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了解一種文化要多久？對於德國工業巨擘西門子（Siemens AG）來說是：「一百年。」這家高齡近一百六十四歲的企業，最近端出兩個成績，證明老而彌堅的創新活力。

二月底，西門子首度獲美國麻省理工學院（MIT）旗下權威雜誌《科技評論》（Technology Review）欽點進入全球創新五十強排行榜，入榜評語是：「它在能源產業的創新研發，為業界帶來突破。」

四月中，歐洲專利局（EPO）公布去年接獲專利申請案，其中，西門子以二千一百餘件稱霸，比第二名的飛利浦（Philips）多出兩成。

渴望引領趨勢！ 手機、電腦落後太多，就果決斷尾 西門子，百餘年來歷經數次變革、改組後，已褪下科技外衣，重新聚焦在能源與醫療產業，憑藉深厚的研發底子，快速在新戰場找到出路。它是怎麼做到的？

這一天，我們來到德國西南部的紐倫堡附近小鎮厄倫岡（Erlangen），西門子的醫療部門總部坐落於此。一整天的採訪，全公司的人對於「引領趨勢」有著強烈渴望。

「我 們的決策一直都希望我們是先鋒者（pioneering）。如果你是先鋒，你就是第一個。如果不是這樣，就不會在創新上有突破。」西門子醫療部門財務長麥 可．盛（Michael Sen）指出。 帶我們參觀工廠的核磁共振部門副總裁克里斯多夫．辛戴爾（Christoph Zindel），是一位醫生，他開口閉口也是「引領趨勢」。

他舉二○○四年的產品改良為例。當時，西門子把核磁共振機的圓形開口，從原本的六十公分，擴大為七十公分，讓病人密閉的感受大大減少，但這看起來只有短短直徑十公分的差距，卻得重新設計更好的訊號接收器。「大家都覺得不可能。七年後，現在市場開始接受了，」辛戴爾說。

「引領趨勢」的政策奠基在創新上，西門子很清楚，一旦創新停滯，遭逢中年危機時，何時該斷尾求生。

故事要從一九九七年談起。西門子搭上手機起飛風潮，推出第一支手機，從此與摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）展開數年纏鬥。當時，西門子的手機代表使用介面清楚、功能設計實用，到了二○○四年，全球排名第四。

然而，當時手機規格面臨技術升級的關卡，西門子的軟體研發，儘管規模堪稱業界之最，卻已流露力不從心之態，幾次趕不上產品推出的腳步，帳面連連虧損。到了二○○五年，當時的執行長決定停止無謂的創新，還以賠售五億歐元的包裹手法，連賣帶送切割給明基電通。

西門子在二○○八年明確宣示淡出半導體、手機、電腦及網路通訊，將火力轉入自動化、醫療、綠色能源等領域，雖然起步不早，但成果可觀，來自高層與客戶的創新助力不可或缺。

創新深植組織！ 帶領全球大軍，從客戶端找靈感

西 門子全球員工超過四十萬名，如何帶領這一支龐大軍隊創新？答案是：「必須落實到具體的組織體系之中。」西門子研究機構遍布全球，是創新型組織「全球協作」 明證。創新的流程始自德國設計師的理念、上海的機械設計、北京的軟硬體結合，再加上南美工廠的生產。每一環都緊密相扣，每天的進度全球同步。

西門子中國研究院院長徐亞丁曾這麼形容，「在西門子，從董事長到工人，沒有一個人懷疑創新需不需要做。因為創新在一個半世紀以來，早已根植其血液之中。」

另一方面，西門子也從客戶端得到許多重要訊息。前科技長克勞司．偉瑞克（Claus Weyrich）就強調：「任何創新，都是從客戶開始，最後也會在客戶端結束。」

以醫療部門為例，西門子跟許多頂尖教學醫院長期合作，從客戶得到最新趨勢。

麥可．盛舉最新結合核磁共振和正子造影兩個原本不相容技術在同一台機器上的新產品為例。發表時，他詢問一個美國頂尖教學醫院院長意見，這位院長回答他：「你覺得呢？是我七、八年前叫你們發展這個技術的耶。」憑藉著有力的網絡，西門子因而成為創新源源不絕的企業。

一八九六年，西門子取得第一個X光管的專利，它還發明了全球第一台電報機、全球第一個心律調整器等。一百多年來，這家公司，不斷轉型，用創新與工業實力，奠定了德國「實業強權」的地位。

吳念真大學念會計，對數字有別於人。有回朋友問起公司營運，吳念真興奮算著，「年盈餘有超過150萬ㄟ。」朋友驚訝：「你公司是開著玩嗎？」

「有時候賺很多，但是精神很痛苦﹔有時候沒怎麼賺，工作卻很飽滿。」吳念真反問：「那些上市企業，虧了數十億元都是股東的錢，這樣老闆比較厲害嗎？」

賺錢，他當然比不上，但賺笑、賺淚、賺人心，在台灣很難找出人跟吳念真相比。營收、EPS、帳面數字，吳念真都沒有答案，他的產值計算方式，就是跟台灣社會厚實共鳴，綿延累積。

吳念真 小檔案

本名：吳文欽

出生：1952年7月29日，台灣九份

婚姻：已婚、育1子

學歷：基隆中學初中部、延平高中補校、輔仁大學夜間部會計系

經歷：學徒、台北市立療養院圖館管理員、中影編審、導演

現任：吳念真影像文化、大象影像製作董事長

最喜歡：自在如風，隨遇而安

最討厭：做作、虛假、身段、姿態

經營哲學：一切隨緣，絕不強求。對客戶一如面對朋友，有所託付，全力以赴；若氣味不合，絕不勉強低頭，因為工作的最低收益叫「快樂」。

助理送來紙盒，吳念真拿出廠商找他代言的數位相機，「粉紅色？很娘ㄟ！」他敏捷地打開鏡頭，助理提醒：「導演，這是老人機，你腳手太快了。」玩慣ipad的他，看著功能不超過五項，邊端詳邊唸：「老夥仔攝相，簡單就好。」

吳式口語 觸心弦

我不知道這一句會不會當廣告詞，但看到產品只有三分鐘，吳念真就一語道出老人對電子產品的需求與恐懼。口語化、生活化的吳式風格，讓他成為台灣近十年來，最火紅的廣告歐吉桑。

套句市場的說法，吳念真是個「耐賣」的品牌。從花生牛奶、泡菜、鞋子、馬桶，甚至沐浴乳，手機還橫跨二家電信。

「吳導很會重塑商品定位，市場敏銳度比廠商更清楚。」和氣製藥董事長黃熙文從父親黃新桐手上，接下十八銅人行氣散與鳥頭牌愛福好，找上吳念真求助。「老藥 品強調療效沒意義。應該放入現代人的連結。」吳念真用獨特的詼諧幫愛福好打出「查埔人，千萬不要只剩一支嘴」，以「老藥方陪阮走過新時代」來重塑六十多歲 的行氣散。黃熙文說廣告後，業績翻倍成長。

底層、韌性、放大生命細微的觸動，一直是吳念真作品吸引人的元素。包括愛之味、保力達、全國電子等企業，都跟吳念真維持十餘年的合作。

「保力達先前代言人找過成龍、王瀚（因為對手維士比是港星周潤發代言）。我跟廠商講，勞動階層才是你的主角。」從建築工人、漁工、舞台搭設、礦工…十多年 來吳念真以「百工圖」鋪陳品牌面貌，打出「明天的氣力，今日就給你傳便便」結語，讓原本處於落後維士比的保力達逆轉，年營業額逼近八十億元，攻上藥酒七成 市場。

差別待遇 嘜計較

這麼多年來，代言費約在二百五十萬元上下，沒什麼起伏。「我是爛好人，很多老闆用嚕的，價錢也看交情。」其他藝人代言失利，廠商找他「整容商品」，他也會生氣，「先前那個影星拿個八百、一千萬的天價，有賣得更好嗎？你回頭找我，還跟我殺價？有沒有天良啊？」

想起差別待遇，與廣告代理商抽佣送禮惡習，他原本氣呼呼，突然看到窗外的建築工地，又長嘆一聲，「人生嘜計較，廣告拍一天就入袋，工地那些風吹日曬的人，一個月才賺多少？」拍廣告為他快速累積身價，卻不是他人生最渴望的那一塊。

「有時候，看到自己的廣告，就想轉台。」十年來，弟弟、母親、妹妹相繼過世，他深受憂鬱症之苦，受訪那天，台北陰冷，他說很不舒服，但仍耐心地被記者纏了四個多小時。「答應的事情，絕不馬虎」，跟他有三十幾年交情的作家小野這樣描述吳念真的人格特質。

一九八九年，吳念真與小野離開了待了九年的中影。在此之前，吳念真的劇本《同班同學》得過金馬獎，《光陰的故事》《海灘的一天》《戀戀風塵》被視為台灣新電影的推手。

二位從火熱編劇變成失業中年。「我在家寫小說。十年出了六十六本。」小野變成專業作家。吳念真的角色，卻在一九九六年拍完《太平天國》後，開始翻轉。

轉業橫掃 同行悶

「剛念國中的兒子從美國親戚家回來，高興地說長大要去美國念長春藤。我攤開存摺，只有八十萬元，註冊都不夠。」年邁的媽媽想接來同住，但安坑公寓只有三十坪，「父親的牌位要擺哪裡？」

「屬於兒子與父親的那種焦慮，取代對電影單純的愛。」他對自己說「改行吧！」寫了十幾封信毛遂自薦廣告導演，卻都石沉大海。小野回憶，吳念真當時很沮喪，在電影圈，共同發想劇本、互當演員，是共榮友善的環境，但廣告是競爭殘酷?你爭我奪的世界。

直到侯孝賢找吳念真入鏡麒麟啤酒，「乎乾啦」打響名號，原本要拍廣告的導演，卻演活「代言人」的角色。

「這傢伙念會計，寫劇本得獎，氣死一票電影人；拍廣告卻成為代言人，搞壞傳播界行規；《人間條件》連演十年，對搞劇團三十年、念到藝術碩士的我而言，覺得自己是個屁。」綠光劇團製作人李永豐說，吳念真只要進入某行業，就會產生顛覆。

搬演人間 觀眾淚

進入第十年公演的人間條件系列，總票房一•五億元，堪稱台灣最賣座的長壽舞台劇。「以前好賣的舞台劇，例如《暗戀桃花源》《那一夜我們說相聲》，都是好笑、輕鬆的。」綠光十年前找上吳念真首次編導舞台劇。

「我要全程台語，連馬殺雞小姐也可以看得懂的舞台劇。」跟拍廣告一樣，吳念真先設定好觀眾，才發想故事，從阿嬤、妻子、女兒、姊妹等女人憂愁，交錯每個家庭的愛恨情愁。

「這麼沉重，怎麼賣得動？」李永豐半信半疑，但十年來，他看觀眾從中產階級到扶老攜幼，小孩看完帶著父母來。「周美青只聽懂二五％，還是流淚。」觀眾回 應：「好像在演我。」李永豐說，人會孤單，會因為感動而哭泣。大家進劇院，可以集體哭泣，那是吳念真筆下人情的飽滿與關懷。

吳念真斜躺在沙發上，不太領情地看著李永豐的恭維。問起當「吳念真」三字變成票房保證是什麼心情？他嘆了一口氣，「剛開始很快樂去嘗試，後來壓力越來越大，怕無法產出，怕辜負觀眾…」

資助拍片 攜後進

這十年來，吳念真拍過多部電視劇、六齣舞台劇，還有數十部廣告，文創產量驚人。但他以「失落」來形容自己。因為他最想做的電影，不在選項中。這些年他改當 製片，資助年輕導演拍電影。「《偵探物語》八百多萬元」「《帶我去遠方》一千六百多萬元」口中的數字不是票房，而是虧損。他說損失都在可承受範圍內，因為 「我年輕搞電影時，也受老闆資助。」

下半年台視董事長黃嵩請他為五十年週年推出電影，這也是他停頓了十五年後再度執導。「我六十歲了。想自己試試看，若成功再交給年輕人，台灣電影要有傳承替換才有意義。」

但電影這個「老情人」隨著台灣社會演進，票房多變。二十多年前，吳念真編劇的《悲情城市》、執導的《多桑》《太平天國》等都在威尼斯、新加坡等影展大放異 彩，紅回台灣。但近年破億元的國片《海角七号》《艋舺》《雞排英雄》都是本土訴求，加上對岸電影市場崛起，導演常被出資老闆問：「這部可以賣到中國嗎？」

「我對未來有點悲觀。但還得試試看。有時候要計算到天意。輸了，要笑笑。想想自己從中學到些什麼；贏了，也不要太高興，以為下一次照著這樣做就可以？市場本來就是這樣。」

勞碌半生 還想拚

「拿別人的錢拍電影，虧掉了，我見你會很見笑（慚愧）。」吳念真說成本控制必須從劇本開始。「光是一個六○年代的工廠，可以有一百條生產線，也可運鏡拍十 條。臨時演員與搭景費用就差很多。」焦慮創作、捉摸觀眾、擔心出資者虧錢，在不能辜負的情緒下，盡職地排除各種產出變數，也讓吳念真受到各行業老闆的倚重 與信賴。

他捻熄菸，眉頭深鎖，打開電腦工作，「我們四十幾年次的人，是台灣韌性的一群。生活好像沒有繼續做，就完了，勞碌命、危機感，一輩子放不下。」他那碎碎唸的身影，就如《多桑》劇中蔡振南帶著頭燈轉身入礦坑，前途幽暗，但一定要認命地再拚拚看。

一人二犬離別與相逢

吳念真在社區散步，一路叨唸：「厚，靠邊走，沒看到車子嗎？」狗兒子Beag斜眼瞄著，我行我素。「牠當初被遺棄街頭，在同事媽媽開設的小吃攤徘徊，大家說，導演收容牠吧！」

「我當時很掙扎，很怕再面對分離。」前一隻可卡BOW-WOW跟著吳家11年。「我妹妹自殺那天，太太與兒子剛好去日本，我獨自處理後事隔天飛馬紹爾拍片。BOW-WOW當時不舒服，請狗旅館帶牠就醫。」

數日後，吳念真致電回台，太太說：「反正你悲傷的事情都已經發生了。我再跟你講，BOW-WOW跟菩薩走了。」吳念真在電話那頭，崩潰大哭，「還有什麼事情沒有來？一起來吧！」

離別接二連三，「直到日本朋友寫信給我，在日本，老狗跟至親告別，就是選一個主人看不到的角落與時間，靜靜辭世。」吳念真才釋懷，「BOW-WOW選在全家都不在的時間走，不要我們再流淚。」

相較BOW-WOW的撒嬌熱情，看過世態炎涼的Beag異常安靜。米格魯在英國被稱「森林之鈴」，叫聲洪亮，提醒主人獵物蹤跡，「養5年，幾乎沒聽牠叫過，不顯露喜怒哀樂。」

「我常想，牠之前遭遇什麼主人？被遺棄的心情？對人性如何看待？」吳念真對狗兒子的身世之謎，自問自答起來。親近與疏離、分離與相逢，每個生命的故事，總會不斷在他心底串連。

四月底，清華大學百年校慶，傑出校友紛紛現身，一個影響台灣高科技產業的「清大幫」終於浮上檯面。

如果說交大校友多半靠電子賺大錢，清大校友就是靠掌握更上游的材料獲利。

校友勢力龐大！從面板、石化到生技都有

從面板業、LED，到石化業、生技產業，都看得到清大校友位居要職，經常出現學長、學弟互相較勁的場面。

面板業就是如此，台灣兩大面板廠總經理都由清大人擔綱，友達總經理陳來助是清大化工博士，奇美電南科分公司總經理王志超也是清大材料工程碩士。促成鴻海和奇美電合作的奇美電副總經理許庭禎，也是清大物理系畢業。

在 LED產業，清大影響力更大。台灣LED業的「祖師爺」，台灣第一家量產高亮度LED的國聯光電，創辦人黃國欣，是清大材料工程系的高材生。後來國聯和其 他四家公司合併，成為今天的晶電，晶電現任董事長李秉傑則是清大化工博士，巧的是，晶電的主要對手璨圓，董事長簡奉任也正是清大化工系畢業，算起來，簡奉 任和李秉傑還是同系學長、學弟。

清大幫也在材料領域，打造出幾家頗具影響力的公司。

像在太陽能產業，現在名列台股F4的碩禾，就是清大幫合力打造出來的，碩禾董事長陳繼仁從大學到博士都在清大完成，他創業的核心團隊如副總經理梁鉅銘、楊盛如、蔡禮全，也都是清大化工、材料系所畢業。

清大在生技領域也有成績，在美國那斯達克掛牌的Tanox公司，這家公司在過敏藥物的突破，讓二○○○年在美國掛牌時，創下生技產業在美國募資的新紀錄，這家公司的創辦人唐南珊和張子文，當年也是清大化學系的學長、學妹，結婚後創立Tanox。

主攻理學領域！電子所比交大晚設三十年

「交大偏工，清大偏理，」清大校友，卜內門化學（ICI）前中國董事總經理呂正理說。從歷史分析，兩個學校的差異，竟和清大原子爐有關。

根據《原子能與清華》一書，一九四九年，蘇聯試爆核彈成功後，美國主張推廣民用原子能，一九五五年，台灣和美國簽訂民用原子能合作協定，台灣可以設置原子爐，卻找不到經費。

當時中國北京清華大學校長梅貽琦人在美國，保管庚子賠款撥給清華的基金，為了興建原子爐，政府同意讓清華在台復校 ，興建原子爐的儀器、圖書費用，則都用庚子賠款興建，因此清華一復校，就先設研究所，分設物理、化學、數學三個組，專攻基礎科學。

同一時期，交大走的卻是電子工程路線，交大一九五八年就成立電子所，培養出施振榮等傑出校友，清大的電子所，卻是到一九九六年才正式成立。

強調學術研究！擅長改善製程，降低成本

呂正理觀察，清大學生的發展機運，是跟著台灣工業發展的軌跡。他分析，七○年代，雨傘、鞋子等傳產製造業當道，七○年代中，石化業、人造纖維起飛，九○年代是半導體產業，二○○○年之後是顯示器產業，「這每個領域都和化學、物理有關。」

呂正理解釋，像面板業「兩片玻璃當中，全都是化學品。」換句話說，要改善製程，降低成本，清大的基礎科學就是基本功。

方向不同，發展策略也不一樣，交大是以工程為導向，當顯示器技術興起，交大就設立顯示器相關的實驗室，清大卻不追求應用導向，強調基礎研究。

清大的訓練，強調學術研究，訓練出的是苦幹型的學術人才。

像晶電董事長李秉傑，原本博士時選修的題目是石油化學，為了這個題目，他每天晚上做實驗，每一、兩個小時就要起來蒐集數據，他和太太每天輪班起來測量，衝實驗成果，李秉傑甚至自己燒玻璃，自己動手完成高壓反應系統和真空吸附系統，到畢業前，李秉傑已經申請到近十個專利。

扎實的訓練，讓李秉傑到工研院之後，當工研院買進台灣第一台商用的MOCVD（LED磊晶用的生產設備）時，李秉傑照樣能從頭開始自己動手設計系統，最終成就台灣最大的LED磊晶廠。

現 任台達電技術長梁榮昌的發展也很特別，他畢業後的第一份工作，是到台灣第一家做鞋用溶劑型接著劑樹脂的大東樹脂上班，四年當中，從摸索塑膠材料中，累積出 對高分子化學的知識。憑著他在化學上的造詣，他不但成為美國拍立得公司的院士，還曾自創電子紙公司SiPix，最後跨進太陽能等節能產業，從傳產跨到高科 技，都遊刃有餘。

現在，能源產業和生技產業，變成清大幫下一個發展的舞台，像碩禾董事長陳繼仁還再創芯和能源，進攻電池正負極材料。中研院特聘研究員張子文研究出的另一款抗過敏藥，今年初也授權一家台灣生技公司，進行人體實驗。

未來台灣高科技產業要繼續提高價值，就要靠容量更大的電池，發電效率更好的太陽能板，更有效的新藥，這些突破，都不再單靠電子工程，要靠他們在實驗室裡的基礎研究，才能完成。

【延伸閱讀】三大上游材料，都是清大幫天下—清大幫創業公司表

公司名：晶電代表人物：董事長李秉傑畢業系級：1985年化工博士公司地位：台灣第一大LED磊晶廠

公司名：璨圓代表人物：董事長簡奉任畢業系級：1985年化工系公司地位：台灣第二大LED磊晶廠

公司名：上緯代表人物：董事長蔡朝陽畢業系級：1987年化工碩士公司地位：高性能樹脂材料大廠

公司名：碩禾代表人物：董事長陳繼仁畢業系級：1989年材料工程博士公司地位：太陽能導電膠大廠

資料來源：《創業清華》　整理：林宏達

戴勝益是全球第2大帽廠「三勝製帽」家族中唯一的台大生，生平第1個職務是副總。但在父兄背後，他看不到希望，離家創業，歷經失敗9次，最後創立王品，總算成功。

1997年亞洲金融風暴，他讓員工分紅，3年拓5品牌，奠下王品餐飲基石；2009年金融海嘯，他另推出中低價餐飲品牌，靈活的經營，讓他遇浪不倒。

「我感謝那些失敗。只有早早失敗過的人，才懂得如何成功。」他捐出8成股票，不留子女，酷愛山林的他，要留的是墜谷的求生本能與登峰後的坦然自在。

戴勝益 小檔案

出生：1953年

學歷：台灣大學中文系

經歷：三勝製帽公司副總經理

創業紀錄：ㄅㄧㄅㄧ樂園、呼拉樂園、阿拉丁樂園、嘟嘟樂園、全國牛排館、王品台塑牛排、外蒙古全羊大餐餐廳、金氏世界記錄博物館、一品肉粽連鎖店等。

家庭：已婚，育有1子1女

興趣：登山、游泳、繪畫、看書

戴勝益剛下捷運，肩上背著雙肩背包、一件polo衫、牛仔褲，走在台北街頭。前一天王品興櫃首日，漲至四百五十七元，躍居新一代興櫃股王，但他對股價的欣喜遠不及腰間的計步器，得意地說：「今天不到中午已經六千步了！」

他走進王品，欠身跟一名員工打招呼：「妳還借住在姑媽家嗎？」員工笑答：「是啊！」店長在旁偷偷說：「我們集團有八千人，他幾乎都認得。」

借名台塑 奏效

王品是台灣第一大餐飲集團，二○一○年營業額七○．六億元，旗下十個品牌共一百三十五家店。但十八年前剛開幕時，不但沒錢宣傳，連桌布都是戴勝益偷跑回老家三勝製帽的倉庫剪紅布。開幕前一天，菜商也看衰他，認為這家老闆只賣牛排，怕收不回貨款，索性放他鴿子不供菜。

戴勝益的妻子只好大清早開車到果菜市場採買，但從中午等到傍晚，才有第一組客人。「人家可能只是想借廁所，不好意思才點了餐。」戴勝益說：「但我那時真的有下跪道謝的衝動！」

為了闖出名號，王品打著「台塑」的旗號，在報紙廣告上放上王永慶的照片，寫著「你想成為王永慶的貴賓嗎？」還在每個店頭都放上王永慶跟三娘的照片，主攻商務客的策略成功，二年內陸續開了五家店，卻在這時收到來自台塑的存證信函。

「用人家的名號真的很過分，但我們只是想活下去嘛！」現任王品大陸事業處總經理李森斌當時摸摸鼻子，到台塑負荊請罪。台塑主管告訴他王永慶很生氣，一看到報紙就扔出去，但看在年輕人創業不易，不願追究。

失敗經驗 養分

「真的很感謝他們，我才看到什麼叫做大企業的氣度。」戴勝益趕緊把所有跟台塑有關的廣告都拿掉，改成「一頭牛只供應六客」，走出「台塑危機」後，王品的形象反而更鮮明。

別人看戴勝益做餐飲，彷彿一路順逐，實際上他跌倒次數不少。他開過吃到飽牛排館、蒙古包餐廳「外蒙古全羊大餐」、又賣「一品肉粽」，甚至還跑到美國比佛利山莊開牛排館。

多次跌倒爬起的經驗，讓戴勝益認為人治不如制度，他訂立員工訓練準則，從外場服務生到內場廚師一舉一動都有規範，這也讓王品不論開多少店，服務都能維持一定水平。

員工分紅 賣命

一九九七年戴勝益照例到店面巡視時，遇到店裡兼職洗碗工的許媽媽，得知她白天得洗四小時的碗，晚上還去拾荒貼補家用。隔了幾天，卻聽說許媽媽某天夜裡在拾荒的路上意外被卡車撞死。

「員工為了多賺那幾十元，白天洗碗、晚上拾荒才能生活，我卻有司機開著賓士車，這合理嗎？」戴勝益心中湧起巨大自責，他痛定思痛，停掉設計師、取消司機、把賓士換成國產車。

之後，他也啟動員工分紅制度，王品的薪水在業界算一般水準，但若加上分紅就很可觀。每家店店長認股一一％、主廚認股七％，每月獲利的二一％由基層員工共享。分紅視每家店大小而定，不過只要任職超過一年，至少有一張股票，以五月一日收盤價四百三十元來算，超過四十三萬元。

開發品牌 區隔

王品經營模式雖然成功，但一九九九年九二一大地震、製造業移往大陸，直接衝擊以商務客為主的王品，二○○一年出現負成長。戴勝益知道不能只靠王品一個品牌，他喊出「三十年做三十個品牌」，要求集團主管開創新事業。

第一年，副董事長陳正輝開了中價位的牛排品牌「西堤」，第二年王國雄也開創了「陶板屋」。從此王品集團每年營業額翻倍成長，不過三年，王品集團就發展出五個品牌，營業額攀上了二十三億元。

二○○四年，報紙以頭版標題報導餐廳販售「重組牛排」，指責重組肉可能因加熱溫度不夠，導致消費者食物中毒，一時王品旗下的西堤跟陶板屋成為眾矢之的，這項商品因占這二家銷量近五成，業績下滑三成。

當 時，王品內部雖有人認為不需停售，但戴勝益說：「大家已經將這塊牛肉跟黑心畫上等號，就算沒錯也不能再賣。」他下令停售，並光明正大上火線視察各店跟顧客 問好：「大家好，我就是賣重組牛排的戴勝益。」然後他大手筆買下六家平面媒體的廣告，告知消費者，不再販售重組的板腱牛排。

拓店直營 規模

當天他帶著主廚與新的「原塊牛排」亮相，牛排中間有條顯眼的白色肉筋。他解釋，為了要讓牛排看起來圓厚工整、賣相好看，而將板腱肉（牛體肩胛骨部位的肉）去筋、放入模型塑型。危機處理迅速，隔天西堤跟陶板屋的業績回到九成，短短五天就讓重大信心危機落幕。

戴勝益身段靈活，隨市場景氣調整價位與品牌，二○○七年王品已有七個中高價位品牌，他看準高檔餐飲市場飽和，也推出平價日式豬排定食「品田牧場」，遇上二○○八年金融風暴，果然開出紅盤。

「一個品牌一定要可開十五家、一家店月淨利要到三十萬元以上，才能存在，不然不符經濟效益。」在這樣的嚴苛標準下，同樣主攻平價的麻辣乾鍋「打椒道」，開幕一年多卻鎩羽，戴勝益說：「如果市場胃納量不夠，不如不開。」

目前，王品的店面全數直營，並且完全不向銀行貸款。「王品不缺錢，但一定要上市。」戴勝益說：「讓財務透明，未來更可積極向全球擴張，王品上市為了要給同仁希望。」

這句話就像在說三十年前的他。當時他是全球第二大製帽公司「三勝製帽」的副總經理，帽子大王戴勝通是他的哥哥。戴勝益出入有司機開三百萬元的賓士車、剪頭髮要三千元，身上不是三宅一生就是亞曼尼，聚餐非鮑魚魚翅不吃。

離家創業 起落

但在這光鮮亮麗的企業家外表下，戴勝益卻看不到希望。公司是父親跟哥哥的，他就像隻馴養在籠中已久的鳥，早忘記自己有翅膀。戴勝益自嘲：「別人對我沒期望，自己也心虛，才要努力妝點『成功人士』的門面。」

一九九○年他毅然離開三勝製帽，看準國民生活所得提高，跟朋友集資一千萬元，在台南成立以騎駝鳥作號召的ㄅㄧㄅㄧ樂園，找來小虎隊代言大轟動，「現金多到來不及拿去銀行存。」只能塞在後車廂。

但新鮮感來得快、去得快，只過一年，樂園就從門庭若市變成門可羅雀。戴勝益不死心，二年內又陸續開了三家樂園，不但把先前賺的一億元全賠光，還負債將近二億元。

他從一擲千金的貴公子變成債台高築，白天跑三點半軋支票；晚上因為怕被看出落拓潦倒，他繼續參加各種社團，但他的眉頭卻常深鎖。即使如此，他仍不肯接受父親或哥哥的錢，只因為「我不想當三勝製帽的分支機構。」

傳子家訓 希望

戴家六兄妹，大哥、小弟念到高中，三姊妹念國小，戴勝益念到台大。雖然他脫離家族事業，但全家對他的期望也最高。「我三十多年前就跟戴勝堂（戴家三兄弟的老么，目前經營大鼎活蝦）說，戴勝益最聰明，以後我們都要聽他的。」戴勝通說。「他聰明、有決心、重情義。」

在大哥戴勝通投資海地失利、帽子大廠一夕化為烏有時，戴勝益一肩扛起家庭責任，還每個月匯生活費給哥哥。「我反倒覺得他比較像大哥。」戴勝通談起弟弟的不計較，頗為感觸。

「我們家窮過、也暴富過，但戴勝益對錢看得很淡。」戴勝通說：「他租房子住、出入都坐捷運，二個孩子小學跟國中都念公立學校。」

「因為我之前當過『了尾仔兒』（台語敗家子），所以知道不能給孩子太好的環境。」戴勝益自嘲。去年他決定捐出個人財產的八成作公益，只留給兩個孩子各五％，而且要到三十五歲以後才能動用。

「他們可能懂得我是想逼出他們的潛力。」戴勝益的笑容這時帶點淡淡的自豪：「這是我給他們的最大禮物：希望。」

王品龜毛條款（節錄）

1.遲到者每分鐘罰100元。（戴勝益本人被罰過1.2萬元）

2.公司沒有交際費。

3.不談政治、董事長不投票，避免表態。

4.購車總價不超出150萬元。

5.禁止炒股票。若要投資，買進與賣出的時間需間隔1年以上。

6.高階同仁每年要有100家餐廳的用餐經驗。每天需步行1萬步。

7.迷信6不：不放生、不印善書、不問神明、不算命、不看座向方位、不擇日。

8.少燒金紙：每次拜拜金紙費用不超過100元。

9.員工因公務所得之紀念品或禮品，一律歸公，不得私用。

10.可以參加社團，但不得當社團負責人。

11.過年時不需向上司拜年。上司不得接受下屬為其所辦的慶生活動。

12.上司不得接受下屬贈予，更不得向下屬借貸與邀會。

三十五年前，柑仔店還在用塑膠袋分裝麵粉時，劉慶堂日本行發現膠膜小包裝產品，加上台灣通路崛起，日正藉小包裝雜糧小兵，成功搶灘通路，年營業額破八億元。

隨著飲食習慣改變，年輕人不煮綠豆湯，只到飲料店買粉圓；媽媽不做包子，只外購麵包。不下廚的生活樣貌，衝擊雜糧市場。

今年國際原物料猛漲，在年輕消費族群與國際價格波動雙重夾擊下，劉慶堂轉攻毛利高的雜糧類即食品，只是市場早有先行者，雜糧老兵要突圍，得再想奇招。

劉慶堂 小檔案

生日：1950年生

婚姻：已婚，育有2子

學歷：延平初中畢業

經歷：中興沙拉油業務員

現職：日正食品董事長

興趣：吹薩克斯風、爬山、高爾夫球、閱讀

最喜歡：老老實實

最討厭：偷雞摸狗

經營哲學：陽光之下，應正正當當做事。

新北市深坑老街穿梭擁擠著陸客，日正食品總公司藏身在老街巷弄的工業區裡，沒有顯眼的招牌，董事長室硬擠了二張大辦公桌，劉慶堂有點羞赧地說：「破掉的沙發還沒有換，我跟總經理合用一個辦公室，歹勢讓恁進來。」

專注雜糧 麻油起家

他說話夾雜著國台語，問起他跟擔任總經理的四弟劉燕飛分工，他直率地說：「我是一個武將，叫我送貨、打架可以，但看帳就不行，得由四弟處理。」

一九七六年創立的日正食品，如今已是台灣銷量第一的小包裝雜糧品牌，產品線從粉類到豆類都有，年營業額逾八億元。

近幾年，台灣吹起粗食「五穀米」養生風，劉慶堂嗅到不同商機。二○○六年，他把昔日單包裝販售的十種雜糧混合調配，「五榖米早期都是米商在賣，粗粗的口感 比較差，但我們是雜糧起家的，把綠豆去殼變成綠豆仁，讓口感更細，再多加麥片、紅扁豆、薏仁等這些好入口的雜糧，包裝型態從原本的扁平改成直立式真空，質 感更好。」

日正是台灣第一家推出「十穀米」的廠商，單品推出第一年，就創下三千萬元的年營業額，國外大廠桂格也跟在後面推出同類型產品「桂格黑十穀」，但銷量仍不及日正。

在深坑土生土長的劉慶堂，父親在萬芳當礦工，母親在礦坑附近開小吃店。退伍後，他先在中興沙拉油當業務員，「那時流行豬油或花生油，沙拉油油煙多難清洗， 不好賣，挨家挨戶跟客戶解釋，沙拉油都是桶裝，而且經過殺菌處理，比較衛生。」跑遍各個市場，他發現市場內榨麻油生意好，索性標會五萬元，在木柵市場做起 榨麻油生意。

看準趨勢 小包立功

「當時木柵市場也有賣麻油的，因為不是現榨，沒有香味，我靈機一動，除了現榨麻油，還在現場炒花生米，很快就把生意全拉過來了！」一九七五年，木柵市場改 建，沒有背景的劉慶堂拿不到攤位，「我只能跟太太在家榨麻油，再分送到雜貨店。麻油最重要的是醇度，我榨的油品質好，即使半夜我也送貨，最遠連花蓮的店都 跟我進貨。」

在台灣仍是柑仔店通路的年代，劉慶堂看出消費形態逐漸改變。「當時雜貨店都以塑膠袋分裝雜糧跟粉類，但是台灣第一家今日百貨公司超市裡，已經有以PE膠膜的小包裝雜糧在賣，我去日本旅遊時，也發現都是小包裝的雜糧，回台灣後，就決定推出PE包裝的小包雜糧產品。」

劉慶堂推出小包裝的年代，剛好是經濟起飛的八○年代，售價比一般散裝的雜糧粉類貴了二成，他說：「粉類跟雜糧產品，不像飲料類每天都在買，貴個幾元，消費者大都能接受。」

機械增產 取代手工

「陸續進來台灣的惠康、松青超市也跟我們叫貨，包裝時，工人手工只能包一千五百包，機器可以包五千包；那時深坑一棟二層樓透天厝要三百萬元，二台機器卻要 四百萬元，我還是咬著牙買了。」機械化讓日正產量大增。一九八九年，松青要去台中開丸久超市，帶著日正把業務擴展到北台灣以外的地方，日正成為台灣第一個 有全省通路的小包裝雜糧廠，業績也上漲三成。

一九八四年，在日正漸漸打開小包裝市場同時，公司突然跳票五百萬元，「我這個人就是臭屁，叔叔那時跟我借錢，我乾脆把支票借給他！那時借不到錢，地下錢莊 利息都是二分、三分，光是還利息就付了好幾億元。一到過年就睡不著覺，四處去借錢發年終。」事隔三十幾年，他今年在感恩餐會上公開感謝，「這些廠商在日正 跳票時，仍正常供貨，我們才能轉型過來。」

只有國中畢業的劉慶堂，外型粗壯，卻有溫柔細膩的一面，想出「男人偶爾也要下廚房」的字句寫在日正的麵粉、太白粉等包裝上，「我喜歡做飯，想說買這些粉類 的通常是家庭主婦，這些話提醒男人偶爾也要幫太太煮煮飯啊！」另外，他一時興起在產品包裝上題字，「菜根香」這類的字句，意外也成為日正雜糧小包裝產品的 特色。

進貨猛漲 契作穩價

但隨著大環境改變，家庭的烹飪習慣也影響產品研發。「以前中筋麵粉賣得好，但家庭主婦現在很少自己在家做饅頭、包子，反倒是做麵包的變多了，高筋麵粉賣得 比以前好許多；另外像鬆餅粉、蛋糕粉這類可以幫助女主人跟朋友、鄰居做社交，現在也是主力。」「我們在外包裝上會放上食譜，讓消費者依樣畫葫蘆，公司○八 ○○專線接到的電話，都不是打來抱怨產品有問題，反而是打來問食譜。」

近來國際原物料大漲，「麵粉從年初至今漲了近二成，但我們小包裝只敢漲一成；大陸流行吃綠豆提高免疫力，讓綠豆這幾漲幅非常大，上游廠商一包二十八元漲到五十五元，漲了三倍，我們也只能漲一倍。」

劉慶堂經歷台灣從農業社會轉型到工業社會，糧食生產從過剩，到現在自給率只有三成，「早年中南部種的黑豆、花豆、芝麻，供應全台綽綽有餘，南投也有蕎麥。 但現在不是減產，就是完全沒有種植，因為人工與土地都貴，種植雜糧不划算。」他無奈地說，契作是目前讓原料價格穩定的唯一方法，但台灣目前也只有紅豆、紫 米能自給自足，其他只能仰賴美國跟澳洲進口。

歷經了雜貨店、平價商店及量販店的通路變化，到現在不斷擴張的全聯社，日正在不同通路的供貨上也有不同標準，「過去是製造商做什麼，通路商就賣什麼，現在是通路商想賣什麼，製造商才做。」

針對通路 副牌切割

負責行銷管理的劉燕飛坦言：「像全聯社這麼大的通路，我們當然不能放棄，但價格又必須比其他通路便宜近二成，才改推副牌『南北坊』。以紅豆來說，在SOGO、微風超市販售的『青の農場』，全採用顆粒最大的台灣契作紅豆，若同為四百克，二個品牌差價二十四元。」

劉慶堂說：「如果沒有退貨的問題，小包裝的利潤其實不錯，但傳統市場、雜貨店老鼠特別多，退貨達到五％，我們甚至給他一個鐵桶，請他們關店後，把貨放在加蓋的鐵桶裡，退貨率仍維持在二％，導致毛利率僅有二成。」

日正在各大通路販售的品項多達三百多種，從雜糧、粉類到粉絲、鱈魚香絲都有，行銷部李蔚文分析說：「我們會經常推出各種粉類產品，但操作程序不方便的，或是嗜口性差、不易被接受的，很快就會下架，所以品項的汰換率很高。」

劉慶堂有二個兒子，老大自己做設計，老二在公司從基層業務做起，公司主要決策仍由他與四弟掌握。他感慨地說：「雜糧市場愈來愈小，現在要喝綠豆湯，很多人 寧可去外面買，還可以加粉圓；像煮地瓜湯雖然很簡單，但我的媳婦就絕對不會，這也讓我看到即時食品的市場，已研發出一系列雜糧即食產品。」

轉攻即食 另闢門徑

即食市場目前已有桂格及馬玉山二大品牌坐穩山頭，日正現有的黑米芝麻、燕麥粥這類即食產品市占率不高，今年六月日正將推出一系列市場上沒有的即食產品，以強項產品「糙米」、「十穀米」為賣點。

在即食沖泡粉市場率第一的馬玉山執行總監蔡文智分析，「台灣雜糧即食沖泡品每年約三十億元市場，其中九成以上都是可以一飲而盡的粉類，日正若推出需要使用湯匙才能即食的穀類粥品，對追求快速的消費者而言比較有阻力。」

這二年，劉慶堂跟著前內政部長李逸洋學吹薩克斯風，六十一歲的他，自知功力待磨練，每週二次密集練習，在加入即時品新戰場之際，他無論休閒或工作，都隨時上緊發條。

後記

劉慶堂從小在母親開的麵店幫忙，練就一手好廚藝，日正也因此陸續推出的蛋糕、鬆餅等西式產品，員工說：「最近要推出的紅豆即食罐頭，董事長就說不要全部放紅豆，要加一些花豆下去煮才會更香。」

愛吃甜食，但近幾年得了糖尿病，他日常飲食忌口得很，絕不碰甜食，但遇上新品試吃要評分，他還是會試上幾口，順便一解嘴饞。

30年前，周士淵借貸百萬元，白手起家創銀穗，引領台灣本土女裝潮流；近年，卻在國際精品與廉價陸貨、平價韓服的夾殺下，陷入苦戰。

為了下一代，周士淵重披戰袍，以PH7切入頂級餐飲市場，又創流行女裝Le Polka，試圖以平價奢華進軍大陸。老驥伏櫪，但征戰不熟悉的市場，即使是30年沙場老將，也得步步為營。

周士淵領帶上那顆鮮紅色愛心，隨著他的笑聲在胸膛上下起伏，好像隨時都會蹦出來，搶眼造型很難讓人忽視。

周士淵 小檔案

出 生:1955年7月29日

婚 姻:已婚、育3子

學 歷:淡江大學西班牙語系

經 歷:銀穗創辦人

最喜歡:吃飯、聊天、喝酒

最討厭:不誠實、煮飯

經營哲學:找對人才、充分授權 創新品牌不打折

他是台灣女裝老字號銀穗的董事長，服裝資歷三十多年，旗下從少淑女裝銀穗，到個性女裝V_K共六個品牌，全台銷售據點從百貨專櫃到街邊店共一百多家，集團年營收近十億元。

但他看到記者第一句話卻是：「不公平，女生衣服變化多，不像我們男生，穿來穿去都是西裝。」彷彿他才是受害者。

而他不甘於只能在領帶上搞怪，年近六十歲，又創新品牌Le Polka。「這品牌不打折。」他斬釘截鐵說著，「換季、母親節、週年慶，養成消費者打折才買的習慣，傷害了好不容易建立的品牌形象。」

對於台灣近十年來，因百貨促銷折扣混戰而長期低迷的女裝市場。Le Polka從女性上班穿的套裝到宴會小禮服都有，平均單價硬是壓到二千元以下，周士淵老驥伏櫪，打算以平價奢華，扭轉頹勢。

有同業等著看笑話：「定價再便宜，不打折，能做嗎？」同樣有三十年歷史的獨身貴族第二代Andy則說：「這幾年，台灣女裝不打折，幾乎無法生存，業者只好提高售價再打折促銷，很不健康。周叔叔是前輩，想做不二價，我們樂觀其成。」

標會籌錢設銀穗

個子嬌小的周士淵，高中時就夢想要創業當老闆，「我從小在西門町玩，看人家開店做生意，日子很好過。」退伍之後，受學服裝設計的姊姊鼓勵，他標會籌得一百 萬元，一九八一年在台北自創品牌銀穗，投入女裝市場，「當時，仁愛圓環旁的房子一坪才三萬元，這一筆錢，能在東區買一間房子了。」

「那年代，台灣品牌女裝只有比其、瓊安，因為跟日本服裝界有淵源，直接買日版來copy。」一位服裝業者說。但周士淵沒有服裝背景，「二十多歲就負債百萬 元，傻傻的也不知道怕，請設計師設計打版，找人代工，再拿回來自己一件件折好，用塑膠袋包起來，騎著摩托車拜託店家賣。」

當時台灣本土設計女裝少，「銀穗定位少女流行服，設計感強，價錢相對日系品牌便宜三成。我們第一季就賺了三十萬元，當時知名服飾店像飛行船、巴而可，都搶著要我們進駐。」短短三年，銀穗全台擴點七十多家，「台南光一條中正路，就有三間銀穗。」

找來專人拓通路

一九八八年，銀穗年營收直逼十億元。那是銀穗最風光的時期，未滿四十歲的他，坐擁十數億元身家，竟興起退休念頭，「扶輪社的活動又多，乾脆把銀穗交給專業經理人。」

其實，背後的原因是，當時台灣正逢百貨通路崛起，巴而可等傳統服飾通路，漸被SOGO、新光三越、遠東等百貨取代。「以前衣服做得好，不怕沒地方賣；現在，做生意得看別人臉色。」

一回，百貨業者希望配合折扣，「我不答應，對方竟以撤櫃威脅！」周士淵一時氣不過，當天便賭氣搬出，周士淵尷尬自嘲：「啊，我就不會跟人家討價還價…而且有些還要塞紅包、走後門，太麻煩啦！」「但那家百貨公司業績真的很好…」

相較於同一時期歐德、奇威等本土女裝業者，鎖定三十歲以上熟女市場，在二線城市基本客群支持下，堅守街邊展店，流行起家的銀穗，則不得不轉進百貨設櫃，現占比高達七成。曾任衣蝶百貨主管的蘇東邦分析，景氣好，自營店獲利較高，但金融風暴時，受傷也較慘重。

在通路生存的壓力下，又不願意委曲求全。周士淵找來蘇東邦幫忙拓展百貨通路，「我四十一歲就退休了。」他說。

一九九○年代，看準台灣市場成熟，不但各大國際精品紛紛進駐台灣，連香港女裝G2000、ESPRIT也來搶食大餅，本土女裝逐漸陷入苦戰。一九九七年，亞洲爆發金融風暴，更讓銀穗業績應聲下滑三成。

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新牌慘賠六千萬

周士淵重掌兵符才發現，「我們曾經也是流行女裝的代名詞，只是後來設計師年紀大了，風格也慢慢成熟，才退居百貨淑女樓層。」面對銀穗品牌老化，他重金挖角設計師，另創新品牌V_K與Diffa，鎖定粉領新貴。

「金融風暴沒人敢投資，我三個月花六千萬元（含備貨、生產成本）開九家店，不到半年，又全部關起來。」新品牌較國際品牌便宜五成以上，「這六千萬元，丟到 水裡，還聽得到噗通一聲，看得見水花，卻這樣無聲無息賠光了。」他壯士斷腕，關掉新品牌所有店面，調高品質與售價至三、五千元不等，再配合季節折扣促銷， 才被市場接受。

近十年，面對大陸廉價服飾傾銷，與韓流入侵，台灣本土女裝業者陷入困境，周士淵說：「前十年，國際精品才砍掉我們的頭；這十年，『五分埔百貨』又削掉我們的腳，本土業者連站都站不穩了。」

周士淵感嘆，二十年前，銀穗單一品牌、七十家店，年營收十億元；現在一百多家據點，「年營收還是十億元！」周士淵說，「唉！要不是兒子有興趣，我是真的想，反正也賺夠了，乾脆收起來，日子較快活啦。」

資助長子開餐廳

周士淵不時嚷嚷著要退休，為早日實現計畫，他從小灌輸兒子創業接班觀念。「但老大只對料理有興趣。」從法國藍帶學院畢業的長子想開餐廳，老爸只好全力支 持，二○一一年，投資二千多萬元開創意蔬食料理「PH7」，剛開幕時，卻叫好不叫座，他說：「我跟Steven（長子周家慶）說，要加快腳步，不然老爸的 朋友再多，也撐不了太久呀！」

周士淵說：「做品牌，餐廳與服裝的道理是一樣的，擔心客人不上門，推中午平價套餐，為了反映成本，卻只能提供一般食材，反而打壞名聲。」PH7迅速調整方 向，只推千元以上的套餐，食材更精緻，吸引想嘗鮮的顧客，開幕不到半年，單月損益兩平，周士淵才放下心中的一塊大石。

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親征大陸搏翻身

「本來還擔心事業沒人接，幸好老二有興趣。不過，我告訴他，要就自創品牌，但我要求不能回來跟員工搶飯碗。」年過半百，為了兒子，周士淵決定披掛親征，「其實，二十年前，我就想去大陸，本來地都看好了，卻發生六四天安門事件。」

外人看他，錯失先機，如今百家爭鳴，這場仗更難打了，周士淵卻有不同看法：「大陸消費市場更成熟，台灣品牌要翻身、打入國際，就要趁現在。」

周士淵的盤算是，新品牌Le Polka先進駐上海開旗艦店，再以經銷代理模式，打進二級、三級城市。但即使是沙場征戰三十餘年的老將，這回也沒有十足的把握，「那邊畢竟還是人治勝於法治，這會是一場苦戰。」

後記

回憶前半生，周士淵總說自己運氣好。父親早逝，母親從事美容業，上有4個姊姊，身為獨子又是老么，從小備受呵護，喜歡往外跑，「我喜歡交朋友，跟人玩騎馬打仗，玩到同伴搶著揹我上學。」

大學念西語差點畢不了業，他跟教授商量：「您放心，我以後絕不靠西班牙語吃飯，也不會讓您蒙羞。」創業結婚，老婆管設計部，比他還愛工作，他也樂得放手。 妻子陳思穎說，這老公什麼都好，唯一的缺點就是愛喝酒。但30年來，他不論喝多醉，一定天天回家，而且隔天酒醒，一定先親吻老婆撒嬌，於是夫妻倆感情始終 甜蜜。原來，好運氣全因他早已做好損害控管。