期的危險，公司業績開始大幅成長，那麼我們有機會獲得豐厚的利潤。處於平台期的公司，是不值得長期投資的，最多只有一些階段性的交易機會。
整個成長期，我把它再細分成高速成長期、穩健成長期和緩慢成長期，接著進入平台期。我先給大家介紹這個概念，到後面談到公司估值時再和大家詳細討論，這關係到股票買點和賣點的問題。
那麼我們怎樣判斷公司處於成長期的什麼階段呢?這是一件重要的事情，大致可從四個方面判斷：首先，要看市場容量，有時候要看細分市場的容量，韋爾奇有個「數一數二」的策略，是指在細分市場裡數一數二;第二，看核心產品的市場份額，如果份額已經很高了，那就意味著成長起來就比較困難了，如果比較低，業績增長的潛力就大些;第三，要看公司新產品儲備;第四，要看它的併購策略，尤其對科技公司。
(四)巴菲特的遺憾
巴菲特常有談論選擇公司的標準，他非常強調護城河，很少談論公司處於什麼成長週期，甚至誤導了不少中國投資者。實際上，從98 年開始，他的股票投資做得非常一般，真正成功的投資只有中石油和比亞迪，但相對他管理的資金規模，金額都不大。在98 年之前，他有過非常成功的投資，例如吉利剃鬚刀、可口可樂、蓋可保險、喜詩糖果、運通信用卡、富國銀行，無一例外全都是消費類公司，而且都處於比較高速增長的階段，股價都漲得很好。98年之後，也許他公司規模太大了，或者他年紀太大了，以至於他很難體驗一些新的產品，對消費產品的的敏銳性就不夠了，所以就難以重演當年的神話了。現在他投資了很多能源、公共事業類的公司，這些公司的成長能力當然不會很好。因此，我們學習巴菲特選股，是指學習他在98 年以前的選股，而不是現在。一個公司，哪怕它的護城河再深，它的管理團隊再優秀，當它過了成長期，進入平台期，從長期來看，它給你的回報往往是不理想的。萬科是一個非常優秀的公司，我非常欣賞，但是可能最好的成長期已經過了，可能就不見得是很好的投資品種了。
四.公司估值
(一)買點和賣點
巴菲特反覆強調「安全邊際」，好公司在較高折扣時買入，才有安全邊際，才有好的收益。如何給公司估值呢?他提出了一個現金流折現的模型，這個模型理論上是放之四海而皆準的。它要求預測公司未來五至十年的增長速度並計算其未來現金流，然後根據一個合理的折現率，計算出今天公司值多少錢。例如現在公司每股值10 塊錢，當跌到5 塊錢的時候就買進它;未來當升到20 塊錢的時候，就賣掉。可見，這個模型不但是個估值體系，而且還是個操作模型。
但是我發現，根據這個模型去估值、去操作，非常困難。
首先。因為我們很難預測公司未來五年或十年的增長速度，折現率多少比較合適，也很難判斷，因為折現率理論上和利率相關，利率理論上和通脹率相關，要判斷通脹率談何容易。由於要計算的時間很長，增長速度或者折現率稍稍作些調整，計算出來的估值會出現巨大的差異。研究買點和賣點，哪個價格值得買進，哪個價格可以賣出，比研究公司值多少錢更有意義，操作性更強，也許更符合股市波動性的特點。
那是不是我們就根本不要管什麼主流估值模型了?不是，這些模型的假設都是有一定道理的，我們要瞭解市場的共識到底是怎麼回事，然後才能利用它來發財。我之所以說，所有的估值都不靠譜，是因為我瞭解市場上基本上所有的模型，這些模型都有些什麼重大的缺陷。這樣我們才能更好地判斷買點和賣點。
(二)市場中的主流估值方法
1. 成長性估值
第一種是成長性估值，我們又可以分為兩類：一類是低速成長公司估值，另一類是高速成長公司估值。給低速成長公司估值，有個模型叫做所謂的「戴維斯雙殺」。你以比較低的市盈率買入一些低速成長的公司，舉個例子，比如說以10 倍的市盈率買入一個公司，它每年的成長也不高，10%吧，持續3 年之後，市場認為它的增長比較穩定，因此給它的合理PE 從10 倍提到了13 倍。你的回報是1.1*1.1*1.1*1.3，掙了超過70%的錢。這個模型可靠嗎?見仁見智，我很懷疑。對於一些比較穩定的公用事業類公司，由於產能擴張引起低速增長，可能有些道理。瞭解一下吧。
對於比較高速成長的公司，情況會比較複雜，現實中它的波動性會非常強，價格容易大起大落，談所謂估值基本沒有意義，我們要討論的是以下幾個問題：
(1)賣點
我介紹過，一個處於成長期的公司，成長期又可以分為高速成長期、穩健成長期和緩慢成長期，然後進入平台期。我認真研究過，在高速成長期的後期，或者是穩健成長期的中後期，市場會給公司一個很高的估值，PE 會很高。在高速成長期的 末期，市場往往會極度不理性地給它一個不可思議的PE。
我們看01 年的時候，網絡股泡沫就是這樣吹起來的，有些網絡公司之前可能以每年400~500%的速度在增長，市場就認為這種速度可以長期持續，一個沒有任何贏利的公司也可以賣出一個天價，這當然是一個好的賣點。高速成長期之後，到了穩健成長期，在它的中後段，市場給他的PE 會稍稍回落，但仍然能維持一個比較高的估值水平，這也是一個比較好的賣點。一旦進入緩慢成長期，價格往往會大幅下跌，它的PE 水平就會大幅下滑。
另外，漲不動的時候，也是一個賣點。怎麼解釋這個問題?我們經常會琢磨，公司經營情況如何，這個公司的目標價是多少。如果有一天，發現它漲不動了，各種好消息都出來了，它還是不漲。那它現在是什麼價格，那它就值什麼價。不要和市場過不去。這個道理聽起來容易，做起來不容易。
(2)買點
好公司碰到不好的時候，是最佳的買入機會。或者是由於股市大跌，或者是行業遇上低潮，或者是公司碰到了一件倒霉的事情，導致價格大跌，那都是很好的買入機會。
巴菲特說過熊市是投資者的好朋友。每次碰到股市大跌的時候，都是好的買點，所以我們應該很Hi 才對.，而不應該愁眉苦臉。當年他買運通，那時公司剛發生了色拉油醜聞，股票跌得一塌糊塗，但巴菲特認為這一事件並不影響公司長遠的核心競爭力，因此加碼買進。當年買萬科也是，05 年上半年，公司發展得很好，但行業受到宏觀調控，市場如驚弓之鳥，一路暴瀉，股價跌到你不敢相信為止。這種機會，太難得了。
另外，跌不動的時機，就是買入的時機。舉個例子，08 年10 月份的時候，金融風暴，跌得非常厲害，港股從32000點一路往下狂跌，當時的PE 是25 倍多，到底能跌到哪呢?是20000 點嗎?18000 嗎?不是，跌到10600 點，PE 是6.3倍，令人難以置信。騰訊當時從70 多塊跌到40 塊，還曾經下探到過35 塊。跌到40 元的時候，按當年的業績算，PE 在23倍左右，仍然是香港，甚至全世界最昂貴的股票之一，還能跌嗎?為什麼就不能跌到20 塊錢，10 塊錢?如果跌到10 塊錢，就是6 倍多的PE,和市場差不多。實際上，跌不動了，就是一個最好的買點。說來容易，做起來也很難。需要冷靜分析公司業務，更需要勇氣。
(3)和宏觀面的相關性
有些公司的業績和宏觀面是強相關，有些是弱相關，還有些比較中性。對強相關的公司，我們在判斷買賣點的時候要有定力，要耐心等待週期的頂部區域或者底部區域。對弱相關的公司，我們更多的是瞭解公司本身基本面的情況，而不必太關心宏觀面。這有很多的教訓，比如說一些消費類的公司，其實和宏觀經濟的走勢相關度並不太高，很多人等啊等啊，總想在宏觀面最差的時候才動手買入，這會錯過很多機會。所以我們從一開始就要建立一個框架，判斷公司和宏觀面是何種相關。
(4)對巴菲特的誤解
很多人認為巴菲特買股票後就是「長線持有，一直不賣出」。巴菲特也曾經講過：「如果不想持有公司10 年，就不要持有10 分鐘」，事實真是如此嗎?巴菲特從60 年代開始至2008 年，有數據可查的，他一共投資了200 多只公司，持有超過3 年的，只有22 只。可見，護城河的深度是需要經常作評估的。一旦公司的經營有問題，就要走人。或者認為未來增長空間有限，也要出貨。巴菲特在07 年賺了五六倍賣出中石油就是一個好的案例。
2.重組估值
重組估值，不是我的研究對象。但我覺得大家可能有興趣。我給大家推薦一篇文章，大家可以百度一下。李XX的《展望』99 股市：誰是重組大黑馬?》。他是我以前的一個同事，99 年寫了這篇文章。他有嚴謹的思路，經過認真分析，篩選出20 多只公司，事實情況是，他推薦的這20 多只重組公司基本上都是後來一兩年的超級大黑馬。直到現在，我都認為這是非常精彩、非常有深度的一篇文章，我們可以學習他的選股思路。後來他自己做私募了，做得很好，收穫頗豐。所以我覺得，一個人的財富，和他的的深度直接相關。
3.相對估值
還有相對估值，其實也並不是我研究的重點。剛好有一個朋友做了分析師，有時候向我請教，我就幫忙總結了一下。相信在座很多人，可能經常捕捉熱點進行操作，可能也會感興趣。所謂的相對估值，它的特點是不在乎公司的好壞，而是在乎公司是否在中短期能夠上漲。它現在是券商和基金主流的估值方法，講究的是資產配置、板塊輪動、博弈。當然他們也做基本面分析，但不是最重要的，它的核心是敏感性分析，對經營指標、行業政策、經濟指標(利率等)、資金喜好等，進行一些敏感性分析。我在此拋磚引玉，希望能給大家開拓一下思路。
(1)總結一個行業裡幾類公司的盈利模式，各種模式之間的優缺點，核心的幾個經營指標是什麼。對一個具體公司，什麼經營數據的變化，可能對他的經營產生重大的影響。比如說連鎖店的商業和百貨類的商業，最重要的營運指標是不一樣的。地產公司，它的地儲備和土地成本，對業績的影響很重大，對股價影響也很敏感。對網遊類的公司，ARPU 值、平均同時在線人數這些指標，就很敏感。當這些營運指標出現比較大的變化的時候，就需要你非常認真去關注了，可能會引起股票價格的比較大的波動。
(2)行業政策對公司經營業績的影響。比如行業標準、出口退稅、稅收政策的變動，對公司影響是怎麼樣的，哪些公司會受益，哪些公司不太好，提前要做好功課。
(3)宏觀經濟指標，例如利率上調對公司的影響。簡單而言，對負債率高的公司影響就比較大一些，對輕資產低負債的公司影響就會小一些。
(4 )資金偏好的敏感性。講幾個例子。一是市值，小市值的公司比較容易受到資金的喜愛。在中國，中小板、創業板的估值比一般A 股公司的高一些，我認為是可以理解的，市值小嘛，我認為這是合理的事情，但也不能過高;二是機構持倉的比重，如果機構持倉某隻股票比例已經很高了，那麼股價再漲就難了，如果持倉比例比較低，才容易跑出黑馬;三是在行情反彈的時候，行業內估值相對比較低的公司，比較容易受到資金青睞;四是有代表性的新公司的IPO，其定價會影響已上市的同類公司，等等。
(5)一些公司經營情況很糟糕，股價很低，這種公司往往是敏感度很高的公司。它經營方面稍稍有改善，就可能對業績產生重大影響，同進也存在一些重組、收購和資產注入的可能性，容易成為黑馬。
(6)高度關注公司的增發和回購。
(7)關注管理層激勵。公司業績是很容易受到操控的。我們要認真研究管理層激勵的具體條款。它可能會對公司的未來業績有所指引。
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六.投資的境界
和做人一樣，投資也是有不同境界的。巴菲特的境界很高，高山仰止，我們應該有信心見賢思齊。
有一天我看《莊子》裡的《庖丁解牛》，豁然開朗，覺得我們做投資能達到的境界，原來和庖丁沒有分別。《庖丁解牛》故事很精彩。文惠君要找庖丁講講他是如何解牛的，為什麼水平如此之高，聽完之後，文惠君說：「善哉，吾聞庖丁之言，得養生焉。」
庖丁說，宰牛之初，「所見無非牛者」，三年之後，「未嘗見全牛也」 ;下刀時，「依乎天理」，「因其固然」。我的理解是，任何事物都有脈絡可尋，對每一個重要節點，都要認真把握，掌握其規律。例如投資，是一件很複雜的事情，宏觀面、波動性、公司經營、估值體系這些節點都很重要，我們要全盤考慮，發現規律。普通屠夫宰牛，一個月就要換刀，好的屠夫宰牛，一年就要換刀，因為他們總是猛割猛砍，當然刀很容易就折了。庖丁不一樣了，十九年了，一把刀沒換過。
他說，「彼節者有間，而刀刃者無厚;以無厚入有間，恢恢乎其於遊刃必有餘地矣」。他對骨頭關節這些地方，不是一輪猛砍，而是用非常薄的刀，遊走於「有間」(空隙)之中，自然遊刃有餘。
我的理解是，投資是件很寂寞的工作，很多時候是自己對自己心靈的拷問，會遇到很多困難，股價的漲跌，也會對我們的心靈產生很大的壓力和影響。我們要力爭發現一些重大的趨勢，包括宏觀面的、或者公司經營層面的，在困難堆積如山的茫茫前程中尋找一條坦途，儘可能迴避一些非常痛苦的選擇。垃圾堆裡找黃金，非常困難;大勢很不好，有些聰明人橫刀立馬，火中取栗搏反彈，很不容易;巴菲特一位很有智慧的好朋沃爾夫曾教育巴菲特：「沃倫，如果你在一個黃金堆裡找一根黃金做的針，那麼找這根針就不是一個更好的選擇。」 可是看一看周圍，到處都是拿著放大鏡去尋找這根針的聰明人。簡而言之，我們要去掙一些容易掙的錢，不要去掙一些很難掙的錢。容易掙的錢呢，容易掙很多倍。很難掙的錢呢，即使我們很努力，付出非常多，但還是很難掙錢。
庖丁解牛畢，「提刀而立，為之四顧，為之躊躇滿志」，這種感覺太好了，有志於投資的各位，讓我們一起努力，共同達至庖丁的境界.
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你見過二百一十一棟，用龍蝦堆成的一○一大樓嗎？ 今年一至七月，台灣進口活龍蝦二十六萬八千多公斤，約五十二萬尾，二十公分長的龍蝦，直立堆疊，相當於兩百多棟一○一大樓。 活龍蝦來自美國、加拿大，各占約一半市場。其中，君品、遠東、晶華、日月千禧等五星級飯店的供應商—守一國際是加拿大活龍蝦最大進口商，在全台市占率約三成，等於十尾活龍蝦，有三尾來自他，是台灣最早把寒帶活龍蝦，送到亞熱帶的廠商之一。 創業第一隻蝦養在浴缸最困難是讓牠活，溫差一度都不行 守一國際鄰近桃園機場，二十一年前開始進口活龍蝦，為了快速迎接飛越半個地球的嬌客，公司就設在機場附近的偏僻地，這樣，龍蝦從機場到餐桌，都是最新鮮、活跳跳的。這趟龍蝦旅程，更是守一國際老闆邵敬禹，失敗十八個月、繳了上千萬元學費後，才精心打造出來的。 進口龍蝦，最困難的是什麼？「讓牠活！」邵敬禹說：「你知道，我第一隻龍蝦養在哪裡嗎？我家浴缸。」創業起點千奇百怪，賈伯斯在車庫創業，邵敬禹在浴缸創業。「結果呢？」「當然養不活！」龍蝦活著，一公斤賣八百元到一千元，死了呢？「零！」 龍蝦在加拿大上飛機前呈冬眠狀態，飛兩天來到台灣，賣給飯店餐廳前，得暫時養著，活了，才有好價錢。如何讓龍蝦從冬眠甦醒，而不是「長眠」，邵敬禹很頭大。龍蝦要生存在攝氏十度以下的環境，差一度就會適應不良。 邵敬禹曾經是船長，最遠航行到白令海的他，自認了解海洋溫度、海洋成分，於是，買冰塊、買打泡機、找海水，甚至以為養石斑魚的水比較優良，但，沒想到，龍蝦就是活不了。 少年時，靠自學當上船長比公務員高薪，魚翅吃不完分鄰居 二十多年前，台灣只進口緯度接近的熱帶海鮮，沒人知道從寒帶地區來的龍蝦該怎麼養；冷溫設備、技術、知識全無，資金有限，一切全憑自己摸索。初期，龍蝦死亡率高，每週十幾萬、十幾萬的賠，邵敬禹失敗到想放棄，一度想回海上，但另一半王從惠，極力勸阻。 「那時，船出去，就像斷了線的風箏，」王從惠回憶那段和先生海陸分離的歲月；剛結婚時，一個半月回來一次，後來三個月才回來，再後來是半年才回來。經常半夜接到船東電話，「心臟都……怦怦跳，唉，心驚膽戰的，」因為，海上生活，是生死交關的事。 邵敬禹高工念通訊，退伍後考上報務員，有一次船進港，船長要簽字，船長姓陳，澎湖人，小學畢業，他寫好「陳」，問邵敬禹：「ㄟ，電報、電報的啊，按呢敢有對（台語：這樣對不對）？」一看，船長把陳的耳朵邊，從左改到右，一直不確定，到底是左阜，還是右邑。 這情況點醒了他：「一個字都不認識，能幹到船長，我不能幹嗎？」於是，第二天出海，他開始注意船長的一舉一動，發現陳船長只會看太陽，只用太陽航法，就可以到澳洲，於是，他買航海學書本，自己自修，並在海上「偷學」航海技術。後來，跑商船的哥哥教他，三年的航海學，他三天就學會了。 那時邵敬禹當船長，還兼報務員，一個人做兩個人的事，船長底薪八千元，報務一萬四千元，當時，公務人員一個月才七千元；不止如此，漁獲獎金更驚人，曾經一趟回來，獎金就分到二十幾萬元；另外，吃不完分給街坊鄰居的魚翅、鮭魚等，都是船上的福利。 當時，在公海捕鮭魚，漁獲量驚人，日本船、韓國船都來了，北太平洋跟夜市一樣熱鬧；本來還相安無事，後來，船隊太多，全球五大洋面積最大的太平洋，海底竟全被魚網占據；大商船從日本到舊金山，海底的魚網把大商船的螺旋槳攪壞了，船，擱淺在海上。 終於，有人投訴美國、蘇聯，他們才發現，竟有這麼多外國船，從公海捕到美蘇領海，這是在偷鮭魚！美蘇兩國醒了，開始介入偷捕鮭魚的船隊，太平洋上，經常上演著警察捉小偷。 但，這些對邵敬禹都不是威脅，真正的威脅，是無情的大海。 邵敬禹記得，有一次，他才剛用無線電跟隔壁船通完電話，十幾分鐘後，一個大浪捲來，「船就不見了，」有三個船長，就這樣不見了。 中年時，被妻子逼下船擔心遇難，「不是你下來就是我走」 他自己也遇過一次船難，差點沒命。 「我有碰到一次差點回不來。」邵敬禹回想：「我開始幹船長的那艘船，現在沉在北太平洋海溝裡。」 那次，船開到白令海，風浪太大，發電機突然燒毀，船在太平洋中靜止，不動了；更恐怖的是，一個十七級的強烈暴風朝他們襲來，海況差，氣溫只有八度，海水只剩四度，海水打到身上，好像被冰打到；夜裡，棉被像冰一般冷，船員極度恐慌。 邵敬禹打無線電緊急求救，找到附近友船，但，友船沒到，暴風外圍先到了，他叫大副把傘錨撐開，穩住船身，但，十七級風、二十米高的浪，一下就打爆傘錨，船失去重心，開始晃動，要翻了。 聞訊前來的友船，想伸出援手，卻沒辦法接近船身，千鈞一髮，機靈的友船船長趕緊將船開到上游，讓救生艇順浪而下，救生艇一到，邵敬禹抓著狗，全船二十四人外加一隻狗，跳進救生艇，全數得救；上了友船，邵敬禹第一件事，立刻跑到船尾，隔著漫天大霧，看著心愛的船，慢慢的消失不見。 邵敬禹三十九歲那年，王從惠下了最後通牒：「不是你下來，就是我走！」大海與家庭，都是他的最愛，沒太多考慮，邵敬禹選擇了後者，從十八年的船長退下來，結束海洋生活，回到陸地。 當時，王從惠也看到另一個隱憂。她發現，很多人下船以後，年紀輕輕就做大廈管理員，邵敬禹當時年近四十歲，「都快四十了，你還能做些什麼？」王從惠力勸另一半回家。 回陸地，做海鮮貿易研發一年半，讓龍蝦下飛機醒過來 選擇陸地，就沒有退路。龍蝦，一直養不活，雖是打擊，但也激起他喜歡跟大海冒險、挑戰的鬥志。更何況，龍蝦生長的海域，是他過去最熟悉不過的地方，越不活，就越想把牠弄活。 於是，他動手組裝水族箱，溫度、海水鹹度、海水生物成分、龍蝦習性，都得一一掌握。像溫度，海水要四度，地面是十度，都要掌控好，讓龍蝦一下飛機，就好像回到自己的家一樣，甦醒過來。 當時念國一的兒子邵正強，每天回家就看到爸爸拿著一大堆零件，弄水族箱、弄海水，忙得不可開交。一年半後，第一隻龍蝦活了，那種感覺，「很棒，像阿姆斯壯踏上月球表面吧。」邵正強代替爸爸形容。 龍蝦能活，不過是踏上第一步，煩惱還在後頭。銷售，是大考驗。當「海盜」、捕魚、判斷海象，邵敬禹是一流人才，回到陸地變商人，他只是小學生。 加拿大龍蝦有兩隻螯，螯，像兩隻大剪刀，不吉利，辦桌喜宴不愛，只能賣給餐廳、飯店。新食材要打進餐廳、飯店，得跟主廚搏感情，但台灣廚師都講台語，邵敬禹是山東人，台語不輪轉，這條路不通，最後，他選擇語言較無障礙、但品質要求嚴格的北部大飯店、餐廳。 當時，台灣景氣好，股市活絡，部分客戶對稀奇的東西接受度很高，冷水海域有螯龍蝦，不常見，市場很能接受。 但，問題又來了，飯店有品牌，消費者不會計較有沒有看到活龍蝦，龍蝦冷藏即可；海鮮餐廳就不同，必須用水族箱證明龍蝦是活的，於是，邵敬禹主動幫客戶裝設備，讓龍蝦在客戶的水族箱活著，生意才談成。 這樣，困難都解決了嗎？並沒有。早期航空公司並不重視貨運，龍蝦從加拿大飛到台灣，要轉兩次機，每轉一次，就有損失風險。因為保麗龍箱萬一摔壞，溫度有變化，整箱龍蝦就毀了；還有，萬一遇到颱風，飛機中途下降停飛，錯過龍蝦活命的六十小時黃金時間，也是整箱全毀；這一毀，就是數十萬、甚至上百萬元損失。所幸，早期航損，近幾年已大大降低。 半退休，憶冒險故事大海回不去，把船長日記掛客廳 從跑遠洋的航海王，變成活龍蝦進口大王，邵敬禹遇到關關困難，都能關關過。十年前，交棒給二兒子邵正強，過著半退休生活。 現在，他把公司大客廳布置得像海洋世界，每位訪客都可以在牆上閱讀著船長日記，像公車輪胎一樣大的大船舵，是他從船上拆下來的；大海螺、藏著珍珠的大生蠔殼，都是當年的漁獲；還有，八十歲的龍蝦標本、帝王蟹標本、玳瑁標本……，每一樣，都是故事。 龍蝦，是邵敬禹的第二春，也是海洋夢的延續；夢想，不得已轉了彎，卻依然燦爛美麗。 【延伸閱讀】北美活龍蝦還會熱兩年 加拿大、美國波士頓活龍蝦，紅遍台灣五星級飯店，這是為什麼？ 原因有二：中國需求增加、全球暖化。 有螯的波士頓龍蝦，並非台灣消費者最愛，澳洲、台灣活龍蝦才是主流；但中國龍蝦需求增強後，推升了價格，澳洲龍蝦每公斤暴漲到一千五百元，是波士頓龍蝦的兩倍，「太貴了，」一位進口商說。 台灣龍蝦在大量撈捕後，逐漸稀少；於是，需求轉移到價位較合理的北美龍蝦，飯店為提高有螯龍蝦的接受度，推出「龍蝦吃到飽」，更刺激了龍蝦需求。 另外，氣候暖化，造成龍蝦供給大增。農委會水產試驗所副研究員曾福生說，氣候暖化，會讓甲殼類的節肢動物繁殖力增加，尤其冷水域如北美、日本，只要溫度增加一、兩度，環境就相差很多。 東港生技研究中心研究員鄭金華則認為，氣候暖化造成龍蝦的「食物」增加，是龍蝦量大增加的原因之一。龍蝦壽命長，只要度過一、兩歲成長期，殼變硬，就幾乎沒有海洋生物喜歡吃，最長壽的甚至可活到一百二十歲。 這波龍蝦熱，還會熱多久？業者表示，至少還有兩年才會退燒。想賺「龍蝦財」的業者，已開始展開行動。 【延伸閱讀】接受度大開，進口額8年翻10倍！—2004年來活龍蝦進口數值 註：2013年至7月為止，進口量268.7公噸、進口值1.22億元資料來源：海關 | ||||||
法馬的「有效市場」理論不是一個告訴你該怎麼賺錢的理論。它只是說，資本市場當下形成的價格，是理性人利用現有信息把該賺的錢都賺過了之後的結果。
席勒認為人的行為經常是非理性的，今天賺了很多錢，明天后天就會越來越膨脹，今天的漲跌一定程度上會影響明天的價格。
恰好在來北京的前一晚，我參加了本屆諾貝爾經濟學獎得主之一席勒的慶功會。三位獲獎學者中，我最熟悉的正是席勒。1980年代在耶魯大學讀書時，他是我的老師，現在我是他的同事。
這三位之中，席勒因為曾經訪問過中國多次、做過很多演講，在中國算是最有名氣的了。不過和一般人想像的不同，我所熟悉的席勒其實很害羞也很嚴肅，慶功會上，作為絕對主角的他，話都沒說幾句，「太突然了，不知道怎麼講。我越講越沒有邏輯，還是停下來不講了吧」。
但席勒還是跟同僚們分享了一些有趣的細節。得知獲獎是在週一的早晨，剛剛洗完澡的席勒接到一個電話，讓他出來一下，隨即就聽到了門鈴聲，兩個攝影記者長槍短炮地等在了門口，這時電話裡的人才告知了喜訊。諾獎委員會一直是這樣安排的，目的是讓記者能在現場把獲獎者被告知獲獎的瞬間拍下來。
「完全沒想到。」席勒一再強調。不過，在我們這個圈子裡的人看來，他得諾貝爾獎是遲早的事情。
一句話來概括席勒最大的貢獻，那就是他向人們展示了資本市場很多時候是非理性的，相關論文最早的一篇發表於1983年，對於讀到經濟學金融學博士學位的人來說，絕對的必讀之文。那篇論文雖然有其值得商榷的地方，但他把問題提出來了，就是股票價格的波動程度太高，多到無法用未來紅利來解釋清楚。如果不是市場參與者的非理性所致，那又是什麼所致呢？
如果想具體闡述席勒的學術觀點，必須先來介紹一下另一位獲獎者法馬及其學術貢獻。
法馬最著名的「有效市場」理論堪稱金融經濟學最基本的、奠基性的假設。自打1970年提出這個假設，四十多年，我們這個領域成千上萬篇論文都是基於這個假設寫出來的，影響巨大。
從教二十多年來，我一直試圖用最簡單的辦法讓學生更好地去理解這個著名的假設：假定所有參與資本市場的人是理性的，那麼股票、債券、房地產等資產當下的價格就已經把所有相關信息都反映進去了，因為所有能幫助賺錢的信息肯定已經被利用完了。資本市場總體上是有效的（偶爾有差錯），不要指望通過分析公開信息來獲得額外的賺錢機會。
席勒的研究證明的恰好是一個完全相反的結論——因為人的行為經常是非理性的，所以資產價格也很容易非理性。他研究了美國過去一百多年的數據，指出如果理性分析公司利潤等信息，其股票價格不應該上下波動那麼厲害，而實際上美國卻出現過諸如互聯網泡沫這樣的時期。這項研究從屬於「行為金融學」。
資本市場究竟是有效還是無效，有沒有更為嚴謹的測量驗證方法，第三位獲獎學者漢森，發明了這樣一種統計學工具，名叫廣義矩量法（GMM）。
毫無疑義，理論意義最大的還是「有效市場」。這個理論的出現，就好像給大家明確樹立了一個靶子，幫助判斷射擊的準確性一樣，為相關研究設立了基本框架。這樣，即使你想打倒「有效市場」理論，你知道要打倒的是什麼。
因此，即便是席勒研究結論完全相反，是質疑資本市場的有效性，但在相當程度上也受益於法馬的研究，沒有法馬「有效市場」的奠基，大家可能很難理解席勒所做的研究。
普通讀者看到這裡可能會有一些疑惑，諾獎委員會給出的獲獎理由是他們三位對「資產價格」研究的貢獻，這跟我剛才提到的三位最大的貢獻——「市場有效還是無效」——是什麼關係呢？
其實，是一回事。金融學最核心的問題就是資產定價，因為資產價格定得好不好，影響到整個社會的資金配置是否合理。如果價格弄錯了，就像互聯網泡沫，一些資金就錯誤轉移了，就會錯配，會嚴重浪費社會資源。
資產價格的合理和對錯，是判斷市場好不好、有沒有效、應不應該由市場配置資源的關鍵。所有金融學和整個關於市場經濟學的研究，到最後都聚焦在價格是合理還是不合理，是把所有的相關信息正確反映進去了，還是錯誤地或者只是部分地反映進去了，也在相當程度上決定了我們所信仰的市場是有道理的還是站不住腳的。
過去幾十年來，關於資產定價出現了很多不同的理論和學說。法馬的「有效市場」和席勒的「行為金融學」，就是關於資產定價的不同理論框架，而漢森的GMM提供的就是工具框架。
作為同一領域的學者，我恰好跟他們三位都打過交道，三位還有一個共同的特點就是，都很害羞很嚴肅，基本上沒有嘻嘻哈哈的樣子，總是在思考自己的學問。席勒笑起來也是一副認真的表情；漢森我幾乎很少看到他笑的樣子，總是在想著他做的研究，投入其中拔不出來；法馬很少參加學術會議，非學術會議更加不會去。
三人中，出現在電視上和公共演講場合最多的是席勒。他曾經跟我提及，代表作《非理性繁榮》出版後，很深的感受就是，相對於寫純粹的學術論文，針對大眾寫一些書意義更大，是一種不同的對社會做貢獻的方式。
三位的理論能夠直接幫助投資嗎？能夠預測嗎？答案應該是相對否定的。
我一直跟學生說，法馬的「有效市場」理論不是一個告訴你該怎麼做的理論。它只是說，資本市場當下形成的價格，是理性的人利用現有信息把該賺的錢都賺過了之後的結果。於是，未來的資產價格走向就很難預測了，因為未來的價格波動只能受到未來的信息和事件的影響。
當然你仍然可以去研究信息和價格，但是你要更勤奮，而且要趕緊，你發現的信息和機會，可以一天五天不反映到價格里面，但絕對不會一個月、半年都不反映到價格里去。
反過來，席勒的研究倒是和預測有一定關係，因為他認為人的行為總是非理性的，今天賺了很多錢，明天后天就會越來越膨脹，今天的漲跌一定程度上會影響、會幫助預測明天的價格，就像北京、上海的房地產市場一樣。
席勒要驗證的「非理性」在中國實際上更能夠得到支持，他也覺得美國的資本市場在絕大多數時候是非常有效的，美國市場在信息透明度、市場參與者的理性度方面要遠遠高於中國。正因為此，研究市場「非理性」的席勒倒是十分理性地選擇了指數基金，所以多年來他也並沒有從資本市場上賺到多少錢，他理性地認為自己是賺不到錢的。
即便在市場有效度相對更高的美國市場，席勒也在2000年之前預測了美國互聯網泡沫破滅、2007年之前預測了美國房地產泡沫破滅，不管是在美國、日本、歐洲還是在中國，房地產、股票泡沫最終都會破滅的。
有一點，也是我特別希望中國的中等收入階層知道的：從2007年到2010年金融危機期間，美國最富的十分之一家庭財富平均增長了2%，但是中等收入家庭的財富平均縮水接近40%。原因正是中等收入家庭的主要財富是放在房地產上的，最富家庭的投資分散在房地產、股票、債券等各個領域。金融危機期間量化寬鬆政策一個接一個，受益最大的是股票和債券市場。今天中國的絕大多數家庭跟美國中等收入家庭的投資組合是一樣的，都是壓在房地產上面的。一旦房地產泡沫破滅，中國家庭受到的衝擊會是巨大的。席勒說過，難道中國的房地產泡沫會結局不同？
（作者現任美國耶魯大學管理學院金融學教授、清華大學社會科學學院千人計劃教授。本文由南方週末記者王小喬採訪整理。）
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十個月前，中華職棒聯盟會長黃鎮台才在六十天的高壓下，化解了興農轉賣危機，成功引進義集團，創下中華職棒二十四年來的榮景，沒想到一轉頭，又有球隊說不玩了，而且還是歷史最久、人氣最高的兄弟象隊。 自十八日傳出兄弟象可能轉賣的訊息後，《商業周刊》記者就不斷嘗試約訪黃鎮台，但均以「不方便針對球團的決定發言」為由遭婉拒。直到二十日晚上，記者趁其在家附近遛狗時，上前攀談了四十分鐘，終於獲得深入訪談機會。 即使訪談時間約在深夜十一點，學者出身的他，非常嚴謹的準備好資料，先是表達「絕不談論個別球團」的立場，接著又跟記者說：「等一下，你先讓我思考一下，」然後就在紙張上整理起重點與筆記來。這一等，又是二十分鐘過去。 令人意外的是，明明眼前擺著大難題，他看起來卻無苦惱之情，即便是深夜長達兩個半小時的訪談，他始終精神奕奕。 這位有史以來最受球迷愛戴的會長，上任不到兩年，遇上的難題早已超過二十四年來的總和。別人光是處理簽賭案就焦頭爛額，他卻能一再克服聯盟瓦解危機，還能左打經典賽、右辦冬季聯盟。這一次，他要怎麼在兄弟象衝擊下再次化險為夷？各界都睜大眼睛在看。以下是訪談摘要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：中職好不容易才回春，兄弟象隊又撒手不玩，對你來說是不是個震撼彈？ 黃鎮台答（以下簡稱答）：季初開始的那個榮景，大家都嚇到了，以去年的低迷情況來看，誰想得到今年會一下子整個回春？但當時我就說現在談成果還太早、太奢侈，中職還有很多亟待改善的空間，不能因此就放慢腳步。一時的火花看似燦爛，但更要加快腳步、自我警惕、督促。 對得知兄弟象出售??我六月就知道，還能因應 你說是不是震撼彈，當然是，但沒有像去年興農牛那麼讓大家措手不及：十月二十二日告知，十二月就要解決，壓縮在兩個月內，那挑戰真的很大。不像這次，至少還有一年兩個月的時間。 這次我是六月中旬被告知這個消息的，我們也一直在研商可能的解決方案，但他們還是決定退出。兄弟象對中職的貢獻這麼大，人氣這麼旺，對中職實在是一大損失。真的很遺憾，很可惜。不過，他們也真的辛苦了。 問：但是花了這麼多心血，卻還是有球隊要退出，難道不會覺得挫折？ 答：我只能說任何狀況都可能發生，但我們不應該只去看表面，更重要的是去思考背後的因素。事情來了就面對、用心處理，實在沒有時間去擁抱挫折。 說真的，我還是個棒球門外漢，還有太多東西要學。推動中職的工作就像在攀登一座永遠無法登頂的山、一條沒有盡頭的登山步道。 對吸引球迷回籠??要設目標去做，別靠機運 問：所以做法要怎麼改變？答：如果聯盟、球隊的經營只以現況及既有思維，來制約眼前的行動，那和遠古時期看天（種）田有什麼不同？機運好，球迷回籠了，就回春了；機運不好，就勒緊褲腰帶。這樣被動的做法不會有前途，世上也不會有白手起家的企業主了。 我們應當用「滾動性思考」的方式來想問題，不拘泥於現況的困境。先多方討論、研商，主動設立更積極、有前景的目標，而後擬訂可行的策略。作為當然不可莽撞，但要大膽的擺脫目前的桎梏，向目標邁進。目標達成後，則是另一波滾動性思考的開始。 比方像Lamigo桃猿隊，他們在今年開季之前絕對不會想到會這麼夯，對吧？可是他們不是等到票房上來了才去想辦法應對，而是在去年那麼低迷的時候就投入資源，徹底改造桃園球場的經營方式，把球場周邊的商品販賣部弄得跟精品店一樣，設計很多與球迷互動的親子遊戲等，讓看球不只是看比賽，而是變成一種享受。球迷來到球場，還有很多歡樂的互動、體驗，是坐在電視機前感受不到的，這樣才有誘因讓球迷進場啊！球團應該要花更多心思去找出球迷要的是什麼。 中職還有很大的改善空間，不論是一、二軍間流動的制度、二軍的健全、對球員的尊重、聯盟本身財務的健全。現在我們有很大一部分是來自募款，但這不是長久之計。另外與棒協的合作模式、與社區棒球、業餘棒球界的互動等等。中職還有很大很大的發展空間，亟待我們去拓展。 對推動職棒向前??季後活動和二軍都是關鍵 問：說到發展空間，你上任後一直有一些很突破性的做法，例如舉辦亞洲職棒大賽、籌組冬季聯盟等，為什麼要大費周章去做這些事？ 答：這兩項活動的目的，都是為了讓中華職棒跟國際接軌。對球員來說，可吸收不同的國際元素，以戰代訓，提升技術成長；對球迷來說，可以看到豐富的國際賽事。我們也一直在想該如何引進亞洲之外的棒球元素，促成棒球運動全球化。 問：今年的亞洲職棒大賽，除了日、韓、澳洲之外，還找來了義大利？ 答：這是個意外的插曲。本來我們在七月三日就與各個國家聯盟談好賽程，連贊助轉播都已經找到，結果九月二十三日，中國棒球聯盟來信委婉說有困難，無法出賽。六隊少了一隊，這該怎麼打？時間迫在眉睫，經聯繫日職等又無法再出一隊，我只好去找歐洲棒球聯盟，兩天半內就敲定讓冠軍隊義大利職棒聯盟的波隆那隊參與，反而讓亞職的多元性再提高。這個引進亞洲區之外棒球元素的作為，得到所有參賽聯盟一致且熱烈的支持。現在只差美洲球隊就是個小世界盃了（笑）。 問：去年你首創冬季聯盟，找來日本與多明尼加跟我們的二軍對打，這個的目的是？ 答：提升二軍的素質。目前全世界只有三個地方有冬季聯盟，南美洲、澳洲，另一個就是台灣。但他們是在區域內將各球隊打散的對戰方式，我們是用聯軍的方式對戰，訓練方式強度不一樣，同時還可以吸收到日式細膩與南美洲豪放兩種不同的球風。 去年我們舉辦的效果非常好，今年更進一步，將冬盟視為二軍季賽、總冠軍賽之後，專門為二軍舉辦的年度國際賽事，明確表達聯盟對球團健全建置二軍的重視。這一點已取得各球團的共識，球團將在二軍的球員組成、訓練上更健全、制度化。 中職聯軍由郭源治擔任總教練，加上各球團推薦的八位教練組成教練團。在開賽前找來六位日籍投、打、守備等教練講習、集訓。各隊推選出來打冬盟的也是真正有潛力的二軍、受期待的新秀、季中選秀的高中球員、非一軍主力的一．五軍球員等，每場比賽後都進行?球員紀錄卡評比做記錄，檢討、改進。相關資料都會提供給各球員的母球團。 我們也應建立一、二軍間上下流動的制度。 對票房追20年前高峰??力抗科技搶人，已創紀錄 問：對於這一年中職的成績單，你感到滿意嗎？ 答：這絕對不是我一個人能夠做到的，是所有人盡心盡力投入的結果。中職今年確實破了好幾個紀錄，你看光是球季末，一場無關成績排名的消化性賽事，竟然還有八、九千人買票進場。 今年我們的平均票房僅次於中職史上最高的職棒三年，而且差別不到八百人，但你要想，我們今天有這麼多科技、影音、娛樂等多元化的選擇，票房數竟然可以追上二十年前的歷史高峰，球團和聯盟同仁的努力應已經創紀錄了！ 問：你怎麼看待兄弟象轉賣這件事？ 答：嗯……（沉默三秒）就如同我前面說過的，是很遺憾，也很可惜，他們真的很辛苦。但凡事也有其正面的思考角度。以財力來看，如果有更大的企業能接手，我想……未必是一件壞事吧。 【延伸閱讀】靠比賽和「作媒」，替職棒加熱—黃鎮台上任來歷次創新 內容：首度籌組冬季聯盟，找來日本、多明尼加等強隊比賽效果：健全二軍制度，刺激二軍成長 內容：請高雄市長陳菊出面，找來義集團總裁林義守接手興農牛隊效果：成功化解中職瓦解危機，義大犀牛成為今年人氣最旺球隊 內容：首度以中職取代棒協，幫中華隊組訓效果：經典賽打入8強，創歷來最佳戰績 內容：找回郭源治擔任中華職棒首席顧問，兼任冬季聯盟中華隊總教練效果：提升中華職棒一、二軍整體素質與實力 內容：找來刑事局主秘擔任中職諮商顧問，警局與球團密切合作效果：預防簽賭集團滲透球員 內容：規定有意退出職棒者必須提前1年告知效果：避免兄弟象成為另外一個興農牛，維持聯盟的穩定 內容：改革傑出旅外球員條款效果：大聯盟級投手郭泓志順利返台打球 內容：籌備亞洲職棒大賽，首開歐洲球隊參賽紀錄效果：大幅增加球賽國際化元素，僅差美洲球隊就能比擬世界盃 | ||||||
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曾經惡名昭彰的索馬利亞海盜，近年來已銷聲匿跡，消滅他們的，不是船堅炮利的各國海軍，而是市場。 據聯合國報告（Transnational Organized Crime in East Africa : A Threat Assessment），索馬利亞海盜成功劫持商船數，從最高峰時期二○一○年的五十件，一路降到今年上半年數字是「零」（見圖），報告稱從事海盜對索馬利亞人「已失去吸引力」，關鍵正是商船聘請私人保鏢，劫船再也不像過去容易。 原本配槍的私人保鏢不能登商船，但索馬利亞海盜太猖獗，「國際海事組織」（IMO）二○一一年宣布，商船航行於高風險水域時，可聘雇武裝私人保鏢，於是本來只負責戰區維安、海上鑽油平台安全的私人保鏢公司，多了一項新業務。 這些私人保鏢公司多以美國、英國為主，成員多是退役軍人、警察，或曾接受過特種訓練的專家，他們都自備來福槍、輕機槍等武器，火力甚至勝過索馬利亞海盜靠家鄉親友「投資」才購得的AK–47步槍。 私人保鏢的成效顯而易見：自二○一一年商船開始聘雇私人保鏢，索馬利亞海盜成功劫船數開始大幅下降，至今只要是有聘私人保鏢的商船，再也沒有被這些海盜成功劫持過。 專門關注索馬利亞動態的傳媒「索馬利亞報導」（Somalia Report），曾調查這些私人保鏢行情：雇用這些保鏢保護商船航行海盜盤踞的亞丁灣，一次要六萬美元。他們四人一組，上船後船方每天再付他們五千美元。保鏢平時在船上待命，當索馬利亞海盜乘小船靠近商船時，他們先開槍示警，若海盜執意上前，就直接開火。 聘保鏢，費用比繞道划算 對商船來說，雖然聘雇私人保鏢要多花錢，但若和另一選擇相比卻算是便宜了。假如商船想避開索馬利亞海盜盤踞的亞丁灣，要增加四千八百公里航程，時間將增加兩週到三週，油料支出一年將多花三百五十萬美元。相形之下，花幾萬美元就能確保航行安全，又不用繞遠路，對商船來說相當划算。 商船的需求、私人保鏢的供給，雙方自發性合作的市場，解決多年來各國頭痛的索馬利亞海盜問題。聯合國報告稱索馬利亞海盜沒落「將是無可避免的趨勢」，私人保鏢市場的功勞絕對值得記上一筆。 | ||||||
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困，幾乎是多數台灣電子業的共同寫照。 但有一個人卻困得比誰都深，他曾經負債15億元，過了14年還債的日子，直到二次創業，把小工廠做到全球觸控面板龍頭，連年營收千億元。 如今，僅僅三年時間，千元股價夢碎，徒留外界如潮水般的質疑。 他是宸鴻董事長，江朝瑞。 撰文．顏雅娟、林宏文 研究員．周岐原今年秋天還沒過完，宸鴻董事長江朝瑞卻提前感受到最酷寒冬天的來臨。 十月二十四日，宸鴻股價又探底，最低來到二一六元，光是今年以來，就大跌超過五七％，不僅創下上市最低紀錄，甚至跌破三年前掛牌承銷價二二○元；宸鴻的市值從最高峰的二二○○億元，跌落到七一七億元。 天生生意人 面臨後天困境七年前，蘋果第一代iPhone在美國舊金山風光發表，身為蘋果玻璃電容式觸控技術供應商的宸鴻，從一家沒沒無名的小公司，搖身一變成為蘋果最重要的御用零組件廠。純正的蘋果血統，為宸鴻的掛牌上市編織出美麗的夢，吸引了五十八萬人抽籤，股價也隨著各代iPhone的推出，一度衝到九八二元；江朝瑞本人更以九億美元身家，榮登《富比世》二○一二年台灣富豪榜第三十六名。 只是，當風光已成往事。今年五月，宸鴻股價跌跌不休，外界都在質疑宸鴻的未來；當時江朝瑞仍舊自信滿滿地對外宣稱：「從整個觸控產業來看，今年還是大爆發（booming）。」面對外資產能過剩的質疑，江朝瑞直接駁斥：「我對（觸控）市場表示樂觀、也深具信心。」然而，在強硬對抗質疑的背後，可能連江朝瑞自己都還在找答案。 但在找到答案之前，令人難堪的數字卻已擺在眼前。宸鴻第三季慘澹的營運成績，不僅提前反映在股價上，在第三季法說會召開的前一周，外資更頻頻看衰：瑞銀證券把目標價砍到一八○元、大和證券只給了一七○元，而美林證券則悲觀地預言：「宸鴻明年將面臨艱難過渡期！」曾在首次創業跌過重重一跤的江朝瑞，如今走到這一步，連他自己都想問，怎麼會又一次陷入了人生困局？ 「他就是天生的生意人！」曾與江朝瑞接觸多年的業內人士，一談起江朝瑞就先給他下了這樣的評語。沒有架子、為人海派，都是跑業務出身的江朝瑞，給人的既定印象。在宸鴻大好的時候，甚至不惜斥資一億美元打造豪華遊艇，為的就是招待各方好友。 從輔仁大學企管系畢業後，江朝瑞沒有為別人上過一天班；三十歲前，靠著自創映像管監視器品牌賺到人生第一個億元。但遠赴印尼設廠後，卻接連碰上對手殺價競爭及惡性倒債，讓江朝瑞負債十五億元黯然回到台灣。 不懂技術卻懂得「聚才」 度過出第一次事業低潮，江朝瑞選擇從觸控產業再出發。其實，江朝瑞對自家研發的觸控技術頗有信心，雖然當時觸控技術還未成氣候，市場上連一項具觸控功能的熱門商品也沒有，但江朝瑞仍把握每個機會主動出擊，目的就是要創造舞台，希望讓國際大廠見識宸鴻的技術實力。 江朝瑞最初登門拜訪的對象，是當時手機龍頭諾基亞。距離台灣九千公里遠，位在芬蘭的諾基亞總部，他一共去了三次；江朝瑞曾對本刊回憶說：「其中有一次，那時候芬蘭剛好下雪，我一邊看外面在下雪，一邊在想，等一下要怎麼向他們介紹……。」然而，三次造訪的結果，卻是意外的苦澀，雄霸全球手機的大廠，對江朝瑞描繪的觸控市場願景並不買單。 後來，江朝瑞在麥實創投董事長方國健的推薦下，力邀剛從摩托羅拉中國區總裁位置退休的孫大明擔任總經理，「那時候，江朝瑞一知道Tom（孫大明英文名）退休，立刻飛到北京看他，還將廈門房子給他住。」一位曾在宸鴻擔任副總層級的主管回憶說，當時孫大明都還沒答應要來，江朝瑞就已把辦公桌、電腦全都準備好，「他對人才的重視，可見一斑。」因為會「聚才」，二次創業的江朝瑞才能從一位完全不懂技術的門外漢，躋身蘋果最重要的御用觸控面板廠，成功搶下大單。 誤判一： 沒有他，蘋果仍是蘋果靠著領先技術與經營團隊，宸鴻因吃下蘋果訂單足足過了三年的好日子。二○一○年，宸鴻掛牌時，一共吸引五十八萬人排隊抽籤，上市第一天，一開盤就大漲二八○元，中籤的投資人一張現賺二十八萬元。在股票上市前夕，宸鴻還被商業媒體冠上「沒有他，就沒有iPhone」的讚譽，強調宸鴻無可取代的產業地位。 但在敲鑼掛牌那天，江朝瑞臉上始終沒有露出太多驕傲神情；不久後，江朝瑞在接受《今周刊》專訪時說：「觸控技術其實沒有當股王的本錢，我覺得現在是過熱，很怕投資人受傷！」 果不其然，一二年，江朝瑞最憂心的事情發生了——蘋果叛離。蘋果iPhone 5確定改用內嵌式觸控技術，讓宸鴻頓失重大訂單。 「其實，這（透明玻璃投射式電容）技術算是宸鴻幫蘋果做出來的。」台灣某家玻璃基板員工指出。重情的江朝瑞，或許怎麼也沒料到，一路跟著蘋果打拚的合作默契，竟然沒有他想像中的牢固；傾公司全力支援蘋果的江朝瑞，如今更面對「沒有宸鴻，蘋果依然活得很好」的窘境。 面對外界的質疑，江朝瑞不得不硬打起精神。畢竟，這時的宸鴻已經不再是當年那家沒沒無名的觸控代工廠，而是台股績優生，江朝瑞的肩上，多了投資人的殷切期待。 去年五月，宸鴻股東會一開始，江朝瑞就開門見山地說：「『in-cell』（內嵌式觸控面板）的來臨是早晚的事，我們本身都是抱著最壞的打算。」他更對小股東信心喊話：「從上市的第一天到現在，我沒有賣一張股票。」也許江朝瑞自己真的沒有賣股，但他的妻子卻賣了。 原本持有宸鴻一六％，總計三六○○萬股的大股東寶德，從去年到今年二月，連續三次大量轉讓股票，總金額超過一八八億元。 知情人士透露，由於持有寶德股權達二七．六％的最大股東Yield Return投資公司，江朝瑞妻子彭雲陵擁有董事席次，當寶德董事會在討論是否要出脫宸鴻股票時，江朝瑞一度持反對意見，但終究抵不住由私募基金主導董事會的決議，甚至，在寶德董事會做出賣股決定時，還傳出江朝瑞曾私下進場接手。 只是，寶德手上的宸鴻股權高達一六％，即使江朝瑞對外宣稱對寶德沒有控制權，還以從未賣過名下一張股票來自清，卻難逃小股民責難。 誤判二： 過度樂觀 積極擴產 或許當時的江朝瑞真的無心於處理宸鴻股票獲利，因為對他來說，最重要、最急迫的是：如何挽救失去蘋果的宸鴻。 在確定蘋果未來iPhone將轉用內嵌式觸控技術後，江朝瑞喊出「三三三法則」，希望把蘋果占營收比重降至三分之一，並且讓既有客戶及新事業能成為支撐公司的另外二隻腳。確實，去年第四季開始，宸鴻來自蘋果的營收比重已降至四成左右；只是，另外兩隻腳，卻未如預期實現。 為了找來新客戶，江朝瑞想方設法擴大產能規模。觸控業內人士分析，「宸鴻產能一定要開出來，不管是做給投資人看也好、做給客戶看也好，這樣才有可能下單給你。」江朝瑞最冀望出現的客戶，當然是微軟帶動的Win 8新作業系統。去年八月，就在Win 8上市前夕，江朝瑞自信滿滿地說：「微軟Win 8作業系統正在醞釀反撲，而且市場更大。」看好時機，宸鴻更在去年底，大手筆以每股三十一元，總計五十五．八二億元，從友達手中取得達鴻一九．九％股權，達鴻當時是最早通過微軟認證的筆電觸控面板供應商。 此後，宸鴻馬不停蹄地展開一連串的擴張動作，先是宣布達鴻擴建台中四．五代新廠，緊接著，公布與和鑫針對單片式玻璃觸控方案（簡稱ＯＧＳ）前段產能攜手合作；到了今年初，更在福建平潭新增五．五代新廠。在短短三個月內，就透過具體的投資與合作計畫，積極展現擴產的決心。江朝瑞的樂觀不是沒有原因，「那時候整個市場氛圍的確是這樣，大家都在喊缺貨。」為了確保觸控面板的量，甚至英特爾（Intel）也找上江朝瑞簽合作意向書，直接出馬向宸鴻要產能。 但這樣快速擴產，難道沒有風險？在商場打滾多年的江朝瑞坦言，「客戶常常畫大餅，而且只給預測、不給承諾。」但對站在命運十字路口的江朝瑞而言，此時也只能背水一戰、放手一搏。「機會與風險，本來就是鄰居或兄弟。」他說。 對照宸鴻為了觸控ＮＢ大舉擴產，當時群創（原奇美電）高層的態度完全相反，「如果觸控ＮＢ做得起來，我們能多賣一點面板，當然樂觀其成；只是，消費者有沒有想要這樣的產品，我們也還在看。」由於觸控筆電賣不動，導致觸控面板報價，從今年初的五十美元，一路下降至三十美元；預估到今年第四季，各家大廠為了出清產能，很可能再把價格往下壓低至二十五美元。 果不其然，今年八月宸鴻宣布下修今年資本支出，原先計畫投資三百億元，現在下修到二五○億元，平潭五．五代廠的投產規畫將更謹慎小心；至於原先積極擴廠的達鴻，由於第三季業績大幅下滑，股價在減資後更跌到十元以下。江朝瑞不得不承認，自己在年初大肆擴充產能，是誤判情勢。 誤判三： 輕忽低價對手與中國客戶 雪上加霜的是，市場上二十多家相繼投入觸控面板的新業者，更讓產能過剩、產品低價化，成了擋不住的潮流。一位外資分析師指出，「宸鴻技術還是不錯的，但觸控ＮＢ市場今年都沒做起來，時間一拖長，其他人就趕上來了。」在今年八月初的法說會上，宸鴻財務長劉詩亮坦言：「今年最大的挑戰就是產品快速低價化。」隨著低價手機與電腦開始普及，友達與群創陸續推出整合ＬＣＤ面板與觸控的一條龍產品，可比獨立觸控廠生產的產品降低兩位數的成本。 在中國方面，觸控大廠歐菲光更是靠著靈活身段打下聯想，以及為數不少的大陸手機市場，祭出比市價低約三成的價格搶單，緊咬宸鴻不放。 一位券商分析師點出，「之前ＮＢ廠要求降價，宸鴻不願意，認為技術比別人好，沒想到後來客戶卻一去不回頭。」在低價競爭之下，宸鴻就算有領先的技術、更好的良率，也很難阻擋客戶倒向更低價的觸控面板供應商。 「現在來看，宸鴻應該在年初就直接抓低價。」分析師指出。這樣的說法或許是事後諸葛，但走過上半年大好光景之後，江朝瑞怎麼也沒想到，好日子這麼快就過去了，不到半年時間，從大家搶著要貨、變成市場拚命砍價銷貨。 一位國內小尺寸面板廠副總經理抱怨說：「或許宸鴻是不缺錢也不缺客戶，每次去拜訪都是愛理不理的。」這位副總回憶，前幾年，他曾經跟著公司高層一起與江朝瑞吃飯，席間江朝瑞人非常和善、客氣，但一講到生意，後來都是不了了之，「他們那麼賺錢的公司，根本就不理你。」即將於年底掛牌的觸控ＩＣ大廠Ｆ–敦泰董事長胡正大說，Ｆ–敦泰成功開發出觸控ＩＣ後，曾經找遍兩岸許多大客戶，但發現台灣業者並不積極，反倒是大陸觸控面板業者立刻掌握住商機，才會形成目前許多大陸手機與平板業者，大量採用大陸本地零組件供應商的情況。 「台灣面對大陸業者的崛起，不能再抱持著忽略甚至瞧不起的心態了。」出身工研院、台積電的胡正大，相當憂心接下來台灣的競爭實力。 逆境拚翻身 奮力一搏 面對新的變局，儘管宸鴻財務長劉詩亮強調，宸鴻將搬出奈米銀薄膜觸控產品、單片式玻璃觸控方案，藉此收復失土。不過，業內人士分析，即使宸鴻搬出低價化解決方案，奈米銀薄膜觸控要到明年第二季才有可能進入量產；而單片玻璃觸控技術，也因為ＮＢ局勢不明，再加上宸鴻本身投產較晚，新產能一開出就會面臨價格戰，讓外界認為宸鴻前途茫茫。 瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文更指出：「明年第一季，宸鴻單季每股稅後純益很可能降至一．五七元。」即使宸鴻再也回不到一年賺四個股本的好日子，但據宸鴻員工表示，不管外界如何質疑，江朝瑞仍希望員工不要氣餒，向公司內部打氣說：「別人說我們好的時候，我覺得沒那麼好；但被說差的時候，我也覺得沒那麼差。」一直走在大起大落、充滿驚濤駭浪的競爭浪頭之上，江朝瑞曾說：「拳王不是把別人打昏稱作拳王，是別人打不倒才叫作拳王。」誰能撐住那口氣，就能當上最後霸主。認識江朝瑞的業內人士更直言：「講直接一點，江朝瑞像打不死的蟑螂，一定會再找到其他地方爬起來的。」有第一次創業慘賠的教訓，江朝瑞早學會了與磨難共處，「做生意的壓力是永遠不斷的。吃這行飯、走這條路，就是面對壓力，這是永無止境。」這是江朝瑞過去能從谷底翻身的重要原因。這一次，面對股價創了歷史新低的宸鴻，江朝瑞能否從逆境中翻身，二萬多名小股東都殷切地期盼著。 宸鴻光電 成立時間：2003年5月 負責人：江朝瑞 資本額：５億元 主要業務：觸控感應器、觸控模組、ITO玻璃及保護玻璃相關產品近三年EPS：22.69元（2010年）37.21元（2011年）44.33元（2012年） 江朝瑞 出生：1953年 現職：宸鴻光電創辦人暨董事長經歷：台灣錄霸公司總經理、鈦積創新公司董事長 學歷：輔仁大學企管系 3次誤判改變命運── 宸鴻走入營運困境2010/10/29首日掛牌 收盤價505元2010/05/31 最高價982元抉擇1.跟進蘋果觸控技術的轉向？ 誤判：不跟進！堅持用宸鴻貼合專長，搶攻中大尺寸觸控面板。 抉擇2.微軟Win 8會帶來新春天？ 誤判：相信！籌資128億元，宸鴻全面擴產，賭觸控NB會全面起飛。 抉擇3.走低價化策略？ 誤判：不要！輕忽大陸競爭者崛起，市場產能過剩，宸鴻無力回應產品低價化趨勢。 2013/10/28跌破220元掛牌價 製表：周岐原 好光景不過 3 年 重要關卡頻誤判，讓宸鴻的營運走下坡，營業利益率與股東權益都已大不如前。 連大股東都出脫持股 ──寶德賣出持股，進帳188億元2012/02/29 以472元出脫２萬張，進帳94億元2012/07/02 以363元出脫1.6萬張，進帳59億元2013/02/01 以491元出脫7000張，進帳35億元 江朝瑞興衰語錄 論產業 「說我那時候就知道蘋果會用這項技術，是馬後炮，騙人的；我只是選擇不要跟我的客戶ELO競爭。」「說什麼『沒有我們就沒有iPhone』，外界把觸控看得這麼好，讓我很擔心。」 看自己 「二十幾歲覺得自己什麼都會；三十幾歲覺得不會，還能夠學；四十幾歲時，學也學不會；五十歲時還是找會的人來，就拜託人家吧！」「這輩子老天給我一個很好的福氣是，人家恥笑我、辱罵我的時候，我好像聽不太懂，哈哈！人家誇獎我，我也不會飄飄然，活在別人的掌聲中。」 談股價 「股票市場是『money game』，他們是玩虛的，我們是玩實的；他們作空，我們是玩真的。」「說我們好的時候，我覺得沒那麼好；但是被說差的時候，我也覺得沒那麼差。」 整理：周岐原 | ||||||
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晚上七點，現代化的LED燈亮起，標示出全長十三．七五公里的古城牆。這裡，是中國十三朝古都──舊稱長安的陝西省會西安市。 六百多年前，明朝士兵枕戈待旦，守在每一個垛口，防禦敵人入侵；現在，城牆裡的人急著跨出舊城區。名列中國前十大城市的西安市，一棟棟超高大樓在城牆外築起，消費市場隨之擴大，逐漸與咸陽、臨汾等鄰近都市連成城市群。二○二○年，西安常住人口將達一千二百萬人，超過台灣半數。 在這個漢、回、藏族混居的絲路起點，富裕起來的人們，餐桌上的菜色也有了變化。過去，麵食文化當道，便宜又容易吃飽的哨子麵、泡饃（編按：一種小麵餅，多拌肉湯）、大餅、涼粉等一直是主角；但現在，接近兩成的人們願意接受西式麵包當早餐，這也暗示了還有多達八成的潛在市場等著被激發。 這場餐桌革命的引領者，竟是來自台灣中部的御品軒。 連碰兩根釘，才抓住當地口味 「我們（二○○一年）剛賣蛋黃酥的時候，有客人覺得很新奇、很想買，指著標價牌問，『你這三塊半（約合新台幣十七元），是一斤嗎？』」御品軒董事長楊鴻鵬、總經理楊偉鵬兩兄弟，回想這段往事，止不住笑，卻也反映出當時麵包糕餅的昂貴。 兄弟倆在一九九九年九二一大地震前來到西安，原本打算從事養殖業，沒想到冬天一到，魚全凍死了，靠著在台灣的兩年麵包師傅經驗，兄弟倆一股腦投入麵包工廠，靠七個員工就創立振彰食品。 肯德基給了這家振彰食品第一筆大訂單，松茂集團董事長孫芳山在一九九三年開出陝西省第一家肯德基，因為做得有聲有色，現在肯德基四千多家的中國據點中，陝西省仍是唯一釋出代理權的區域。 孫芳山開到第九店時，因當地供應商品質不穩定，嘗試改用振彰麵包做漢堡，一試成功，成為供貨五成以上的最大供應商。 二○○一年，振彰以「御品軒」招牌開出零售門市，原以為打著台灣名號、引進新式產品就能一炮而紅，不料卻碰一鼻子灰。 西安當時的蛋糕只塗上厚厚的奶油，其他配料都需要額外付費；楊偉鵬兄弟心想，那就不加價、綴滿水果，靠「便宜又大碗」來打開市場，沒想到，這個「妙招」卻反應惡劣，客人們一點都不領情。 「後來我們才發現，原來西安是水蜜桃、蘋果、奇異果（又稱獼猴桃）的大產地，價格便宜，放在蛋糕上，當地人反而覺得沒價值。」楊鴻鵬笑說，不過風水輪流轉，現在這種滿滿水果的歐式蛋糕，在陝西已成為主流。 碰的另一根釘子是口味，「我們嘗試好久，跟很多客人談過，才發現我們的麵包，太甜了！」楊鴻鵬很驚訝，跟台灣市面產品相比，陝西人偏好的甜度大概減少三成。 跌跌撞撞後，御品軒終於備齊子彈，二○○五年大舉擴張，經營模式也首度引進「水吧」（飲料區），猶如台灣盛行的85度C（美食達人集團）；現在，陝西人只知御品軒，美食達人的知名度排在後面。 一年回台六、七次，引進新創意 楊鴻鵬坦言，台灣麵包文化與產品創意，領先陝西一至兩年。因此，他們一年回台灣六、七次，把新創意帶回西安，包括產品樣式、包裝、門市裝潢、會員卡或集點手法、試吃服務等；例如，今年他們引進天然酵母麵包，小小一個開價人民幣八元（約合新台幣四十元），還引起排隊風潮。 現在，御品軒已是當地烘焙業者爭相仿效的對象，也讓楊鴻鵬兄弟上緊發條，緊抓日本、台灣新潮流。御品軒二○一五年將達一百店，營收也會倍增。中國經濟成長放緩？在西安的御品軒感受並不強烈。 | ||||||
最好的防禦就是進攻
——9月5日向任總匯報無線業務會議紀要
一、最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢
網絡將變得越來越扁平，越來越簡單，寬帶很寬，接入網絡會像接自來水管一樣簡便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶後還有沒有什麼帶，競爭到底是從室內走向室外，還是從室外走向室內，這條技術路線沒有人知道。但可以肯定的是美國不會甘於輸掉，美國執意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內往外攻。漫遊問題一旦解決，華為的優勢就不一定存在了，這是我對未來的看法。 愛立信是一面旗幟，它要維護旗幟的威望只能從外往內攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗(從內往外攻)，還是右手舉旗(從外往內攻)，都是很靈活的，最後不管哪一頭勝利，總會有華為的位置。也許將來是內、外方式融合。
美國是一個偉大的國家，它的力量非常強大，我們要重視它對未來標準的認識 。如果美國不用TDD，它就不可能成為國際標準;如果美國推動WiFi，WiFi就能進攻這個世界。美國還是一個創新力井噴的地方。美國為什麼能形成創新的土壤?第一，美國保護創新，FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了; 第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯?美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。
要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，並在標準和產業政策上與它們形成戰略夥伴，就能應對快速變化的世界。
華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。WiFi作為和LTE競爭的技術，你不能說美國不會玩出什麼花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎上我們才能成功。
我特別支持無線產品線成立藍軍組織。要想陞官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。
我不管無線在藍軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大砲轟，他們發表的文章是按進入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優勢去掉，去掉優勢就是更優勢。終端的數據卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個很大的空間，別人鑽進來就把我們的地盤蠶食了，因此把數據卡合理盈利就是更大的優勢，因為我們會賺更多長遠的錢。
我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢?世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線後面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。
二、要捨得打砲彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶佔制高點
我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落後的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢於投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。全世界的石油買賣都是用美金結算的，美國在伊拉克戰爭中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國光印紙就賺了許許多多的錢，美國用的就是現金武器。我們一定要在觀念上轉過來，用先進的測試儀器、用先進的工具，用科學的方法來開發、服務和製造。
我們現在還需要投大量人力做測試設備嗎?是不是都需要自己開發工具，從這支隊伍裡劃撥一部分人去搶佔戰略制高點，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質量管理，華為該變得多厲害呀?工具要改革，要習慣使用先進工具。保留小團隊定製一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什麼都自己做。當然測試也需要大量戰略專家的，但他們是建構的，操作要交給機器。
我們要捨得打砲彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢於用陶瓷芯片，要敢於投資，為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯，在物理領域沒有優勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術，但不要超前太多。
我們要用現代化的方法做現代化的東西，敢於搶佔制高點。有的公司怎麼節約還是虧損，我們怎麼投入還是賺錢，這就是作戰方法不一樣。
三、找到價值規律，實現商業成功
日本手機的特點是短小精薄，Nokia的手機非常可靠，能做到20年不壞，為什麼它們在終端上都失敗了?蘋果手機是最不可靠的，為什麼它能大量銷售?是因為它能快速地提供海量的軟件。日本廠家在平台上太嚴格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機廠商就破產了。
我們要堅定不移從戰略上拿出一部分錢和優秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究?450終端會高成本，你的基站有什麼用。為什麼不去搶大數據流量、長線的產品。
我認為，對設備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術上的轉換變得方便使用。從裡往外攻，或從外往裡攻，攻到一定階段可能會出來兩個東西，但再往前走一步，可能就是一個東西。
你們要思考基站怎麼能支撐我們在世界上，高價值的活下來?不要太崇拜技術了，成功不一定是技術。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續多賺點錢，才能養活這一大家子。
四、優質資源要向優質客戶傾斜
優質資源要向優質客戶傾斜。什麼是優質客戶?給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。
我們要以客戶為中心，在技術上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎麼演變，也不知未來誰勝誰負。
五、高級幹部與專家要改變「中國農民」的頭腦，多「喝咖啡」
高級幹部要少幹點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家裡埋頭苦幹。美國是很開放的，這是我們不如美國的地方。最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講「過去擁有的知識已經沒有意義了」，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野。我做過一個測試，讓服務員製作榴彈砲，他們之前對榴彈砲完全沒有概念，通過上網搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈砲的人瞬間就進入了這個領域。
高級幹部與專家要多參加國際會議，多「喝咖啡」，與人碰撞，不知道什麼時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什麼，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體裡有人成功了就是你的貢獻。公司有這麼多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
六、學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的
近期一些運營商的整合對華為是有利的，Nokia和微軟的合併對華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設備製造商，很有可能就從後進走向先進了。微軟最大的錯誤是只收購了終端而沒有整體併購Nokia，光靠終端來支撐網絡是不可能成功的，一個孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會拚命反擊，從終端走向系統。Verizon以1300億美金收購Vodafone在Verizon無線的股權，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識產權，這都不是小事情，意味著美國在未來的3-5年將掀起一場知識產權的大戰。美國一旦翻身以後，它的戰略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權賣掉了就有錢了，就不會馬上把歐洲的業務賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。
未來的流量不全是流在運營商的管道里面，我們要重新認識管道，站在客戶的角度考慮問題。什麼是我們的客戶?我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。
我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不捨得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。總有一天我們會反攻進入美國的，什麼叫瀟灑走一回?光榮去走進美國。
二○一三年十一月二十日
報送：董事會成員、監事會成員
抄送：公司全體員工，全公開