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Ｔ恤能夠怎麼玩？來看看最近網路掀起的Ｔ恤大戰吧。曾創辦﹁地圖日記﹂的郭書齊、郭家齊兄弟，靠著﹁敗衣網﹂再創網路事業高峰，他們搶素人設計師、限時限量賣Ｔ恤，在競爭激烈的服飾網購市場中，成功走出一條創新活路。 撰文‧翁書婷、賴筱凡 薄薄的白色Ｔ恤，一件要價三百元，能有多大的市場？答案是一五○億元，這個數字已經讓網路創業家們為之瘋狂，甚至戰火猛烈，其中，今年才加入戰場的敗衣網，短短時間已創造超過三千萬元營收，儼然成為贏家之一。 網拍潮Ｔ作為新舞台 就在台北市南港軟體園區裡，曾經創辦地圖日記的郭書齊、郭家齊兄弟，今年四月，又創業了！這次他們不再大搞社群，卻要從電子商務著手，創辦人之一的郭家齊笑著說，「做社群不知營收從哪來，太可怕了。」於是，Ｔ恤成了他們相中的新目標。 打開拍賣網站首頁，琳琅滿目的服飾廣告，就知道服飾銷售是網路拍賣的最大宗。大陸拍賣網站淘寶網海外業務部總監李芃君便指出，女裝、食品賣最好。 這也是郭氏兄弟再創業會挑上服飾的主因，「服飾是每個消費者都需要，尤其是Ｔ恤。」郭家齊不諱言，大衣、外套可能只有三、五件，Ｔ恤卻可以買上數十件的消費者，大有人在。 看準Ｔ恤市場大，但怎麼賣、賣得好，又是一門學問。多數拍賣網站上賣衣服，就是擁有一個店家，把批來的衣服陳列出來，消費者挑喜歡的就擺進購物車，「我們兩個，一不會設計衣服，二不會做衣服、批發衣服，如果我們要賣衣服，用傳統的方式做，鐵定做不贏那些有名的網拍賣家。」郭家齊說。 「那時候我們想，能不能倒過來做？」一個顛覆框架的念頭，就這麼展開。別人賣衣服是設計、生產、上架、販賣，但郭氏兄弟賣衣服，卻是設計、上架、販賣再生產。 眼珠轉了一圈，彷彿心中敲著計算機，每個成本數字都一一盤算，「生產衣服的成本占五○％，設計成本二○％，剩下的是物流與營運。如果我們的訴求是每件衣服都在台灣生產，衣服材質都要是水洗精梳棉，成本一定比別人高，如果我們能夠抓準生產量，少了庫存成本，利潤就能多一些。」郭家齊與哥哥郭書齊觀察過，賣衣服店家販賣過程中，最大的壓力來自庫存，若不想有庫存成本，就得把每件衣服統統賣出去。 限時搶購製造稀有感 要把每件衣服都賣出去，除非郭氏兄弟眼光夠精準，品味也非常時尚，不然怎麼在Lativ、東京著衣等一線網拍服飾業者之中脫穎而出？「關鍵就在限時搶購。」郭家齊笑著說。 連結到敗衣網，頁面一跳出來，斗大的計時器一秒一秒地倒數著，這是郭氏兄弟玩出的新花樣，他們寫下新的遊戲規則，讓消費者得在預訂十四天後，才能拿到商品。但面對坊間服飾業者滿坑滿谷，消費者買一件Ｔ恤還得等十四天，商品的吸引力就要夠大，於是，限時搶購成了敗衣網綁住消費者的致命吸引力。 在敗衣網上線初期，打著「每天只出一款Ｔ恤，二十四小時賣完就絕版」的口號，就是要創造消費者心中的稀有感，「消費者是虛榮的，穿衣服最怕撞衫，但我們每件衣服接受預訂後，都會公布訂購數字，你會很清楚知道，這件衣服有幾個人有。」郭家齊說。 名人跨界設計當賣點 可是，產品力若不強，即使限時搶購也不會有人買，「所以，我們找了很多名人畫家、設計師，他們號召力大、品牌效應強，很快就會吸引消費者預訂。」郭家齊以知名繪本作家幾米為例，每次幾米Ｔ恤一推出，動輒上千筆訂單湧入。 透過一次買斷版權等方式，敗衣網不用自己養設計師，就有大批粉絲支持他們的Ｔ恤，就連電影導演兼作家九把刀、插畫家彎彎、宅神朱學恆，都成了新一代的「網路Ｔ恤設計師」。 「你知道桃園、新竹一帶有多少成衣廠，他們生產衣服的成本很低，最後市面販售價格卻很高，所以他們都幻想著有朝一日能擁有自己的品牌。」郭家齊說，服飾供應鏈利潤分配不均，讓每家成衣廠都懷抱一個品牌夢，只是，做一個品牌談何容易，「敗衣網要扮演的，就是這些素人的通路。」在敗衣網的辦公室裡，三個人的小團隊，他們就負責挑選每天敗衣網要主打的款式，只要投稿的設計點子夠有創意，就能上架賣。 看在平面設計協會理事長、麥傑廣告總監陳東進眼裡，素人設計能夠賣得動，他分析，「若公司自己請服裝設計師設計衣服，樣式有限，設計風格也雷同；但若將Ｔ恤設計外包給社會大眾，那樣式就會變得很豐富多元。」誰說成衣業是夕陽產業？敗衣網證明了，只要點子夠新，網路創業永遠有新玩法！ 一件Ｔ恤的戰爭 台灣前三大網路Ｔ恤專賣店，靠向素人徵稿設計Ｔ恤，闖出新商業模式。 101原創Ｔ恤 創辦人：數字科技董事長 總經理吳聰賢 營收：1億元 創立時間：2011年 營運模式： 設計：辦比賽徵求Ｔ恤圖樣，後向得獎者買斷圖樣版權銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤 敗衣網 創辦人：郭書齊、郭家齊 營收：超過3000萬元 創立時間：2012年 營運模式： 設計：向素人徵稿，也向名人邀稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：先預訂再生產，一日只提供一種款式 ＳＯＦＵ 創辦人：王中輝 營收：未提供相關數據 創立時間：2008年 營運模式： 設計：直接徵稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤 製表：翁書婷 | ||||||
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最近，一向低調的房市投資客「勇哥」黃勇義，在經歷檢調大動作偵辦、沉寂一年半後「重新出發」，不但令人跌破眼鏡的成為上市輪胎公司華豐橡膠的總經理，還接連對外發言，大談他如何以一介製造業門外漢，靠著一股拚勁來扭轉這家連虧三年的公司。 只是，黃勇義沒說的是，他挾著身家鉅資、連妻兒都一起投入的這家上市公司，過去「股運」頗為曲折，已經兩度爆發炒股案。而這次的故事更為奇特，源頭或許該從台北看守所的一間收容房說起。 二○一一年十二月八日，經過檢調兵分二十七路搜索、漏夜偵訊、聲請羈押後，外界暱稱房市「三黃一劉」四大戶之一的黃勇義，因為運用五十一名人頭、投資高達一千九百一十九戶台北市區不動產，成為政府打擊炒房的指標性人物，被關進台北看守所。當時，在收容房裡等著認識這位新朋友的，除了一位因營養午餐弊案遭收押的新北市國小校長，還有已經被羈押半個月的股市名人「大業張」張滔。 沉寂後重出發認購華豐二千五百萬股 張滔曾因炒作麗正、台開、榮群等多檔股票而遭檢方數度起訴，這一回，他是因為涉嫌炒作上櫃公司捷超的股票，在高鐵台北車站被調查局人員逮捕，後來與黃勇義成為「室友」。當時的張滔還有一個身分，就是華豐橡膠正式聘請的「顧問」。 黃勇義二十幾歲時起就全力經營不動產投資，對股市少有涉獵，他的太太郭枝芬雖曾小額投資股票，但一心只有房市的黃勇義，早年還不大喜歡太太分心當股市「菜籃族」。如今，時移勢易，在黃勇義被關押四十三天、人生最低潮的那段期間，每天都與張滔同處一室，從他的股市經驗談中窺見了另一個投資天地。 去年一月中，黃勇義以一千萬元交保金獲釋；三月時張滔也以三百萬元交保，不過檢調隨即又查出他與時任華豐董事長的陳恆逸聯手涉嫌掏空、炒作華豐，交保金加碼一百萬元，數月後張滔便被追加起訴了華豐炒股案。 黃勇義與張滔的關係似未因離開看守所而中斷。今年華豐經營層改組，除了總公司董事長由原任華豐泰國子公司董事長的蘇明芬出任，黃勇義也赫然成為總經理兼發言人，並與太太雙雙進入董事會，在年過半百時從房市大戶變身為輪胎業新兵。 問及與張滔的淵源，黃勇義先是強調他此番投資華豐與張滔「沒有關係」，是今年初因台南同鄉蘇明芬的邀請，他評估這家公司有可為才加入；再追問他是否曾聽張滔談論華豐，他幾次停頓的說「之前……我不方便講（乾笑數聲）……，他一直跟我談哪！」「我們的……經營理念……，跟之前的不太一樣。」 接手後傳佳績進場三個月帳上賺一倍 四月間，黃勇義在原本的房市事業根據地─台北市士林區葫蘆街的辦公室，新設立東華企業，以太太郭枝芬為負責人，參與華豐橡膠於五月發行的總金額二億六千萬元私募案，一舉成為華豐第二大股東，僅次於日資的住友橡膠株式會社。在華豐這次的五千萬股私募中，東華企業和郭枝芬個人就占了二分之一，共認購二千五百萬股，總持股合計六．五％，認股價格為每股五．二元。以八月二十七日華豐收盤價十二元計算，股市新手黃勇義進場三個多月，光是檯面上與他有直接關聯的持股，在帳面上便已賺了一倍有餘（約一億七千萬元）。 「哈哈，（股價漲）跟我們沒有關係啊，我只是想辦法把這家公司整頓好而已啊，股價我也不熟，（私募持股）我應該要綁三年呢！」問到股價翻倍，黃勇義難掩高興的說。 華豐是老牌自行車、機車等輪胎製造廠，二○○九年張滔等人進駐的那一波，股價曾翻上十七元。二○○三年前後華豐顏明善、張瀛洲兩家族的公司派，則涉嫌與市場派「古董張」張世傑合作，將股價炒上二十元（目前張世傑等人於本案一審被判有罪）。 那麼這一次呢？「我們不會啦，不會有這個問題，我們本來就是很務實的人，之前有借鏡啊，包含那個的問題（指張滔炒股案），我們都知道，就會更戒慎恐懼啊，因為大家都在盯，哈哈……檢察單位都會盯誒！」黃勇義自嘲的說。不過，投資界傳出，黃勇義團隊接手經營後，因華豐營收已連續數月報佳音，某股市老手便以股價上看六、七十元的「願景」邀人共襄盛舉。 黃勇義強調，他想把華豐當作傳承的事業，因此會繼續增加持股，以穩定經營權。他說自己擅長控制成本，蘇明芬則擅長跑業務，「她是拚命三娘，我是三郎，我們都很拚啦！」 之前因涉及炒房，黃勇義被起訴偽造文書、逃稅的刑案正由台北地方法院審理，初估逾十億元的補稅案則與國稅局協商中。台北國稅局局長何瑞芳表示，黃勇義被查辦後，「整個（房地產）市場的投機心就消失了，」不動產逃漏稅案件這兩年來減少很多，「確實很有示範作用。」 為了看屋曾一年騎壞四輛摩托車，以勤儉耐勞著稱的黃勇義，如今進駐華豐，一開始每天住在華豐的彰化工廠，後來才與太太在對面租屋定居，兒子也趁大三暑期來打工。雖然仍舊看好台北精華區不動產，不過他已淡出房市，手上只留幾間好地段的店面收租。是情勢所逼被迫「轉業」，還是重新捲起袖子要拚不一樣的事業，後續都是外界觀察的焦點。 | ||||||
不同於夏普、東芝命運，日立、松下看清現況，成功轉型，關鍵就在能取捨、懂合作。 當你到日本旅遊，走進家電賣場，準備買東芝的電鍋、三洋（Sanyo）洗衣機時，你知道這些耳熟能詳的家電品牌，其實都已經是「日皮中骨」了嗎？ 四月二日，上演近五年的「鴻夏戀」終於成局，鴻海取得夏普六六％股權成為最大股東，百年夏普，換上台灣老闆。 這樁交易案顯現昔日聞名全球的日本八大電機廠，光環早已黯淡。「對衰退的日本電機產業來說，這是痛苦的一天，」英國《金融時報》如此形容。 然而若仔細分析日本八大電機廠近況，卻發現兩種不同結果。 當夏普、東芝因鉅額虧損，先後賣給鴻海和中國美的集團（編按：東芝僅出售家電業務）時，有人早已谷底反彈，擺脫虧損。 這些日本電機廠的勝利組能夠擺脫泥淖，原因，是他們懂得放棄優勢，開始當一個稱職的配角。 電視，正是興衰縮影讓日本稱霸全球，竟成虧損錢坑「日本是時候放棄當主角，應該當一個不可或缺的by-player（合作者），當個可以拿到銀獎的角色，」東京大學特聘教授妹尾堅一郎表示。這句話背後，是日本企業轉型不得不面對的事實。電視，就是最好的例子。 日本八大電機廠之一的松下電器在近六十年前，靠一台彩色電視打入美國市場；夏普可以花四十年，只為了追求更高品質的液晶明技術，慢工出細活，使日本成為全球液晶電視之王。 但近十年，韓國、中國品牌崛起，快速推出高CP值的家電產品，現在電視卻成了日本大廠的虧損錢坑。 日本因為中韓兢爭，逐漸被迫退出家電市場。二〇〇八年日立慘賠七千八百億日圓，創日本製造業史上最高虧損記錄；三年後，松下、夏普、索尼相機敗在液晶電視產業，不敵韓國三星，三家大廠合計虧損達一兆六千億日圓。 BCG台灣董事總經理徐瑞廷指出，消費性電子要賺錢只有兩個途徑，一為提升價值，二為量大。日本企業既無法以高技術說服顧客購賈高價產品，又無法如三星一檬擴張市占率、衡量，這時候日本企業習慣採用的技術——製造與品牌的垂直模式，就開始面臨虧損。 勝組松下「拾技街至上」 終於了解客戶，它決心停產電視如今，松下轉虧為盈。二〇一四年（二〇一四年四月一日至二〇一五午三月三十一日）獲利一千七百九十五億日圓，同一年度夏普虧損二千二百二十三億日圓，有如天壤之別。差別在於松下認清了自家的技術，不再是企業兢爭的唯一優勢。 松下社長津賀一宏二〇二一年上任時，砍的第一刀，就是以電視為首的家電產品。當時，光松下電視業務部門一年虧損就達八百八十五億日圓。 為此津賀做了一個實驗，他在家中擺了台松下產的電漿電視和一台封手的液晶電視，他和妻子每天盯著這兩台電視看，結果「我太太因為是松下支持者，就說電漿電視比較好，可是我並沒有看到明顯差異，」「我們太自信了，卻忽略了要從客戶的角度看待產品，」津賀說。 於是，他宣布提前停產電漿電視，砍掉三年內無法達到營業利益五%的產品線，並調組織架構，裁員近萬人，才將原先十六項業務、一百個部門，縮褊成四家公司、五十六個部門，全力發展車用、能源等業務。 認清技術至上不再是優勢，願意放低身段，走向海外，找尋合作夥伴，成為無可取代的配角，是新的日本企業轉虧為盈的新顯學。 松下和電動車大廠特斯拉的合作便是一例。二〇〇九年開始，松下開始獨家供應電池給特斯拉，更在今年一月宣布，將投資十六億美元，與特斯拉一起在美國內達華州打造電池工廠，防止韓國樂金(LG)等對手搶單。 此外，松下用超過兩百億日圓取得歐洲汽車後照鏡大廠法可賽(FICOSA International)五〇％股權，共同開發監控系統，藉此打入福斯、雷諾等車廠供應鏈，展現國際化的企圖心。 日本信州大學教授真壁昭夫便指出，日本企業的競爭力不在價格，而是技術、設備完工後的效能和維護，唯有憑著這些「非價格因素」，才能彰顯日本製造的優勢，避免和中韓廠商一同陷入消費性電子產品的削價競爭。 勝組日立「找國際夥伴」 建高鐵提供非價格優勢，虧轉盈曾經創下日本製造業史上最大虧損的日立，二〇一四年交出了比松下更亮眼的成績單，該年度獲利達二千一百七十四億日圓。日立的做法，同樣是淡出消費性電子市場，投入能夠給客戶超越「價格因素」、具高度信賴厭門檻的重電工業。 為了轉型，日立將原本各行其是的子公司，依事業類型分成五大集團，結束手機、電腦、面板生產，把三分之一的產線移往海外，不再倚重日本供應商，大幅降低日本本地生產和採購比重。 不同於松下積極搶攻車用市場，日立則投入大型工程開發，瞄準海外市場，和中國、法國競爭高鐵標案。 今年三月，車頭上寫著「AZUMA」（日文「東」之意）的高鐵列車在英國倫敦國王十字車站亮相，這台最高時速達兩百公里的列車，是由日立打造，還和英國維京集團合作，負責全英八百六十六輛火車更新工程。不只已開發國家，日立也參與東南亞、印度等新興國家的高鐵興建計畫，除了開發車輛，也包辦內部的物聯網與大數據各項應用。 「中國或許能以低成本提供大量產品，但如果不僅僅銷售高鐵，而是提供整個營運服務，我相信日本的競爭力不會輸給其他國家，」日立社長東原敏昭強調。由於公共建設需要長期維護，更看重品質的穩定性，正是日本企業跳脫價格戰，發揮核心優勢的新戰場。 如此改革，也讓日立二〇一〇年開始轉虧為盈，隔年甚至創下淨利三干四百七十一億日圓新紀錄，二〇一四年家電收入僅占總營收七％，不到資通訊系統和公共工程的一半。 當松下、日立選擇遠離變動快速的消費家電戰場，轉往強調穩定度高的重電工業領域，他們的成績等於告訴外界，決策速度過慢的日本企業，已不適應變遷快速的大環境，但速度和彈性，卻是台灣企業的強項。 日本八大電機廠勝利組故事，勢必進一步推動日企尋找改變的可能，鴻夏戀底定後，台灣製造業與日本製造業的交集，將成日企尋求轉型的新選項。 撰文者康育萍 | ||||