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唐榮新董座兩分鐘下台內幕

2011-3-7  TCW




二月二十四日,國營事業上櫃公司唐榮鐵工廠,創下了國營事業董事長最短的任期紀錄;從公告到解任僅一分五十九秒,國民黨中常委李嘉峰,從唐榮新任董事長變成了「失業」董事。

此事背後,是鋼鐵政策跟財團利益互相衝擊,經濟部執行政策絕不妥協的結果。

策反李嘉峰不成,義联索性票全投給他

本來是官股代表的李嘉峰,從頭到尾根本就不想當唐榮董事長,今年的農曆年前,還跑到了北京前門台灣印象的台灣街試賣台灣小吃,接著還跟皇冠集團董事長江永雄承租了攤位,打算要賣嘉義火雞肉飯。

唐 榮召開董事會當天,李嘉峰不但未出席,還以委託投票的方式,把自己的一票投給了官股規畫的唐榮代董事長蔣士宜。但沒料到,義集團董事長林義守陣營的五票, 竟然都投給了李嘉峰,甚至連原本被定位為泛官股陣營的唐榮工會董事竟然也投給了李嘉峰,結果變成五比六,李嘉峰意外當上了董事長。

其實林義守陣營會前有接觸李嘉峰,希望他能夠支持義,但遭到李嘉峰的拒絕,理由是自己是官股代表,應該遵守經濟部的指示。義在策反不成之下,竟然就不推人選,且聯合工會反投給李嘉峰。

唐榮董事長難產已不是第一回,國民黨重新執政後,希望中鋼併唐榮,跟韓國浦項、中國的寶鋼一樣,同時具備碳鋼與不?袗?的生產能力,成為世界級的鋼鐵公司,因此規畫中鋼陣營任唐榮董事長,推動兩家公司合併。

但對於林義守來說,旗下的燁聯跟唐榮是台灣唯二的不?袗?廠,掌握唐榮,林義守自然就成為台灣不?袗?大王。在民進黨時代,林義守確實也達到過這個目標,例如燁興前董事長劉憲同就曾擔任過唐榮董事長,當時台灣不?袗?市場的秩序是林義守說了算。

這種情況,經濟部不願再發生,當天下午三點左右,李嘉峰選上董事長消息傳出,朋友跟他祝賀,李嘉峰反而說不樂觀。果然,經濟部大刀砍向自己人,當天下班前決定換掉李嘉峰,讓他連董事也當不成。

史上最短命的董事長因此產生,但唐榮董事長也因此又難產了,甚至連下個月台灣不?袗?市場盤價也開不出來,顯然,經濟部想讓有南霸天之稱的林義守出局,推動中鋼併唐榮的夢想還早得很。


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櫃買中心新董座 竟然身陷掏空案


2013-03-11  TCW  
 

 

二月二十五日,新任櫃檯買賣中心(簡稱櫃買中心)董事長吳壽山在交接典禮上爆料說,自己是雜貨店之子,還擔任過經營之神王永慶的營運幕僚。

但他沒說的是,他目前還被投資人保護中心(簡稱投保中心)因合邦電子掏空案,提起請求連帶賠償訴訟中。由於此案還未落幕,屆時可能出現櫃買中心董事長被轄下公司投資人求償,對簿公堂的尷尬局面。

任監察人捲入,成形象地雷

原來,吳壽山在二○○四年到二○○八年,擔任過合邦電子監察人,任期內,當時的總經理、爾後擔任董事長的陳錦溏等人,利用成立九家境外紙上公司,再用買空賣空方式來美化財務報表,把當時資本額十億元左右的合邦,掏空了一半的資產。

該案在二○一二年經由新竹地方法院判決確立,投保中心遂對陳錦溏與吳壽山等二十八位董監事和相關人員提請金額共一億三千萬元的連帶賠償訴訟,為受損的小股東爭取權益。

這二十八位被提起求償的人員,過去兩年多,多位陸續與投保中心達成和解,投保中心也依和解狀況,對訴訟對象撤回刑事附帶民事訴訟聲請狀。而吳壽山,從擔任長庚大學管理學院院長、證券發展基金會董事長,到升任櫃買中心董事長,對此案都還沒達成和解。

投保中心發言人趙順生證實,吳壽山曾與投保中心談過,只是迄今還未和解。「每到一個新職,就有人提醒我要去處理,」吳壽山受訪時表示,他也認真的想去和解,「這個案子要和解沒有那麼容易,因為保險公司有個上限,投保中心有個下限(指的是賠償金額),如果差額太大,我是付不起的。」這件案子這麼一擱,就是兩年多。

交接典禮中,吳壽山說「長官」告訴他,「你就快快樂樂去做。」如今,一樁拖延快三年的陳年舊案,成了吳壽山的背上芒刺。只要此案不和解,吳壽山也很難快樂得起來。

櫃買中心任務就是監督股票上櫃公司、幫投資人把關。合邦案讓吳壽山頓時在裁判與球員之間出現尷尬角色。這些過往的事未必阻撓升官之路,只是當監察人、櫃買中心董事長,多少都要維護形象,免得哪天成了話題,想磨滅也難。

 
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廖燦昌過去戰績亮眼 「公公併」溝通得靠他合庫金新董座 為何讓政院高層放心

2014-07-21  TWM  
 

 

任職台企銀超過三十年,先後擔任總經理和董事長的廖燦昌,任內繳出漂亮的獲利成績單,被擢升為合庫金控董事長。另一方面,一旦推動「公公併」,深諳「人和」的廖燦昌,預料也將背負高層期待,完成艱鉅任務。

撰文‧張舒婷

六月中旬,公股行庫高層人事異動名單出爐,合庫金控董事長沈臨龍任期屆滿,確定由呼聲最高的台企銀董事長廖燦昌接任。對於他被擢升至合庫金控董事長高位,國內公股行庫圈人士普遍不意外,而某位財金首長則私下表示:「廖燦昌『既會做事又會做人』,是他出線的主要原因。」身段柔軟 強悍工會也服氣廖燦昌曾感性指出,「我人生最精華階段,都奉獻給台企銀。」此言不虛,他從台企銀基層行員做起,一路升任分行經理、稽核室主任、總稽核,最後又先後坐上總經理、董事長之位。自他進入台企銀到離開為止,長達三十三年。

談到他「會做事」,可從他接掌台企銀董事長以來的業績數字得到佐證。二○一二年七月接下董事長以來,台企銀的獲利數字一路走高,去年稅前淨利達到三十八.五億元,是近十四年來最高。

在朋友眼中,廖燦昌務實、按部就班、執行力強,台企銀副總經理林增壽形容他:「專業能力強,做事積極、有魄力。」廖燦昌同時擁有台灣、中國會計師執照,每位與他共事過的台企銀主管,談到他掌握財報資訊的精準度,皆印象深刻。

台企銀某高層也透露,廖燦昌不容許絲毫浪費,四年前他檢視採購部門的費用明細,發現某家分行更新全部電腦的作業系統,該分行共三十名員工,卻配置三十二台電腦,確認多出的兩台平日甚少使用後,立即報廢;當年總行加分行的系統主機更新費用,比往年省下超過一千萬元。

務實、注重成本的特質,或許要歸功於他的父親廖同榮。廖家為宜蘭縣員山鄉人,農家子弟出身的廖同榮,是當地知名善心人士,深獲當地人敬愛,三年前因病辭世,消息一傳出,訃聞尚未印好,就收到逾百盆弔唁花盆。廖同榮生前口頭禪之一,就是「好天著存雨來糧」(台語諺語,指晴天即要儲備雨天所需糧食,即未雨綢繆),廖燦昌也深受影響。

除了做事能力,廖燦昌處理「人和」的功力,在金融圈同樣為人津津樂道,「無論對下或對上管理,他都有一套。」某金融圈人士表示,最明顯的例子就是金管會主委曾銘宗上任後,推出「金融挺文創」政策,廖燦昌迅速配合,搶下金融挺文創融資案的頭香,給足曾銘宗「面子」,金管會官員誇他「表現得有聲有色」。此外,目前廖燦昌同時擔任金融總會祕書長,一直被金融總會理事長李述德視為左右手。

放手改革 厲行績效考核廖燦昌不只深獲財金高層器重,同時「馭下有道」。舉例來說,八大行庫中作風最強悍的工會,就是台企銀,近年來多次為捍衛員工權益走上街頭抗議;但他總能和工會相處融洽,透過柔軟身段溝通協調,解決勞資爭議。

廖燦昌數度表示,要和工會溝通,必須「脫下皮鞋、換上佈鞋」,放下身段並親力親為。台企銀工會理事長黃進丁則表示:「想和廖燦昌當面討論事情,今天一通電話過去,通常明天就安排好了!」儘管廖燦昌身段柔軟,但對於工會的要求也非照單全收。「我常說,我和廖董每次溝通都好像在跳探戈,一個進、一個退,但總是跳得成。」黃進丁打趣地說。關於與工會溝通達成改革的最佳案例,就是他在董事長任內,大刀闊斧實施全新的關鍵績效指標(KPI)考核制度,成為公股行庫首例。

當時,廖燦昌接任董事長約僅半年,就規畫出新的考核制度:規定全行每年至少兩成員工考績被打「乙」,年終獎金低於兩個月;績優行員則可領到六到八個月。另一方面,在他帶領下,台企銀完成民營化滿十五年後最大規模的優退案,優退人數超過二四○人,同時招募二五○名新血。

在體制老舊的公股行庫中,這些改革可謂困難重重,再加上廖燦昌面臨強勢的工會,形同「不可能的任務」,但雙方再三溝通後,最終取得共識。

經過這番改造後,台企銀不僅每年省下上億元人事費用,台企銀人力資源處高層也證實,KPI制度上路以來,確實有效激勵行員的表現,特別是年輕行員,產能提高不少。「節流」和「開源」雙管齊下,也讓台企銀的獲利屢創新高。

在合庫金控董事長就職典禮上,廖燦昌發下豪語,要改善合庫的資本結構,提高一級資本(包含普通股、資本公積、保留盈餘)適足率至八%以上;但各界解讀,這次政院高層提拔他,另一考量是:合庫金從未在「公公併」名單中缺席,期許他用過去經驗,扮演與工會溝通橋樑的要角。

儘管廖燦昌接受本刊訪問時指出:「從長官要我接任(合庫金董座)至今,從來沒與我討論過公公併,只要求我提升經營績效、多培訓人才」;但「公公併」一旦上路,他的任務勢必更艱鉅,可能需要他發揮更高的智慧,才能達成了。

廖燦昌

出生:1954年

現職:合庫金控董事長、金融總會祕書長經歷:台企銀總稽核、總經理、董事長學歷:輔仁大學會計系、交通大學經營管理研究所他啟動改造 老行庫屢創佳績

──近年台企銀獲利表現

年度稅前淨利

201132.69億元201237.28億元201338.50億元

資料來源:台企銀

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房貸降溫 土銀新董座如何扭轉劣勢


2015-09-24  TWM

強化體質打亞洲盃 IPO趕明年下半年送件公股行庫董事長大風吹,在意外聲中,財政部次長吳當傑兼任土地銀行董座,面對國內房地產景氣下滑,他將帶領一向扮演不動產專業銀行領頭羊角色的土銀往哪走?

時近下午一點三十分,財政部次長吳當傑仍在緊盯台股最後收盤情況,畢竟他身兼國安基金操盤重任;然而,接下來他要關照的資產面向已不止台股。九月三日,吳當傑接任土地銀行代理董事長,對他而言,如何在烏雲罩頂的房地產市場中維持土銀獲利,將是一大挑戰。

長久以來,吳當傑一直在財政部負責管理公股行庫股權,二十餘年的公職生涯中,曾擔任金管會副主委與台銀常務董事,對於銀行業務並不陌生,然而面對房市轉折、數位金融崛起、產業結構轉型等變局,此刻他接手土銀董事長一職,肩頭上的壓力並不輕。「除了維持不動產專業銀行的優勢,其他業務一定要加速轉型!」吳當傑說。

過去四年,土銀不僅稅前盈餘連年突破百億元,每年盈餘繳庫金額也居國營金融業之冠。截至今年七月底止,土銀稅前盈餘已達八十九.二六億元,提前達陣全年盈餘目標,然而在獲利結構上,有八六.五六%來自利息收入,手續費收入僅占一○.一九%,其餘三.二五%來自財務操作收入。

降低存放款利息收入

調整結構 增加財管占比

對吳當傑來說,土銀在獲利能力或是資產品質上,表現都很優異,但眼前的成績不足以陶醉,挑戰將內外交加而來。

土銀是一○○%國營銀行,作為歷史悠久且營運績優的不動產專業銀行,長期配合政府政策提供土建融「一條龍」金融服務,「不過時代已經不同了,面對金融業快速變化,必須快速改善土銀長久以來營收偏重利息收入的情形。」吳當傑表示,「調結構、拉利差、增加手續費收入」將是土銀未來的策略主軸;其中,增加財富管理手續費的收入,更是重點。

嚴格要求分行業績

達不到數字 就等著被公布為了提升財富管理手續費收入,吳當傑已給各分行目標數字,並且每月控管業績成長率,「以後,每個月的業務會報中,都會公布後段班的名單。」吳當傑坦言,國內房市正處於高點反轉之際,房地合一課稅將增加交易成本,未來房市交易量可能出現減縮現象。此外,建築業者因土地交易稅負增加,推案也會更謹慎,恐將連帶影響土銀辦理房貸業務與建築業授信承作量,土銀若要擺脫房地產不景氣,勢必要加速轉型,才能降低房地合一稅對國內不動產市場及銀行授信業務的影響。

說到這裡,吳當傑也對未來一年的房市提出展望。他指出,房地合一稅明年將上路,今年底前可能出現「搶用舊制」的土地交易與購屋潮,房市買氣可望略微回溫;但明年以後,由於「搶用舊制」的買盤已提前消化,加上房市逐漸回歸供需基本面,購屋客群轉以自住及長期置產為主,房市成交量預料將出現萎縮,「終究,需要透過價格機制來消化過剩餘屋。」房市可能出現價量齊修的局面。

面對目前仍占絕對大宗的房地產業務可能反轉,提升財富管理業務是吳當傑的當務之急。尤其,國內金融機構紛紛加速打亞洲盃,土銀自一四年六月起就受限於資本適足率不足,無法再增設海外分支機構,截至今年六月底止,第一類資本適足率僅七.二七%,低於法規底線八%以上,這也成為他正待尋求突破的困境。

追上民營銀行腳步

加速推IPO 打亞洲盃

他表示,土銀目前的海外據點只有六個,其中可經營台商放款的中國,僅設上海、天津分行,今年底即將成立的武漢分行是土銀中國地區第三家分行。

然而,要對外擴點,就得透過現金增資提高資本適足率,但在這部分,「土銀現在幾乎已到了『無路可走』的地步!」吳當傑說。

公股行庫的限制是影響關鍵。吳當傑說,在法令限制與政府沒錢的情況下,雖然目前土銀爭取到在收支平衡的情況下,今年盈餘不繳庫,但即使如此,再加上國發基金投資七十億元,若要滿足資本適足率的要求,仍有百億元的增資缺口;「所以,土銀勢必得推動股票IPO(首次公開發行),才有打亞洲盃的空間。」吳當傑的想法是,他將以財政部次長角色傾全力加快土銀現金增資三百億元及股票上市,若明年立法院順利通過預算,最快明年下半年即可遞件,「過程一定會透明化,絕對不會為了IPO而IPO。」他堅定地說。

「銀行過去的成功模式,未來不見得適用。」面對挑戰,吳當傑深知大象轉身的困難,他說,土銀在財管、Bank 3.0的業務轉型都亟需加強,必須趕緊追上民營銀行的腳步,但要脫胎換骨,不論人才、心態與管理模式都要改變,因為若不選這條路,終將遭遇死路一條。

吳當傑

出生:1958年

現職:財政部政務次長、土銀董事長、國安基金祕書長經歷:金管會副主委、證期局局長學歷:政大財政所、美國威斯康辛大學法學院進修房貸龍頭土銀 轉型五大主軸調結構:降低存放款利息收入、提升活存比率降低資金成本拉利差:打亞洲盃,拉高海外分行獲利占比增手續費收入:加強產品創新、提高財富管理業績零弊端:落實風險管理、審慎放貸創商機:因應高齡化、數位金融多元需求提供更多樣服務

整理:梁任瑋

撰文 / 梁任瑋


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