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不景氣年代，想要自我加值，你更需要「故事力」！ 練好說故事的五大技巧、三師理論，現在就能體會小故事的大威力！ 撰文‧林讓均 想像有一家餐飲企業，在台灣及中國有超過二一○家分店，橫跨十一種品牌，光員工就達近萬人，每天進貨的肉類、海產、食米多達數噸，食材的品質是這家企業的 生命，如果你是老闆，如何管理這個複雜又龐大的食品王國？ 「不！別請我喝咖啡，這會害我被炒魷魚！」許多公司都嚴禁收賄，但為何獨有這家企業員工連一杯咖啡都不接受招待？原來他們都聽過「一百元牛肉乾」的故事： 故事元素「無形卻有價」 曾經有一位員工收了廠商送的一包牛肉乾，順手帶回去給同事吃，同事提醒她公司有一則天條：「一百元以上的禮物，一律不得收受，違者開除。」但她卻不以為 意，主管一查，發現這包牛肉乾正好一百元，後來這位表現良好的員工因觸犯「天條」，立即被老闆開除！ 這麼不近人情的故事就是來自台灣連鎖餐飲龍頭──王品集團，這個故事對於這家今年營收挑戰百億元的公司有什麼影響？ 「王品成立以來，因違反收禮規定被開除的不超過五位，但當時如果我心軟了，那因收回扣而被開除的人，可能不只五百位！」有一套「故事管理」哲學的王品集團 董事長戴勝益說，他從不說教，開會時經常都在說故事，「規定是死的，故事卻是活的，好聽、好懂又便於流傳，無形中就將管理的力氣省了大半！」靠著故事管 理，王品連年成長，幾乎年年開出新品牌、跨足新領域，並讓員工有著一致的價值觀，餐飲品質穩定，這就是善用故事所產生的競爭力。 故事經濟時代來了！「不只管理、說服、行銷需要說一個好故事，所有的產業都需要『故事』這項不可或缺的原物料！」東吳大學社會系副教授劉維公說，尤其在不 景氣之中，故事元素能夠為品牌與企業價值帶來意想不到的加乘效果，有助於引發消費者的情感共鳴。 甚至故事本身就是「無形卻有價」的產品。「特別是在藝術投資圈，有沒有故事，直接關乎著一個作品的價值！」活躍於藝術投資圈的藝術經紀人陳冠宇舉例，曾有 一位台灣的女藝人在拍賣場上看到一面沒有簽名的屏風，嫌它要價四、五十萬人民幣「實在太貴」。 此時，屏風的創作者、中國當代藝術家葉永青說了一個故事。當年窮困時，新婚的他與妻子窩在一個沒有隔間的破舊房子裡，於是創作這面屏風來勉強隔開廁所和床 鋪。這面陪了他五、六年的屏風，等於見證了他發跡前的艱苦歲月，有著特別的革命情感。聽至此，女藝人二話不說買下屏風來收藏，現在事隔五年，這面有故事的 屏風也飆漲了四、五倍的價格。 「創造以及說故事的能力，已是二十一世紀企業必須擁有的最重要技能！」哥本哈根未來研究學院院長洛夫．簡森（Rolf Jensen），為這個故事經濟時代下了注解。 執全球管理個案教學研究牛耳的哈佛商學院，每學期最後一堂課卻是闔上書本、讓所有理論都噤聲，因為這時是「說故事時間」。每一位教授透過分享自己的故事， 除了傳遞人生智慧，其實也正以實際行動告知畢業生「擁有故事、會說故事的人，可以讓自己大賣！」「不論在行銷、管理或個人競爭力上，歐美國家已學會善用 『故事』來加分，但台灣是近幾年才開始正視故事的力量！」經常為企業界上「故事課」的說故事達人、和田行銷公司執行長陳日新說，不論台灣的企業或個人，都 要學會運用說故事的力量。 七成感性三成理性的黃金溝通法則「『說故事』其實是最好的說服工具，因為故事才真正觸動人心！」陳日新說，想說服人，急於說理可能弄巧成拙，因為人其實沒 這麼理性。他解釋，打動人心有一個黃金「七比三」原則：七成的感性與三成的理性，而故事往往是經過情感包裝的事實，很能勾起情緒反應。 為什麼這七成的感性這麼重要？「聽故事時會自然鬆懈防衛機制、進入催眠狀態，所以故事其實是一種『心理印記』，能塑造觀念並觸及潛意識，聽眾一輩子可能都 受此影響！」著有《說故事的力量》一書的美國知名演講家安奈特．西蒙斯（Annette Simmons）分析。 據統計，一個有好的敘述、有畫面感的感性故事，因為能夠激起情緒反應，讓聽者仿佛身歷其境，因此被記住的可能性將高出二十倍。「記得住」是很重要的，因為 「記憶」就是說服的一大關鍵。再者，人們可能把「事實」和「故事」相互投射，一起累積成為生命中的經驗值，這也就是為什麼人們可以從故事中學到教訓的原 因。 故事力的五把金鑰 故事力等於競爭力，一般人要如何做才能練好「故事力」？你必須具備五把金鑰。 一、九字口訣與三師理論。「說故事有九字訣：聽得懂、記得住、傳出去！」陳日新說，如能達到這九字訣，這個故事就算成功了。至於在故事的鋪陳上，則得修練 「三師理論」。 首先，在故事的開場，要像個「攝影師」，讓整個故事有畫面、有人物、有情境。 再者，中段部分要像是「剪接師」，懂得交代前因後果、鋪陳情節，最好安插幾個能夠引發情緒張力的爆點，而且在裁剪故事時，要記得刪去偏離主軸的細節。第三 則是「燈光師」，在結論的部分，懂得聚焦主旨，提示一個讓聽眾記得住的重點。 二、善用譬喻、類比，舉例生活化。「說故事最基本的就是邏輯要正確！」在淡江大學開「說故事與創意」通識課程，因為課程一開放經常被「秒殺」（意指很快爆 滿），而有「秒殺老師」之稱的劉中薇說，「說故事就是一個把事件具體化的過程」，要懂得善用譬喻、類比與起承轉合等手法，營造讓聽眾身歷其境的畫面感。 「說故事要盡量舉生活中的例子，才能引發共鳴！」戴勝益說，像他常開高速公路經過苗栗的「泰安陡坡」，遠遠看好像很陡，但迎向它、直直開去，不覺得在爬 坡，一瞬間已經開過陡坡。因此他常說這個故事，提醒同仁「面對問題，才能解決問題！」往往得到他們會心的一笑。 三、說故事是整體印象，注意非語言類的訊息。每天用廣播說故事給聽眾聽的朱衛茵，則認為說故事是整體印象，不只內容重要，連肢體語言、聲音高低都是關鍵。 通常，講者在說故事時，最好與聽者有眼神接觸、身體前傾，並搭配適合故事內容的表情，這會幫助聽者更進入故事情境。 「還有，你想對別人說一個溫馨故事的時候，總不可能是板著臉、叉著腰的！別急著講故事，先照照鏡子吧！」朱衛茵提醒，說故事的同時，別讓身體傳遞互相矛盾 的訊息。此外，當天的妝髮、香水、衣服的顏色也都「會說話」，例如想做感性訴求時，最好避免穿有距離感的黑色。 四、濃厚的語言風格，可以增加記憶點。在講解股市、評析新聞時，經常來一段台灣諺語的「股市憲哥」賴憲政，是深受投資人歡迎的股市分析名師之一。很懂得以 「說諺語」這種濃厚的語言風格，來為故事畫龍點睛的他，現在一年至少有一五○場大型演講邀約。 宜短不宜長 真實最有力他指出，如果來不及說一個完整故事，就說一句諺語，大家就能夠馬上聯想相關情境。例如，當你說「半瞑報贏茭，天光輸了了」（台語），就會出現一 個賭徒大起大落的鮮明形象，讓你的故事更有記憶點。 「台灣諺語有點像是一個故事的標題，也連結了許多鄉土記憶與人生智慧，關鍵時刻只要說一句台灣諺語，大家一下子就能了解我想表達的，也對我這個人更有印 象！」苦學出身的賴憲政從小跟著父親學漢文、說諺語，沒想到日後跑業務時，諺語居然成了他的破冰利器。 五、真人真事最夠力，學會在三分鐘內說一個故事。「真人真事最能打動人心！」卡內基大中華地區負責人黑幼龍說，這是因為真人真事最能令聽眾投射感情，產生 「改變」的行動力。通常一場三十分鐘的演講，他會舉十個故事來支撐論點，或至少有三分之二的內容是在講故事，而這些故事通常都是親身體驗或周遭親友的例 子。 此外，故事不宜冗長，通常以三分鐘為一個單位，黑幼龍建議可以多看電影，而後練習在三分鐘之內說出故事的梗概。 好故事不只可以增加公司競爭力，也可以成為行銷利器，甚至是個人的競爭新武器，你現在就應該學著使用它！ 觸動人心的７大習慣 找出畫面感 像記者一樣模擬現場轉播，讓人一聽就聽到「畫面」。 學下標、找爆點 為自己的每日生活訂出「每日頭條」。 訓練表達力 看完電影用３分鐘說出故事大綱。 不害羞、多發表 常在別人面前講故事，或寫些故事在臉書上試水溫。 善用視覺溝通 把故事影像化，製成動畫或簡報，引發直觀感染力。 多看書 多看書充實故事內涵，也能建立說故事的風格。 勤於蒐集題材 將有趣的事隨手記下來，每周整理一次。 好故事， 要３點全露 切點 前段如魚頭，生動鮮活故事的開場，要有活潑生動的「切點」來破題，先引發聽眾共鳴。 爆點 中段如魚身，肥嫩甜美故事的中段要盡量安插「爆點」，也就是讓聽眾有情緒反應、一聽難忘的哭點或笑點。 放點 後段如魚尾，強而有力在故事收尾時埋一個「放點」，留下讓聽眾記住、想要傳頌的重點。 參考來源：《說出影響力》，謝文憲著。 大師如是說 企管大師約翰‧科特（John P. Kotter）不會講故事的企業家，就不會管理企業。 英國哲學家法蘭西斯‧培根（Francis Bacon）知識就是力量，而傳播知識最有利的方法就是講故事。 美國簡報大師南西‧杜爾特（Nancy Duarte）故事是最大的訊息傳遞工具，比起任何其他藝術形式都來得更強大和持久。 亞都麗緻飯店總裁嚴長壽 說故事之前，一定要先感動自己，才能感動別人！ （辛曉昀整理） |
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http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780102dwu7.html
一位立志在40歲非成為億萬富翁不可的先生，在35歲的時候，發現這樣的願望靠目前的薪水根本達不到，於是放棄工作開始創業，希望能一夜致富。過了五年， 其間開過旅行社、咖啡店，還有花店，可惜每次創業都失敗，他的家也陷於絕境。到40歲時，他心力交瘁的太太無力說服他重回職場，在無計可施的絕望下，跑去 尋求智者的協助。智者瞭解狀況後對太太說：「如果你先生願意，就請他來一趟吧!」
慾望無止境秋風落葉掃不盡
這位先生雖然來了，但從眼神看得出來，這一趟只是為了敷衍他太太而來。智者不發一語，帶他到庭院中。庭院約有一個籃球場大，庭中儘是茂密的百年老樹，智者從屋簷下拿起一支掃把，對這位先生說：「如果你能把庭院的落葉掃乾淨，我會把如何賺到億萬財富的方法告訴你。」
雖然不信，但看到智者如此嚴肅，加上億萬財富的誘惑，這位先生心想掃完這庭院有什麼難，就接過掃把開始掃地。過了一個鐘頭，好不容易從庭院一端掃到另一 端，眼見總算掃完了，拿起簸箕，轉身回頭準備收起剛剛掃成一堆堆的落葉時，他卻看到剛掃過的地上又掉了滿地的樹葉。懊惱的他只好加快掃地的速度，希望能趕 上樹葉掉落的速度。但經過一天的嘗試，地上的落葉跟剛來的時候一樣多。這位先生怒氣衝衝地扔掉掃把，跑去找智者，質問智者為何這樣開他的玩笑。
智者指著地上的樹葉說：「慾望像地上掃不盡的落葉，層層消磨你的耐心。耐心才能聽到財富的聲音。你心上有一億的慾望，身上卻只有一天的耐心；就像這秋天的落葉，一定要等到冬天葉子全部掉光後才掃得乾淨，可是你卻希望在一天就掃完。」說完，就請夫妻倆回去。
百袋稻米緣起一把黑色種子
臨走時，智者對這位先生說，為了回報他今天掃地的辛苦，在他們回家的路上會經過一個糧倉，裡面會有100包用麻布袋裝的稻米，每包稻米都有100斤重。如 果先生願意把這些稻米幫他搬到家裡，在稻米堆後面會有一扇門，裡頭有一個寶物箱，裡面是一些金子，數量不是很多，就當作是今天掃地與搬稻米的酬勞。
這對夫妻走了一段路後，看到了一間糧倉，裡面整整齊齊地堆了約二層樓高的稻米，完全如同智者的描述。看在金子的分上，這位先生開始一包包地把這些稻米搬到 倉外。數小時後，當快搬完時，他看到後面有一扇門，興奮地推開門，裡面確實有一個藏寶箱，箱上無鎖，他輕易地打開寶物箱。
他眼睛一亮，寶箱內有一個小麻布袋，拿起麻布袋並解開繩子，伸進手去抓出一把東西，可是抓在手上的不是黃金，而是一把黑色小種子，他想也許這是用來保護黃 金的東西，所以將袋子內的東西全倒在地上。但令他失望的是，地上沒有金塊，只有一堆黑色種子及一張紙條。他撿起紙條，上面寫著：「這裡沒有黃金。」
這位先生失望地把手中的麻布袋重重摔在牆上，憤怒地轉身打開那扇門準備離開，卻見智者站在門外雙手握著一把種子，輕聲說：「你剛才所搬的百袋稻米，都是由這一小袋的種子歷時四個月長出來的。你的耐心還不如一粒稻米的種子，怎麼聽得到財富的聲音!」
很多人炒股也犯同樣的錯誤。
小故事一則，共勉之。
http://cpleung826.blogspot.com/2012/02/rockefeller_13.html
有一家農戶, 圏養了幾頭豬。一天, 主人忘記關圏門, 便給了那幾頭豬逃跑的機會。經過幾代以後, 這些豬變得越來越兇悍以致開始威脅經過那裡的行人。幾位經驗豐富的獵人聞聽此事, 很想為民除害捕獲它們。但是, 這些豬卻很狡猾, 從不上當。
兒子, 當豬開始獨立的時候, 都會變得強悍和聰明了。
有一天, 一個老人趕著一頭拖著兩輪車的驢子, 車上拉著許多木材和糧食,走進了「野豬」出沒的村莊。當地居民很好奇, 就走向前問那個老人 :「你從那裡來, 要幹什麼去呀?」老人告訴他們 :「我來幫助你們抓野豬啊!」眾鄉民一聽就嘲笑他 :「別鬧了, 連好獵人都做不到的事你怎麼可能做到?」但是, 兩個月以後, 老人回來告訴那個村子的村民, 野豬已被他關在山頂上的圍欄裡了。」
村民們再次驚訝, 追問那個老人 :「是嗎? 真不可思議, 你是怎麼抓住它們的?」
老人解釋說 :「首先, 就是去找野豬經常出來吃東西的地方。然後我就在空地中間放一些糧食作陷阱的誘餌。那些豬起初嚇了一跳, 最後還是好奇地跑過來, 聞糧食的味道。很快一頭老野豬吃下了第一口, 其他野豬也跟著吃起來。這時我知道, 我肯定能抓住它們了。
「第二天, 我又多加了一點糧食, 並在幾尺遠的地方豎起一塊木板。那塊木板像幽靈般暫時嚇退了它們, 但是那免費的午餐很有誘惑力, 所以不久它們又跑回來繼續大吃起來。當時野豬並不知道它們已經是我的了。此後我要做的只是每天在糧食周圍多豎起幾塊木板, 直到我的陷阱完成為止。」
「然後, 我挖了一個坑立起了第一根角椿。每次我加進一些東西, 它們就會遠離一些時間, 但最後都會再來吃免費的午餐。圍欄造好了, 陷阱的門也準備好了, 而不勞而獲的習慣使它們毫無顧慮的走進圍欄。這時我就出其不意地收起陷阱, 那些白吃午餐的豬就被我輕而易舉地抓到了。」
這個故事的寓意很簡單, 一隻動物要靠人類供給食物時, 它的機智就會被取走, 接著它就麻煩了。同樣的情形也適用於人類。如果在一定時間內你給一個人免費的午餐, 他就會養成不勞而獲的習慣。
這故事在日常生活實在有太多例子了, 其中一個令我想起靠運氣在股市短炒獲利的人, 未必是一件好事, 這可能是股市大鱷在設局捉豬。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dxfe.html
我給個真實的例子吧，幾年前有個傻瓜以2300萬元賣掉了廣州下九路步行街的商舖，當時租金回報率約5%。商舖現值約3000萬元，經常會有人問傻瓜後不後悔。
傻瓜當年把商舖的錢用來買了二沙島的別墅，現值4000萬。傻瓜到底是賺了還是虧了？
很多人不斷用故事三來證明傻瓜有多麼的傻，這就好比笑話地產商前幾年把房子賣便宜了一樣。很多人只看到動態的價格，卻看不到動態的價值。
http://www.yicai.com/news/2012/03/1524746.html
萊塢究竟用什麼來造夢，它們又是如何贏得了巨大的票房。卡森伯格帶著夢工廠來了，他能否複製一個新的Film World—一個由故事，觀眾，生產體系組成的新世界。
2月26日，美國西部時間下午5點，第84屆奧斯卡頒獎典禮開幕。羅伯特·麥基(Robert McKee)在洛杉磯家中，在他的學生們走紅毯的時候，這位70歲的好萊塢編劇導師在準備下一場劇本創作巡講；好萊塢製片人Andrea Chung在哥倫比亞電影節上；小馬奔騰製片人關雅荻在北京，他幾乎開了一整天的會，「忙各種破事」，但還是看完了整個直播。小馬奔騰是好萊塢知名特效公 司Digital Domain的投資商，這是他們與好萊塢接近的地方。
關雅荻的北京電影學院同班同學、上海電影廠導演程亮，那天注意到譚盾發了一條微博，大意是如今音樂全球化，電影全球化，其實是觀眾口味全球化了。他還說65歲的斯皮爾伯格還在談「他有把一個故事說好的慾望」，而這句話放在中國「大概只有電影學院剛畢業的學生才會說」。
這一天對於電影界而言，只是一個美國的電影頒獎典禮。李冰冰因為對國際市場的開拓，與新聞集團總裁默多克的太太鄧文迪一起走了紅毯─這在中國被視為 一線當紅以及國際化的標誌。從每年好萊塢分賬大片佔有中國15.6%的市場來看，它是一個巨大的存在。對中國的電影業者而言，它也是一種壓力。
只有新畫面影業董事長張偉平鄭重其事開了一個新聞發佈會，他出品的《金陵十三釵》報名13個獎項，卻無一入圍。「最後，就是政治影響了市場，影響了獎項。」他抱怨道。
真正跟政治可能掛上邊的，可能是中國國家副主席習近平在洛杉磯訪問時傳出的兩個消息。一個是更多的大片和更高的分賬比例。2月17日，《洛杉磯時 報》報導中美雙方就解決WTO電影相關問題的諒解備忘錄達成協議。中國將在原本每年引進20部美國電影的基礎上，增加14部IMAX或3D電影；同時美方 票房分賬從原來的13%升至25%。
另一個消息，就是傑弗裡·卡森伯格(Jeffery Kartzenberg)創立的夢工廠動畫與三家中國公司共同成立合資公司東方夢工廠(Dreamerworks Oriental)。
Dream Work
兩部《功夫熊貓》，從1.5億到6億，這是誰都抵禦不了的誘惑。
Story！Audience！System！
洛杉磯的每一個人都會說到這三個詞。羅伯特·麥基(Robert McKee)的具體說法是，好萊塢「incredibly systemic」。他是一個creative writing instructor─就像很多電影分工沒有中文對照一樣，這也是一個不容易準確介紹的頭銜。1983年，在南加州大學(University of South California)任教的麥基創立了Story Seminar公司，這個影響了幾代美國電影人的導師相信：「去想觀眾喜歡什麼，或者不喜歡什麼，都是災難。」
「中國現在一邊是本土創意生產能力還亟待加強，一邊是市場需求巨大。碟中碟4已經登陸院線一個半月了還在上映，你就知道這個市場對好內容的需求有多 大。」一位接近華人文化產業投資基金的資深媒體人士對《第一財經週刊》說。你會感到事情正在發生變化。十幾天前，國家副主席習近平在美國訪問期間，華人文 化產業投資基金與美國夢工廠正式簽訂了在中國成立東方夢工廠的協議。
不久之後，傑弗瑞·卡森伯格將來到中國，與華人文化產業投資基金共同宣佈這個合資公司正式成立。
洛杉磯的每個人都覺得這是卡森伯格的又一次機會。
在一個還沒有完全公開的計劃裡，卡森伯格這個合資公司將會啟動動畫技術研發、動畫影視製作、版權發行、衍生產品、演藝娛樂、數碼遊戲、主題樂園等多 個業務領域。夢工廠動畫的中方合作夥伴：中國華人文化產業投資基金、上海東方傳媒集團有限公司(SMG)和上海聯合投資有限公司將共同組建中方控股公司， 持有合資公司55%的股權。
如果想一下中國每天增加8塊銀幕的話(這個數據來自羅伯特·麥基，它未必權威，但就和13億觀眾一樣，是個誘惑力十足的概念)，你就會明白好萊塢對 這個合作有多興奮。好萊塢電影工業開始試探性深入中國這個尚待開發的龐大市場的腹地─每年持續30%的電影市場增長，而在中產階級娛樂文化消費日漸流行的 北京、上海、深圳和更多的二線城市，密集的電影院線與匱乏的高質量片源的反差，刺激著擁有最豐富劇本、導演、藝人和資金的頂級電影製作者的衝動。但長期以 來，它們受制於唯一的發行商─中國電影總公司每年在中國發行的海外分賬影片數量不超過20部的規定。要想規避這項限制，唯一的途徑就是直接登陸中國，成立 一家本地運營的合資電影公司。
現在有人在尋求新的路徑。「這將超越當年大眾汽車到上海辦合資公司的故事，」華人文化產業投資基金首席投資官李懷宇對《第一財經週刊》說。「我們希望它是中國的故事和團隊加上美國的技術和經驗，一起把蛋糕做大，培養中國本土的創意力量。」
但無論在中國還是美國，這項龐大的合資計劃都備受爭議。不同方面的解讀甚至到了矛盾的地步。對中國體制內的電影製作者和市場化的本土製作團隊來說， 狼真的來了，過去是搶觀眾，現在是直接搶人才和資源。不乏批評者認為，這是中國電影文化徹底向美國好萊塢的強勢文化敞開大門─儘管世界貿易組織裁定中國應 在2009年就開放電影市場。而在太平洋的另一端，低迷的經濟和困擾美國的就業問題讓任何一項大手筆海外投資都變得面目可疑起來，以至於卡森伯格不得不向 《華爾街日報》解釋：它並不會減少好萊塢和美國電影從業人員的就業機會。
為了商業的成功，卡森伯格必須扮演這麼一個左右逢源的遊說者。而事實上，也沒人比他更適合這麼一個角色。
卡森伯格出生於富裕的紐約公園大道，父親是白手起家的股票經紀人。他只在紐約大學讀了一年，曾為賭場、人才代理機構和電影製片人工作，1975年被 時任派拉蒙影業公司董事長的巴裡·迪勒(Barry Diller)聘為助理。後來派拉蒙CEO邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)將卡森伯格提升為派拉蒙製作部的負責人，因為他「聰明，熱情」。在艾斯納離開派拉蒙加盟迪士尼之後，卡森伯格也跟著追隨了他。
在迪士尼的初始時光，他們一起推出了《小美人魚》(The Little Mermaid)、《美女與野獸》(Beauty and the Beast) 和《阿拉丁》(Aladdin)等一系列票房大賺的巨作，但他後來與艾斯納關係徹底破裂─雙方在性格、管理方式、對電影的設想和敏感度等方面都頗為不同， 加上艾斯納一直沒有兌現給卡森伯格約定的獎金。而真正徹底暴露他們不可彌合的分歧的是卡森伯格那個公開發表的備忘錄─他對艾斯納說，迪士尼的成功是因為有 能力講述動聽的故事。大牌明星、特技效果和著名導演都無關緊要。但與成功相伴而來的是更高的預算和更大的名氣，他們開始製作「盛事」電影，結果是成本飛速 上漲和盈利能力下滑。「如果照現在的路線走下去，巨大的失敗就在前方，然後不得不從一片廢墟中爬出來。」卡森伯格堅持要做「適度的、故事主導」的影片。
但這個備忘錄倒凸顯了卡森伯格卓爾不群的電影理念：堅持故事導向，注重觀眾的感受，永遠在意成本和財務回報率，用一種初始的心態做電影。在聯手戴 維·格芬(David Geffen)和史蒂文·斯皮爾伯格聯手創辦夢工廠之後，這些都變成了現實。他們推出的《怪物史萊克》等影片備受歡迎。在2001年《怪物史萊克》成為全 美票房冠軍後，夢工廠已足與迪士尼抗衡。
說一個好故事，這件聽起來簡單的事情近年似乎有被遺忘的趨勢，尤其是科技特效風頭正盛的現在。「那些僅僅依靠技術支撐的電影，他們並不會存在太久。 如果你去迎合大眾，你會看到觀眾口味馬上就變了，他們指責你是陳詞濫調，好萊塢見識過一次又一次這種事。」羅伯特·麥基對《第一財經週刊》說，卡森伯格不 是他的學生，但他們相信類似的東西，這也是好萊塢的共識。
應該說，卡森伯格是一名創業者。現在，他為夢工廠制定每年兩部動畫片的催產計劃，參與完影片製作後，還要為發行親自跑影院和各大電影節。這麼多年， 他從沒回家吃過晚飯，拚命工作，似乎是為了戰勝老東家，彷彿也是在和自己較勁兒。這點上，他像極了史蒂夫·喬布斯─在1990年代早期喬布斯的皮克斯與迪 士尼商議合作階段，雙方曾有過彼此欣賞，又沖突張力十足的交手經歷。
夢工廠有一種創業的文化。在職業經理人遍佈的好萊塢，它確實可以和蘋果做一個對比：都是創始人主導的公司，創始人在運營的第一線。有扁平化的組織管 理，產品是創意導向的，而不是一個官僚體系主導的制度。這也是中方選擇卡森伯格合作的原因之一，以用戶為中心，同時又避免瀰漫在好萊塢的決策流程漫長的大 企業病。
這種機會會讓所有人羨慕。一部充滿中國元素的夢工廠產品《功夫熊貓》，第一部在中國的票房還是1.5億元，第二部飆升至6億元。在中國，儘管電影裡的熊貓意象與中國人的通常認知有差異，但這仍然攔不住人們掏腰包一睹為快的巨大熱情。
卡森伯格希望為「中國故事」帶來好萊塢的製作流程和人才配置，再把這些在中國製作的「國產好萊塢動畫電影」銷售到全球，而並不僅僅是在中國。他追求 這種商業上的成功─在美國，動畫佔電影出品總數的8%，但票房的比例卻高達13%甚至17%。與真人電影相比，動畫的優勢在技術和成本，且允許被不斷完 善。而且對夢工廠來說，這的確是8%之外的新機會。他更希望夢工廠成為一個成功的國際品牌。
「這個合作是非常不錯的主意。中國擅長在影片裡刻畫性格突出的人物類型，很適合動畫片，因為動畫片很少刻畫複雜人格。中國可以提供很有想像力的故 事， 而夢工廠知道怎麼勾住觀眾的興趣。」羅伯特·麥基這樣評價這個合作：「他們選對了地方。動畫是一個現實主義和動作片的中間地帶。它屬於觀眾夢中的東西，無 論是白日夢還是晚上的夢。」
2010年，迪士尼旗下的皮克斯佔據美國動畫電影市場32%的份額，而夢工廠的市場份額達到33%。他們幾乎壟斷了整個動畫製片。夢工廠計劃從好萊 塢直接派駐專業的團隊常駐上海的「東方夢工廠」合資公司。一旦合資公司啟動運作，將完全按照項目制組建團隊。這意味著全部製作流程將實現好萊塢化。
而習慣了本土操作動畫電影的團隊可能一開始不會太適應。在好萊塢，即便是夢工廠這種以市場反應速度快、決策機制扁平而著稱的團隊，準備一部動畫片也至少需要4年半，其中包括長達2年的前期策劃，以確保不會出現潦草和藝術上不過關的作品。
對一切強調速度和快速收益的中國市場來說，不難想像它意味著什麼。好萊塢電影工業強調量化各種流程環節，每個環節都以用戶為導向。在好萊塢，為了僱 傭一個正確的導演，製作公司需要觀看近期所有的著名影片，分析和找到與即將製作的電影最匹配的人選，再逐一進行面試，最後與經紀公司談價格，這通常是3個 月到半年的時間。僱傭動畫導演和創作師也是如此。但是這些在好萊塢覺得很正常的市場測試，放到中國會讓人們覺得不習慣─中國的創意人員覺得觀眾水平業餘， 不足以評判藝術作品，當然，他們也不喜歡批評。
「中國和美國的差距在講故事的能力，美術能力其實不弱，但創意不行。再就是工作流程和技術創新，你能購買設備，但在系統能力上差一大截，」前述知情人士說，「與夢工廠合作是為了能夠培養更多人才，可以形成一個創意環境，為整個行業提供土壤，而不是狹隘地從美國引進人才。」
他表示甚至不在意複製好萊塢的自由職業氛圍─培養一大批為不同製作公司零散工作的劇本創作者、美術師和動畫導演，這意味著他們不一定完全受僱夢工廠 的合資公司。但是這背後是一個更複雜的機制─它需要好萊塢那樣無處不在的代理人機構，打理這些崇尚自由職業的導演、設計和編劇經紀機構的生意。
對一些製作公司來說，在中國複製生態環境更是一頭霧水：沒有星探、沒有經紀人，沒人理解為什麼招聘導演和選角導演需要那麼長時間，經常會有投資人突然塞過來一個角色的人選，以及導演永遠是那麼強勢不可接近……
這種差距其實人人可見。洛杉磯電影製作公司Bowery Hills Entertainment聯合創始人Andrea Chung在和她的中國聯合導演合作的時候，發現中國的電影製作，尤其是在導演和演員的僱傭過程當中存在著太多的隨意性和突發因素。比如一部電影的製片過 程當中會被摻和進去一些指定的演員角色，她們是投資方的情人或者女兒，這種事她迄今還覺得很好奇。而在麥基看來，中國的電影製片環境缺乏一個體系，並且 「中國人需要拓展影片類型，不是單調的，模仿來模仿去的動作片。還得嘗試多角度地去刻畫複雜人格，在中國的很多電影裡，妻子就有一個妻子的類型，母親就有 一個母親的類型，叛徒就應該只是一個叛徒。」
「中國需要做的是確立工會和代理人制度，成立儘量多的相關律師事務所，好萊塢做這些事用了數十年，中國可以模仿，但不能馬上就建立這個體系，也不可 能靠政府號召來創造這樣一個環境。」麥基對《第一財經週刊》說。他認為獨立製片人和公司集結在一起才會催生這樣一個體系，而中國不可能一夜建起這座高樓。
但你不能低估的是這背後的力量。卡森伯格的號召力和能力自不待說，在中國，佔有東方夢工廠55%股份的三家中方公司中，華人文化是第一個在國家發改 委獲得備案通過的文化產業基金，東方傳媒集團是中國第二大傳媒集團。上海聯合投資公司更是涉獵多個領域的活躍基金。在它們背後，還有一個神秘人物是華人文 化的董事長、前東方傳媒集團的總裁黎瑞剛，他33歲出任上海文廣傳媒集團(東方傳媒前身)總裁，去年剛剛離職出任上海市委副秘書長、辦公廳主任，他被認為 是中國少有的在資本、政界和傳媒界都遊刃有餘的人，而且他也是少有的得到國際傳媒業認可的中國傳媒人士。
無論如何，夢工廠對那些同樣覬覦中國電影消費市場的好萊塢製作商來說是一盞探照燈。他們希望看到夢工廠的成功。「夢工廠在中國選擇劇本會給我們更多 的啟示。」Andrea Chung對《第一財經週刊》說。她正在製作動畫和兒童題材的電影，希望從夢工廠那裡獲得更多的靈感。
夢工廠大事記
1994.10
創立
傑弗瑞·卡森伯格(代表DreamWorks SKG中的「K」)離開迪士尼，與導演史蒂文·斯皮爾伯格(代表DreamWorks SKG中的「S」)，音樂製作人大衛·格芬(代表DreamWorks SKG中的「G」)創立夢工廠電影公司。在迪士尼的《獅子王》之後，卡森伯格被視為好萊塢頂尖的製片廠管理人。
這一年，斯皮爾伯格自己的動畫工作室中很多人加入了DreamWorks，成為夢工廠最早的一批員工。
1994
一炮而紅
夢工廠推出影片《拯救大兵瑞恩》，影片全球票房利潤達7億美元。
1995-2000
開始動畫電影
夢工廠與太平洋數據畫面公司簽署了一份聯合製作合約，建立了子公司PDI。其中夢工廠擁有40%的股份。新公司將製作第一部CG電影《小蟻雄兵》， 這部電影於1998年完成。同年，夢工廠推出了《埃及王子》中融合了CG技術和傳統的動畫技術。這兩部電影顯示了夢工廠向迪士尼挑戰的決心和實力。
此後3年裡，夢工廠與更多的動畫公司，包括英國阿曼達工作室在內的合作，嘗試更多技術。
2000
動畫部門成立
夢工廠創立動畫部門，製作全類型動畫電影。這個部門佔據PDI 90%的時間來為它製作動畫。第二年，《怪物史萊克》推出，除了比皮克斯的《怪獸電力公司》多出1200萬票房，這部電影還為夢工廠贏得了第一座奧斯卡最佳長片動畫獎。這證明了夢工廠足以與迪士尼較量的實力。
此後，夢工廠動畫完全放棄了傳統的手繪動畫製作方式。《史瑞克2》與《大白鯊》使夢工廠動畫成為第一家同年製作兩部CG動畫電影的公司。
2004.10
夢工廠動畫獨立上市
夢工廠動畫獨立，成為夢工廠動畫公司。卡森伯格任總裁，並擁有50%的投票權。新公司與夢工廠簽訂了一份合約，內容是後者將發行動畫公司的全部電 影，直到發行12部動畫電影或者2010年12月12日為止。此後，夢工廠分為了兩個公司：斯皮爾伯格製作真人電影的夢工廠和卡森伯格製作動畫電影的夢工 廠動畫。
2006.01
夢工廠被收購
在動畫公司獨立後，斯皮爾伯格的夢工廠一直陷於虧損的局面。它把自己的唱片公司賣給了環球音樂公司，並且縮減了電視節目製作量；夢工廠還放棄了網站 Pop.com。最後，他與派拉蒙簽訂了一份16億美元的合約，將夢工廠電影和夢工廠動畫全球發行權，以及包括《角鬥士》在內的60部電影所有權賣給了派 拉蒙。這筆交易於2006年12月正式完成。
此後，派拉蒙成為了夢工廠動畫的發行公司。
2007.03
3D動畫
夢工廠動畫宣佈從《Monsters vs. Aliens》開始，與Intel合作研究3D動畫，並全部轉向3D動畫的製作。在前一年12月，夢工廠動畫與阿曼達工作室的合作結束，原因為「創作分 歧」。但夢工廠動畫保留了和阿曼達工作室合作中的電影co-ownership的權力，但僅保留了《The Curse of the Were-Rabbit》的全球發行權。
由於這消息早於《超級無敵掌門狗》前發佈，也因此影響到了這部電影的票房。
2008
進入寶萊塢
這一年，夢工廠動畫進入印度市場。在那裡，它設立了一個特殊的部門，名為夢工廠專業部門。這個部門只製作電視劇、DVD發行以及故事片：如Merry Madagascar和Scared Shrekless。他們還投資這裡的電影。
2009
全球100家最值得去的公司
被《財富》雜誌評為「全球100家最值得去的公司」，它是其中唯一一家娛樂公司。此後3年都停留在榜單上。
2010
每年製作3部電影
這一年，夢工廠動畫做了「每年製作兩部電影」的計劃。但第二年，改為每年製作3部電影。它成為了一年推出3部3D動畫電影的第一家公司。
同年，夢工廠動畫宣佈新部門「MoonBoy動畫」成立。它的第一部電影是《Neighbors from Hell》，這是與福克斯電視動畫合作的。
2012
東方夢工廠
2012年2月17日，夢工廠動畫宣佈與中國華人文化產業投資基金(屬於中國東方傳媒集團)合資成立公司。
Film World
麥基說，我更願意被問的一個問題是：「我如何才能為觀眾創造一個好故事」。
羅伯特·麥基拒絕了我們說的「Film Industry」這個提法，「我總是很猶豫要不要用這個詞。當我們去形容一個藝術創造型行業的時候，就好像時尚，你不會說Fashion Industry，你會說Fashion World。」這裡足可以稱為Film World。
2011年12月，羅伯特·麥基在中國的北京和上海做了兩場演講。他發現他被問到的最多的問題是關於職業規劃的事情。「他們總是問我如何賣出他們的 劇本，如何規劃他們的職業生涯，如果說在中國有什麼有意思的事，我第一個想到的就是這些。」他更希望中國年輕的電影從業者們問他「我如何才能為觀眾創造一 個好故事」，當然這些也有人問，只不過那已經是很後來的事了。「職業生涯的問題首先冒出來，我覺得中國的劇作家很現實，很雄心勃勃。他們沒有認真考慮的一 點是，要讓觀眾喜歡他們，他們必須首先注重劇本的質量，然後才有職業這回事。」
可能然後才有我們習慣說的，「Film Industry」或者是麥基所中意的那個 「 Film World」。
就像麥基所說，如何為觀眾創造一個好故事，這是他們這個世界的開始。Andrea Chung同樣認為劇本是整個電影體系中最重要的環節。她是一位製片人，現在是Bowery Hills Entertainment的聯合創始人。
在她看來，好萊塢和洛杉磯的製作人更傾向於找成熟的暢銷小說當作故事藍本。當然會有幾個衡量的標準：豐富立體的人物形象和人性，喜歡選擇有續集的小說著作，以及故事場景相對比較簡單、單一。「符合這些標準的作品一般比較容易被當作原始的劇本，再去改編。」她說。
在這裡，很多小說在寫作時就做好了被拍成電影的準備，有意地按照電影的語言和場景設計來創作。而現在很多書店裡，一些被改編成電影的小說也會附上一張簡單的電影剪輯光盤，兩者配合銷售，形成了一個小型的生態系統。
好萊塢是一個大的系統，劇本只是第一步。Andrea和她的同行們—以製作人為中心的體制在好萊塢是明確的。她說話又快又密，跟人聊上兩個小時後，大晚上她會興高采烈地回到辦公室加班。
如何判斷一個故事/劇本的好壞
麥基說—好萊塢和中國拍電影的人想的到底有什麼不同？這個問題我覺得要明白一個前提：去考慮觀眾喜歡什麼，或者不喜歡什麼是個災難。你不應該取悅大 多數觀眾，你應該取悅你的觀眾，相對於普羅大眾而言他們是一小群人。如果你去迎合大眾，你會看到觀眾口味馬上就變了，他們指責你是陳詞濫調，好萊塢見識過 一次又一次這種事。說到取悅你的觀眾，其實你可以想像成他們跟你自己一樣，有類似的態度，類似的品味。在你沒有迎合所有人的時候，卻往往會讓更多人感興 趣。
當然，和這個概念相對的是類型片。好萊塢有動作片，恐怖片等等許多類型，如果你愛恐怖片，把恐怖片拍得非常漂亮，那也是一個巨大的市場。當然，作為一個拍恐怖片的人，你不應該指望獲得和《阿凡達》一樣大的市場。關鍵問題是，你自己到底喜歡拍什麼。
好劇本最大的價值在於打動投資人，儘管露易絲·利維森在她的《電影製片人融資指南》裡強調了寫一份理性的商業計劃書是多麼重要，但這一切的基礎還是 好劇本。導演程亮的說法是：「好萊塢是一個相信大投入，大產出，大風險的地方，像運作風險投資一樣運作電影。」他的同學關雅荻把這個說法具化了一些：「好 萊塢的背後就是華爾街。好萊塢拿的是投行的錢，相比之下，中國拿的都是導演自己的錢。」
我們再來審視好萊塢的製片人中心制度，你可以把這個角色理解成產品經理，他負責調配資源，控制流程，但一切都是為了讓產品做到最後。所以好萊塢的導 演沒有影片終剪權並不足為奇。 Andrea曾經和一個著名的中國導演合作，她以為既然在國際上名聲斐然，這個導演應該知道怎麼處理和製片人的關係，怎麼選擇和調動演員，但接觸起來發現 其實卻不是那麼回事。「我不知道是我的運氣太差了，還是說這是一個普遍的現象。好萊塢以製作人為樞紐的機制是成熟的，導演可能會很強勢很有名，我們也需要 和不同的流程環節磨合，但不會出現這樣的問題，都是按著商業的流程來。」
中國的情況恰好相反。「在中國拍電影就像一個人在戰鬥，無論是以導演為中心還是以製片人為中心，不管幹什麼都是一個人把隊伍攢吧攢吧就行了。」程亮 說。這或許是個誇張的說法，但中國的確沒有選角導演(casting director)。在好萊塢，選角導演手裡有長長的名單，知道各種明星的氣質、類型、上升空間和適合的合作對象。他們負責嚮導演和製片人推薦演員的陣容 表，有很長的分析報告和推薦理由，非常專業。類似的角色還有第一副導演(first assistant director)，負責控制全場，權力大過導演。但是在中國，片組有現場副導演和演員副導演，前者負責喊卡和幫導演說戲，後者負責找第三男女主角以下的 群眾演員。
好萊塢如何僱傭一個導演
Andrea說—一個合適的導演通常需要花3至6個月的時間，製片人需要觀看大量的同類電影以及每個候選導演的電影，然後放在一起討論他們的風格、 作品的成熟度，縮減候選項，做出第二份名單。然後製片人再拿著這個名單去找導演的經紀公司，挨個聯繫進行面試，面試之後確定初步意向，然後談價格。另外， 一旦預算確定，導演的費用就定下來，超出部分製片人會表示無能為力。
現在讓我們來看看好萊塢另一個複雜或許還很漫長的流程：選角。選角由選角導演和製片方共同決定，後者主要確保角色符合電影需要，同時控制好成本和預 算，而前者有自己的圈子和人脈。製片人考慮的因素包括：形象、演員的閱歷、檔期、預算、拍攝的流程、時間和地點，整個選角過程可能會持續半年，這也是整部 電影製作中最難的環節。
但中國電影業者在這個環節裡顯得很隨機。「比如我遇到過中國的經紀公司向我們推薦范冰冰。原因是她是中國最紅的女演員之一。是的，沒錯，我們都知道這點，我們都知道范冰冰，她很紅。但我們會因為她很紅這一個原因一定要用一個人嗎？」 Andrea說。
另一個讓流程延長的因素是，這個環節會有大量的經紀人、律師和代理公司參與進來。每一個人都在協商，每一個人都在權衡。一個普通的角色需要5至10個人面試，然後才進入談價格的環節，更不要提此後漫長的文檔合同。公司越大，資源越多，週期越長。
一個龐大的工會系統
麥基說—好萊塢有劇作家工會，製片人工會，導演工會，攝像工會，化妝師工會，服裝工會，等等。一部電影的每個環節的拍攝剪輯，音樂，這些組合成一部 影片的環節都會由工會的人組織起來。他們負責制定合同，評估最低工資，如果有個人說「好，我們現在要拍這部片子了」，之所以所有準備拍這部片子的人都毫無 困難地無間合作是因為他們都在一個內部聯繫很緊密的系統裡。這個系統有規則，你知道事情應該怎麼安排：如何支付薪酬，人們一天該工作多少小時，片場應該設 幾個廁所，飲食標準應該是怎樣的……這個系統都存在100多年了。)
好萊塢每一個製作流程似乎都可以嵌進這樣一個機制裡。讓程亮感慨的一件事是，《阿凡達》的特效製作分別報給了10家公司，其中光做大氣效果和水氣效果的就有4家，音樂也是3至5家聯合承包，「在好萊塢幾百家公司做一個大片是很正常的」。
讓這個機制順暢工作起來的是經紀人制度─換一個直白的說法，就是經紀人不同的社交網絡幫助自己的代理人找到活幹。好萊塢著名經紀人Cameron Mitchell經常會舉行一些公開的午餐活動，很多小的不知名的演員都會主動慕名前來找他，希望成為他代理的藝人。一些小的製作公司也會主動找上他，推 薦自己，以獲得更好的演員資源。
他最新的代理作品是代理導演RZA拍攝的《鐵拳男人》(The Man with the Iron Fists)。這部以大蕭條時期的美國為背景的電影有一部分劇情發生在上海，RZA自己在裡面扮演一個鄉下鐵匠，他此前參與演出的作品是昆汀·塔倫蒂諾導 演的《無恥混蛋》，那時候他還練過中國功夫。「整體上，agent的角色就是幫助自己的客戶開拓職業通道，選擇為他們長期的職業發展考慮的影片、路線和片 酬，是一個長線工作，不是一單子買賣。」Cameron對《第一財經週刊》說。
經紀人如何判斷代理的價值
Cameron說—我們會考慮這部電影對客戶(演員)是否重要，是否對他的長遠職業生涯有好處，我們看中演員的職業生涯，它的題材符合演員本身的形 象和條件，也能拓寬演員戲路，我們毫無疑問地會對這樣的戲撲上去。對演員來說，他們最看重的也是職業生涯在每部電影上都往前走一步。
影響我們接受和拒絕一部電影的因素很多。主要來說是四點：題材、檔期、預算和創造性。需要合適的題材，它符合演員塑造的形象，當然更重要的是創造力—當我代理的演員對一個角色帶來的挑戰和創造力本身十分有興趣的話。
「我們試圖去勾勒中國電影人和好萊塢合作的前景，你覺得未來會怎樣？」當《第一財經週刊》拿這個問題去問羅伯特·麥基的時候，他大笑著說：「我想先說下到底什麼是好萊塢。」
「當你說到那個名字的時候，你說的是每年投入幾十億預算去拍動作片冒險片的地方。事實上好萊塢每年出品500部電影，只有不到50部是高預算的動作 片、音樂片、動畫片……這只是十分之一。」麥基說。還有450部是喜劇，戲劇，他們以輕鬆語調說起家庭關係，工作關係，愛情問題，子女問題等等，各種各 樣，並不需要特效和動作場面，所以「當你談起好萊塢的時候，你得知道90%都不是高預算的動作片」。
(本刊記者王清、姚芳沁亦有貢獻)
「線上紅娘」也瘋狂
如果你碰巧喜歡看一些寶萊塢的時新電影，不要輕易相信其中男女主角浪漫的愛情橋段。在今天的印度，結婚仍然是一件父母深度參與的嚴肅事件。有趣的 是，這似乎可以從某頂級珠寶品牌的印度版廣告中得到例證——美麗現代的女主角在片頭黯然神傷地說，「我們的婚姻是一場包辦婚姻」。
不過方式當然可以更加摩登。如果你詢問印度「80後」的青年如何談婚論嫁，答案很有可能是通過婚戀網站。起源於上世紀90年代末，印度婚戀網絡市場 也經歷了一段發展熱潮，其中最大的一家叫做BharatMatrimo-ny(印度婚戀網)。當其創始人MurugavelJanakiraman出現在 眼前時，很難想像這位溫文爾雅的泰米爾年輕企業家已經搓合了近百萬對婚姻，是印度名符其實的最大「紅娘」。
美國創業
同許多人一樣，Murugavel的創業故事源自大洋彼岸的美國。
1997年，印度開始允許私人投資進入互聯網經濟，並且催生了諸如Sify.com與Red-iff.com等門戶網站。彼時的Murugavel 剛剛來到美國，在一家互聯網公司從事程序員的工作。硅谷方興未艾的網絡商業模式衝擊著Murugavel的思維，很快他就用業餘時間創建了服務於本地泰米 爾人的社區網站「泰米爾報導者」(Tamil Reporter)。
這本是一個綜合性的社區網站，但兩年多後，Murugavel發現其中的婚戀頻道流量非常可觀，於是在2000年，將這一部分的業務單獨運作。而這時金融危機也引發了美國網絡經濟泡沫崩潰，Murugavel丟掉了在硅谷的工作，索性專職從事網站創業。
他開始花費自己的儲蓄進行投資，由於當時印度還沒有專門從事婚戀介紹的互聯網企業，新網站BharatMatrimony(印度婚戀網)的業務獲得 了很快發展，Murugavel決定開始對註冊會員徵收會員費。最初時費用為每年8美元，但現在最基本級別的會員費已經上漲到每季度75美元。
好在印度早期網絡消費者更妥協於收費的服務模式，BharatMatrimony並沒有出現會員制水土不服的問題。2004年，Murugavel將公司總部搬回老家金奈。
但他遇到的第一個問題就是如何收費。是時，信用卡在印度民眾中的普及率依然較低，而電子支付系統也沒有發展健全。「在印度，永遠不能期望或等待事件的快速出現，於是我們創造了一種新的營銷的方式——上門繳費服務。」Murugavel說。
另外，BharatMatrimony很快在印度十幾個主要城市中建立起130家實體店。對此，Murugavel解釋道，「印度市場的一個獨特之 處就是語言較多，有了當地僱員的幫助，適婚男女的父母可以到實體店中搜索適合的結婚人選，然後將結果打印出來帶走做更多的參考。更重要的是，這有助於消費 者增加對品牌的信賴度，使他們更容易接受收費制度。」
在 2006年，Murugavel首次獲得了BessemerVenturePartners以及Mayfield等美國風投860萬美元的注資，2008年，風投第二次進行了950萬美元的融資。目前其總體的風險投資融資額度超過了2000萬美元。
與所有互聯網企業一樣，Murugavel將這筆投資的很大部分放在了市場推廣與營銷上。直至今天，打開印度的主要新聞週刊與網站，還經常看到BharatMatrimony的廣告。另外一個投資的重點領域就是網站在技術上的創新。
複雜的生意
比起日益變遷的城市天際線，傳統婚嫁觀念在印度社會中依然頑固地生存。而印度多種語言的背景以及種姓制度使得相親變成了一件非常複雜的生意。
在佔印度人口80%的印度教徒中，種姓依然是決定婚姻是否相配的重要因素，這並非教科書中所說僅為四大類別，由於語言與區域的不同，在每一個種姓下 面又分眾多亞種姓，有時這個團體只有幾百人。而現在70%以上的印度人依然相信星象命理，在結婚前要進行占卜，以確定是否匹配。針對這兩個特 點，BharatMatrimony研發了自己的搜索引擎，能夠對種姓與星座進行配對。
此外，印度婚姻另一個與眾不同之處就是父母仍在這一過程中扮演主導角色。誠然，印度婚戀網站也會遇到信息準確性的問題，但附有手機號碼認證，且父母在整個過程中深度參與使得這個問題在印度顯得並非那麼緊迫。
Murugavel介紹了他自己的相親過程。1999年，他與老婆在自己的網站相識並結婚。他最早的聯繫人並非是女方本人，而是她父親。「當時我人 仍在美國，而妻子一家在印度國內，於是與岳父通了幾次電話覺得不錯，我的父母就拜訪了女方的家庭。之後，我就從美國飛回來與妻子本人單獨相處了一陣子，最 後在三個星期內就把這件事兒定下來了。」Murugavel說。
雖然相親條件較為複雜，卻為BharatMatrimony在「搜索」領域的深耕提供了巨大市場。而Murugavel一直認為技術創新是其保持競 爭力的最大「訣竅」。BharatMatrimony最新的功能是提供了臉部識別。如果你特別鍾意某一長相類型，只要提交參照照片，通過網站的面部識別程 序，會自動生成與關鍵特徵最相似的候選人名單。另一項「心有靈犀」功能，則提供興趣關鍵詞識別，可以搜索到在音樂、電影或體育活動方面有共同愛好的相親對 象。
融資與擴大
在新技術支持下，BharatMatrimony的業務進入了快速成長期。目前該公司在婚戀搜索引擎市場上的佔有率達到了50%以上，註冊用戶數達到2000萬人，其中活躍用戶達到200萬人。
2006年，BharatMatrimony在網上婚戀市場成為行業領頭羊之後，也開始了橫向擴展，陸續建立起Indiaproperty(印度地 產)、Clickjobs(點擊求職)與Indiaautomobile(印度汽車)等一系列網站，並將這些品牌全部歸入Consium旗下進行管理。但 隨著2008年經濟危機的影響，Murugavel拋棄了一些商業模式並不明朗的領域，而將重點集中在盈利情況較好的婚戀網站以及地產網站。
2009年，BharatMatrimony加大了細分市場力度，設立了專門為精英級別商務人士提供的高級服務，並將會員費設定為每季度1000美 元。此外還開設了針對錫客族、基督徒、穆斯林不同群體的婚戀服務。而近年來，隨著電商網站的興起，BharatMatrimony在2011年也啟動了專 門銷售結婚用品的商務子站MatrimonyGifts。
與中國婚戀網站收益多來自線下以及無線增值業務相比，會員費依然是其最大的收益。BharatMatrimony的負責人也表示，公司將來有上市計劃，但並不會為了上市而上市，目前盈利情況良好，也很滿意與風投的合作，況且現在入市估值較低，所以還要等待合適的時機。
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近日文林苑事件，突顯出都更整合的高難度，位於新竹城隍廟前、擁有一百八十年歷史的北門老街，也面臨保留與更新改建的難題，成立僅五年的建商——太睿建設 陳宏洲，如何憑著膽識和能耐，讓地主們點頭答應將土地賣給他，創造雙贏局面？ 撰文‧梁任瑋 如果你是建商，願意花多久時間整合一塊土地？很難相信，來自台中的小建商——太睿建設董事長陳宏洲，竟然足足花了十五年等待地主同意，這一等，讓他不僅順 利拿下新竹城隍廟前最精華的一千三百坪土地，高達四十五億元的總銷金額，甚至成為新竹市史上最大的建案。 三月二日，新竹市城隍廟前的北門街，工人忙著架施工圍籬，路人一陣圍觀，因為怪手準備拆除的不是一般的房子，它們是十一間屋齡加起來近兩千歲的老商鋪，地 主包括新光集團吳家發跡的布行「協進行」、台灣最老的電器行明聲電器、新竹老字號牙醫琉璃光牙科等，都將夷為平地改建為新大樓。 北門街是新竹早期最重要的商業中心，也是北台灣兩岸貿易貨物集散地，大陸的貨物由舊港上岸，都得運到北門街長和宮，再轉運到其他地方。北門街一位老住戶就 說，「新竹人從出生到往生需要的商品，都離不開這條街。」正因為整條街非富即貴，要談拆除整建簡直難如登天，就算改建後利潤驚人，期間還不乏來自全台知名 的建商如昌益、春福、豐邑、寶佳前來叩關，也都一一鎩羽而歸，而最後讓上百位地主們點頭答應拆掉百年老屋的人，竟是沒沒無聞的陳宏洲，其過人的遊說、運籌 能力，於是格外引人注目。 土開小專員 整合無往不利其實，陳宏洲在一九九四年就踏入了地產界，時年二十六歲的他，一開始只是台中豐邑建設一名負責土地開發的小專員，但他當時就很有大將之風， 「買土地氣勢要出來，但態度要誠懇，評估要專業。」陳宏洲說，「只要我相中的土地，沒有買不到的，只是投入時間長短而已。」有次他被老闆派去彰化買地，地 主劈頭就質疑，「少年仔，土地四千坪，一坪賣九萬元，也要三億元，你咁有錢？」只見他氣定神閒地說，「阿伯你立刻蓋章，我用現金跟你買。」事實上，在出發 買地前，陳宏洲老早就調查過，知道地主持分很分散，且談地得各個擊破，他心中盤算，要先讓眼前這位地主點頭賣地，最多只要九百萬元就能買得到，而攻下了第 一座城池，後續整合就易如反掌了。 陳宏洲勤做功課，對於每塊地的背景無不全盤了解，面對再怎麼精明幹練、趾高氣揚的地主，他總能泰然自若、四兩撥千斤。也因此，陳宏洲在擔任豐邑土開主管階 段，連年替公司締造每年推案三百億元的案量，即使後來離職了，豐邑還有一萬多坪土地庫存，都是他當時留下來的戰績。 除了充分的準備、過人的膽識，陳宏洲對土地精準的判斷，更造就了他在土地整合無往不利的能耐，新竹北門街整合案即是一大經典。 慧眼識璞玉 甘心等十五年時間回到一九九七年，當時他只有二十九歲，竟大膽地跑去北門街找明聲電器老闆陳渙亭談合建，「那時整條北門大街生意還在高峰，每一戶都要留店 面，條件一直都講不成。」踢到鐵板的陳宏洲雖然敗北，但這十五年來，他從來沒放棄過這樁整合的艱鉅「工程」。 耐人尋味的是，早從一九九○年代起，在高鐵起建以及竹科新貴夾帶強烈的買氣等利多加持下，幾乎所有建設公司頃全數身家押寶在竹北，一方面土地便宜，另則容 易取得大面積土地，根本沒人會注意土地開發難度高的新竹市區，因此陳宏洲的十五年長期抗戰，著實令人好奇。 而之所以如此執著，是因為他洞悉到竹北重劃區的建案量大，銷售期卻十分冗長，反觀新竹舊市區的案子雖然都很小，但幾乎一推出就立刻完銷，潛在價值斐然，欠 的只是遊說土地的功力和耐力。 陳宏洲相中北門街這塊璞玉，從職員時代一直到五年前自立門戶，成立太睿建設當了老闆，即使時光荏苒，期間用盡無數的法子，吃了無數閉門羹，甚至眼見其他大 型建商都無功而返，對於整合大業他卻從不鬆懈，直到去年六月，整合案終露一絲曙光。 有一天，土地中人介紹陳宏洲買一塊新竹市中山路巷內四百坪的土地，這塊地正位於北門街土地後面，他立刻察覺「北門街地主堅持不賣地的想法，已經開始鬆 動。」一經探詢，原來大街上很多店面因生意無法突破，陸續關門歇業，更關鍵的是，許多老住戶已成了年屆八旬的老翁，大家都想換更方便的居住空間，於是很多 住戶都搬走了，房子空置下來，只剩斷垣殘壁。 採雙贏策略 誠意打動地主凋零的街景，重燃陳宏洲整合的鬥志，而重起爐灶的他，更加謹慎，他再度細膩研究，把整合案所有要解決的問題攤開來，其中最難的就是前排地主都 想要保留店面，但扣除車道、門廳，就要用掉四間店面空間，多年來，許多建商同業都礙於沒有開發利潤而放棄。 陳宏洲想了想，認為要讓前排北門街繼續做店鋪，唯有買下後方的土地整體開發。「住戶要的是店面，而我要的是容積，這塊地的容積率高達四○○％，一坪土地可 以蓋四坪房屋。」只不過，要把多餘容積吃下來，第一基地要擴大，第二地主權益不能犧牲。 於是，有別於其他同業都卡在和地主喬定彼此如何讓步，他則採取雙贏策略，先大膽砸兩億多元買下北門街後方的四百坪土地，再回頭與第一排店面屋主談合建， 「萬一還是談不成，只能蓋套房了。」陳宏洲再度叩關，這次他先鎖定難度最高的北門街正中央的明聲電器行，畢竟這戶如果開發下來，要往兩側發展就很容易。 「阿伯，我已買好後面土地了，希望與你們的店面一起重建，蓋得更大、更好還給你們。」相隔十餘年再相遇，明聲電器老闆陳渙亭一看到陳宏洲，竟立刻叫出他的 名字，而他也被陳宏洲的話打動，更透露自己年紀大，想退休了，不僅願意賣地，甚至當年最排斥重建的他，反而變成了陳宏洲的助力。 在陳渙亭的穿針引線下，打通了錯縱複雜的關節，其中還包括位於明聲電器行隔壁，新光集團吳家早年發跡的協進行，也是由陳渙亭引薦下，陳宏洲接觸到新紡吳東 明兄弟，談妥賣地。在打通任督二脈後，其他地主紛紛跟進，連琉璃光牙科蘇東隆家族等近百位地主也簽字了。 公設展文物 保住百年風華「大象踩不死螞蟻！」資本額僅五千萬元的太睿建設，花了半年時間協調，最後花了十二億元買下北門街土地，「這個案子如果是上市櫃公司整合，第 一不會花那麼長時間投入，第二不可能降低利潤，這些恰恰成為我切入的空隙。」北門街案預計在今年上半年預售，未來將變身為樓高二十四層的住宅大樓，每坪開 價三十二萬元，不僅總銷金額高達四十五億元創紀錄，連基地面積也打破新竹舊市區近二十年最大的建案規模。 代銷公司建成欣業總監吳方然說，新竹市土地開發困難，很少有一個建案總銷超過二十五億元，北門街案四十五億元的案量等於是兩個建案的集合，不過，北門街案 地點好，基地條件又不錯，目前已有不少城隍廟內的攤販老闆有意購買住家。 而為了保留百年老街的文化，太睿建設也將在一樓公共設施增設文化會館，陳列陳家、蘇家、吳家歷代祖先的文物，甚至明聲電器行門口的圓柱，也予以保留，包括 老屋拆除下來的唐山石、壓艙石都會結合在建築外觀上，讓住戶的故事不會中斷、文化資產得以延續。 新竹北門老街的住戶們承載著祖先留下來的百年歷史，歷經十五年波折，終於在創新與人文之間找到了平衡點，背後每位地主給予的包容智慧，正是讓他們繼續往前 走的動力。 陳宏洲 出生：1968年 現職：太睿建設董事長 經歷：太平洋房屋業務、豐邑建設土地開發主管 學歷：樹德工專 太睿開發機構 成立時間：2007年 現職：太睿建設董事長 負責人：陳宏洲 資本額：5000萬元 主要業務：土地開發、房地產興建2011年營收：70億元北門街 新竹旺族大本營新光吳家、虎標萬金油總代理的起家厝所在非富即貴的新竹市北門街臥虎藏龍，拿明聲電器行老闆陳渙亭來說，其祖父陳福生開設的福生堂，是新竹 第一家西藥房，也是虎標萬金油總代理商。 因為家境不錯，陳渙亭的父親陳鴻銓很年輕就投入研發音響放大器，在1933年成立明聲研究所，台灣光復後，全省各地的戲院，包括羅東戲院、台北第二世界 館、台灣戲院、高雄東港都是請陳鴻銓裝設音響的。 「當時買北門街一戶店面要台幣1000元，我爸爸出手買三張唱片，就幾乎可以買一戶店面了。」後來，陳渙亭將父親的音響事業轉型為明聲電器行，成為新竹第 一家電器行，專賣日本進口的JVC家電，一賣就是50年，門口醒目的獵犬雕像是明聲電器的正字標誌。 隨著拆除日愈來愈近，陳渙亭與幾位老住戶站在住了80年的老家門前說，這一個月開始整理舊物，心情愈來愈沉重，小時候和新光吳家兄弟在房子裡玩捉迷藏、從 二樓樓梯溜下來的景象，不斷浮現眼前。 從來沒有搬過家的陳渙亭三弟陳渙銘不捨地說，從小到大沒有與大哥分開過，幾十年來一起經營電器行，吃飯、生活都在一起，北門街36號就是他們的老家，「房 子拆了，就是分家了，縱然有再多不捨，過往的點點滴滴留在回憶裡就好了。」 | ||||||
海恩斯莫里斯集團旗下的H&M以快時尚風格風靡全球。原先外界猜測新品牌將走高端奢侈路線，但公司表示清楚自己擅長什麼，「& Other Stories」依然會遵從「以最好的價格提供時尚與品質」的概念。
集團大中華及新加坡總經理Lex Keijser告訴《第一財經週刊》：「最大的管理和運營區別就是新品牌位於更高的價格區間，將在斯德哥爾摩和巴黎開設辦公室。」
此前集團在2007年成立了一個價位略高、強調現代、城市風格的男女裝品牌Collection of Style（COS）。與H&M最大的不同是COS強調四季設計，而不是採用兩三週的設計生產週期，服裝風格也更為精緻。
Keijser表示，集團堅持多品牌戰略，這些品牌有各自個性，給顧客更多選擇。目前集團旗下已擁有多個獨立運作的品牌。Monki定位在個性、獨立
與創意的年輕女裝；Weekday旗下則包含Cheap Monday、MTWTFESS Weekday以及設計師合作系列。其中Cheap
Monday的特色是結合街頭與T台的潮流，以其牛仔褲而出名，MTWTFESS則更加簡潔、基礎。
不難看出，這次海恩斯莫里斯並沒有打算去開拓全新市場，而是準備繼續在自己熟悉的高街時尚領域進行拓展。2011年，集團在全球增加了266間店舖，同時Zara的母公司Inditex集團則增加了483間店舖，這股流行熱潮還遠未散去。
Inditex與海恩斯莫里斯策略一致，旗下諸多高街品牌包括針對年輕顧客、休閒懶散風格的Pull & Bear，針對都市人群、時尚大都會風格的Massimo Dutti，針對青少年、講求新潮街頭的Bershka，以及內衣品牌Oysho等等。
那麼它們是否有機會去開拓高端市場？總體來說，這將會充滿挑戰，奢侈品牌從設計團隊的聘請、發佈新品的時間、面料採購、廣告策略到開店面積、售前售後服務都與快時尚截然不同。
「一個品牌如果從高級定製開始做，然後發展成衣的副線，甚至去做大眾產品，這是行得通的。但是一個批量服裝生產商如果想去做高級時裝，這很難實現」，設計理論家、美國藝術中心設計學院教授王受之對《第一財經週刊》表示。
H&M與范思哲、川久保玲等諸多大牌的合作此前大受歡迎，今年它即將在全球100家店舖發佈自己的紅毯系列Exclusive
Glamour collection（直譯為獨家魅力系列），這是一種不錯的嘗試。Amanda Seyfried、Viola
Davis、Michelle Williams等明星已經穿著這個系列出現在商業活動或者頒獎儀式的紅毯上。
該系列會使用有機棉等環保材料，產品上更偏重禮服款。之前與各個高級時裝品牌的合作為這個系列作了鋪墊。這樣的方式意味著H&M不用去開發新的渠道和銷售策略，而對提升品牌大有好處。
時尚集團的多品牌戰略
海恩斯莫里斯
2011財政年度收入190.4億美元，淨利潤為23.4億美元；
全球擁有2472家店舖，比上一年增加266家；
旗下品牌包括H&M、COS、Monki、Weekday等。
Inditex
2011財政年度收入180.5億美元，淨利潤為25.3億美元；
全球擁有5527家店舖，比上一年增加483家；
旗下品牌包括Zara、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Oysho等。
數據來源：根據公司財報整理
小時候，大孩子給小孩兒講故事，講著講著鬼出來了，恐怖情節出來了，講故事的大孩子還惡作劇地把燈關了，漆黑的屋子和恐怖的聲音，挺嚇人的。
孫中山把大總統讓給了袁世凱，但要求袁到南京就職，以便監督牽制。深諳權謀的袁世凱就唆使部下在北京搞「打砸搶」，在前來勸駕促行的特使蔡元培面前演了一出雙簧，袁皇帝「確實離不開」呀，也就名正言順地在北京就職了。
袁皇帝駕崩以後，北洋軍閥們亂了，段祺瑞唆使張勳演了一個故事。張勳實心眼，扶保小皇帝溥儀復辟坐了龍庭。誰知螳螂捕蟬，黃雀在後—————段祺瑞立刻馬廠誓師討伐張勳，段祺瑞轉眼成了再造共和的元勛。張勳躲進了東交民巷，稀里糊塗地做了段祺瑞的墊腳石。
翻開一部歷史，你方唱罷我登場，敲鑼打鼓分外忙，蔣幹下書、周瑜打黃蓋，計中有計，戲中有戲。有時假戲真做，有時真戲假做。歷史上的戲，多少年後都看不明白。
證券市場是最有趣的地方，每天都在講故事，有最新鮮、最刺激、最荒唐的，也有最醜陋的。有時候是英雄豪傑的故事，有時候是鬼故事，會聽故事的人利用故事賺錢，不會聽故事的人因為故事賠錢。如果你賠錢以後因為被欺騙而憤懣並詛咒講故事的人，只能說明你還不懂證券市場的真諦。
不久前有人講十年大牛市的故事，有人講有色金屬長期走牛的故事，有人講儲存黃金增值的故事，指數才下來一百多點，大牛市就沒人講了；滬銅從八萬五跌到五萬七，連鐵嘴看好有色金屬的羅傑斯也改口轉為看好農產品了……
具體到自己的股票炒作，既要看出這是「戲」，還要看出「戲中有戲」。根據戲的開場、鋪墊、發展、高潮來掌握自己炒作的節奏。不參與演戲，賺不了錢。但不在閉幕前離場，肯定賠錢。權衡一番，還是需要奧運精神，重在參與，只是要留個心眼兒。
回眸證券市場十幾年的歷史，浦東概念是故事，網絡概念是故事，直至今天的有色金屬、軍工、濱海概念都是故事。每個故事都無一例外地讓少數人賺錢，讓多數人 賠錢。咱們來假設一下，如果把股市裡所有參與者的財富平均化，然後重新玩，結果會怎樣呢？相信要不了多久，又會回到原先的狀態。為什麼呢？就是每個人在戲 中的角色已經固定了，習慣於演悲劇的還是要賠錢，習慣於演喜劇的依然會賺錢。從經濟學的角度看，講故事更像一個收入再分配的過程，只是更迅速，更市場化，也更殘酷而已。
索羅斯說過，一定要在故事講完之前離開。可謂至理名言。說得更形象一些，鬧哄哄地參加一頓筵席，如果誰吃，吃誰，都不知道，那就要在筵席結束前離開，否則就要買單了。如果不參加，佔不了便宜，而非要等到最後一道贈送的水果送上來，多半是要掏錢買單的。常常要向左鄰右舍顧盼一番，如果找不到人買單，買單的就是你。