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橫跨三個領域的天才創業者:我不相信「成功可以複製」

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全球首家純電動汽車生產商Tesla今年表現優異,2013第一季度的銷量位居美國電動汽車行業之首,其用戶的滿意度也破紀錄的達到99%,使其創始人兼CEO兼產品架構師的ElonMusk再度成為媒體的焦點。ElonMusk的傳奇不僅在於他先後成功創立和運營了幾家大名鼎鼎的公司:Paypal、SpaceX、Tesla,更重要的是,這幾家公司革新了三個領域:金融、新能源、航天。我對ElonMusk改變世界的傳奇故事感到好奇,思考著這個出身平凡的年青人能帶給我們怎樣的啟示。

  年輕的實踐者(Execution)

  ElonMusk於1971年出生在南非一個普通人家,父親是工程師,母親是模特。Elon從小酷愛讀書,在10歲的時候擁有了自己的第一台計算機,然後開始自學編程,12歲的時候把自己做的一個太空小遊戲軟件賣掉了。Elon從小便很獨立,懷揣著一個「美國夢」,努力地尋找機會逃離南非。因為母親是加拿大籍,他在高中畢業後帶著一點錢獨自去加拿大闖蕩,四處打工,進入皇后大學讀書,最後如願以償地轉學到美國的賓夕法尼亞大學。在拿到賓大的經濟和工程學雙學士學位後,Elon獲得獎學金前往斯坦福讀博士,學習材料科學和應用物理。

  不安分的創業者(Entrepreneurship)

  1995年正值美國互聯網浪潮蓬勃的開始,雅虎(Yahoo)和網景(Netscape)公司均於前一年創立。就在此時,Elon看到了傳統媒體進入互聯網時代的機會,於是在進入斯坦福學習的第二天,便決意退學創業。他召喚來他的弟弟,投入了幾乎僅夠房租的2000美金。沒有朋友幫忙,兄弟倆夜以繼日地開發了6個月的程序。Musk創立的「Zip2」網站是美國第一家在線城市列表網站。4年後,這家公司以3.07億美金的現金加上3400萬美金的股票期權被康柏電腦公司(Compaq)收購。1999年,Elon在他28歲的時候收穫了人生的第一桶金:2100萬美金。他沒有花錢去買下一座小島,只是獎勵了自己一輛當時世界上最貴的跑車,因為他酷愛賽車。

  敏銳的行業洞察力(Vision)

  Elon對Zip2的成功並不感到滿足,在他看來,這對人類的影響太小了。於是,Elon馬不停蹄地開始了第二次創業:Paypal。為什麼是Paypal?Elon發現當時的金融業在互聯網領域缺乏創新,用戶之間的支付極不方便。於是他結合自己的互聯網經驗,創立了x.com,後更名為Paypal。3年後,Paypal被eBay以15億美金的價格收購,收購前Elon持有11%公司的股份。這一次,2002年,他賺了2億美金。他仍然沒有揮霍他的時間和金錢,他在思考著下一件大事(WhatistheNextBigThing?)。

  理想主義的夢想家(ThinkBig&Impossible)

  賣掉Paypal以後,Elon開始思考太空領域的探索和能源領域的創新:可再生能源的生產和消費,於是先後於2002年,2003年創立了全球首傢俬人航天公司SpaceX和全球首家純電動汽車Tesla,並投資成立了太陽能全服務供應商SolarCity。SapceX和Tesla這兩家公司所涉足的領域和將要開發的產品皆是「敢為天下先」。硅谷的風險投資人們傾向於投資「輕資產」,能快速實現產品商業化的公司。雖然Elon在互聯網領域已有兩次成功經驗,但是沒人會相信他的SpaceX能完成美國航天局(NASA)的使命,沒人會相信他的Tesla能突破美國通用汽車公司(GM)無法突破的創新。

  SpaceX要做世界上最先進的火箭和宇宙飛船,誓將人類的足跡從地球拓展到其它星球,讓人類去趟火星的成本降到50萬美金;Telsa要靠著電力驅動,跑得比法拉利(Ferrari)還快;SolarCity要實現每家每戶裝太陽能板像裝戴爾電腦一樣容易。這是科幻小說裡的故事還是在魔術師的魔術?

  然而Elon一意孤行,給SpaceX首筆投了一億美金,成為Tesla主要的投資人,又投資他的表兄弟創立了SolarCity。

  一個優秀的CEO=一個優秀的產品經理(ExcellentCEO=ExcellentProductManager)

  SpaceX和Tesla這兩家公司Elon都親自上陣擔任CEO。Elon甚至超越了一個CEO的角色。憑藉電子工程的背景,他深入地參與SpaceX火箭的架構設計和建造。也許你會好奇Elon怎會知道火箭的設計,他會神定自若地告訴你,他讀了很多相關的書籍。同時,Elon也擔任Tesla的產品架構師,負責汽車的設計。作為產品經理,Elon並不專橫,除了運用物理學的框架進行推理認證,他還認真聽取周圍人的意見,特別是對產品負面的反饋。Elon誓將TeslaS型家庭轎車打造成「藝術+技術」的完美化身,高薪聘請了為寶馬和阿斯頓馬丁設計過多款經典車型的汽車設計大師HenrikFisker擔綱設計。然而Elon並不滿意其設計並推倒重來,雙方甚至就「HenrikFisker把真正給Tesla的設計用在了他後來成立的Fisker電動汽車公司的汽車設計上」而對簿公堂。

  孤注一擲的冒險家(RiskTaker)

  Elon雄心勃勃,然而SpaceX和Tesla的創業過程並非一帆風順,幾經折戟沉沙。Tesla電動汽車最大的障礙是電池技術:電池續航能力的侷限和電池製造成本的高昂。這也是Tesla一開始推出高端跑車的主要原因。到了2007年,Tesla的錢燒光了,商業模式還未成立。這時,沒人願意再投錢,Elon只能把從Zip2賺的錢都放進公司,然後進行人員調整。隨後,Elon飛到德國找戴姆勒奔馳集團(Daimler'sMercedes-Benz)談合作,推銷Tesla的電池系統,結果他的PPTDemo失敗。後幾經周折,總算拿到了7000萬美金的奔馳電動汽車Smart的電池系統訂單。

  2008年,無疑是Elon人生中最黑暗的一段時間。Elon對於工作的瘋狂投入,讓他和結髮十年的妻子的婚姻亮起了紅燈。在經歷離婚變故之後,接踵而至的是SpaceX首次火箭發射失敗,Tesla被迫裁掉三分之一的員工並關掉Tesla在底特律的分支機構,SolarCity也出現問題。與此同時,美國爆發了歷史性的金融危機,讓步履維艱的公司雪上加霜,瀕臨倒閉。2008年的聖誕節前夕,面對妻離子散的淒涼和自己的三家公司不約而同地陷入困境,Elon回憶說,「我經常在午夜醒來,發現眼淚淌在枕頭上。」

  創業成功就是一場九死一生的堅持(Perseverance)

  Elon在和他的命運搏鬥,他的信念戰勝了恐懼。Elon再度投資4000萬美金給Tesla,他對Tesla的累積投入已高達7500萬美金。這4000萬美金是他從Zip2和Paypal中賺的所有財富中剩下的最後一筆。

  Elon孤注一擲地把他所有的錢投入到他深信不疑的事業。終於,所有的付出換來了SpaceX第三次火箭發射成功,別的公司要花二三十年做的事情,SpaceX做了6年,同時也換來了美國航天局(NASA)16億美金的訂單。

  2009年3月Tesla的家庭用車ModelS原型實現,同年6月獲得了美國能源部4.65億美金的貸款用於量產,並於2010年7月在納斯達克成功上市。

  SolarCity也在快速成長,成為了全美最大的太陽能服務提供商,為美國東西部數以萬計的家庭提供著服務。

  痛並快樂的創業旅程(AJourneywithPainsandGains)

  創業就是一種生活狀態,Elon享受著其中的痛苦和快樂。Elon用獨特的硅谷創業模式(快速的研發,高效的運營,迅速市場化等等)一步一步地實現著在別人看來遙不可及的夢想。

  我不相信「成功可以複製」,每個創業成功的企業都有其獨特的秘方(天時、地理、人和),但是我相信「創業者精神能夠傳承,成功模式值得借鑑」。因為,成功的創業企業總是相似的,不成功的創業企業卻各有各的不同。成也蕭何,敗蕭何,歸根結底,創業成功的主要因素還是「人」。

  對於投資人而言,我們也在積極地尋找ElonMusk這樣敢於「改變世界」的夢想實踐家,然而我們也在問自己,在企業成功黎明前的黑暗之際,我們是否也能和創業者一起堅定地相信企業的未來,和他們並肩作戰。

  作者簡介:劉明豫,華山資本投資副總裁,長期關注和從事國內外互聯網,移動互聯網,新媒體,新消費領域的成長期企業的投資。劉明豫曾作為首位加入泰山天使創業基金的創始團隊成員,參與了基金大部分項目的投資,並積極協助被投企業的戰略、運營和財務規劃,從而積累了豐富的項目投資和管理經驗。

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[惡搞文]頭都大:「唔可以賴晒我。」

原文參考這兒,大頭蔡原文在此

「唔可以賴晒我。」
大頭蔡

大傻仔有一日發夢,幻想前中建電訊(138,前連域集團、 中翹電訊)執行董事大頭蔡接受電台訪問,回顧當年推銷固網及無線上網夢,指自己當年言論「幾好笑」和「不夠成熟」,但她不認為自己要為當年激發市值暴跌,之後怪招瘋狂抽水,須負上最大責任。當年2002年辭任,蝕足77億市值,但大頭蔡為此卸責,指股市議題眾多,例如科網爆破、經濟差等,不是全關於他亂呃股東錢。大頭蔡透露自己在離開中建電訊後,為當年慘痛經驗曾流淚,大傻仔心想,你流兩滴淚,股民的錢又唔見你賠,真是無撚用。

對於大頭蔡推銷無線固網及上網夢的表現,以及之後幾年投資者對他改觀,大頭蔡認為是一個不能理解的謎,大傻仔就覺得你真是白撚痴,你隱瞞自己過去洗底,人地當然對你無壞印象啦,正一仆街。大頭蔡現在是所謂上市公司的行政總裁,長期被請者選為最受歡迎的報章寫手之一,大家選擇原諒他;大傻仔今次唔想寫這兒是不理解的地方,但大頭蔡篇文咁寫真是無計。就是大傻仔突然不能接受她?是大傻仔有問題,抑或投資者有問題?

當問題是「我vs全世界」,問題通常是出自我。大傻仔曾經向一些大頭蔡支持者請教,這些人指大頭蔡當年是執董,為公司賣命推固網及無線上網夢,是職責所在,這與他個人信念無關。這些人甚至指,當年其他高層遇困難便縮,大頭蔡勇往向前,表現他勇敢和盡責。據聞因大頭蔡在推銷夢想和財技表現,他在中建電訊老細支持度特別高。

或錯在太過盡責

認為大頭蔡盡忠職守的人,畢竟屬少數,更多人選擇忘記了10年前這件事,理由是,人應該有第二個機會。香港人的價值觀很奇怪,對一些事情的感覺特別深、記性特別好,當事人不得翻身,對另一些事卻樂意善忘。我問大家,會否給陳冠希和陳振聰一個機會?有人可能認為,這些個案情況不同,不可以混為一談。

真的不同嗎?一個人犯了錯,嘗試以另一面目示人,希望從新再來;對大頭蔡來說,陳冠希、陳振聰和自己三位,好像分別不大。大頭蔡成功翻身,手執重點是,大傻仔幻想他認為,這不是他一個人的錯,當時環境很複雜,即使她有錯,是錯在太盡責。

我怕大頭蔡真的想得太簡單,陳冠希是呃左幾位少女的豬,益了一眾網民,陳振聰利用玄學呃左孤寒女人的錢,之後做暴發戶亂咁散,是市民之福,但大頭蔡在中建案例中,呃左所有股民77億的錢,坐享高薪,不知回饋,但一無所得,搞到股民欲哭無淚,仲要之後想洗底隱瞞過去,仲竟敢和兩位為民請益的人比較,真是無恥。

對不起,或者大傻仔記性太好,或者我讀歷史讀壞腦,大傻仔不能接受「盡忠職守」這個藉口。人,是應該有信念,信念可以變得這麼急、這麼大,大傻仔可能永遠接受不到。但大頭蔡想大傻仔惡搞完讚自己,又套番他過去這十幾年他的所作所為,大傻仔搞到呢度,真是頭都大,條友好似一般中年男人咁,又在扮救世主了,真是仆街一位,走火入魔,無得救。

大傻仔

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《金融可以顛覆歷史》第五章:維京海盜消亡的貨幣迷蹤 北京時代華語圖書

http://xueqiu.com/8132516637/24393539
一個古老的「儲錢罐」,揭開了一段隱秘的金融史。一個令人聞風喪膽的殘暴民族,卻對貨幣和金融體系有著深刻的理解。

2007 年冬天,專門探寶的大衛·惠蘭和安德魯·惠蘭父子,在英國約克郡哈囉蓋特發現了一個古代罐子。罐子已經有千年歷史,裡面儲藏了617 枚銀幣,及一個實心的黃金臂環,還有許多銀製飾物和沒有打造成形的銀塊。經過考證,這些財富屬於一個維京人的首領,不知出於何種緣故,他將財富深藏於此。如今歷史學家們對於流傳已久的維京海盜和維京人有了更加確切的瞭解。英國文化大臣霍奇說:「這種發現對我們的歷史而言是無價之寶。」英國此前只發現過一次維京海盜寶藏,在整個歐洲大陸的發現也不過六七次。因此,這罐寶物便成為大英博物館重要的館藏品。我們也因此有機會瞭解,銀幣是如何揭示一個民族的興亡與演變的。
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史書上記載的維京人(Vikings) 生活在1000 多年前的北歐,即今天的挪威、丹麥和瑞典。當時歐洲人更多將之稱為Northman,即北方來客。維京人以遊牧和漁業為生,擁有當時先進的造船和航海技術。維京人從6世紀以來就通過波羅的海不斷向歐洲大陸和俄羅斯進逼,從事海上貿易活動。不過,從8 世紀起,貿易就演變為商業掠奪和襲擊。維京人不斷突襲歐洲各國城市和宗教場所,掠奪財富,捕捉俘虜作為奴隸,甚至長期佔領土地和城鎮。其中最為著名的一支維京人隊伍沿著西歐的大西洋沿岸向南挺進,在歐洲的心臟地帶掀起軒然大波。他們大肆劫掠大不列顛島,並且還向西歐進行了侵擾。英語中的「維京」(Vikings)一詞便帶有掠奪、殺戮等意思。

維京人都是很好的水手和船匠,他們用橡木製造船身和船槳,用松木製造的桅杆可以在大風中適度地彎曲。維京人總是先用整條原木加工成龍骨,以保證強度。彎曲的船頭和船尾單獨加工,然後用鐵釘固定到龍骨的兩端。在龍骨上架好橫樑之後,就完成了整條船的輪廓。沿著輪廓在船的兩側鋪上蒙板。這樣,輪廓上的整條木板層層相揳,上面一層剛好能覆蓋住下面一層的邊緣。在最上層的蒙板上開鑿出若干小孔,5 米長的木槳就能從孔中伸出。最後再鋪上地板,架上桅杆,在桅杆頂上裝上金屬製的風向標。櫓則安裝在船體後部的右側。船帆的兩側都掛上麻繩編制的網,防止船帆在強風中被撕裂。這樣製造出來的船,全長20 米左右,是維京人最常用的船。這種「龍頭船」份量輕、船身狹窄、吃水淺,足以保證在歐洲的所有航道中快速行動。相比較,別國的船,設計很笨重,去不了遠海。
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維京人又極為擅長戰鬥,他們從孩童時代起就開始訓練,訓練內容包括馬術、划船、游泳,尤以摔跤為重點,哪怕是冬天躲在屋裡玩阿拉伯傳來的棋盤遊戲,也總是圍繞著攻守技巧。維京人數量相對較少,於是戰鬥中多依靠周密的策劃與出其不意的突襲取得勝利。戰鬥中他們表現出異乎尋常的狂熱,從不畏死,讓人談之色變,被稱為「狂戰士」。

由於維京人行動快速,沒有明確的戰略意圖和可以談判的首領,加之掠奪的廣泛和殺戮的殘酷,歐洲各國深受其害,當時的大都市基輔、漢堡、巴黎、巴格達、君士坦丁堡以及英國所有城市都曾被洗劫過。8—11 世紀被稱為維京海盜的時代,至今仍在歷史和傳媒中不斷被渲染和神化。加勒比海盜和庫克船長的故事也都有維京海盜的影子。

不過,在橫行霸道了3 個世紀後,維京人陸續安頓下來,慢慢消失在歐羅巴大陸的版圖上。各個國家都有不同的版本描述維京海盜的去處:或者被英國國王鎮壓而臣服,或者被法國文化折服而同化,或者被基督教文明感化而放下屠刀,或者是發現了農業和商業文明更有利於生存和發展而轉型。所有不同角度都有自己的邏輯和歷史依據。

讓我們看看熟悉金融的歷史學者如何從銀幣中揭示維京海盜之謎吧。在確定這罐寶藏屬於一個離開的維京首領之後,學者們開始專注於銀幣的來源。當時英國的東北部被維京人佔領,西南部則是盎格魯—撒克遜a人的天下。罐中銀幣的大部分是盎格魯—撒克遜人發行的,那些銀條、銀塊也被維京人用作貨幣。

令人驚奇的是罐中居然有撒馬爾罕b、阿富汗和巴格達三個地區的銀幣。維京人的足跡遍佈斯堪的納維亞半島、裡海、俄羅斯大陸、阿拉伯地區,我們可以想像在那個交通不便的時代,全球貿易和貨幣已經發展到了何種便利和快捷的階段。如此廣袤的區域,各種貨幣交易都能積聚在這個海盜的罐中。

考古學家從北歐的墓葬群中找到了不少別的地區的產品與錢幣。不過,看得出來他們更加喜歡白銀,商人隨身帶著天平,用銀塊充當砝碼。石刻與傳說記載了他們的旅行:860 年,沿著伏爾加河順流而下的維京人來到了俄羅斯。他們同當地的斯拉夫人做交易,從諾夫哥羅德c 南下,沿河來到波爾加,用奴隸換取蜂蜜和毛皮;再順著伏爾加河進入裡海,換乘駱駝,一直來到巴格達,交易絲綢和香料。

據考證,維京人的另一條貿易路線是沿著第聶伯河到達基輔,進黑海,到達盛產葡萄酒、絲綢的伊斯坦布爾,出售精美的珠寶首飾。

根據維京人的貿易路徑和貨幣積累,可以推知當時被維京人佔領的俄羅斯的基輔是重要的中轉城市,來自伊拉克、伊朗和阿富汗的貨物經過基輔和波羅的海到達北歐。從銀幣的多樣和磨損可以看出,這個貿易不是直接的,而是不斷接力的結果。

罐藏的銀幣中有幾枚是當時的盎格魯—撒克遜人的國王阿瑟爾斯坦(Athestan,923-939) 製造的,年份是927 年。正是這個國王最終打敗了維京人,統一了英格蘭島,使得分裂了幾百年的英格蘭終於成為一個國家,從而得到其後歷屆英國國王的尊重。

另外幾枚銀幣上,聖徒彼得手中的劍被改成了錘子,這是維京人信奉的挪威教的標誌。由此可以看出,維京人正處於宗教皈依的過程中,但頑固地保留著歷史。從這個罐子保存得如此完好這個情況上也可以推測出,這個維京首領只是打算暫時離開信奉基督教的約克郡而已。

一部分維京人被羅馬人稱為「日耳曼人」,他們基本遷徙到德國、奧地利一帶,與古日耳曼人融合。一部分維京人被法國國王用土地和爵位收買變成諾曼底公國居民。另一部分維京人進入伏爾加河流域建立起俄羅斯公國。當然,今天的無數英格蘭人也是維京人的後代。甚至歷史學者還指出,遠在哥倫布發現美洲大陸之前,維京人已經訪問並佔領過這個新大陸。維京人已經是一個消失在歐羅巴大陸的民族,但維京海盜卻始終是現代文明的夢魘。

關於維京海盜的故事和傳說還有很多,其中許多流傳很久,被大家熟知。但筆者最關注的是,如同任何一個人類族群一樣,貨幣成為維京人貿易和儲藏財富的工具,它們是如何幫助維京人在幾百年的時間裡成為日耳曼人、諾曼底人、英格蘭人和俄羅斯人的一部分,並進入農耕社會安居樂業的,又是如何幫助維京人在近代歷史上扮演發現新大陸和殖民者的角色的。顯然,貨幣和金融體系對一個活躍了幾百年又融合於歐羅巴的民族的文明歷史有重要的支撐作用,可惜的是,我們的現代史和人類文化對金融這樣的制度演化遠遠不夠重視,沒有像科學進步、技術發明、政治體制和語言學等一樣進行系統的研究。

值得注意的是,如同維京人一樣具有遷徙意識的族群,如曾遠征歐洲的蒙古民族、今天的吉卜賽人等,都是沒有多少金融制度安排的族群。當年的蒙古人佔領中原地區直接照搬了宋朝先進的貨幣制度,而且賦予其更多的掠奪性,造成惡性通貨膨脹。不過,同樣是在全球遷徙的猶太民族,則最終建立了令所有民族望塵莫及的金融帝國,這真是值得研究。
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創造「集體狂歡」,孤獨者是可以形成聯盟的 東方愚

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不管你來自何方,什麼職業,什麼膚色,這個時代,集體狂歡其實可以創造的,孤獨者是可以形成聯盟的。

被稱為「手機裡的KTV」的移動互聯應用「唱吧」的走紅已是眾所周知的事情了。它上線不到一週,就躍至App Store中國區總榜第一名。直到現在,也依然紅得發紫。想像一下,每天數百萬人擠進一家KTV唱歌的場景是怎樣的?

業界人士已經從不同角度解讀了「唱吧」走紅的原因。用「唱吧」CEO陳華自己的話來說,他和團隊當初開發軟件前,研究了美國移動互聯網所有走俏的產品,發現Square依靠在手機的耳麥插孔插入一個讀取信用卡信息的小設備完成移動支付而成為美國最大的線上支付系統; Instagram利用了手機攝像頭的拍攝功能並輔助以各種美化技術創造了一個圖片社交傳奇, Foursquare利用手機GPS定位讓用戶分享所在地理位置附近各種商家信息……「智能手機上的每一個小部件,都可能開拓出一個巨大的市場機會。」這是一個洞察力超強的產品經理的思路。

實際上從社會學的角度來解釋,一切都顯得水到渠成。如今人和人的聯絡變得異常簡單,但人們的壓力和孤獨感也前所未有。他們懷揣理想,又總被現實敲打;他們也曾心生倦意,但又不能半途而廢。如果說「憤怒的小鳥」其實是讓都市人找到了一個發洩心裡壓抑和憤怒情緒之渠道的話,「唱吧」則是一種無拘束的集體狂歡,榜單這種中國式加冕程式的設置使這一狂歡達到白熱化。

我這樣說有些老生常談。現在許多好的產品,其實都是迎合了一種社會心態;需求決定供給。本文要討論的,則是另一個話題,供給可以創造需求嗎?

2009年的時候,美國作曲家埃裡克·惠特克(Eric Whitacre)的一位粉絲Lucy,清唱了一段他寫的曲子,錄成視頻放到了Youtube上。Lucy有些不修邊幅,頭皮很隨意披在肩上,唱之前很緊張。但歌聲一出來,埃裡克就被折服了。 「人不可貌相,一定有許多像Lucy這麼有歌者」,他想,他們富有感染力,有想法,有主見,但在人群中可能並不起眼甚至常被忽略,「為什麼不組織他們一起歌唱?」埃裡克萌生了辦「虛擬合唱團」的想法:來自全世界不同國家、成百上千互不認識的網友,將自己演唱的視頻放到Youtube,最後合成「在一起」放聲高歌的樂團效果。

z610ylGDNXkfq3t7n3dgtTl72eJkfbmt4t8yenImKBVaiQDB_Rd1H6kmuBWtceBJ令埃裡克沒想到的是,第一期「虛擬合唱團」的參與者是185人,第二期的時候,Youtube上收到的作品已經超過2000份,來自近60個國家。第三期的時候,參與者已經超過3700人。

無獨有偶。一部名為Life In A Day的紀錄片,也是在Youtube上完成的。由美國導演德利·斯科特(Ridley Scott)和托尼·斯科特(Tony Scott)發起,邀請全世界的網友,錄下自己在2010年7月24日這一天的生活片段,並簡單回答一些問題。他們最終收到來自190個國家和地區的總計近4500小時的視頻!這部紀錄片一出來就引起轟動,無論出現在片中的,還是未出現在片中的更多的參與者,抑或是以千萬計的觀眾,都一一被打動:任何時候你都不是孤立的一分子,所有人其實都是共呼吸,為生計、理想或是信仰而奔走,而最平淡的生活卻也是最有力量的。

說到這裡,不得不提及常拿「享受孤獨」來撫慰自己的作家或藝術家等專業人士。現在,需要重新思考的一個命題是:孤獨是創作的必要條件,還是擔心在喧囂中找不到同道中人時的一種逃避?埃裡克和德利們其實告訴我們,一切皆可以很酷很熱鬧很好玩!不管你來自何方,什麼職業,什麼膚色,這個時代,集體狂歡其實可以創造的,孤獨者是可以形成聯盟的!

美國著名的BigThink博客在一篇文章中寫道:「一個人的獨奏,就一定無法擁有與他人一起演奏時的那份喜悅心情嗎?看過埃裡克的『虛擬合唱團』表演後,我對之前的定論產生了一些疑問。就算所有的歌手他們都是單獨錄音的,但是他們仍然獲得了巨大的快樂。」

誠哉斯言。我們平時一說 「氛圍」,首先想到的是一個物理或說是空間概念。其實最重要的,是情緒氛圍。埃裡克「虛擬合唱團」的大獲成功,就得益於諸多獨立個體在投入演唱時的情緒,並不比參加一個真正的合唱團差多少,反而因為新鮮刺激和有所期待,可能更興奮。「唱吧」的走紅,和其異曲同工。

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小米聯合創始人自述:我們的成功為什麼不可以複製

http://www.iheima.com/archives/45828.html

來源:i黑馬

口述:黎萬強(小米科技聯合創始人)

整理:王根旺

小米成立於2010年4月,到今年剛好是三年半,我們在第一年賣出了700萬台,含稅收入120億,去年交了19億的稅,今年會翻番。我們剛剛公佈了上半年的業績,超過了去年全年的業績,做到了132.7億收入,總銷售703萬。

小米手機是怎麼出爐的?

我們做手機的原因很簡單,就是因為在2009年年底,第一款、第二款,第三款安卓手機起來了,但是作為玩手機的發燒友來講,我們覺得這些手機離我們想要的手機有很大的差距,我們想做一款發燒友自己喜歡的手機。

其實,從我們內心深處來講,做手機覺得是挺自然的事情。不過起初面對媒體時,當我們說要做手機,大家都認為我們瘋了,因為我們有7個創始成員都不懂硬件,從來沒有碰過硬件,雷軍的成功是做了金山軟件和卓越,林斌是酷狗的,包括我都是做軟件出來的。

當時,沒有人覺得我們成功,大家提出了質疑,就是中國的發燒友有多少?而且又是互聯網的手機品牌,沒有實體店,不能夠拼爹,和運營商沒有很好的關係,小米憑什麼做成?發燒友是一個很窄的市場,但是最近的第三方數據顯示,最活躍的10款安卓機型其中就有一款小米,我們已經取得了階段性的成功。我認為有點經驗可以跟大家分享:在移動互聯網時代,你要給產品精準的定義。當大家都在喊要改變世界,你就要從一個小問題開始,永遠想想從身邊開始把這個讓你感覺不爽的問題改好就OK了。

其實很多成功的公司都是這樣邁出了第一步,比如YouTube創始人陳士駿之所以會決定做視頻就是有一個簡單到你無法相信的想法:他當時家庭聚會拍了很多視頻,但卻和異地的朋友無法分享視頻,所以他就想做方便朋友下載視頻的網站,創業的原始點非常單純和簡單。

我們做小米也是一樣的,首先不管市場上目前有什麼音樂手機和老人手機等一堆莫名其妙的手機,我們就考慮自己能否做一款發燒友喜歡的手機?發燒友喜歡的是什麼,首先就是性能要快,而這從軟件優化和硬件優化就能做到了。所以,我認為做移動互聯網,你定位的精準性很關鍵。

再講一個例子。當我們邁出第一步,決定要從身邊改變世界,從小問題開始的時候,就是你的產品到底為誰設計的?我曾經給我老爸用過一台小米,那時候他在老家,我在北京,第三天他給我打電話,說手機上不了微博。後來我才發現,原來是他把網絡連接的開關給關掉了。小米當時是做了一個很方便的功能,就是把本來在系統設置裡的開關放到菜單裡去。對於發燒友用戶來說,這是一個非常受好評的功能,但是如果你要做一款給老人用的手機就行不通,他容易誤點那個東西。所以,當你決定邁出第一步時候,你要搞清楚自己是為誰做事情,自己的用戶是怎麼用的。

小米跟傳統手機有什麼不一樣?

銷售渠道的變化

我們的銷售在互聯網上展開,從市場推廣,我們基本依賴於新媒體,也就是大家所看到的微信微博,從整個的銷售來講,我們70%的銷售渠道是小米網,30%是運營商的渠道。這和傳華為、聯想等剛好是相反的,傳統的手機廠商的渠道是在運營商,而我們是沒有實體店的,。

手機研發方式的變化

過去手機的研發比較封閉,從軟件的操作到硬件的研發都比較封閉。而小米的軟件和硬件的研發都是在論壇上和微博上,比較精準的利用了用戶的需求。

商業模式的變化

傳統的手機靠硬件賺錢,都是一竿子買賣。我們做小米手機時,就把它當做一個互聯網產品來看,更形象的比喻就叫大號QQ。我們覺得未來手機整個的生態圈,硬件是可以不賺錢的,但是可以憑藉硬件的增值業務來掙錢,比如說硬件的配件、軟件云端的服務和應用渠道的分發等。正是因為這種靠增值業務賺錢的的商業模式,我們更加追求規模化,包括生態建設。

小米的成功為什麼不可以複製?

小米的模式能否被覆制嗎?在回答這個樣問題時,我都說模式和道理肯定是可以被學習的,但是很難成功。我把想要去研究和學習小米的對象分為兩類:一類是非常成功的手機廠商,不管是某星、某想、某為,他們在行業裡已經是巨無霸;另外一類就是光腳的創業者。

對於已經成功的廠商來講,他們複製小米會面臨困難和壓力,首先是產品結構的挑戰,比如說小米商業的產品策略,我們是做精品的,只有一款到兩款的機型,但是三星、華為、聯想等巨無霸往往有30—50款的機型。我們賣兩千塊元的機型,他們可能要賣到三千至五千元,這是一個硬傷。

第二個挑戰是組織結構,小米今天的已經有3000名員工,但源於互聯網手機的商業模式,我們組織結構依然是很扁平化的。而對於以前成功的手機廠商來說,他們有自己的保障,他們會根據自己的商業模式設計自己的架構,變革是一個傷筋動骨的事情。

思維轉變是根本的,如果你沒有思維,思維就是1,後面所做的一切都是0。如果公司你得自己說了算還好,如果是公眾公司那就麻煩了。現在都說要靠職業經理人去完成變革,這基本上沒戲。我認為沒有誰是天才,許多決策都要冒很大的風險,需要很長的時間,甚至可能要不斷地調整,但這對像諾基亞這樣已經很成熟的商業公司基本上沒有機會的。

此外,許多創業公司看小米手機的模式很炫,但其實我們的模式是一個搬磚頭、很重的商業產品,因為我們基本跟蘋果公司完全一樣:產品的工業設計、硬件的設計、元器件的採購、生產的管控、軟件開發、硬件的生產……其實這裡有七八個鏈條,而每個鏈條都非常重。

很多人以為我們是營銷公司,但是我認為我們的核心還是產品體驗,而你要把產品做到極致,把每個鏈條做的足夠好就會面臨巨大的挑戰。所以,很多創業公司或者是互聯網公司涉足做手機,有些通過貼牌的方式,有些做了軟件去植入到硬件的方式,但都不成功。

移動互聯網有哪些新機會?

小米現在的產品思維是「為發燒而生」,但是我們的消費者最後不僅僅是中國那100玩—200萬的發燒友,而是賣到了一兩千萬台?這是因為我們轉了一個大運——碰上了智能手機的換機潮,以前很多人用的都是功能機,現在要換智能機。

我們看到的未來3—5年會產生更重要的趨勢——重新定義消費電子。所謂的開源硬件也好,智能家電業好,都與這個相關,比如說我們講空調的開關,其實大家未來可以去暢想,在來辦公室半個小時之前,你就可以通過WIFI和手機把你的空調打開。又比如,冬天的時候,你要起來關開關很痛苦,但是如果你有智能家電和智能開關的時候,你只要按一下就行了。

所以,我覺得在移動互聯網的創新裡,大家不妨關注,未來有怎樣的產品和想法可以跟手機和移動互聯網結合。從我們身邊的生活和健康想起,比如說腕帶、腕錶等等,還有其他很多細分的產品。

(本文由i黑馬根據黎萬強在中國企業「未來之星」年會上的演講整理而成,未經黎本人審閱。)

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劉強東:可以不做中國首富 但絕不放棄京東控制權

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騰訊科技訊(樂天)8月5日消息,京東已成B2C行業巨頭之一,正在上市道路上狂奔。京東CEO劉強東近日在內部一次培訓會上表示,從來不求做中國首富,或擁有多大財富、多大股份,但要控制權,有一天退休時依然要控制京東,不讓別人來染指。

劉強東指出,這並非是因為貪念京東的職位,而是要承擔一種社會責任。當前京東擁有超過2萬員工,其中很大一部分都是物流配送人員,來自農村。很多工作滿5年的員工,通過在京東奮鬥買了車子,在當地縣城買房子,實現了人生夢想。京東要一直堅持下去,幫助更多配送員兄弟實現夢想。

「能讓我們這麼多配送員在縣城買房子,讓他爸他媽不再去種地,讓他孩子去上小學。我雖然出來了,但我是個例,我太幸福了。」劉強東感嘆說,這樣的員工不能折騰,幾個月一折騰不好好工作,一年基本錢就花光了。「為什麼剛滿5年就能買房子,就能買車,因為他穩定,工資從來一分錢不花。」

劉強東稱,這也是自己做京東的一種社會責任。京東從來沒拖欠過員工任何一天的錢,員工只要穩定,踏踏實實在京東干,給客戶服務好,只要不被公司開掉,夠5年就能在老家買一個房子,能讓他的孩子享受城裡人的教育,能讓他孩子接受到公平的教育。

「任何在京東干滿10年的,不管你做倉庫打包,不用升職加薪,不可能10年買不起房子,不可能。」劉強東說,管理層的生命能力比配送員工強,可選擇的多,但京東不能失敗,一定要做成功,給每個人尊嚴的工作,改變家庭命運的機會,讓員工相信社會有溫暖,相信社會有關愛,相信孩子可翻身。將京東做好是管理層的核心責任。

「老實說你們大部分離開京東公司,工資一定會漲,你們接到無數的電話,哪個不是翻倍的,IBM公司失敗,IBM的員工受到傷害嗎?瘋搶,因為有很好的團隊,所以你們很好找工作,但是不要忘了,如果有一天京東做失敗了,會有很多員工會失業,他們沒有你們這樣的條件找到好的工作,我希望我們高管一定會拚死把公司做成功。」

劉強東說,這麼多配送員兄弟們找工作不容易,老配送拿7000,8000元一個月,但工作非常艱苦。京東內部經常討論,颳風了,下雨了配送員兄弟們怎麼辦,下大雪了東北兄弟們怎麼辦,南方下暴雨了倉儲的兄弟們怎麼辦。

「我們把這家公司做成功,讓我有一天離開事業的時候不會後悔,這個生命歷程是充滿著驕傲,離開這個世界,而不是充滿遺憾和後悔。有一天讓我們孩子為我們感到驕傲,知道我們的父親,母親是正直的,善良的,合法的,從來沒有坑蒙拐騙過,每天都在努力的工作,為家庭,為社會創造價值。」

劉強東還對京東管培生提出要求,要求管陪生不貪錢,不貪物,京東的許諾是,保證大家活得越來越尊嚴,通過合法途徑讓員工變得富有。劉強東說,只要大家合法經營,不要貪污,公司會有很好的報酬。「京東現在每年發的股票,真的比我多,我願意拿出我的股票跟大家分享。我希望大家跟著自己一起一心一意的戰鬥。」

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天空可以共享

2013-08-05  NCW  
 

 

美國、歐洲、日本和印度民航如何突破軍事禁區?

◎ 本刊特派倫敦記者 張翃 特派紐約記者 唐家婕 記者 陳立雄 文軍方出于國防需要而控制空域,與民航迅猛發展之間的矛盾,並非中國獨有。較早在天空建立軍民協調機制的是美國。歐洲則克服了20多個國家條塊分割的難題,逐漸實現“同一片天空” 。日本的空域協調問題超越了內政,涉及外交,卻也通過協商找到解決方案。

同為發展中大國的印度,與中國情況最為相似。但印度民航為爭取共享空域與軍方談判十多年後,終於在2013年初見成果。

各國實踐證明,在和平時期,軍民航之間通過制度設計和信息與技術保障共享空域,完全可以實現。飛行安全和軍事信息的保密,都沒有成為開放天空的障礙。

美國:特殊受限空域只有10% 與中國的情況相反,美國的空域一直處於開放的狀態,直到一起撞機事故之後,才設立聯邦航空署(Federal Aviation Agency) ,重新架構了軍民一體化的空域管理體制。

“空域對民衆而言,一直是一個共享的概念,這或許跟美國本土近代歷史上沒有受到嚴重入侵有關。 ”美國聯邦航空管理局(Federal Aviation Administration,下稱 FAA)人士告訴財新記者。

美國航空業不曾有過軍方統管空域的歷史。自1903年萊特兄弟發明世界上第一架實用飛機,民用商務航空就是美國航空業發展的主要驅動力。自上世紀20年代起,美國的民用航空主管部門一直是在商務部下。

1956年6月30日,兩架民航客機在美國大峽谷上空相撞,128名機上人員罹難。1958年4月及5月,又接連發生軍用與民用飛機相撞事件,造成60人死亡,引起各界對民航安全的重視。此前,美國政府已開始在地面架設雷達系統來監控空中安全。撞機事故後,美國政府認識到需要加強對空域的協調和管理。

1958年, 《聯邦航空法》出台,聯邦航空署應運而生。聯邦航空署後改名聯邦航空管理局(FAA) ,併入後來成立的交通部。

這部1958年的法律明確規定,FAA 的職責包括監管使用美國空域的民航和軍航,協調空域的交叉使用,以保障安全和效率。此外,FAA 也有責任設計一套統一的空中交通管控和導航體系,供軍航和民航使用。

軍民航統一的空域使用框架,從一開始就是美國航空管理的基因。

雖然美國軍方對20% 的空域有管控權,但通過國防部與 FAA 之間的備忘錄,這些空域會在軍方不需要使用的時候開放給民航,特別是在主要假日空中交通繁忙時期。

民航受限的特殊區域包括在白宮、國會山這類重要地點上空所設“禁飛區” 、武器發射範圍內所設“限飛區” ,或為一些軍事演習設置的“軍事行動區” 。動態地圖顯示,這些特殊區域占美國空域的10% 左右。即使是限飛區和軍事行動區,也不完全向民航關閉,只要有條件保障安全,即使軍事訓練進行時民航同樣可以穿越。

FAA 發言人瓊斯(Tammy Jones)曾介紹,美國的空域大多可供軍用和民用飛機共同使用,在實際操作中, “商業航班其實可以使用所有空域” ,例外的只有當軍方需要在某個特定時間使用某塊特定空域時。

任何國家都不會為發展民航經濟而犧牲國防安全,美國也不例外。若遇戰爭,美國總統有權要求包括FAA 在內的其他政府機關將權責和設施等轉移給國防部。這在2001年的“9 · 11”恐怖襲擊後曾經發生。

開放的空域給美國民航提供了充分的發展條件和空間。美國交通部統計,美國2012年飛機准點率約為80%。細究飛機誤點的原因,因空域系統調度而誤點的比例,從2003年的36.5% 降到2012 年的22.5%,顯示 FAA 在軍方與民用空域協調有了更好的成果。

歐洲 :天空無國界

上世紀90年代的歐洲,同樣經歷過航班嚴重延誤的痛苦。1999年,歐盟有超過30% 的航班起飛時間延誤半個小時以上。歐洲的問題在於,各國面積小,民航需求又大。每個國家都有自己的空管體系。飛機飛越歐洲,飛行員有時每隔十幾分鐘就要變換一次雷達頻率,才能和不同國家的空管人員對話。

另一個問題就是軍方佔用空域的限制。 “冷戰”結束後,歐洲的空中軍事活動大大減少,一些利用率不高的演習區域幾乎停用,但歷史遺留的軍事布局仍在影響歐洲。比如,法國東北角一個代號CBA1的軍事基地,其上空的軍事保留區就擋住了倫敦飛往法國北部的民航通道。

與中國今天面臨的情況類似,面對民航的高速增長,開放軍事保留空域是當時歐洲必須攻克的堡壘。

歐洲有一套好的制度底子。上世紀60年代就成立的歐洲空中導航安全組織(EuroControl,下稱歐控組織)一直在CMYCMMYCYCMK負責協調軍用和民用航空。上世紀80 年代初,歐控組織提出了“空域靈活使用” (Flexible Use of Airspace)的概念。

空域不再被指定為純“民用”或純“軍用” ,而被視做一整個連續的空間,根據用戶需求分配。對空域進行任何隔離都是暫時性的。如今,隨著歐盟一體化深入,歐盟空域也不再按國境線分隔。

在這個概念提出前,歐洲的軍事訓練區域完全對民航關閉。上世紀80年代起,情況逐漸改變。一些歐洲國家開始在“保留空域”名稱前加上“臨時”一詞,意味著軍方不再對這些空域享有獨家使用權,只在需要開展軍事演習或行動時暫時使用。

要推廣這種“空域靈活使用”的原則,需要有強大的政治支持和制度保障。

發起改革的,是1999年成為歐盟委員會交通與能源委員的西班牙女政治家德帕拉西奧(Loyola de Palacio) 。

德帕拉西奧提出了“歐洲共同天空”(Single European Sky)的動議,旨在消除歐洲空域的國境分割,同時加強軍用和民用航空的協調。

帕德拉西奧從一開始就認識到,軍方的參與對建立“歐洲共同天空”至關重要。在她的主持下,負責政策設計的“高級別小組”從一開始就納入各國交通部門和國防部門的高級官員。

在整合歐洲空域的過程中,軍方並不強勢。歐盟委員會空中交通司前軍事顧問 Gilles Fartek 和 Francois Rivet 在2011年發表的一篇文章中寫道,軍方很有動力與民航合作。為了實現空域的靈活使用,軍方甚至還提出發展跨境演習區,以釋放部分原來在特定時間對民航關閉的空域。還有軍方代表提出搬遷某些空中基地,後因預算、社會和戰略等原因未能踐行。英國國防部空軍新聞處在接受財新記者採訪時承認, “歐盟的監管規定對英國的航空管理體系有影響” ,但英國在軍民航間的整合已確保雙方達成共識來應對歐盟監管的變化。

2004年和2005年,歐盟又頒佈法令, “歐洲共同天空”和“空域靈活使用”原則有了法律依據。遵守這些原則成為歐盟各國的法定義務。為確保落實,歐盟每年還對各國執行情況進行評估並公佈結果。

“至今,歐洲大部分國家已經建立起了一個軍民用航空互相協調的文化。 ”歐控組織在回複財新記者提問時說。哪些空域屬於“保留空域” ,都會在各國的《航空資料彙編》中發佈。軍方什麼時候使用保留空域,什麼時候不使用,也都會定期通報。

歐控組織提出的“空域靈活使用”原則通過三個層次體現。

一是“戰略”層面,反映在空域結構的設置、航路的規劃、協調流程的建立上。比如,所有的軍事“保留空域”在周末都不會安排軍事活動,因此民航可以在周末安全使用這些區域。

二是佔用信息提前告知。每天下午某個時點前,軍方會決定第二天是否會在某個“保留空域”開展軍事活動。只要軍方沒安排,次日就可對民航開放。

三是實時監測使用情況。空中導航服務提供商(ANSPs)負責對“保留空域”實時監測。軍方使用完畢,就可向民航開放。

從歐洲經驗看, “空域靈活使用”的貫徹執行要求各成員國設立高級別的空域政策機構,並有足夠權限在軍航和民航之間協調。

以英國為例,這個機構是設在民航局的空域政策司(DPA) 。據英國國防部介紹,其工作人員由來自航空各領域的專家組成,各任司長和副司長大部分是前國防部官員。此外,英國軍方有11 名派出人員在民航局工作。

英國是歐洲各國中較早實現空域靈活使用的國家之一。早期,軍方主導空域管理,隨著民用商業航空的發展,逐漸開放空域的使用權。1972年英國民航局成立後,成為空域分配方面的仲裁機構。軍方現在有一些指定空域用來開展軍事活動,但使用時間都公佈在《航空資料彙編》中,或通過“給飛行員通知”等方式激活; 軍方不用時對外開放使用。

在日常操作中,軍方與民航的空管人員在同樣的操作室里使用同樣的設備。

德國的軍民航共管則採取一種更加徹底的方式。1993年,德國空管導航服務公司(DFS)成立。這家公司由德國聯邦政府全資所有,對民航和軍航統一提供空管服務。這有賴于1991年德國交通運輸部與國防部簽署的關於軍民航空管一體化的協議。協議規定 DFS 也在各個重要職位僱傭軍方人士,負責軍方空管人員的職業培訓和發展,同時該公司受到國防部的監督管轄。這種安排讓德國軍航和民航的管控程序相互兼容,德國也是世界上少數軍事訓練飛行與通用航空能夠直接合作的國家之一。

2011年的中國民航發展論壇上,DFS 首席執行官兼董事會主席卡登(Dieter Kaden)稱,軍民航空管一體化的過程“是一個政治上的決定” 。他認為,中國“需要政治上或者高層的一致性意見,來決定以後的道路” 。

日本 :被空難改變的天空日本國土面積小、人口密度大,自然也遇到了空域資源不足的問題。麻煩的是,使用日本空域的不僅有民航和日本自衛隊,還有對日本負有防衛義務的駐日美軍。發生在1971年的一次空難,成為了日本打開天空的契機。

1971年7月30日,全日空航空公司的波音727飛機從北海道劄幌千歲機場飛往東京羽田機場時,與一架自衛隊 F-86戰鬥機于岩手縣?石町附近相撞,162人罹難。舉國震驚。

東京大學航空宇宙工程學專家鈴木真二教授告訴財新記者,日本的民航、自衛隊和美軍使用空域原本各自為政。

但?石空難後,日本開始改革,在民航與軍方之間實行信息共享。

更重要的是,這之後自衛隊明確了避免與民航搶佔空域的原則。日本國土交通省航空局管制課官員告訴財新記者, “?石空難發生後,日本確立避免在與民航空域重合處建立軍事訓練空域的方針。為減少對民航的干擾,自衛隊 將幾乎所有的訓練都轉移到海上進行。 ”這位官員還稱,日本在民航與軍航之間不存在哪方主導的問題。防衛省與國土交通省之間地位平等,相互讓步。

“自衛隊更靈活,不太會主張自己權利。 ”據他介紹,即使在自衛隊的空域,也會設置民航通過的空域。而民航也會應自衛隊的要求調整航線。

與駐日美軍的談判要更艱難一些。

位於東京以西的橫田空軍基地是駐日美空軍司令部所在地。橫田空軍基地曾對於東京及其他八縣的大部分空域有管控權。 “二戰”之後,美軍雖多次向日方歸還部分空域,但仍難以滿足民航增長的需要。由於美軍對空域的壟斷,民航可飛空域狹窄,對飛行員和空管人員都是巨大挑戰,航機距離過近的情況時有發生。

1999年當選東京都知事的石原慎太郎提出“橫田基地軍民共用” ,要求逐步歸還橫田基地,歸還前美軍與日本民CMYCMMYCYCMY K航可以共同使用該基地。2001年,石原聯合其他八個縣的領導人要求日本中央政府與美方談判,釋放橫田空域。

在日美協定的框架下,兩國展開談 判。前述國土交通省官員告訴財新記者,2005年起,日本在福岡的空中交通管理中心設立了軍方聯絡點,防衛省派遣聯絡官進駐。在軍事訓練空域不使用時,民航可以穿行,從而縮短航行距離,特別在周末和夜間,往往都向民航開放。

比如,夜間客機從美國飛到仁川或北京時,可以直線穿過日本空域。

自1971年以來,美日安全保障合同委員會先後八次部分歸還橫田空域給日方。最新一次的2008年9月,美軍向日方歸還了原管控空域的50%——相當于整個橫田空域的20%。這次歸還使日本的航空公司節省了飛行時間,比如從東京羽田機場飛往西部的航班平均縮短3分鐘時間。估計每年增加經濟效益98億日元(約合6億元人民幣) ,其中包括削減3300萬公升的燃油。

印度:終成正果

印度和中國一樣,人口衆多、國防形勢複雜、經濟增長需求強勁,印度的軍民空管合作也是“千呼萬喚始出來” 。2013年3月,印度內閣安全委員會(CCS)終於通過了民航部提出的“空域靈活使用”原則框架。軍民雙方十餘年來的談判修成正果。

印度民航部稱,實行“空域靈活使用”理念後,在七對機場之間可以實行直線航行,包括德里和孟買。每年可節約2029噸燃油,減少二氧化碳排放6394 噸。印度國防部最終同意了民航部的建議,條件是“確保系統中有足夠的保障措施,防止軍事信息的無意泄露,關於軍事航空活動的任何信息的傳播要建立在‘需要知道’基礎上” 。

與中國類似,印度軍方過去對印度空域有主導權,印度35% 的空域在軍方控制之下。和日本一樣,觸發印度空域改革的也是一起空難。

1996年11月12日,從英迪拉· 甘地國際機場起飛的沙特阿拉伯航空763號班機,與正準備降落該機場的哈薩克斯坦航空1907號班機,在新德里附近的哈里亞納邦查基達里(Charkhi Dadri)上空相撞,349人全部罹難。這是航空史上最嚴重的空中相撞事故。

事故之所以發生,是哈薩克斯坦航空飛行員與印度空管人員交流出現問 題,未能按照空管人員指示高度飛行。

但深究原因,也因為印度空軍佔用了新德里附近的大部分空域,故新德里無法區分進場和離場航線,只能使用同一條空中通道進場和離場。事故調查報告建議,應減少新德里附近印度空軍專有使用的空域。

進入21世紀,印度民航的高速發展更凸顯改革緊迫性。 至遲從2003年開始,印度民航部就與印度空軍談判,要求開放部分空域給民航,但進展緩慢。

改革緩慢要付出經濟代價。 2006年,國際航空運輸協會(IATA)與中國簽訂協議,經喜馬拉雅山脈以北中國境內上空,開闢連接歐亞的新航路。新航路顯著縮短了飛行時間。原本印度上空有可能開闢出一條比中國更短的航路,但因軍方佔用空域而導致了不必要的延長。這意味著,印度因此失去了估計每年15億到25億印度盧比(約合1.56億到2.60億元人民幣)的“過境費” 。

2013年,印度國防部與民航部就“空域靈活使用”的框架最終達成一致。

第一步將建立“國家高級別空域政策機構” (NHLAPB) ,任務是進行戰略性規劃,重新評估各利益相關方對國家空域的使用需求。印度民航部將主持這一高級別機構的工作,同時有來自國防部、印度空軍、海軍、印度空間研究組織、印度機場管理局、民航總局等機構的代表參加。

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交多五百換大樓,人人可以住公屋(答) Home Blogger

http://homebloggerhk.com/?p=10213

由於兩人合共人工是84k,是中等偏好的,再加上現在可儲收入一半($40k),理財底子觀感上是頗好! 當然見面才可確實知情況,現在惟有是見有寫一句,儘量抓著資料作答。

 

借貸力是84000/10000*50%*2.59mil=10.8mil。現在借貸力只用了(1.2/10.8)~10%。由於儲蓄率較高及借貸力用掉不多,建議是買多於租層大單位。現時市況未必是行將就跌,既然讀者現自住在舊樓,不如再買一間二十尾三十年的大單位作自住,將現兩房舊樓租出去。條數係咁計的:

 

舊樓月供五千,應每月$4000是本金$1000是利息。其實佢地而家住緊間舊樓,係低息hibor plan下每月住屋支出只是$1000,平過租公屋! 如將該屋租出去收租$8000,每月還按揭部份有槓桿儲蓄$4000,淨落袋又有$3000!

 

由於年齡已近40,再不擴展借貸到四十出頭會步入借貸力收縮階段,建議是九成上會再買間大兩房,比心機睇下樓,睇準目標講價。正所以炒家驚跌市、用家靠感情,更詳盡的講價要點在買樓102課程再說。只予一成首期上三十出頭有lift舊樓,比30萬首期而借入2.7mil,分25年收2%息,本金每月還$7000而利息支出$4500,即月供$11500。那在有了第二套房後樓房支出是多少呢?

 

   
舊樓的槓桿儲蓄(還本部份)$4000 
舊樓供樓後淨落袋$3000 $3000 
新樓利息支出 $4500
舊樓的槓桿儲蓄(還本部份)$7000 

 

其實細心再想,就當唔好理的還本部份,你新樓的利息支出在減去舊樓的淨落袋後,只不過是$4500-$3000=$1500,比起你之前「公屋價」,只係「多五舊」! 至於還本兩間屋夾埋有$4000+$7000,真係只要你肯供落新樓儲$7000,就有租客幫你儲多$4000,你打左成世工老闆都未肯比呢個福利你,頂多被逼下同你供5-10%既MPF!

 

比較完呢條數希望你知點選擇。而將成個故事套用在新樓就行不通,請留意! 新樓是價錢貴、租金低,只勝在有悅目的裝修,招呼朋友的會所。當然舊到住唐樓筆者不建議,尤其係雜區會比人打劫!

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不用內含價值給保險公司估值,完全可以 流水白菜

http://xueqiu.com/2340719306/25173168
一種估值方式,是一種思考的方式。當我們採用某種估值方法的時候,是認為這種方法,是最簡單的,同時能夠較為準確的描述企業的經營。

換而言之,任何一種估值方法都是可以放棄的,我們可以用複雜一點的辦法,對企業進行估值。

比如保險公司,當我們不用內含價值,而用傳統方法進行估值,比如pb和roe的估值法,也是可以的。在這種估值模型中,我們需要計算出保險公司未來穩定的roe會是多少。

roe的計算公式非常簡單,簡化後:(投資收益 -  獲單成本)*槓桿。
由於保險的銷售前期支出的費用高,因此,積累了大量保單的保險公司,目前的成本非常低(理解了這點,其實內含價值的概念也就理解了)

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平安中報,壽險的roe是30,而這只是在總投資收益4.9以下獲得的。

這裡就有兩個問題:
1、平安是否能在未來5年保持如此低的成本呢?
2、平安的長期投資收益率會否低於4.9?

由於我們知道,平安積累了大量的期繳的保單,因此,這些保單的利潤在未來數量還是會持續釋放。
同時我們知道,4.9的投資收益,是相對低的投資收益。
因此,我們可以推算出,平安的壽險,可以保持較高roe的狀態,因此,其對應的pb會比較高。

換言之,用roe估值法,得到的結論和內含價值估值法完全是一樣的。但這樣的推算,明顯比內含價值估值法複雜了很多(推算的過程很多地方還簡化了。)
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諾基亞董事長一個半世紀的預言:手機業務賣了後,我們還可以做什麼?

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150年前,這家來自芬蘭的企業正是憑藉著自己的造紙、製鞋、生產輪胎等業務發家,並最終涉足了後來使自己真正聲名鵲起的手機領域。在近日接受媒體採訪時,席拉斯瑪專門就公司設備與服務部門被微軟收購以及此事有可能給3.2萬名員工所造成的影響這一話題表達了自己的看法。

「在離開了移動設備和服務領域後,諾基亞將變得截然不同,但這仍然是一家強大的公司,並擁有著健康的財務表現和包括諾基亞解決方案和網絡公司(Nokia Solutions and Networks)、Here地圖和先進開發技術(Advanced Technologies)在內的三大支柱業務。而且,它們中的每一項都是自己技術創新領域的領導者。」席拉斯瑪說道。

簡而言之,剝離了手機業務後的諾基亞將繼續專注網絡、Here地圖以及先進開發技術方面的業務發展。其中,諾基亞解決方案和網絡公司主要負責銷售通訊設備、移動寬帶的研發;Here地圖則屬於諾基亞的長期計劃之一,該服務已經成為了微軟Windows Phone默認地圖提供商,且諾基亞希望該服務能向車載導航領域發起進一步的攻勢;先進開發技術實際上就相當於諾基亞的一個未來產品研發部門。

在過去很長時間內,諾基亞已經建立起了一整套相當強大移動和數據專利組合,公司希望自己能夠借此而在未來進一步獲利。

「此前,我們已經成功建立起了一整套專利和技術授權流程,公司計劃在未來利用這一優勢來增加營收和利潤。」席拉斯瑪說道。

事實上,在目前微軟同諾基亞的交易中,微軟出資72億美元中就有約合21.7億美元被用於收購諾基亞的專利組合。外界擔心,在出售了自己的手機業務後,坐擁3萬個功能專利和8500個設計專利的諾基亞將有可能成為一個「專利流氓」,而這些專利的市場價值大約在60億美元左右。

目前,席拉斯瑪的主要工作是重塑已經沒有了手機業務的諾基亞,並為公司尋找到一位全新CEO。在失去了智能手機業務後,諾基亞的Here地圖技術或許是其同消費者之間的唯一紐帶。與此同時,其引以為豪的Lumia和Asha品牌現在已經歸微軟所有,因此該公司無法確保微軟會在這兩個品牌上繼續留下屬於諾基亞的痕跡。

可以肯定的是,諾基亞人可能會為公司同微軟達成的交易而傷心不已,但席拉斯瑪始終堅信「諾基亞的剩餘員工將再次提醒人們諾基亞的真正價值所在」。

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