大眾點評張濤正在加速，誰說上海人不懂互聯網

文 | 創業家專欄作者 尹生

不久前，我偶然獲得了這樣一次機會。我敢說，無論你是一個本地生活服務的從業者，還是覬覦這個行業的美好前景的潛伏者，亦或僅僅是一個互聯網行業從業者或希望利用互聯網的傳統行業從業者，這次采訪的內容都具有重大價值：

你不僅可以對大眾點評這家本地生活服務領域的標桿公司的變化有更深的了解，還將了解到有關這個行業正在發生的結構性變化的重要信息，也許你不完全認同其中的觀點，但其中的思考本身就值得思考。

秉承“尹生重訪談”這個欄目的一貫主張，我沒有對訪談的內容做任何加工，而只是盡量原汁原味的呈現，這樣將提供給不同的人更加豐富的價值選擇機會。

過去一年，在外界看來，大眾點評最大的變化，就是騰訊的巨資入股並占據其20%的股份，這讓很多人將其冠以“騰訊系”公司之名，反而忽視了其自身的一系列深刻的變化。更糟糕的是，在一些人看來，大眾點評在團購業務上被對手美團甩得越來越越遠，甚至有人認為大眾點評可能要放棄團購交易業務，轉而回到自己的強項——信息服務。

但這些完全是表象。實際上，根本性的變化從2013年第四季度（在騰訊入股之前）就已經開始：大眾點評確認了自己的戰略定位——專註於本地生活服務的平臺，確定了圍繞這個目的進行生態運營的策略，同時調整了組織架構，引入了事業部制，制定了更加積極的績效體系。

用張濤的話說，“公司上下都表現出了明顯的狼性，在這方面一點也不比北京的互聯網公司差”。在前兩次采訪中，他表示一直受制於人手不夠，因而在外人看來大眾點評顯得過於穩健或者說節奏太慢，不過現在隨著包括前阿里巴巴副總裁呂廣渝在內的多位高管加盟，一支強悍的管理隊伍漸漸成型，與此同時，一年之中公司員工數翻了一倍，增加到了8000多人。

新的定位建立在這樣的假設上：如果大眾點評能夠在龐大的用戶量（月活躍用戶2億）和數百萬家合作商戶之間建立某種互動機制，讓用戶帶來更多的商戶，通過商戶帶來更多的用戶，最終大眾點評就能將盈利模式建立在廣告模式上——商戶為每筆交易支付的傭金將接近於第三方支付公司收取的支付費率，並鼓勵用戶將大眾點評作為本地生活服務的首要入口。

張濤認為團購交易領域通行的傭金模式具有潛在的矛盾性：團購交易的收入取決於交易額和傭金率，這意味著存在一種優先選擇高傭金率產品和服務，而忽略低傭金率產品和服務的傾向，但這些產品和服務卻是用戶需要的，同時，在團購交易提供者與商家之間也始終會存在傭金率的博弈，這些將不利於建立長期的用戶端黏性和商家忠誠度。

但這並不意味著大眾點評會在交易模式上有所放棄，實際上恰恰相反，張濤認為交易是用戶最重要的需求之一，因此在新增加的員工中，一多半都是地推人員，目前全公司從事地推的人員已經超過4000人。但他並不希望地推人員在每筆交易的傭金率上斤斤計較，相反，他只根據商家數量和交易量來考核他們，這樣他們就不用受到傭金率以及收入指標的掣肘。

新的團隊在創新方面的進展明顯加快，過去這方面相對較弱，比如最近剛剛正式發布的“閃惠”服務。根據張濤的計劃，這項新服務被定位為傳統團購交易的升級版本，用戶不用提前購買和預訂，而是在買單時直接扣除折扣部分（如果這家店支持這項服務的話），除此之外，這項服務還允許商家自己根據消費者的多少，為不同時段設置不同的折扣率。

這的確是個不錯的點子：傳統的團購消費過程始終不能很好的解決消費者體驗問題，他們要麽感到沒有面子，要麽感到受到了差異化對待，而對商家而言，它們的痛點是如何讓營業清淡的時段獲得足夠客源，同時又不希望對團購過於依賴而傷害品牌形象。據說商家對這項服務已經表現踴躍，其中的一個促銷日就有4萬個商家加盟。

大眾點評應該做什麽，不應該做什麽，這也許是過去一年張濤另一個重大的認知突破，而這也是很多中國互聯網公司目前面臨的最大心結之一。總的來說，大眾點評將專註於平臺應該做的事情，同時在吃喝玩樂領域建立護城河，除此之外都采取合作方式。這意味著必須將開放作為第一原則——不但對BAT這樣的巨頭的潛在合作需求保持開放，也對垂直領域的參與者保持開放。

說易行難，張濤認為保持開放的信譽對於大眾點評的未來至關重要。他已經跨出了一些重要的步子，比如不僅引入了騰訊的投資，在最近這次融資中也引入了小米，他稱只要百度願意，也可以進來；同時，大眾點評還在垂直領域投入了數家公司，比如餓了麽，美餐，邁外迪等。

未來你也許會看到一個更加充滿進攻性的大眾點評。在張濤制定的2015年計劃中，就有一個是年度交易額700億元以上，這個數字相當於比去年漲幅接近300%。考慮到去年以來多家本地生活服務參與者都融到了巨額資金，而且更多的參與者還會湧入進來，這註定了圍繞本地生活服務版圖的爭奪將進入白熱化。

而在所有的爭奪中，誰將成為未來本地生活服務的首要入口的爭奪將最為激烈。雖然大眾點評獲得了一定先發優勢，不過事情並沒有絕對，尤其在這個領域：在最終的用戶選擇形成之前，很多參與者或潛在的參與者都有機會。

比如就拿在很多方面和大眾點評針鋒相對的美團來說，雖然它的交易傭金模式可能在未來一段時間會受到點評廣告模式的壓力，包括這次推出的閃惠在業務模式上的階段性壓力，但只要它的交易規模足夠大（目前它在這方面仍然領先），最終也會轉化為用戶規模和信息上的優勢，而這兩點是廣告模式的核心。因此，對任何一方而言，時間、速度和執行力將成為決勝關鍵。

順便提一句，美團創始人王興不久前也剛剛接受過我的采訪，有關采訪內容見於《尹生重訪談：王興的持久戰，誰先上市誰認輸》，對於那次訪談中的內容，張濤這次也有所回應。

～～～～～～～～～～

尹生：最近行業內在討論一個問題，就是上海為什麽沒有太多的互聯網公司，作為一個上海土生土長的創業家，你怎麽看？你認為造成這種局面的原因是什麽？

張濤：我倒覺得最大的原因是整個城市氛圍的問題。創業會聚堆的，像美國的矽谷，聚堆之後會形成人才往那邊聚，周邊的環境也會支持這樣的創業氛圍。

上海人相對來講，有一點丈母娘文化，例如給女兒找女婿，要有體面的收入，最好是公務員，或者是金融，覺得創業者可能不太靠譜。這些對員工會形成壓力，最終反應到創業公司這里，就是人才不夠，關鍵人員也非常缺乏，這就很難形成一個創業圈。

另外，我覺得上海在一些方面已經變成西方國家差不多了，比如也講究生活和工作平衡。你看歐洲、美國，也是這樣。但是北京、深圳，因為移民較多，都在打拼。

但最近上海在變，上海非常適合做商業，因為它是中國的商業中心。前一波的電商沒做好，我覺得挺可惜的。純互聯網公司在上海不一定合適，但是只要跟商業有關的，上海挺適合做的。但是這一波就看上海是不是抓得住，像O2O，上海創業者明顯比以前要多很多。

我們周邊，包括我們同事出去創業的也很多，我覺得O2O其實非常適合上海，各方面其實都要比以前好，包括員工的狼性，我覺得跟北京公司也沒有什麽區別，晚上9點，10點，都有很多出租車在外面等著。

尹生：另外，現在很多傳統行業也正尋求和互聯網結合，尤其是商業，對上海來說這正是優勢所在。

張濤：上海本來就是商業中心，這確實挺重要的。某種意義上O2O的互聯網公司已經不是純的互聯網公司了，本質上是一個業務，不像有些公司，有產品就OK了。在O2O產品只是一個環節，甚至是比較弱的環節，最關鍵的還是業務流程，商業模式，產業關系等，這些東西挺重要的，可能越來越重要。

尹生：記得2013底采訪你的時候，當時我們還談過一個問題，大眾點評會不會在本地生活服務這塊起個早，趕個晚集，因為當時大眾點評給外面的印象是太穩健，或者說保守，當時你的解釋是不是不想快，而是受限制較多，比如人才儲備這塊不夠。

但我發現，從去年開始大眾點評在很多方面有很大的變化，比過去更加積極甚至顯得有些狼性，為什麽會導致這些變化？從你的角度看，這些變化具體又體現在哪些方面？

張濤：最關鍵的原因，還是組織架構和人。以前我們的組織架構是非常職能型的，但是我們的業務其實好多，必須變成一個BU型的架構，它離市場更近，決策會更快，團隊的戰鬥力會更強。調整後收效還是非常明顯，比如結婚業務，增長很快，各個垂直業務BU和產品都起得更快。

第二，在職能架構下，最上面的管理者想快，往往是快不了。我們對人員做了很大的調整，從高管層，包括中層，引進了一些人，也調了一些人，收效也是挺明顯的。我覺得光喊口號其實沒用，關鍵是在這些調整，有幾條線，過去一年進步非常快，甚至在行業比競爭對手要好。

尹生：具體來說，你們是怎麽從過去那種相對較慢的節奏切換到較快的節奏的？

張濤：我們重點做了一些案例，看上去會讓人眼前一亮，比如年味地圖等項目，我們對PR和營銷這塊過去一年還是非常滿意的。另外是UED設計（用戶體驗設計），我們以前設計相對來講不太滿意，現在UED設計團隊，在業內也都屬於非常不錯的，明顯感覺非常漂亮了，也就換了一個關鍵的Leader，然後下面再帶人進來。

另外，過去黃牛倒號最高時要讓大眾點評損失掉20%的營銷費用，他們對營銷是一個非常大的障礙，我們采取了措施，現在這個比例已經降到了接近1%。現在大眾點評整個團隊的戰鬥力很強，包括新進來的那些人都是這種感覺，目標明確，戰鬥力還是非常強悍的。我覺得現在我們的戰鬥力和市場比較起來，在很多地方都已經在超越了。

還有一些地方，感覺再過三個月，半年，可能都會超過。現在我們還有長鏈條的，其實就是銷售，也就是地推，這塊我們去年打了一些基礎，但是人沒到位，所以我們把原阿里巴巴副總裁呂廣渝請了來，他有非常豐富的地推經驗。

剛過了一個月的時間，明顯感覺氣勢就起來了，但還沒有完全，還需要一段時間，沒有那麽快，整個團隊要換，架構要搭，文化要重建，畢竟是幾千號人。市場的鏈條比較短，因為人少，換一個人，馬上就立竿見影的變化。

我們最近搞了一個活動是與閃惠有關的，這個產品一天的時間就完成了三個月的指標，為了它星期六所有的團隊通宵加班。這是一個小戰役，但是能看得出一些關鍵人員起到了作用。

尹生：通過這種小的項目，也是在給整個公司不停提速，積累信心。

張濤：以戰養兵，以戰養戰，執行力是通過戰鬥打出來的。比如營銷PR打了好幾場戰，越戰越強，銷售那邊需要一個領軍的人來打這個仗，現在有了，我覺得再過兩、三個月的時間會有很大改觀。

尹生：在這些調整中，你覺得哪個是最關鍵的？

張濤：銷售很重要的是獎罰機制，利益分配，績效排名，銷售很多時候是趨利的。另外，架構調整也很重要，銷售的地域劃分，架構調整，還有關鍵人，把這幾個做對了，戰鬥力就一定起來了。

尹生：這中間涉及到一個很重要的問題，就是創業公司何時應該適當放權失控，何時應該適當收權聚焦。

張濤：也不完全是。有多個業務單元的時候，你必須做事業部。點評剛開始，或者創業公司剛開始的時候，其實都是聚焦在一塊業務做。大眾點評本質是一個信息引導，團購出來了，當時我們還沒有意識到有什麽不同，當時認為團購本身還是營銷，我們也在做營銷，後來才發覺團購其實是交易屬性的業務，跟其他是不一樣的。

當時沒拆事業部，就是挺大的認識上的一個偏差。一般來講，整個公司治理上最難的地方，是什麽放在橫，什麽放在縱，什麽放在平臺，什麽授權到下面，授權的時候怎麽監控，這些都是比較難的

尹生：去年以來還有另外一個很大的變化，就是騰訊入股，這也是讓你們放手加速的一個重要的動力吧？

張濤：其實也沒有什麽關系，關系不大，關鍵還是組織架構調整和人。

尹生：跟騰訊合作之前，就已經決定要加速了？

張濤：已經動了，架構調整是2013年四季度就開始了，跟騰訊沒什麽關系。

尹生：我記得2013年我們聊的時候，當時提到一個很重要的問題，就是行業中的很多優秀公司，要麽被巨頭們入股，或者是收購，當時我問你大眾點評會不會是下一個被收購的對象？當時你說對公司有利的就會去做，為什麽最後會選擇騰訊？

張濤：也不是收購，因為我們也投資了很多公司，我們根本不認為我們是在收購他們，這涉及到整個O2O的生態，必須玩這個生態遊戲，而且我覺得O2O的生態性是遠遠大於電商的生態性的。

在電商里面，它更多的是執行鏈條的生態，比如說物流，它找第三方的公司去做。但是O2O是不一樣的，電商最終都是在賣貨，賣商品最終就是買進賣出，是一個標準的東西，賣商品的公司不需要到寶潔的內部流程里面去，淘寶跟寶潔的關系，也是買賣關系。

O2O不一樣，本質是服務，要把服務做好，必須要涉及商家的業務流程。比如e代駕跟做餐館的模式，商業模式都不大一樣，流程也不大一樣。這樣就會造成O2O要做成，一定是搭一個七巧板，它很難形成類似淘寶這樣的一家平臺通吃。

因為這個原因，怎麽把生態玩好，我覺得對一家公司的成功是非常關鍵的。在這個領域，任何一家公司跟另外一家公司，不可能是百分之百的合作，也不可能是百分之百的競爭，怎麽去競合？

但是在垂直里邊，我們的流量是大的，我們的關系是互利的，因為它們有流量，它們的用戶需要享受生活服務，但是它們沒有這個能力去拿到優惠，需要我們把這個給他，將來大家一起分錢，我們把潛在的競爭對手變成一個潛在的合作夥伴，因為它有了這個東西，就不需要再去搞了。

騰訊在我們整個戰略里面只是其中的一個戰略，今天可能是騰訊，後天是小米，再後天可能是其他人。整個垂直行業里面，我們在切到底哪些東西是必須做的，哪些應該通過合作來做，我們不應該做。

這主要有兩類，一類就是像餓了麽，現在的人員餓了麽是六千多，我們是八千多，已經變成跟我們差不多規模的公司了。它既能做服務，又能做C，應用非常高頻，前景很大，在這種情況下，肉太肥，要做成需要很強的團隊，我們公司一個事業部出來做搞不定這件事情。他們現在很多人都在做物流，像京東一樣，如果不做這一層，最後就會像嘀嘀，快的一樣，打到最後就是價格戰，永遠大家賺不到錢。

說老實話，我們公司定位不是做這個事情的，但是它又跟我們相關，我的用戶在上面訂外賣，能夠訂到就OK，不管提供服務的是大眾點評還是餓了麽。這樣邊界就清楚了，它聚焦在外賣，就是守著自己應該做的地方，形成聯盟。

跟這類相關的，比如酒店，為什麽酒店我們不做，酒店太肥了。去哪兒，攜程，都是上市公司，我們一做酒店，就打起來了，我們怎麽打得過上市公司呢？

我們覺得酒店這件事情，我們最多能夠做一些導流，如果你全部進去，最多能贏得一些戰役，可能短期收獲不錯，但是長期來說，就像德國打蘇聯一樣，是會陷進去的，越陷越深，最終會輸掉戰爭的，因為陷進去之後，公司的人和財都分散了，管理層也要分散。

還有一類是非常細分的，本身不夠大，而且往往這些東西沒有辦法做C，必須集中在B端一側，但是B端里有很大機會，所以我們投了很多。包括做餐飲ERP軟件的，做餐廳智能硬件的，我們希望最終能夠做到數據共通，形成交易閉環。

總的來說是三類，一類是有流量的，我們就要合作，我想拿流量，它要投我們。還有一類就是本身太大，應該是獨立公司去做。另外就是偏B端的，它需要C端，我們是配套行業。

尹生：就是說你們讓這些公司參與進來，能夠從你們的成長中分享利益，你們也可以分享它們的成長，就不用彼此盯著打了。

張濤：對。

尹生：其實無論是哪一種參與者，有時入侵對方的陣地，主要是出於一種焦慮，擔心別人做大了向自己封閉，其實通過這種相互參股的方式，可以提高相互的信任度，實際上是更有助於開放權的問題。

張濤：沒錯。最終其實追求的是數據共通，最終是做數據，有數據才做營銷，做效果評估，但數據必須要閉環，把這個數據閉環在O2O做掉很難，因為環節太長，所以需要很多公司幫忙把這個數據閉環掉，但是數據必須要互通。

我們的心態比較開放，我們只做離我們的關系比較近的，比如說我們做餐飲，做KTV，做結婚，裝修，這些東西都是一個鏈條的，都屬於有一些品質的生活類的，用戶都是偏白領的，有一定的選擇性在里面，有一定的用戶相關性和行業的相關性。

單獨去做一個KTV是很難做的，或者做結婚也很難做，必須在吃喝玩樂這個線條才比較好。這是我們的鏈條，其他的，比如說做一個Wi-Fi，獨立公司做效率更高，我們做效率低，做外賣也是，人家做效率高，我們做效率低。

尹生：但巨頭們不一定聽你的，它們的市場始終在中國，它們需要進入更多的領域才能滿足增長，也許最後現實是非但不是開放，而是強化封閉。

張濤：我覺得在變。你看騰訊，騰訊還是往開放在走，百度也開始開放了。我同意一個說法，一個行業太小的時候一定是封閉的，因為利潤不夠，要搶人家的。一旦行業變大了，都是在分工協作。你看歷史上的石油，汽車，都是這樣的，以前通用汽車什麽都做的，現在都拆掉了。石油的洛克菲勒，從原油到最後用的汽油，包括管道，加油站，全是一家公司，最後都拆掉了。

行業一旦變成熟，變大之後，天然是分工的。中國互聯網已經到了這個點。另外，當時的人才也少，創業公司的能力太弱，雖然內部的官僚導致效率也低，但是跟那個創業公司比起來還是高的。

尹生：是否自己做，關鍵還是看是否比外面的創業者做效率高。

張濤：但是現在已經變了，創業者越來越強，到處都是資本，每個行業做好了，都能做成上市公司，能吸引很強的創業者去做。

尹生：現在巨頭們自己做很多事情的效率的相對優勢沒有了。

張濤：對。比如說嘀嘀，也能做一個很大的公司，BAT孵化一個嘀嘀怎麽可能呢？互聯網已經夠大了，每一個細分都能夠成一個上市公司，吸引很拼命的人去搞，我覺得公司的BU是沒有辦法搞得過它的，這是一個大環境。

第二，互聯網跟傳統結合趨勢，中國太大，比如在韓國，或者在其他國家，必須是一個公司都吃掉了，因為不夠大，中國市場太大，而且將來一定超過美國市場。我覺得不一定要通過國際化來搞，中國市場本身就可以，必然是走向開放的。

尹生：是不是還涉及到一個很重要的問題，像本地生活這塊非常分散，用戶需求也非常的不一樣，有時還針對某一類型的需求去做深度的改造，這個是大公司沒法做的。

張濤：我們都做不了，我們通過投資來做，BAT比我們離O2O更遠，連我們有些深度垂直，都沒法去做。我們不可能做河貍家，我們最多做一個平臺，把它們都接進來。

尹生：用戶需要的是有需要的時候能找到這樣的產品。

張濤：對。

尹生：這是不是可以解釋，過去一年多來大眾點評變化的根源，過去具體做業務，到現在開始做生態，已經到了需要做生態的階段了，是不是可以這樣去理解？

張濤：只要在O2O里做成大平臺，就必須做生態，不做生態一定廢掉，最終是多邊作戰，跟每個人都在打架，我覺得這樣很危險的。

尹生：是。按新的思路，短期可能會有一些壓力，必然會影響到具體要做的業務。那麽，大眾點評到底下一步想往哪一條路去走？

張濤：很清晰，我們跟十多年前一樣一直沒有變過，核心是把消費者帶到線下的店，把消費者引到線下，這是我們一直在做的。線下的行業，我們比較擅長的就是一些與高品質生活有關的，包括吃喝玩樂，結婚等，這是我們的核心定位，餐飲是我們最關鍵的，這個沒有變過，十多年來定位沒變。

之前可以做內容選擇，後來我們加了預定服務，再加上優惠，以前做優惠券，後來做團購的優惠，現在是閃惠，我們還會做一些支付的便捷服務，我們做很多的B端，希望順暢把消費者引到線下的過程，就是所謂的連接消費者和商家，我們一直定位在那邊，我們放棄的都是不在這個定位鏈條里面的。

尹生：尤其是去年，像美團在團購交易環節發展非常快，迅速擴大市場份額，是不是也給你們一些壓力？一些人甚至以為你們要在團購上打退堂鼓了，轉而回到發家的信息模式上，你會如何回答持這種觀點的人？

張濤：不會。我們交易一定會超過它們的，就是這幾年時間。團購的交易不夠大，這個模式不夠好。兩手都必須硬，一個要有交易，第二是要有收入，交易本身不是收入。從商業模式來講，它應該是淘寶模式，而不是京東模式，京東相當於是沃爾瑪，淘寶相當於萬達，本地生活服務本質是一個萬達模式，不是沃爾瑪模式。

當然交易是非常非常重要的，有了交易，才有用戶，才有數據，才有廣告衡量，收入必須是來自於廣告的，來自於引流的，你必須是一個引流模式，淘寶收入90%都是來自於廣告。我們本質模式是把消費者引到線下，這是我們做的事情。萬達本質是在引流，自己聚集人氣之後，把店鋪租給不同的商家，按照租金來收，租金其實就是廣告。

京東是什麽？它是買進賣出的，買的低賣的高，跟沃爾瑪是一樣的，是自營的模式，按照交易提成是對的。團購目前的收費模式是錯的，不管是團購，閃惠，交易上的費率會慢慢降到不高於支付費率的水平，我覺得這是正常的。

現在團購是扣點3到5，高的7，都是不對的，應該是一個引流的廣告模式，這是非常關鍵的。這也是為什麽之前有點誤解，我們說我們是廣告模式，好像我們不做交易了，對我們來講交易必須要做，引流也必須要做，這兩個事情要齊頭並進，這是收入來源，用戶來源，或者說是數據來源。

尹生：是不是可以這樣理解，表面看起來都是交易，實際上有一個很大的區別，如果以交易作為模式的話，可能要去選擇哪些是賺錢的，折扣最多的，會選擇那些業務，如果引流，就是以用戶為導向，用戶喜歡什麽，我就引進來什麽。

張濤：沒錯。對我來講，我只要用戶。

尹生：這種引流的方式需要的是用戶量，還有接入服務的量，數量是最重要的，因為你的量足夠大，用戶的體驗也相應上升，你從每一單成交中只需賺很少的廣告費，這個費用會比傭金模式要低得多。

張濤：淘寶每一個交易是不賺錢的，是免費的，往免費走，它賺的錢是效果廣告的錢，這是淘寶模式。

尹生：市場上有種說法，關於京東和淘寶模式，美國資本市場慢慢開始給京東這種模式估值挺高的，因為淘寶模式始終未能很好解決假貨問題，但是在本地生活這塊，我覺得有另外一個不同的地方，實物商品很標準化，但是在本地生活，第一是非常分散，產品之間又不標準，註定了先采購，然後去賣的方式，其實是很低效的方式，但同樣也要面臨淘寶模式沒能很好解決的服務質量問題。

張濤：我舉個例子，沃爾瑪和萬達就是兩個不一樣的商業模式，沒什麽好壞。沃爾瑪也是很好的公司，甚至比萬達估值更高。萬達也是很好的公司，但是萬達是Shopping Mall方式，和百貨公司的商業模式是不一樣的，雖然賣的東西差不多。

核心問題是O2O這塊，我們做的這塊有得選擇嗎？賣商品的時候可以選擇做京東模式，或者做淘寶模式，都沒錯，天貓是屬於兩個當中的，這時有選擇性。在O2O里面，在我們這個連接消費者和商家的模式里面，我認為你是沒有選擇的，你唯一的模式只有Shopping Mall模式，因為我們的本質是做引流，並不是買賣貨。你想一下，在O2O里面，你是沒有辦法做京東模式的，只有Shopping Mall模式。

尹生：能不能更具體得講一下，為什麽這個行業做不了京東模式？

張濤：我們提供的核心價值是什麽？我們給消費者，給商家提供的核心價值。

尹生：在我作為一個用戶需要的時候，你能夠滿足我的需求，而商家來說，他平常有大量的空閑庫存，也就是營業高峰之外的時間，服務能力大量冗余，但這部分時間也要分攤租金等固定投入的。

張濤：商家核心要的是流量，還是把庫存賣掉？

尹生：應該是整體的，在適當的時候把流給引過來。比如一個餐廳，閑著的時候餐廳沒人，如果在它閑著的時候把人給帶過去。

張濤：這就是非常關鍵的問題，從商家的角度去看，核心是給它流量，還是核心幫它賣庫存？雖然兩個類似，但是不一樣。賣庫存有點像京東模式了，引流的話有點像Shopping Mall模式。

尹生：準確的說，是精準的引流：用戶需要時幫它找到有服務能力的商家，商家有服務能力空余時幫它引到足夠的用戶。

張濤：你描述的場景是在引流，Shopping MAll也是一樣，不希望所有人都湧到一個餐館去，必須設法分配到其他的店里，這樣賣衣服的店也可以拿到流量。但這不是做庫存的傾銷，庫存的傾銷這個因素是有的，但不是最重要的。O2O什麽是京東模式，相當於我把庫存都買下來，我把你這個店的庫存都包了，我用我的流量去賣，這是包銷模式。

尹生：但這還是不能解決一個問題，就是用戶在適當的時候到我這兒來，你給我帶過來的用戶，可能這段時間正好是用戶很多的時候，那個用戶拿著券跑過來，這個時候我不一定需要。

張濤：我同意。

尹生：引流的核心又是什麽？

張濤：引流的核心是用戶量夠大，數據量更精準，做到這兩點就可以。

尹生：這首先需要連接的商家足夠多，提供的服務內容足夠豐富，這就更加需要做生態，如果一家自己去做，一點一點的去做很難。

張濤：沒錯。

尹生：你提到廣告模式，我幾天前和傅盛交流時，他提到未來所有的互聯網盈利模式可能都會歸結為廣告模式，在適當的時候把用戶帶過來，賺的是引導的費用，你怎麽看？

張濤：我覺得大部分會是變相的廣告模式，京東還是一個交易模式。

尹生：所以他現在也不得不開始做淘寶那塊，就是平臺，現在已經占到一半了，規模挺大。

張濤：對，如果是自營的，把資金沈澱下去，自營的做價差，如果不把投錢進去，你是做平臺的，平臺本質就是廣告模式。騰訊的微信就是廣告模式，百度也是，淘寶也是，只要是平臺就是廣告模式。我們是一個平臺，我們不經營餐館。

尹生：之前微信做廣告的時候，很多人當時還有點擔憂，因為過去都預期騰訊交易會對它更有價值，但現在看來，廣告也許是更合適的模式。

張濤：對，我覺得這是外面很多人的誤解，包括對我們投很多公司，都有一個誤解，覺得好像交易提成是很好的方式，這是錯的，最漂亮的模式是廣告模式，交易提成太重了，一般來說不大喜歡做交易提成，除非你是自營，e代駕是自營，京東一大部分是做自營，但是很重，平臺本質上是廣告模式，我同意這個說法。

尹生：對我們來說就是兩點，第一，接入數據的真實性和全面性，第二是用戶的量足夠大，這是很重要的兩端。

張濤：沒錯。

尹生：但做平臺，你需要有足夠的流量，怎麽來？

張濤：流量應該是來自於線下的商家，你是賣家，往往會決定這個東西的成敗。你提供給用戶價值的過程都是要跟商家合作的，不管是預定，搞優惠，做一些什麽會員卡，對用戶有痛點，有價值的地方，都是來自於商家的，你要搞定商家，用戶體驗就會越來越好，吸引越來越多的用戶。

尹生：因為現在一個很大的障礙，你要去做生活服務這塊，線下地推的能力，目前來說是很重要一點，但是某個階段以後，這塊也許不是最重要的，每個商家都會了以後，他會選擇哪一個更有效，或者哪一個投入回報更高，他也許會接入某一個平臺，不一定非在你的這個平臺去做？

張濤：這就類似於淘寶，因為你是一個平臺生態，你是買家賣家，淘寶早期主要考慮賣家，只要賣家在上面玩兒，就能夠吸引買家。賣家不玩了之後，問題是買家已經在淘寶上了，所以賣家也不會走。淘寶和易趣就是經典的例子，賣家都在這個平臺上，買家也在上面，形成正循環。如果買家到另外的平臺上，也希望找其他的平臺，也沒有那麽容易，京東可能是一個選擇，但是淘寶上還是很多，你說完全取代淘寶，我覺得也挺難的。

微信上可以做購物，可以做O2O，我認為這是附帶做的，用戶認為微信還是社交，不會把它變成賣貨的地方，打車的地方，大部分流量還是回到或者是在京東，或者是在嘀嘀，或者是在點評，或者是淘寶。

尹生：在用戶這一側，大眾點評有什麽計劃？讓用戶吃喝玩樂時就想到你，這塊有一些什麽計劃嗎？

張濤：我們一直在做，沒有什麽特別的，我們的流量還在引，微信還是大的流量。另外核心還是提供產品和服務，提供的產品和服務越好，用戶也會願意用。像網頁的設計，營銷投入，這些都是偏執行的。

尹生：是不是用戶端本質還是B端的問題，接入B端越來越多，用戶自然會留下來，因為總是在你這兒找到需求的滿足。

張濤：你找一個餐館，第一反應就是上大眾點評，不會想到上微信去找。我們提供的服務越來越多，內容越來越多，用戶在這個平臺待的時間會越來越長。

尹生：現在你們的用戶中有多大的比例是把你們作為第一站的？

張濤：大部分都是第一站的。在PC時代很多是百度的流量引過來，在APP時代就很少，基本上都是第一站，直接進來的。

尹生：我們前幾次交流時都提到了這一點，就是點評有一個天然的優勢，是從信息入手的，這個就意味著不一定非要一個地推到一個地方，我們的業務才能到那里，小的縣城可能都會有我們的信息服務，這也會幫助我們進入三四線城市。

張濤：不光國內，你去泰國，日本等，都有了我們的信息服務。你說的很對，我們不需要地推團隊，就能提供信息服務。

尹生：您覺得本地生活服務這個行業創新的驅動力有哪些？

張濤：核心還是商業模式的創新，新的業務模式和商業模式。

尹生：技術在其中扮演什麽角色？

張濤：技術是基本功，技術和銷售是兩個基本功。商業里面的核心創新是在商業模式和商業產品。

尹生：您覺得做生態和平臺的定位，挑戰是什麽？

張濤：怎麽看關系和界限，我覺得還是挺重要的，到底是競還是合，我們應該怎麽合作。另外，在這個行業里面，大家對你的信任是很重要的，就像前面說的，有些公司現在需要我，將來是不是把我滅了？人家對你的信任很重要。

尹生：比如在電商數據上，淘寶把百度屏蔽了，淘寶和騰訊也是相互屏蔽的。騰訊現在是你一個非常重要的股東，會不會騰訊出於競爭的需要，把本地生活這塊的數據向其他兩家封閉，或者向騰訊的潛在對手進行封閉，成為獨家的資源？

張濤：不會，騰訊對我們的業務沒有任何影響，我們是完全獨立的公司，騰訊就是我們的財務股東，我們是業務上的合作，該合作的地方合作，不該合作的地方也不合作。比如說支付，我們用微信，也用支付寶。我們覺得百度地圖好，現在就用百度地圖。

包括騰訊投我們，我們投下面的公司都一樣，兩家公司要能夠長期合作，必須商業利益上是一致的，財務投資是潤滑劑。

尹生：這樣通過投資至少相互之間保持開放。

張濤：我們在投公司之前，在接受人家合作之前，都要把戰略看清楚，就是你的定位到底是什麽，你的定位和我們的定位沖不沖突，有些公司剛開始還有點含糊的，我們一定要看明白，大家的界限在哪兒，任何一家公司只有一個核心定位。

我一直想搞明白核心定位是什麽，比如說你是做C端的公司，以前有家公司想做C端，當時沒投，過了一年，他想明白了，他C端不做了，做b端了，我們就投了。如果餓了麽也做團購，做預定，我們就打起來了，但另外一條路，如果他把外賣做透，然後做物流，可能還做生鮮，配送，我們就完全不打了。

我們花了很多時間搞清楚定位到底是什麽，可以橫向跟我們打，也可以不跟我們打，到底是哪條路，你得想明白。有些生意你不能不讓它做C的，我們還是希望順勢而為，希望能夠跟合作的人談明白大家的界限，這個還是非常重要的。

尹生：未來幾年在本地生活這塊，大家都在混戰，我記得你好像說過未來兩到三年開始明晰化，每個公司都想主宰這個行業，您剛才提到了“肥肉論”，我覺得這個很重要，本地生活這塊太重要，對BAT等巨頭而言，因為是高頻用戶，量足夠大，有可能影響到未來的地位，所以他們花重金往這塊去砸，你覺得變化的趨勢是什麽？還會有多個新平臺形成呢？還是說少數幾個平臺加上深度垂直的公司？

張濤：我覺得能形成O2O平臺的肯定不會多，一個是現在已經在玩的，一個是潛在BAT怎麽玩。本地生活的一大特點，是在可見的將來必須要有地推，這是最大的門檻，你要做京東，必須要做倉儲和配送，不搞這兩件事是沒有辦法玩兒京東的生意，而本地生活就必須搞地推，BAT很難建設地推能力，它們要搞這個事情必須要借我們的力。

至於三、五年之後，這個變化太快了，到時候再說，在這三、四年中必須要有地推，全中國有地推能力的公司是不多的。

尹生：就是說你認為未來幾年競爭的焦點還是在線下的地推能力上？

張濤：每個都重要，是立體式的，你的生態布局，你的合作夥伴是重要的，商業模式是重要的，技術能力也是很重要的，我們也花了很多能力在技術後臺各方面。每個都要有，產品也很重要，設計也重要。

尹生：對我們來說還有另外一塊很重要，因為我們是以導流作為核心的，那麽數據的匹配能力就非常關鍵。

張濤：對。馬雲前段時間說自己是數據公司，阿里是數據公司，做平臺的，數據來幫你做決策，幫你做評估效果，幫你做營銷。

尹生：在本地生活這塊，是不是最終平臺之間比的本質上是匹配的效率和匹配的精準度？

張濤：某種意義上誰掌握了最多的數據，誰就能贏。數據的分析能力是可以建立的，數據的本身是個門檻。

尹生：對點評來說，也許中間很重要的一點就是品牌形象，就是開放的品牌形象很關鍵。

張濤：很重要。

尹生：如果人家認為你未來不是開放的平臺，可能就開始走向競爭。

張濤：沒錯。

尹生：開放的信譽非常重要。

張濤：對，看你的所作所為，看CEO和高管的言行。因為我們確實很開放，我們想明白了，很多事情不是我們幹的，我們不想侵略人家，我們想順勢而為，而且我們感覺我們能做的事情很多，沒有必要去侵占人家，而且在一起是1+1是大於2的。

尹生：很多垂直的，高頻的，蛋糕又做不大的領域，最後也會往C端去走，往平臺去走，這個行業有很多潛在的競爭者會出現，比如酒店的。

張濤：肯定，O2O太大，不可能是一個大O2O平臺，酒店、旅遊肯定是獨立的，這個太大，這個肉太肥。我覺得未來生活服務類的，更偏重C2C服務，這是一類。點評這種品質生活，吃喝玩樂，我覺得這是一類的。房產肯定是獨立的一類，太大了，汽車也是獨立的。

行業只要夠肥夠大，本身這個行業區別太大，汽車和房產完全是不一樣的行業，規模太大，這些都會變成獨立的。我覺得不可能出現O2O把什麽都覆蓋到，這不可能。將來醫療又會出來很多，健康APP什麽的，我們不可能去做醫療。

尹生：但如果一家做醫療做得很大，會把那些用戶往本地生活去引一引。

張濤：這就屬於競合了，像去哪兒，也會掛一些內容，這個內容是我們提供給他們，他沒有必要去做了。我們也會掛一些酒店，可能是藝龍的。

尹生：未來會不會是這種格局，做本地生活平臺的，本身也必須在某一個細分領域做到最厲害的？

張濤：沒錯，必須要有自己的核心護城河，對我們來講，餐飲吃喝玩樂是我們的護城河，必須有一個行業要吃透。最怕哪個都打，但是每個行業都沒有吃透。像嘀嘀打車，去到一個地方，看周邊有什麽吃喝玩樂，他也會轉換一點。

但是打車是他們的核心，是他們的護城河，如果他的核心定位是做吃喝玩樂，那是戰略上出問題了。微信也是這個道理，微信核心是社交，有了社交什麽都能做，後面也賺點錢，但是核心定位是吃喝玩樂了，或者京東了，那也有問題。

尹生：那很危險了。

張濤：一個APP只能有一個核心的。

尹生：最後我想聽你談談一個涉及到所有創業公司的問題，進化。現在你們的很多宣傳資料都還在講城市生活指南，從一開始這就是你們的定位，但成立這些年來，外在的業務形式卻在不停地變化，能不能梳理一下這些變化以及其背後的動因？

張濤：核心定位變化不大，一直在做你說的指南也好，我們以前叫本地生活平臺也好，都是把消費者引到合適的商家，偏重品質的，偏白領的。剛開始我們是以內容來切的，提供媒體內容去選擇，在當時的環境下也是唯一的切法，現在的層面商家是不跟你合作的。

我們現在是往交易閉環在走，一個是內容決策，一個是交易閉環，都是往閉環的方式走。閉環里面多了很多服務，比如說預定是一種變化方式，買團購券是一種變化方式，我們做閃惠也是閉環方式。

從內容往閉環去走，其他就是執行的路徑，行業也是越來越細分，我們以前是從餐館開始，後來吃喝玩樂都做了，但是沒有深耕去做，一方面也是用戶需求沒有完全起來，現在月子會所，寵物，這些都起來，用戶的消費水準在提高，我們也會跟著消費水平和我們的能力，在每一個細分行業去深耕，這是更偏執行。

最終就是三個路徑，一個是行業越來越深耕，地域越來越深耕，往交易閉環和數據閉環走得越來越多，基本上就是這三條路徑。

尹生：一提到閉環，大家就覺得閉環就代表封閉，其實閉環和開放是並行的。

張濤：兩回事情，一個是交易必須閉環。

尹生：閉環恰恰需要開放，才可能建立起順暢自閉環，不然的話每一塊都自己去做，很難建立起順暢的閉環。

張濤：對。比如你要做電源的插頭，USB必須要統一，所有的都可以串聯起來，充電器都可以串起來，但是必須有統一的標準，才能夠把用戶體驗給閉掉，訴求也是一樣，訂單閉環和下面的數據必須要通。

尹生：是不是可以說，大眾點評的機會，就是率先建立起整個開放的標準，接口，大家都是順暢的，不同的垂直行業跟你之間是順暢的，一旦建立起的話，短期之內別的公司就很難去超越？

張濤：一旦建立就壁壘非常高，我們今年全力把線下打出去，我們根本不怕線上，最後壁壘就會非常高。

尹生：這可能是更大的生意，如果只是做交易這塊，可能還有另外一個導向，比如說為了盈利，會非常在乎折扣率，這和商家總是存在內在沖突，除非你能幫助商家賺到更多錢。

張濤：我們更關心的是沒有折扣的交易，這是關鍵。線下絕大部分的交易都是沒有折扣的，餐館的絕大部分交易是沒有折扣的，一個餐館不可能長期靠折扣為生，我們更想做的是沒有折扣的交易。

尹生：點評過去的優勢是在信息這一端，後面要做交易這塊，的確有點糾結。

張濤：現在不會了，我們就是淘寶模式，交易也是為了粘住用戶，我的本質就是通過交易帶量，帶用戶，通過廣告產生收入，交易本身會趨於免費，最後只剩下支付費率。

尹生：去年以來，大家看得不太明白，到底點評下一步具體走哪一條路，而你的對手卻在交易的模式上高歌猛進，一時間有的人甚至以為你們要放棄交易模式了。

張濤：這是誤解，用戶才是核心，交易也是為了用戶。我們今年就把地推的執行力問題徹底解決，如果把這一條往上走了，競爭的格局就不一樣了。

而且現在的交易基本上是折扣交易，但大勢是常規交易，我們老想著做常規交易，但是折扣交易必須要做，這只手必須硬，但是我們有更多的機會做那一手，因為我們的用戶對價格不敏感，常規交易對我們來講更好做。

我們的計劃是把我們該打的仗給打好，總體上我們的模式更有張力，我們的用戶給商家的價值是高很多的，但因為現在沒有數據，商家還不知道，商家只知道我帶過去多少交易額，不知道我們帶去的用戶潛在會回來消費的意願要高得多。

“尹生重訪談”是尹生原創的深度價值研究與訪談類欄目，首發於尹生的微信公號“價值線”（jia-zhi-xian），此前已經推出四期，分別是窩窩徐茂棟、美團王興、易到周航和獵豹傅盛。“價值線”專註於互聯網價值評估。若需網絡轉載，請署名並註明出自價值線，並在標題中保留“尹生重訪談”字樣；若需紙質轉載，需要經過本人書面授權。同時申明：尹生的所有文章僅做一般性探討，不作為投資決策之依據，股市有風險，請慎重決策。

版權聲明：本文作者尹生，由i黑馬編輯，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

從大眾到個性：日本消費的百年變化

本帖最後由 鹿愚 於 2015-5-31 11:18 編輯 從大眾到個性：日本消費的百年變化 作者：牛播坤、周笑雯 報告摘要 日本百年消費史有以下突出特征。1）自上世紀50年代起，日本的消費率穩定在50-60%左右，高於挪威、瑞典等歐洲福利主義國家，也高於亞洲另一發達國家韓國的消費率水平，且並未隨著日本經濟的衰落而出現收縮；2）消費率進一步上行的空間被二十年的持續通縮所打斷；3）消費隨著工業化、城市化進程的推進，呈現出從“大眾消費”全面崛起到八十年代後個性消費湧現的特點，走過了從大眾到個性、從奢侈到簡約的百年輪回；4）家庭規模縮小促進了家用及個人用品消費的增長；5）“標誌迷戀”與“無印良品”並存，反映了消費者重視品質、追求自我存在感的多元消費；6）“崇尚西式”的理念一度主導日本消費觀，但近幾年“國產至上”的觀點悄然流行。 日本的居民消費隨經濟與人口增速的變化經歷了階段化的發展歷程： 第一階段，從大正天皇即位到二戰前，日本尚處於工業化、城市化早期，局部大城市消費剛剛萌芽，“脫亞入歐”思潮下消費崇尚“全面西化”。 第二階段，從戰後複興到1970s石油危機前，日本完成了工業化、城市化建設，“人口稠密的一代”形成“新中產階級”，以家庭為單位的大眾消費全面崛起。 第三階段，經濟低迷中的日本政府出臺減稅、增加連休假日等政策鼓勵消費，日本消費率趨勢性提升。“新人類”步入社會、婚姻推遲、家庭結構裂變等人口結構的變化，使消費走向多樣化、個性化。這一階段，消費單位從家庭拓展到個人；女性步入職場，使得外出就餐的人越來越多，餐飲、外賣行業快速發展；小型便利店取代超市，成為年輕人、小家庭的購物首選；尋求存在感的消費者熱捧“無印良品”等簡約、優質的產品，同時也大量購買高檔奢侈品，並捧紅日本本土高端設計師品牌。 第四階段，人口負增長、經濟低迷激發了日本民眾的社會意識和責任感，80後、90後的“新新人類”成為消費主體。消費在第三階段的基礎上，延續了對簡約與環保的推崇；對歐美品牌的認可度出現一定下降，消費者更喜歡優衣庫而非GAP，食品類消費更出現“國產至上”的理念；成長於都市的年輕人向往自然，“鄉土情結”興起；而老齡化作為日本社會面臨的最嚴峻的問題之一，帶動了醫療健康產業的發展。 從人均GDP水平、人口結構等方面看，中國目前正處於日本消費的第二階段末期、第三階段早期。中國的新生代——80後、90後正在成為消費主體，他們天生具有比父輩更高的消費傾向，同時得到父母和祖父母輩的關照，且不排斥借助信用卡、銀行信貸等金融工具消費。更重要的是，中國有更多層的消費者結構、更廣闊的市場以及更發達的互聯網技術和物流體系，這無疑給居民消費提升增加了更多可能。 報告正文 在《新消費系列報告一：這樣的消費大潮你怎能錯過》中我們提出，收入和人口是消費增長的兩大核心驅動力。縱觀各國消費史，消費水平、消費結構的演進，在受到居民收入水平、人口結構影響的同時，也與社會文化、福利保障、信貸條件等影響微觀主體消費行為的因素密切相關——正是這些條件存在國別差異，才令不同國家呈現出不同的消費發展路徑和獨特的消費特征。在“新消費系列”報告的第二篇中，我們以日本為例，探究其消費的演變歷程。 回顧日本百年消費史，不難發現以下特征： 特征一：自上世紀50年代起，日本的消費率穩定在50%-60%左右（圖表1、2），高於挪威、瑞典等歐洲福利主義國家，也高於亞洲另一發達國家韓國的消費率水平，且並未隨著日本經濟的衰落而出現收縮。日本的消費率水平在亞洲國家中處於相對較高水平，且一直較為穩定。究其原因，得益於日本在經濟高速發展過程中藏富於民的經濟政策，60年代起建立了完善的社會保障體系，60年代末就有90%的人群成為中產階級。日本政府也通過減稅、國民收入倍增等促進消費。即便後來“泡沫經濟”破滅，日本的貧富差距依然很小。盡管人口老齡化，但日本未老先富，日本老年群體的消費力毫不遜色。上述種種都保證了日本消費率的穩定。 1-2.jpg (404.56 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:05 上傳 特征二：日本的消費率進一步上行的空間被二十年的持續通縮所打斷。日本1990s起經歷了長達20年的低通脹甚至通縮（圖3），傷害了居民消費支出積極性；日本民眾沒有從銀行貸款購物的習慣，通縮環境更加劇了這一現象，年輕人寧願依賴父母的儲蓄消費也不願負債，日本居民部門的杠桿率水平遠低於美國（圖4），也使日本消費率繼續上行乏力。 2.jpg (230.52 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:10 上傳 特征三：日本消費隨著其工業化、城市化進程的推進，呈現出從“大眾消費”全面崛起到八十年代後個性消費湧現的特點，走過了從大眾到個性、從奢侈到簡約的百年輪回。第一階段，從大正天皇即位到二戰前，日本尚處於工業化、城市化早期，居民消費剛剛崛起，主要集中在局部大城市，“脫亞入歐”思潮下，消費也崇尚“全面西化”；第二階段，從戰後複興到1970s石油危機前，日本完成了工業化、城市化建設，大眾消費全面崛起；第三階段，經濟低迷中的日本鼓勵消費，消費出現多樣化、個性化特征，品牌意識強烈；第四階段，人口負增長、經濟低迷激發了日本民眾的社會意識，居民消費“返璞歸真”，開始走向簡約、環保。 特征四：家庭規模縮小促進了家用及個人用品消費的增長。在4-6人家庭占主流的年代，居民消費主要圍繞家用展開，如購買家電、去超市批量購物等。1980s後，1人獨居、2人無子或3-4人的核心家庭成為日本社會主要家庭結構，家用電器等的消費總量增加的同時，個人消費也快速增長，便利店等小型業態得到發展。此外，女性角色的轉變推動了日本消費結構的變化。1980s起日本年輕女性遲婚甚至不結婚的比例快速增加，越來越多的女性進入職場。女性收入的提高帶動了個人消費能力，餐飲、外賣等行業獲得快速發展。 特征五：“標誌迷戀”與“無印良品”並存，反映了消費者重視品質、追求自我存在感的多元消費。日本消費者對品牌的態度看似矛盾，一方面他們表現出對高端奢侈品狂熱的“標誌迷戀”，時至今日仍是主流奢侈品牌最大的單一市場；另一方面，他們又喜歡“無印良品”等簡約、無明顯商標的產品，也願意自己DIY家居用品。兩類消費並行不悖，反映的都是日本新生代消費者對自我的宣泄和對與眾不同的追求。 特征六：“崇尚西式”的理念一度主導日本消費觀，但近幾年“國產至上”的觀點悄然流行。日本對西方文化的推崇可追溯至19世紀晚期明治維新時期，直至1970s末電視機、洗衣機、電冰箱廣告中仍宣傳其產品屬於“典型的美式生活”。然而進入21世紀後，在食品消費等領域出現“國產至上”觀點，人們寧願多花錢也要購買本國生產的食品。這當中，日本本土產品品質的不斷提升、對工藝的精益求精、食品安全的高標準都是重要原因。 5-2.jpg (333.47 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:14 上傳 7.jpg (212.82 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:19 上傳 第一階段：局部大城市消費萌芽 20世紀初期的日本剛剛經歷了近五十年的明治維新，無論政治體制、生產關系還是社會氛圍，都已做好全面迎接現代工業文明的準備。1919年杜威訪日期間曾在信中寫道“There is no doubt a great change is going on”，事實也確實如此。從1912年大正天皇即位到二戰前期，日本GDP增速從-7.3%到15.8%不等，整體達到年均4.1%左右；1940年人均GDP達到2,874國際元，相當於1912年的2.1 城市化伊始，人口向大城市聚集。工業的發展令人口迅速向東京、大阪等大城市聚集，期間1923年的關東大地震使得東京平民區大面積損毀，加快了東京向現代化都市邁進的步伐。1920年，東京人口370萬，占全國人口的6.6%；而20年後的1940年，東京人口已達到736萬，占全國人口的10.2%（圖表9）。與東京類似，大阪人口數量也在20年間從259萬增加到474萬。 城市富裕階層消費萌芽，崇尚西化消費。城市化初期局部地區、少數人口的富裕為消費提供了萌芽的土壤。受“脫亞入歐”思潮影響，這些“新富階級”崇尚西式消費。1923年，在東京銀座銷售西藥、化妝品、蘇打飲料及冰激淩的資生堂開始建立連鎖店網絡；1929年，三得利公司生產出日本本土的第一瓶威士忌；炸豬排、可樂餅、咖喱飯成為大正時代的“三大洋食”。 9.jpg (201.05 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:21 上傳 第二階段：大眾消費全面崛起 1947-1972年第二次世界大戰後到石油危機前，是日本經濟發展的黃金時期。其中，1947-1955年“複興增長”期間，日本人均GDP從戰爭期間的1,555國際元恢複至2,772國際元的戰前水平。1956-1973年“高速增長期”內，日本創下了年均9.5%的實際GDP增速記錄，並於1968年躋身世界第三大經濟體；人均GDP從不足3,000國際元增至10,735國際元，成功實現了戰敗國到發達國家的轉變（圖表10）。 10.jpg (242.26 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:23 上傳 “人口稠密的一代”形成“新中產階級”。二戰及戰後鼓勵生育政策催生了日本“人口稠密一代”，他們在1950s-1960s初中畢業後湧入城市求職，帶來東京、大阪、名古屋三大都市圈的繁榮。三大都市圈大規模人口凈流入現象一直持續到了1970s初（圖表11），1950-1977年日本城鎮化率從37%上升到76%。這些受過教育的初中畢業生們從事公司職員、政府行政人員、學校教師、醫生、律師等“白領”職業。由於勞動力相對短缺，為防止員工跳槽，許多日本企業實行“年功序列工資制”，即同一企業內連續工作時間越久、工資越高，並形成終身雇傭制度。這些上班族們擁有相似的價值觀、生活方式及穩定增長的工資收入，迅速形成“新中產階級”。1960s後期的國情普查中，認為自己達到中產水平的日本民眾超過8成；1970s甚至出現“一億總中流”的說法，即1.1億日本總人口中，有1億人屬於中產階級。 11.jpg (218.89 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:26 上傳 “局部大城市消費”模式在三大都市圈大規模複制，大眾消費全面崛起。這一時期中產階級主要是戰後嬰兒潮一代，消費行為相似、消費產品標準化，女性在25歲前後結婚、男性30歲前後有兩個孩子是這一代人典型的生活路徑。收入的普遍提高激發了他們的消費熱情。這一階段的消費仍然圍繞對西式生活的模仿展開，以耐用品為例，1972年，電視機、洗衣機、電冰箱作為家庭最主要的三大電器，普及率幾乎達到100%（圖表12）。 14.jpg (173.42 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:37 上傳 第三階段：“新人類”個性化消費時代 1973年的石油危機令全球的經濟發展戛然而止，日本也未能幸免。然而，盡管經濟告別高速增長期，但此時日本已是發達國家，收入不再是制約消費增長的掣肘因素。1975-2004年第三階段期間，消費群體的新特征使得日本消費形態走向多樣化、個性化。 1970s人均GDP突破1萬億國際元，日本消費率出現向上拐點。研究表明，當一國人均GDP超越1萬國際元時，消費率出現拐點。日本於1971年人均GDP突破1萬國際元，而家庭部門支出占GDP的比重也在這一時期出現增長（圖表13）。此後的30多年中，家庭部門消費占比趨勢性提升，直至2000年左右穩定在60%附近。經濟下行而消費率提高，這與日本政府促進消費的政策密不可分。1986年出臺的《前川報告》明確提出“擴大內需”的主張；1990s初日本經濟陷入衰退後，鼓勵居民消費更成為重振經濟的重要舉措之一。為此，日本政府相繼出臺了個人所得稅減免、鼓勵消費信貸、增加連休假日、增加社保支出等政策。 15.jpg (275.97 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:40 上傳 第三階段中，新生消費群體促使日本的消費從大眾化、同質化走向個性化、多樣化。 變化一：“新人類”成為消費主體。第二階段出生的人口成為第三階段的消費主體，他們成長於經濟高速增長時期的都市之中，沒有經歷過戰爭及重建，價值觀與父輩截然不同。特別是1963-1969年出生的“新人類”一代，當他們在1980s成長為青少年時，曾引發全社會對“代溝”問題的大討論，這與2000年前後中國對“80後”的討論十分相似。“新人類”兒童時代起就在父母帶領下在商場購物，具有與生俱來的消費欲望。 變化二：婚姻推遲，更多女性進入職場。由於教育水平逐步提高、社會制度走向健全，80年代起日本年輕人中選擇遲婚甚至不結婚的比例快速增加，這一趨勢一直延續到2005年後才有所放緩（圖表14）。日本男性首次結婚的平均年齡由1985年的29.6歲，上升至2005年的31.1歲。女性表現更為明顯，25歲結婚、生子、不工作的傳統觀念遭到抵觸，越來越多的女性進入職場，首次結婚的平均年齡從25.8歲上升到了29.4歲。 17.jpg (453.75 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:43 上傳 變化三：家庭結構裂變。1975年前，4-6人家庭一直是日本社會家庭規模結構的主流；然而1975年起，1-3人的獨居家庭、核心家庭占比達到50%，首次超過4-6人大家庭，日本的家庭結構出現裂變（圖表15）。年輕人遲婚、不婚的比例不斷增加進一步加劇了這一現象。經過30多年時間，日本平均每戶家庭成員數量從1975年的3.3人，降至2005年的2.6人（圖表16），單身獨居、已婚無子的家庭比例越來越高。 21.jpg (197.41 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:44 上傳 “新人類”一代消費傾向提高；家庭的小型化，使消費品由家庭為主轉向個人為主；單身的年輕人在消費時較少考慮家庭負擔，結婚年齡推遲為個人消費品打開市場……日本人口結構變化，促使消費從“大眾化”的第二階段轉向“個性化”的第三階段。 從家庭到個人。追求生活品質的未婚年輕人不斷增加，使得耐用品消費從家庭為單位拓展到個人為單位。1980s到2000年前後，30歲以下的單身年輕人中，錄像機、個人電腦、音響、汽車等商品的普及率出現明顯提高（圖表17-20）；男性消費者對這類產品的消費能力明顯高於女性。 23.jpg (189.46 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:44 上傳 從廚房到餐館。日本傳統文化中，做飯是女性家庭成員的責任。然而隨著女性勞動參與率的提高，越來越多的家庭、個人不再自己做飯，或將做飯視為閑暇時的娛樂。日本餐館行業市場規模從1975年的3.3萬億增加到1997年的13.4萬億（圖表21），年均增長6.7%，亞洲金融危機後出現負增長。而日本外賣行業的市場規模從1975年的0.4萬億增至2004年的5.9萬億（圖表22），平均每年增長10%；亞洲金融危機期間外賣行業不僅沒有受到影響，其增速反而猛增至18.1%。整個餐飲行業的興起，一方面反映了日本女性地位的提升，另一方面也說明在消費的第三階段，居民的消費傾向出現了從物質向高品質服務的過渡。 24.jpg (182.31 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:45 上傳 從超市到便利店。日本的便利店模式可以追溯到1974年，零售巨頭伊藤洋華堂引進美國便利店7-11，自此開啟了日本小型連鎖零售店的新業態。與大型超市不同，便利店選址離居住、工作場所更近，營業時間更長，更適合快節奏的年輕人和小家庭。此外，日本的便利店並不僅僅是小型超市的概念，還出售快餐，提供繳費、ATM、打印等服務，滿足消費者對生活便利的多種需求。日本主要零售業態營業額數據顯示，超市、百貨店的營業額在1990s開始下降，而便利店仍然保持快速增長（圖表23），甚至連美國品牌7-11也於2005年變身日本公司。 25.jpg (249.35 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:47 上傳 從單一灰度消費到個性化、小眾化感性消費時代。1984年，日本作家藤岡和賀夫在《再見大眾》一書中首次提出“小眾”概念，認為過去按照性別、年齡、學歷、收入等劃分的“大眾”分類已不適用，日本已進入“感性市場”的小眾時代。財富積累達到一定程度後，人們開始追求存在感，追求個人風格——大家都買的，自己反而不買，流行什麽，自己就討厭什麽。在這樣的消費需求轉變下，1980年雜貨品牌店“無印良品”一開業就受到消費者的熱捧。無印良品的本意是“沒有商標的優質產品”，極簡的設計、自然的材質、上乘的質量滿足了消費者的個性化需求。同一時期誕生的“東急手創館”出售各式DIY家居用品，也迎合了消費者想要“與眾不同”的需求。 “標誌迷戀”帶動國際奢侈品牌及本國高端品牌。收入提高後消費者對品質的追求也同步提高，這不僅激發了日本國內高端消費，也帶動了國際奢侈品消費，這一時期曾被稱為日本的“標誌迷戀”時代。而這種對高端品牌的追捧，正是這一階段消費者追求與眾不同、追求存在感的另一種表現方式。早在1970s，日本遊客在歐洲大量購買奢侈品便引發關註；1980s-1990s，他們強大的奢侈品購買力更席卷香港、臺灣、首爾的免稅店。JP Morgan曾估算，1980s時香榭麗舍大街LV店零售額的80%被日本遊客買走 ，當時法國、意大利等地的奢侈品店員紛紛學習日語。1972年Gucci在東京開設旗艦店，1978年LV也進入日本市場。時至今日，日本仍是主流奢侈品牌最重要的單一市場，許多品牌都有專門日本市場開發的產品線。盡管日本國土面積不大，但開設有37家CHANEL、49家Gucci、34家Bulgari、64家Ferragamo、50家Tiffany & Co.、115家Coach及252家LVMH集團下屬品牌店，其奢侈品消費能力一度占全球的47%。此外，這一時期的日本本土高端設計師品牌也趁勢崛起。1970s湧現的日本設計師如山本寬齋、三宅一生、山本耀司、高田賢三、川久保玲等，他們的自創品牌都發展為世界級奢侈品牌。 第四階段：簡約、環保、自然的回歸 人口增速的由正轉負，標誌著日本消費從第三階段進入第四階段。日本的人口增速自1970s起逐步降低，2005年首次出現了總人口的負增長，此後曾有幾年反複，自2011年起再次陷入負增長（圖表24）。日本國立社會保障和人口問題研究所的數據表明，20-64歲的適齡勞動人口絕對量在2000-2005年間達到峰值，此後逐年下降。而1990s起“終身雇傭制”逐步瓦解，2013年日本企業的非正式雇傭員工已達到36.7%，進一步降低了日本年輕人結婚、生子的意願。人口負增長、經濟疲軟某種程度上喚醒了日本民眾對國家、民族的責任感，進而對消費行為產生影響——第三階段個性、小眾的消費偏好仍在延續，但新的消費特征也漸漸顯現。 具備自我意識和危機感的Z世代“新新人類”成為第四階段的消費主體。此時處於消費舞臺中心的是80後、90後的“新新人類”，他們的童年伴隨互聯網成長，從小生活在信息爆炸的環境之中，同時又經歷了日本經濟泡沫破裂及“失去的十年”，具備強烈自我意識的同時，也帶有長期的危機感、責任感。日本內閣府的調查顯示，自2004年以來，日本民眾對國民利益、社會利益的重視程度明顯上升（圖表25、26）。 27.jpg (313.39 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:49 上傳 “國產至上”理念在食品消費中悄然流行。日本消費者非常重視食品安全，近年來屢次出現進口蔬菜農藥殘留超標、進口牛肉虛假包裝等問題，令消費者擔心進口食品質量。此外，大量進口低價農產品使得日本的糧食自給率降至40%以下，政府大力宣傳自給率低下的嚴峻形勢，呼籲民眾購買本國大米以增加本國農民的種植信心。“國產至上”“身土不二”的理念開始在日本流行。 對簡約與環保的推崇進一步延續。作為第三階段追求個性化消費的延續，第四階段日本消費者仍表現出對簡約風格的追求，同時對自然、環保、去工業化的重視程度也日漸增強。無印良品、優衣庫作為日式消費風格的代表受到人們的喜愛，而同檔的美國品牌GAP受歡迎程度明顯較低（圖表27）。出於對降溫減排的重視，日本上至政府下至居民夏天不開空調，通過風扇、灑水等方式降溫。 28.jpg (172.93 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:50 上傳 年輕一代的“鄉土情結”興起。城市長大的年輕人對都市生活開始厭倦，回到農村、接觸自然的向往增強。2006年內閣府調查顯示，20-29歲的年輕人中有30.3%的人希望回到農村定居，這一比例遠高於其他年齡段（圖表28），許多年輕人利用業余時間參加社區的農業小組，到郊外學習種植蔬菜。城市化穩定期，人們開始重新發掘各地的風土和物產，希望在自然中尋求新的寄托和寧靜。 29.jpg (201.2 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:51 上傳 老齡化帶動醫療健康產業發展。2013年，65歲以上的老人占日本總人口的數量突破25%。與此同時，日本的老年人是最為富有的一個群體，年齡在65歲以上的老人掌握了全日本50%的儲蓄，再加上優厚的退休金和年金，很多日本老人退休後的生活相當富足，他們的身影出現在全球各個著名景點。醫療健康產業作為人口老齡化直接受益行業，發展速度明顯加快。世行統計數據顯示，日本人均醫療支出從2000年前後平均2600美元水平，猛增至2012年的4787美元；2012年，醫療衛生支出占日本GDP的比重已高達10.3%（圖表29、30）。 31.jpg (208.34 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:52 上傳 中國：消費尚處第三階段早期，發展潛力巨大 中國目前正處於日本消費的第二階段末期、第三階段早期。中國目前人均GDP大約1.1萬國際元水平，相當於日本1970s早期、消費第二階段末期水平。2014年人口自然增長率約5.2‰（圖表31），65歲以上老年人占總人口的比重約10.1%（圖表32），相當於日本1980s中期水平，對應日本消費第三階段早期水平。 13.jpg (275.57 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 10:53 上傳 與日本當年情況更為相似的是，中國的新生代——80後、90後正在成為消費主體。他們出生、成長於改革開放後的經濟高速發展時期，與上一代人相比，他們的物質條件可謂極大改善，過年買衣服、過生日買禮物是很多人都有過的童年記憶。因此，這一代人天生具有比父輩更高的消費傾向。此外，作為中國第一批獨生子女，很多80後、90後們的消費能力與父母甚至祖父母輩的儲蓄水平直接相關。不僅如此，80後、90後們對信用卡、消費信貸的接受程度也遠高於長輩，金融杠桿對消費的撬動作用有望在這一代人身上得到應驗。 隨著80後、90後們步入社會、收入提高，中國的消費也逐步從過去的大眾化、同質化走向個性化、多樣化。中國遊客海外搶購奢侈品不再是新聞，二線奢侈品牌早已開進國內三線城市商場；年輕人推崇個性、小眾，在各式亞文化群體中尋找自我認知……沿著日本消費的發展路徑，我們有理由相信中國也已經並將繼續經歷餐飲、外賣行業的發展，更便捷、更貼近生活區的連鎖便利店的發展，以及本土高端消費品牌的崛起等現象。而與日本當年不同的是，中國有更多層的消費者結構、更廣闊的市場以及更發達的互聯網技術和物流體系，這無疑給中國的居民消費提升增加了更多可能。 （來源：華爾街見聞）

大眾能指望新能源嗎

大眾能指望新能源嗎

第一財經周刊 肖文傑 2015-06-13 10:10:00

大眾新的投資計劃或許不能立刻改變銷量下滑的頹勢，但它在嘗試給未來一些信心。

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

股權眾籌：從“密室遊戲”到大眾淘金運動

京東、平安、阿里這些互聯網巨頭的入局，降低了股權眾籌的門檻，從前專業投資者聚集的“圈子遊戲”變成了普通大眾競相參與的“創業故事”。

2015年註定變成“股權眾籌元年”。

當李克強總理那句“要進行股權眾籌融資試點”出口，半年時間，這個以往普羅大眾並不熟悉的名詞在互聯網上遍地開花。京東、阿里巴巴、平安等大佬的加入，更是讓它有了烈火烹油、鮮花著錦之盛。

6月2日，一個名為WiFi萬能鑰匙的股權眾籌投資項目開始正式認購，認購意向金71.747億元，超募220倍，瘋狂程度令市場咋舌。

利好消息一個接一個。2015年6月8日，中國人民銀行金融研究所所長姚余棟在“互聯網千人會”上指出，要將股權眾籌打造成資本市場的新五板。

兩年前的新名詞

股權眾籌的火熱似乎能從天使匯逐漸增多的參觀者中窺見一二。

這個被譽為“第一家中國股權眾籌平臺”的互聯網公司，正坐落在中關村創業大街的街口——這條街在不久前因接待了李克強總理而聲名大噪。

天使匯大堂擠滿了參觀者，熙熙攘攘的像個集市，不少人拿起手機跟掛在墻壁上的投資案例合影。“這半年尤其是這一兩個月，來參觀的多了很多，”前臺小姐工作量也增加了，她說，一樓本來僅僅是個大堂，來參觀的人太多，幹脆在一樓也增加了咖啡桌。

作為創始人的蘭寧羽也明顯分身乏術。

除了原有的工作，他多了很多“社會工作”，應對采訪、出席一些領導視察的場合，比如4月15日，他就負責給來調研的副總理劉延東講解了股權眾籌的概念。

自從2013年11月1日，《新聞聯播》報道了這家互聯網公司後，蘭寧羽和他的公司就被外界冠上“中國第一家股權眾籌平臺”的頭銜。

“我2011年上線天使匯時，還沒股權眾籌這個概念。”蘭寧羽創業過7次，其間做過PE、VC等投資人角色。

幾年下來，找錢和投錢這事都讓他有了切膚之痛。對於一個創業者來說，找到投資人太難，很多時候沒尊嚴。把錢花出去也沒想象中容易，因為這會受到時間、地域和資源的約束。在創業者投資人的角色中交替了幾年後，蘭寧羽決定要做一個平臺，打破地域、資源等限制，直接連接投資人和創業者，口號是“讓靠譜的項目找到靠譜的錢”。

在這個類似紅娘的平臺上，創業者可以獲得資金，如果創業成功，他的投資人就可以獲得投資回報。這成為今天股權眾籌的雛形。

改造社交類網站

天使匯的最初版本是創業者在平臺上發布項目，感興趣的投資人直接進行接洽。最初入駐的投資人和創業者，都屬於蘭寧羽和合夥人們自己以前的資源。在試運營的那幾個月，依靠口碑傳播，一些投資人和創業者又主動找了過來。

到天使匯2011年11月正式上線時，他們有了七百多位投資人。因為蘭寧羽自己一直從事互聯網，天使匯的投資人也主要集中在關註互聯網所延伸出來的移動互聯、電子技術等領域。

周歲時，這個平臺的融資額已經超過了8000萬，但蘭寧羽認為，當時平臺並不算具備股權眾籌的意義，而是更具有社交屬性的網站，實現的是投資人和創業者之間自行對接。

2013年1月，天使匯推出了快速合投功能，這種合投方式借鑒了國外股權眾籌的模式，如今這基本是目前各種股權眾籌平臺采取的主流形式，即由平臺進行優質篩選後，將項目拿給該領域投資人進行討論，得到核心投資人的青睞和投資意見後，再拿著投資人的意見到平臺上進行融資。

效果出乎意料的好，第一個項目5天內超額認購134%，募集金額超過300萬。從整個項目上線到完成融資，只花了14天的時間。

天使匯因此上了《新聞聯播》，帶來的註冊投資人開始增多。這種方式明顯受到了很多有經驗但還沒能力成立基金的投資人喜愛。

丁先生在一家機構投資做VC（風險投資），但他同時以個人身份入駐了一家股權眾籌平臺。“從我角度來說，這種投資回報更高。”丁先生說，做VC即使投了一個項目，並在幾年後順利上市，但整個團隊只能拿20%的獎勵，平時他們基本上只能拿2%的管理費，其中大部分還需要給團隊負責人，這樣分下來就很少了。“每人大概能得1%或者2%，幾百萬的樣子。但這只是聽起來好聽，但萬一沒有成功上市呢？”丁先生說，即使從風投到上市一路順利，也需要5-7年的時間，一般人在機構能不能幹這麽長時間都很難說。

京東的新故事

全民創業時代的來臨，加速了眾籌行業的火爆。

2014年兩會以來，政府層面對創業的鼓勵被提到一個新高度，全民創業一時成為熱詞，與此相伴，幫助創業者降低準入門檻的眾籌開始席卷了整個互聯網世界，電視、網絡、平面媒體，似乎每天都在講述眾籌的奇跡，作為權益類眾籌的延伸，股權眾籌在下半年出現在大眾視野里。

李克強總理在2014年11月19日國務院常務會議上的講話說要“建立資本市場小額再融資快速機制，開展股權眾籌融資試點”，則讓股權眾籌徹底熱了起來，因為這意味著監管層已經認可了這種新型融資方式。

這種鼓勵態度讓很多觀望的資本決定進軍股權眾籌。在過去，眾籌尤其是股權眾籌一直面臨著非法集資和非法發行股票這兩個雷區。

一位不願意透露姓名的互聯網金融從業人士說，目前股權眾籌的監管紅線就是股東不得超過200人的上限。直到2014年年初，才明確了P2P行業歸銀監會管，股權眾籌歸證監會管理。

2015年1月，京東、阿里和平安三家巨頭紛紛宣布將進軍股權眾籌。3月31日，京東股權眾籌平臺正式上線，產品被命名為“東家”。

京東一直在互聯網金融上野心勃勃。劉強東曾經在公開場合說過，希望京東以後一半以上的收入，都來自京東金融，京東金融里的新故事便是股權眾籌。

京東金融為何特別青睞此項業務？劉強東給出的解釋是：“希望能讓和我一樣的屌絲創業者有更多機會，中低收入者有風險投資的機會。”豐富投資方式，“傻瓜式“拿錢降低創業門檻。

而總理的講話更是給了他們定心丸，“在政策和行業背景的雙重利好下”，在互聯網巨頭中，京東率先瞄準“全民創業”帶來的大蛋糕，希望以此鞏固他們國內最大的權益類眾籌平臺和京東金融的優勢。

勇敢者的遊戲

劉強東的言語中已經隱約可以看出京東更想把股權眾籌變成普通人的投資方式。

京東的另一個創舉是降低了投資的門檻，把原來專業投資者玩的“密室遊戲”變成了幾乎人人可以參與的大眾娛樂。

目前，京東設定的門檻是在年收入30萬以上，金融資產100萬以上以及有過多次投資經驗任意滿足其中一個條件。這意味著，一般的中產階級，都可以加入投資者俱樂部。

對此，京東並不否認他們降低門檻，但他們表示，這個標準是合乎規定的。

2014年，監管層曾經出臺了《私募股權眾籌融資管理辦法(試行)(征求意見稿)》(下稱《私募辦法》)，對平臺、投資項目和投資者作了明確規範和限制，將股權眾籌定性為私募。《私募辦法》延續了私募市場投資者適當性的要求，對投資人作出了嚴格的規定：投資者為凈資產不低於1000萬元人民幣的單位，或金融資產不低於300萬元人民幣或最近三年年均收入不低於50萬元人民幣的個人，以及投資單個融資項目的最低金額不低於100萬元人民幣的單位或個人。由於投資者準入門檻設立過高引發了激烈的爭論，《私募辦法》發布後僅一個月就作出重大調整，將準入門檻降低到了3年收入30萬-50萬，金融資產100萬-500萬。

京東表示，雖然參與的人多了，但他們並沒有降低項目質量和風控標準。他們的股權眾籌平臺要負責前期項目的招募及審核篩選，優先優質項目上線。

其次，與項目方溝通為項目方上線準備，進行預熱路演，約談確定領投人，之後項目正式上線，引入跟領投，股東確認，進行投後管理。

對於項目的篩選標準，由京東組建的專業團隊負責項目篩選，好的團隊+有前景的商業模式+資源匹配度+渠道基本可以作為常見的參考標準。

在投後管理方面，則組建了眾創學院，從全行業範圍內篩選優秀的導師，對創業者的不同需求進行培訓，彌補創業人員的知識短板，幫助創業人員迅速成長，進而降低創業期因知識與經驗不足所帶來的風險。

在融資完成後，他們則將有專門的項目經理進行對接，以便實施項目信息的完全披露。

根據京東提供的數據，截至6月1日，東家平臺各類股權融資項目融資額已經達到2.6億元，共計給投資者呈現32個項目，其中上線募集25個，路演預熱有7個。上線項目融資完成率達到121%。

“現在的新問題，股權眾籌的火爆情況超出我們的預期”。京東方面舉例，上線一個月，平臺融資額就達到了1.19億，最快的項目在2分鐘內，市值1500萬的股權就被全部認購。

作為回報，京東作為股權眾籌平臺會收取交易額（1000萬以下）5%，或3%（1000萬以上）作為平臺傭金。但是目前這部分可折合成股份作為京東股權眾籌平臺對創業項目的扶持。

目前看來，京東的股權眾籌野心並不僅僅如此。他們對南方周末記者的回複中流露了讓眾籌平民化的興趣：“京東也觀察到美國JOBS法案在頒布後使得風投走向了平民化趨勢。京東股權眾籌期待中國也能出臺類似法律條文。”

拼專業和拼資源

據了解，現在選擇股權眾籌的方法，所有的股權眾籌平臺都大同小異，基本思路都是由專業團隊或者核心投資人進行篩選後，再將項目上線進行融資。最後進行投後管理。只不過每家在操作時，手法細節和門檻各有不同。

這里面比拼的就是投資人專業性和投後管理。但這恰恰是目前最無法標準化和監管。

蘭寧羽對現在的地方的“眾籌熱”頗有擔憂，他在選擇投資人上比較謹慎。天使匯創業時引入了700多名投資人，如今四年過去，經過認證的投資人也只有2300多名。

蘭寧羽說，投資人一直增長緩慢的原因是他選擇投資人有個標準是希望投資人在自己所在行業里有一定的影響力，這樣比較能給創業者提供幫助。不僅在金錢上，而是在創業者遇到問題時，能給他們提供專業的幫助。對於股權門檻降低，蘭寧羽並不覺得是一件好事。在他所操作的項目中，他一直把投資人控制在30人以內。

創業者唐先生的眾籌經歷印證了蘭寧羽的憂慮。

唐先生曾通過股權眾籌一間O2O的餐廳，兩天之內，他募集到了300萬左右的資金，但股東也達到了49人。但問題接踵而來，從選址到開業的很長一段時間內，他不得不將大部分時間花在了應付股東身上。

唐先生說，其實投資協議上已經寫明，決策權在於股東代表和領投人，但實際操作中，每一個股東還是忍不住發表了自己的意見。“很多小股東就是圖個熱鬧，所以他們的意見完全不值得參考，但你不得不應付他們。”

唐先生說，值得慶幸的是，小股東們一段時間後喪失了新鮮感，不再亂出意見，唯一有壓力的是每個月財務披露時，他都必須解釋一遍為什麽還沒賺錢，雖然這離他的店開業僅僅三個月。

對於更多剛剛興起的中小股權眾籌平臺來說，他們更多地面臨著邊學習邊成長的過程。

“對於我們來說，難度最大的是投後管理。”邵錕是聚募股權眾籌的聯合創始人，他的公司成立於2014年10月，也就是股權眾籌剛開始興起的當口。

“我們當時做這個公司就是覺得全民創業時代到了，中小企業融資需求會越來越大。“邵錕說，加上幾個創始人一直都有投資經歷，於是幹脆成立了這個平臺，目前他們主要為資金需求不是很大的創業項目做融資，每個項目的募資金額最多不超過200萬。

邵錕並不覺得股權眾籌必須精英化。就他的理解，股權眾籌的初衷就是為了讓大家有更多的機會。而且，在互聯網時代，你必須去試，才會有更多的可能性，高門檻也許會讓很多可能性消失。

他們采取的控制風險手段更多的屬於較小眾籌平臺的辦法，第一是控制融資金額，第二則是控制每個人的額度上限。

邵錕說，幾乎每次眾籌，他們都反複跟投資人確認意向，並要投資人做好血本無歸的準備。同時，他們也不接受大額投資。

“我們都是讓投資人做好最壞的打算迎接最好的希望。”邵錕說，他們曾經有個項目眾籌120萬的啟動資金，當籌到60萬時，突然有一位投資人把剩下的金額全部投完。“我們為此特意趕往上海，跟投資人見面，希望說服他進行分散投資。”他們後來接受這筆投資的原因是發現對方是一金融公司的董事長，又具有多次早期投資經驗。

邵錕也坦言，作為一個新成立公司，他們存在著短板。“對我們來說，較大的挑戰並不是融資，而是投後管理。”上線7個月，聚募一共上線了91個項目，其中80個完成了融資，總融資金額為5499萬，但因為項目眾多，分布較廣，這就給投後管理造成了難度。

因為平臺開始起步，領投人制度也不是很完善，運行也不是特別流暢。”我們現在也是在努力完善領投人制度，讓專業的領投人來完善投後管理。