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士林紙業驚傳董事長陳朝傳的女兒陳音如,設立人頭公司對外收購廢紙、廢料,再高價賣給士紙,藉此掏空士紙約四.五億元,本刊調查,這些人頭公司大都成立兩三年後解散,「查無對證」的手法相當高明。 撰文‧張瀞文 四月十八日傍晚,有五十三年歷史的老牌資產股士林紙業突然在股市觀測站發布一項重大訊息。「法務部調查局於十八日至本公司搜索調查,針對調查局此次調查行動,公司基於尊重司法原則,於調查過程中完全配合並提供一切必要之資料以供查核。」公司發布的重大訊息對於「檢調搜查」一事,僅輕描淡寫帶過,不過各大媒體卻以斗大字眼報導「士林紙業驚傳董事長陳朝傳父女涉嫌掏空公司弊案」,震驚各界。 根據調查局北機站調查,過去士紙都直接以市價向資源回收商收購廢紙,但董事長陳朝傳四女兒陳音如從一九九九年起,就透過會計事務所負責人王幸雄成立人頭公司,向資源回收商收購一般家用紙、瓦楞紙及造林紙等資源回收廢紙,再以每公斤高於市價兩到三角不等的零頭,轉賣給士紙。 五鬼搬運 從中牟利逾四億由於每公斤價格高出市價不多,金額不易引起注意,檢調表示,這十二年來陳音如陸續設立聯莉實業、安雅、上雅、和利、永欣、良友、雅信及良芳等八家人頭公司,向永醇企業等北部各大資源回收業者收購廢紙,再以高價轉賣給士紙,累計十二年來,至少已從士紙搬走四億五千萬元。 雖然檢方懷疑這些人頭公司與陳音如等士紙高層有關,不過從士紙的財報中,在關係人交易部分,並沒有揭露士紙與這八家公司的交易狀況等。由此可見,財報或是會計師並沒有將這八家人頭公司列入「關係人交易」。 另外,本刊調查發現,上述這八家公司的成立資本額,都只有一百萬元,其中除了上雅已經廢止,良芳還持續運作外,其他都在成立隔年或是第三年就宣布解散。 本刊實際走訪良芳公司位於中華路一段的登記地址,七樓主要是大觀念商務中心,大約有超過三十家公司登記在這裡。本刊詢問櫃枱小姐有沒有良芳紙業公司?她表示,這家公司必須事先聯絡,才會有人在裡頭。 熟悉財務操作人士表示,這八家人頭公司大多是成立兩、三年後就解散,這剛好可以很技巧性的規避國稅局的查核。 由於公司宣布解散,原先董監事名單在經濟部商業司網站就會「自動消失」,因此透過「不斷的成立以及關閉人頭公司」這樣的手法,也讓外人無法一窺這些公司的董事經理人全貌。 另外,本刊發現過去十年,士紙會計主管總共異動了五次,內部稽核主管也換了四個人,財務、會計以及內部稽核主管變動的頻率相當頻繁。 坐擁土地 入列熱門資產股士紙以生產工業用包裝的紙板為主,其中有六到七成的原料來自廢紙、其餘三到四成則為紙漿,近年來由於紙漿價格持續上漲,廢紙價格也居高不下,最近這八年,除了二○○七年曾經一度出現獲利外,幾乎年年虧損。不過,因士紙在士林地區擁有一.二萬坪的大面積土地待開發,於是成為知名資產股「士林三寶」︱︱士紙、士電、新紡代表之一。 也因為坐擁「金雞母」,近年來隨著通膨風潮再度吹起,讓士紙的土地資產跟著水漲船高,○九年士紙股價還一度大漲至九十五元,創下近十年來新高水準。 且掏空事件爆發隔天(十九日),士紙一開盤股價就跌停鎖死,賣壓顯得相當沉重,二十日開盤原本也直接打入跌停,卻吸引大單逢低進場承接,股價也從跌停往上拉升,成交量爆出一二四六張近半年來最大量,顯然看中士紙的豐厚土地資產,已經有買盤逢低蠢蠢欲動。 士紙資本額二十六億元,是國內工業用紙大廠,原本是國營企業,光復後,士林紙廠欠缺做紙的原料稻草,陳朝傳的父親陳勇爭取得到士紙稻草承包權,當時,他心想:「要是能買下士紙有多好。」後來政府開放紙業民營化,陳勇真的在一九五九年成為士林紙業老闆。 一九六九年陳勇在么兒陳清治結婚後,決定分家,老大陳秀實留在日本管理當地的事業,其他台灣的事業就分給老二陳朝傳以下的三兄弟各自經營;當時士紙當紅,因此四兄弟都有分,但交由陳朝傳與女婿李水清負責,老三陳朝亨則經營泰安產險與中聯信託,剛起步的萬海由老四陳清治負責。 年逾八十歲的陳朝傳育有七名子女,唯一的兒子陳柏廷,是弟弟陳朝亨過繼給他的,陳柏廷現任萬海航運董事長、士紙副董事長,外界認為陳柏廷未來將接掌士紙董事長。至於此次涉案的陳音如,則是陳朝傳二房女兒,目前擔任士紙監察人。 一向低調的士紙捲入「高層掏空公司」疑雲,雖然公司鄭重否認掏空訊息,內部員工都認為,這件事董事長「應該不知道」,不過,高齡八十四歲的陳朝傳如何帶領家族度過難關,正考驗著老人家的智慧。 士林紙業 成立:1959年 資本額:26億元 董事長:陳朝傳 總經理:陳建昆 總市值:108億元 主要業務:紙品生產、加工、運銷財務狀況:每股淨值15.6元,去年每股純益-0.34元,今年第1季合併營收4.61億元 |
本文根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析文字整理而來,文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司的從業經驗,也包括公司內部創業的鮮血教訓,無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你,都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線,到5月17日團隊解散,只經歷了僅僅不到2個月時間。
引子
去年4月份,因為種種原因,離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業,正如許多百度技術出身的經理一樣,厭倦了各種系統架構與協調配合,也厭倦了與一群操蛋的PM合作,希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司,這個時候人人HR找到了我,說是高層希望見面認識認識,結果過去一頓面試,開始讓我過去負責糯米的產品和技術,我拒掉了(不是不喜歡團購,是這些產品都太像了,糯米那個時候是半個pm兼職) ,然後說有個人人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒,後來由於一些原因保留了蜻蜓,讓我們另找域名,我找到了風車),旅遊方向,覺得不錯,而且人人馬上就要上市,就過去了。
現在想想,一句話特到有感覺,那就是:選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業,謹慎的選擇,選擇靠譜的公司,選擇靠譜的產品,選擇靠譜的經理和夥伴,選擇靠譜的老闆,多花些時間接觸和側面瞭解,能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。
不過,成功失敗各有所得,在於正確面對。對我個人發展來說,這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱,也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的:陳老太太幫你創業失敗買單,還給你發工資,這次創業你實際是賺了。
我也不是很喜歡寫回憶錄的人,不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得,與好朋友起分享,也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西,畢竟從別人的失敗中學到的會很有限,很淺。很多道理很簡單很簡單。
1,別先君子,後小人
清華讀研究生期間,我與幾個朋友一塊創業,做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一台系統能夠賣到38萬-45萬,成本只有2-3萬,開始發展還不錯,然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並沒有打垮我們,而是幾個創始人開始內訌了,CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭,又不見單子出來; CTO覺得他也賣了2台,完全可以單獨干;兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋,趕緊提現退股。
最後,創業黃了,兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候,大家都是君子,說了可以不要工資,可以不要Title,自己掏錢買股份,但是後來有一點點起色後,都開始算計和相互算計了。
內部創業呢,看著光鮮,豐富的資源和支撐,但是實際做起來很困難,內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀,別太信口頭承諾,多爭取一些,多走下來些現實的書面的東西。
公司內部創業,內部合作是關鍵,也是最難的地方。所以, 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ,這樣做一方面底層合作流暢一些,另一方面也有利於公司文化的傳承。不過,一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行Team的頭的時候,各個部門的頭都會挖心掏肺的表達:歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點,俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實,這個話不是說給你聽的,而是說給老闆聽的。
等到具體合作的事情,一般這樣表述:這個事情不是我們的KPI; 你們需要提前準備全年的計劃,其中和我們相關的,需要和老闆審批;我們產品也想支持,不過RD人子不夠;我們RD支持沒有問題,但是需要和項目經理商量排期,並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務,他說我們部門現在的確很XXXX…….
所以,在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹,老闆很政府的回答說:Good point! wewill study it。如果不行,可以一開始就把這些資源給溝通好,系統和技術層面需要提升哪些支持;廣告資源每個季度提供多少等價位;BD需要做好哪些支持。開始就小入到底,然後和氣共事。
2,找個靠譜的老闆
最近有個很熱門互聯網公司找到我,希望我過去,我猶豫了一陣,最後還是放棄了。說實話,我是比較怕那種,創業被收購,然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜,是我自己一朝被蛇咬,十年怕井繩。
公司跨部門配合,雖然比較複雜,但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章,現在百度內網還可以搜索到,感興趣的同學可以找我要)。但是最難配合的,還是創業項目,說白了,你沒有資源,光靠許諾和忽悠,沒有人屌你。能夠支持你的,除了過去的資源,新建立的關係,最有效的還是你的老闆。你的老闆和你風格是否match,是否積極幫你尋求資源,是否看好這個新方向都是需要去研究的,是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。
產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次,但是後來還是走了。走了後,老闆這麼對我說的:曉峰,你們這個新產品方向是偷的別人的idea,你和產品總監的問題好像不是你反饋的那樣,這些我都會安排人去調查,不過我現在太忙,沒有時間搞這個事情,既然新的產品方向已經確定,你們就full speed ahead,把它做好!
我是從這個時候開始對人人網失去信心的,也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用,用人不疑。這個管理原則你不懂,但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊,調查明白先啊,親!
有個人人網非常資深的總監,和我一起聊天,她說了一句話,讓我有點徹頭徹尾的醒悟:內部創業,你首先要想清楚老闆要什麼,而不是你的用戶要什麼。這話理論上不一定正確,但是絕對有現實的意義。
百度文庫在11年3月開始,由於種種原因(新到PM的興趣點,版權問題的困擾) ,開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的,不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的蕃薯網,到12年初也徹底的放棄了,團隊業務也都解散了。那麼,我們需要想想,百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼?是希望你每個月賺20萬,還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容?答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆,空間開放平台接入遊戲,文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了,老闆對你的定位是賺點小錢,搞獨家代理做面子做品牌的事情也違背初衷。
那麼,作為人人和藝龍合資的項目, 我們需要明白董事會的同學,他們需要什麼。我們先來看藝龍, 藝龍是一家傳統的OTA公司,老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺,寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ,他對蜻蜓的希望只有一個:利用人人的流量,進行產品銷售,所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道, go.qq.com(不知道以後還在不在) ,前者非常Match藝龍的需求,每月也能賣2.4~3萬間夜,後者騰訊沒有投入推廣資源,估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念, 在藝龍聽起來,估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太,他其實明自社區這個東西,需要經營,花錢也會砸壞這個道理,所以他比較偏互聯網一點點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力,老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去,這個產品能夠自己起來麼? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品,著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號,要看一個人追名逐利的行為)。
3 ,善待你的下屬
無論是創業還是內部創業,要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時,講清楚風險。不然失敗後,你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。
10年我組建百度日本IS技術團隊,有許多的同學都是我」忽悠」過去的,雖然自己盡了最大的力,但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月,百度體面的關閉日文業務,這是我這輩子最煎熬的時刻,我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊,花3個月打造成為明星團隊,再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。不是因為別的,是因為內疚,因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字,每一個人的眼神。
後來到人人,自己已經能夠清楚的看到風險了,所以對於每一個同學,我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來,也被我拒絕了。風車上線前一個月,剛過完年,老闆突然說要關掉產品。那個時候,我也很鬱悶,因為2月份是最難找工作的時候,加上12年年初整個IT行業不景氣。後來,和老闆爭取了3個月的時間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ,上線產品,找融資,到5月份解散的時候,已經比較平靜了,該找下家的已經找到了。
有追隨我的手下,降薪加入人人,進入了靜安中心的作坊式鍋爐房; 有追隨我的手下,希望放棄百度Offer加入風車團隊,只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下,身兼數職,加班加點,只因為團隊需要;有追隨我的於下,去忍受那複雜的報銷制度,噁心的內部推諉。我覺得,人生最大的資產,就是這些朋友。風車在,我對他們每一個人都像朋友,風車不在了,我也會幫助他們每一個人。
最近和朋友聊,他說,曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊,流量漲我睡不著,流量跌我也睡不著。朋友說,不是這個意思, 麥幫網的劉建國睡不著,是因為那幫追隨他的朋友,哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候,因為這個事情的確好幾夜睡不著,到5月份的時候,好些了。
4 ,活下去是創業的關鍵
現在創業,是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好,做個產品出來;做技術的,可以做些什麼服務或者應用出來;做產品的,平時多看業界產品,多看techcruch ,有自己的思路了,Copy一個出來; 做運營的,有什麼線下資源,開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點,但是,進入容易也標誌著容易死掉。
自己創業,活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向,或者你的錢夠你試錯許多次,可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花,每一個關鍵點大概在什麼時候,你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入, ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險,估計投資後的問題。關注用戶的留存率,關注團隊的土氣和忍耐度。
公司內部創業,活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是,內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候,選擇的方向不是你定的,而是老闆決策後安排的。那麼內部創業,首先是要搞清楚,老闆到底要什麼,搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次,我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支持你了,再好的規劃也不管用。
舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司,他們董事會希望在互聯網行業有所突破, 那麼,選擇了親子這個充向,因為老闆們一水的都有小孩, 覺得這個方向比較瞭解,比較有潛力,做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO,首先,我會瞭解各個老闆的情況,瞭解投資的大概規模,公司對這個項目時間上的期許(說白了,是很急躁、還是安心發展它,大部分都是前者) ,老闆希望這個項目解決他什麼問題。然後我再去瞭解業界的產品,產業鏈的情況,美國同行的情況。最後做些用戶調研,如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點, 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模,人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ,對於有同類產品的,要搞清楚對方發展的具體情況,自己為什麼還有機會,對於國內沒有的產品, 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流,不要以為自己什麼獨創, 洩露了機密,你想到的肯定有無數人想到,或者試錯了)。最好,還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。
以找投資人的心態和準備,去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因,符合市場規律,符合投入規模) ,讓他們對這個事情信心十足, 讓他們做好更長期投入的打算,讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下, 讓他們知道每個節點的前景和時間點,爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人,開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部關係梳理這些就不講了,大同小異。
做得過程中,也要保持好項目的進展匯報,不斷的給老闆打氣,讓他保持對項目的信心。比如,項目的階段性進展,匯報出來,讓老闆覺得可控;業界同類產品的發展,匯報出來,讓他們看到這個元向的業界認可;內部的支持,匯報出來感謝,讓老闆知道,讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題,隨時匯報出來,讓老闆知道你能夠handle; 需要什麼重要資源,描述清楚投入產出,讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的,材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的,學學人人網的部門經理。畢竟,大公司裡做什麼,也都是做職業經理,做好自己能夠控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能夠控制哪些不能控制, 是大道理。
不是為了別的,是為了創業能夠活下去。
5 ,彌補創業基因不足
風車解散消息傳出,很多認識或者不認識朋友都來安慰我,也有人說為啥失敗,注定失敗什麼的。我一直認同這樣的道理:創業成功是偶然,失敗是必然;成功的企業有它的共性,失敗的企業各有個的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西,只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。
最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理,需要擁有自己去做的產品的個人基因,這樣成功的可能性會大得多。比如,不用論壇、微博和Facebook的人做社區的產品不合適;不用360客戶端的同學做客戶端也不合適;不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休父母的同學,也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的同學, 別做相冊產品;不愛AV ,不收藏種子的同學,別做海量存儲產品;沒有上班一台機器, 下班一台機器的同學,也別設計云存儲產品。
這裡描述的一個道理:自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺,會用競爭對手的產品,分析優劣勢,才會用自己的產品,才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理, 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。
創業也有個基因的問題,這個是我失敗後學會的。我理解呢,創業者分為這樣幾種:搞純IT的(學校的,大公司出來的, 產品技術同學) ;傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ;搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ,不一定全。
搞純IT的,想法容易過於簡單,對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品, 但是很難叫座。非常衝動,有個簡單的想法就出來幹,也有可能成大事, 比如Facebook的馬克。
搞傳統的,想法很直接,有資源,做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視,但是能夠很滋潤的發小財。非常現實,東西也很簡單實用,比如大部分的淘寶店主。
搞運營的,想法比較複雜,對於市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來, 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家,有豐富的資源,很容易折騰出各種論壇、組織平台出來,線下搞得風生水起, 來錢很慢。
Founder是什麼人,直接決定著他的創業基因,所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞運營的,可能能夠做出一款穩紮穩打的產品, 比如豆瓣,也可能是個很不靠譜的產品;搞IT的+搞傳統的,能夠做一個比較剛需的產品,比如京東; 搞運營的+搞傳統的,能夠做出一款很好的產業附屬產品,比如大谷; 如果三個方面都不錯,那就非常好了,比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計,很強的媒體和名人背景,超強的運營)。
6 ,產品
最後說說產品吧,社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘,目前是一個不太明朗的話題,不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜索,圖片視頻搜索)。Facebook也嘗試過許多垂直東西,社交商業、社交旅遊等,都不是很成功,人人也做經緯、風車,也都死掉了。原因很簡單, Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph,或者Local Interest Graph,產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題,是垂直化特性滿足。
垂直化的應用, 遊戲是一個不錯的方向,它兼顧Social和Interest兩個屬性,又拋棄了Local 的特點。類似的領域,我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。
旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次,一次掏很多錢,有點像結婚, 一輩子隆重一次,砸鍋賣鐵; 後者一週一次,一次幾塊錢,有點像生活,茶米油鹽。前者使用頻率很低,後者使用頻率很高。
對於使用頻率很低的東西,做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮,明星八卦, 憤青政治) ,比較合適做工具類產品(要簡單,剛需的) ,做打包的產品(比如組團,包機這種,賺的多) ,做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售,做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus:不過這裡面有個需求不是剛需,計劃制定,它是一個補充,尤真是線下服務的補充,所以我不是很認可」第一步」、「圖客圈」目前的模式是個剛需。
對於頻率很高的東西,做好入口(百度,客戶端,預裝等) ,做好口碑(好事不出門,壞事傳干裡) ,做好成本控制與流程優化等等。
我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播, 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品,除非你真的有這個基因,有時間和資金(國內還是很需要後者) ,也有被騰訊收購或者打敗的承擔。
結束語
最近不少老闆找我過去幫忙,也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的,也有不少天使找我聊,希望我能夠在旅遊行業繼續做,微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟,對於創業失販的同學也越來越包容和認可。
也有同行馬後砲的說一句,我早就不看好之類的,這些人對我來說沒有什麼用和影響。
創業的朋友,都會覺得這個過程中的收穫,是值得的, 這就夠了。
一個由兩黨聯合的美國參議員集團正制定計劃清算房地美和房利美,另外設立一個由私人資本資助的政府抵押貸款證券再保險公司。
根據彭博獲得的法案草稿,這一提案可能將於本月頒佈,首先需要私人金融家提供足夠的資金來覆蓋價格暴跌產生的損失。
這一法案由田納西州共和黨議員Bob Corker和弗吉尼亞州民主黨議員Mark Warner聯合其他一些議員撰寫,現在仍在起草中。作為第一個由兩黨一起努力塑造的一個新的房地產金融系統,隨著房地產市場的反彈,這將引起越來越大的討論。
根據這一草案,華盛頓的房利美和弗吉尼亞的房地美將在5年內解散,美國財政部將承擔兩房現有的抵押貸款擔保的責任。這兩家公司將抵押貸款打包成證券,並對這些抵押貸款的本息提供擔保,兩房自2008年來被美國政府接管。
在房地產危機將它們帶到破產的邊緣後,兩房從政府獲得了1875億美元的救助資金,這兩家政府監管的公司開始獲得創紀錄的利潤。受到公司命運改變的鼓舞,包括鮑爾森和Claren Road資產管理公司在內的對沖基金一直在購買兩房的初級優先股股票,並促使國會放棄廢除兩房的計劃。
據此前華爾街見聞報導,那些豪賭兩房私有化的對沖基金希望,最近房地產市場復甦已經導致房利美和房地美恢復盈利,將讓這兩家公司最終對優先股股東進行償付。
而討論中的法案草案中稱,任何對兩房的清算行動都將首先對美國政府這類高級優先股股東進行償付,然後才是次級優先股股東,最後是普通股股東。
新機構將被命名為聯邦抵押貸款保險公司,將繼續努力建設一個共同的證券化平台,並有能力幫助小型貸款機構發行證券。新機構還將繼續兩房現有的多戶住房擔保。
據路透社報道,烏克蘭總統發言人稱,烏克蘭總統波羅申科將最快於周日簽署法令,解散烏克蘭國會。
波羅申科的發言人Svyatoslav Tseholko表示,
到有憲法依據的那一刻,我們就將做出這個決定(解散國會)。而這一刻將從獨立日開始(8月24日)。
7月24日,烏克蘭的執政聯盟解散。而如果國會因此解散,新的國會選舉將在10月底進行。
烏克蘭總統波羅申科本月25日晚發表告國民書,宣布提前終止第7屆議會行使權力,並在10月26日舉行新一屆議會選舉。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)
波羅申科在Twitter上公布了上述決定。他認為,烏克蘭本屆議會在國內打擊親俄叛亂的過程中土崩瓦解,“議會的成員不能代表烏克蘭社會的政治傾向,議員沒能跟上歷史變革的腳步”,因此嚴格按照烏克蘭憲法第90條規定作出這一決定。
他說,議會多數聯盟於7月24日解體,而新的多數聯盟未能按照相關法律的規定在一個月內成立。在這種情況下,憲法賦予總統解散議會的權力,他因此運用了這一權力。
波羅申科還說,大多數現議員通過了一些“奪走民眾生命的獨裁法律,為此需要負刑事責任和政治責任”,許多議員“即使不是分離主義武裝分子的直接贊助者和同謀,也是其支持者”,“清理工作”要從最高立法機關開始。
本屆議會是前總統亞努科維奇2012年當政時期產生的,按照正常情況,議會應在2017年進行換屆選舉。波羅申科今年5月當選總統後曾表示,應該在今年年底前提前舉行議會選舉,因為現行議會構成不代表社會利益及其政治觀點。
上周五,俄羅斯救援車隊跨境進入烏克蘭,向烏克蘭親俄分裂勢力與政府軍發生沖突的盧甘斯克方向行進,烏克蘭稱俄羅斯的行動是入侵。俄羅斯外長拉夫羅夫強調,救援隊所做的都是人道主義救援。他指責烏克蘭政府編造了很多俄羅斯入侵的謠言。
俄烏邊境的烏克蘭親俄武裝與政府軍沖突正在耗盡烏克蘭國內資源,使這個國家不得不依靠IMF提供的170億美元援助。烏克蘭政府預計,今年國內經濟增長將收縮6%。
日本首相安倍晉三在今天的新聞發布會上宣布,將延遲提高消費稅18個月,並解散國會眾議院,提前舉行大選。
日本原定於2015年10月第二次上調消費稅至10%。如延期,則意味著在2017年4月上調消費稅。安倍提到,將於11月21日解散議會。
他稱,日本的經濟增長並未回到正軌上,如期上調消費稅將令日本脫離通縮變得艱難。他指出,不會放棄實現財政整固的努力,將堅持基本預算平衡的目標。
三季度日本經濟意外萎縮1.6%,繼二季度大幅收縮7.3%以來連續兩季度出現負增長,日本經濟已經陷入了衰退。
此前是否推遲上調消費稅爭議不斷,財政部長、經濟大臣以及央行行長均反對此舉,日本已經負債累累,必須要靠加稅緩解財政壓力,反對者認為推遲將令投資者將不再信任日本政府,而支持者稱經濟萎縮的程度超過預期,如期加稅會令日本經濟陷入泥潭。
有評論稱,突然宣布解散眾議院將使在野黨們來不及應對大選,因此對於安倍領導的執政黨議員們來說十分有利。
在這次的發布會上,安倍還提到,如果自民黨和公民黨的聯盟在選舉中失去多數席位,他將辭職。
稍早前還有日媒提到,日本政府擬實施2-3萬億日元的經濟刺激計劃。今天下午,日本經濟大臣甘利明稱,希望盡快完成刺激措施方案。
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一個差點結束的技術團隊,靠著不斷精進技術、耗費十年打造完整的服務供應鏈, 讓台積電、聯發科、高通不能沒它,它是半導體公司不能少的夥伴—中華精測。 在平鎮工業區中,一處人煙稀少、許多建築物甚至掛著待售招牌的角落,坐落著一座老舊的廠房,這家不起眼的公司,竟掌握了全球手機晶片能否順利出貨的關鍵鑰匙,更是現今資本市場上眾家追捧的新星。 它是中華精測,一家資本額還不到三億元的公司,卻是台積電、高通、聯發科、海思等少不了的合作夥伴。因為惟有通過它的檢測,這些全球知名半導體廠商的晶片,才算通過了「成年禮」,可以順利進入量產階段,成為智慧型手機運作的心臟。 幫助每顆晶片通過成年禮的,就是一片片由中華精測設計生產的測試板。透過測試板上方與晶片接觸的探針,確認晶片的功能是否正常,無論是晶圓代工廠還是封測廠,都需要這塊測試板把關晶片品質。 為穩定產品交期 耗十年打造完整生產線 別小看這塊測試板,要價動輒上百萬至上千萬元。中華精測月產能約一千五百片至兩千片,規模雖不大,但毛利率卻高達近五成,造就一四年與一五年每股稅後純益(EPS)達到八.三五元與十四.七七元的亮麗成績。成為興櫃股王的它,將以競拍新制決定上櫃承銷價的消息一出,引發投資人高度關注。 中華精測能走到今天,並非一蹴可幾。「公司到今年第十一年,前面八年都走得非常辛苦。」中華精測總經理黃水可直言,一九九七年為了讓中華電信北、中、南不同廠牌的交換器能相容運作,而在中華電信研究院開始進行高速PCB(印刷電路板)研究,後來因為這項需求沒了,差一點就解散這個團隊;黃水可捨不得,因而決定自立門戶,走上創業之路,而中華電信也成為這個小團隊背後最大的支柱,持股比率一直維持在四成以上。 這條路一點也不輕鬆,儘管還沒從研究院獨立門戶時,中華精測就已經和國內半導體公司建立合作關係,當時雖然已能出貨給半導體客戶,「但多半是委外生產,產品交期也不穩定。」黃水可回憶。 因為這樣,黃水可決定帶著團隊建構起中華精測完整的生產線,而這一建,就是近十年的歲月。 中華精測的測試板,是平均層數超過五十層的PCB組成,光是在五十層PCB上鑽出一個兩根頭髮直徑的洞,就讓中華精測開發了好幾年。 「這一塊測試板上,要鑽出上千、上萬的孔,只要有一根針在鑽孔時,鑽針斷在裡面,這塊板子就要丟了。」黃水可說,不只如此,要做出測試板,鑽孔是第一步,鑽完後,要把孔洞中殘留的膠清乾淨,還要電鍍。 當他說起這片測試板所需的特殊技術工法時,臉上盡是驕傲:「生產製程中,全球頂尖工法就有五、六道,更別說生產設備都要量身打造,我們跟設備商要從畫圖設計設備開始合作。」中信證券業務副總邵逸青表示:「與國外同業相較,中華精測在厚度六.二公釐的板子上,可鑽出僅○.一五公釐的孔徑,是業界之最。」除了技術領先,中華精測另一項讓競爭對手難以在短時間內追上的關鍵,是「信任」。就拿既是中華精測客戶、也是大股東的聯發科來說,兩家公司的合作關係少說十年。聯發科財務部處長陳恆真直言:「IC設計公司在產品量產之前,就必須和中華精測合作開發晶片的測試板,要建立這樣的信任關係並不容易,因此客戶多半不會隨意汰換供應商。」 客戶關係動輒好幾年 因為「可信任」博得好感 陳恆真指的信任關係,是IC設計業客戶在晶片推出前,就會讓中華精測先知道產品的設計機密,其實意味著晶片技術機密走漏的高度風險。 從二○○九年開始,為了與中國客戶建立關係,黃水可不但親自拜訪客戶,就算客戶的需求量很小,他一樣大力支援。「中國一個客戶,每筆訂單都只下兩片(測試板),比起手機晶片的檢測需求動輒數十片,我們本來想不做這個生意,但客戶一句要我們再支持他一年,我們也就繼續出貨與提供服務了。」儘管中華精測深耕的半導體產業,與母公司中華電信並無關聯,但中華電信超過十年的資金支持,以及營運保守穩健的薰陶,對中華精測可以說是另一項無形資產。 光從中華精測一四年買下平鎮總公司大樓的案例,就能看出中華電信對其財務保守操作的要求,「我們本來在一三年就想買下大樓擴增產能,但中華電信對投資案謹慎評估許久。」黃水可笑說,不過僅僅相差一年的時間,房價就飆漲不少。 即將在三月下旬上櫃的中華精測,未來將積極擴展半導體另一塊市場大餅整合元件廠(IDM),但不會改變的,是穩健保守的作風。 撰文 / 周品均 |