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結伴登頂 王品集團董事長 戴勝益

2011-5-19  TNM




戴勝益是全球第2大帽廠「三勝製帽」家族中唯一的台大生,生平第1個職務是副總。但在父兄背後,他看不到希望,離家創業,歷經失敗9次,最後創立王品,總算成功。

1997年亞洲金融風暴,他讓員工分紅,3年拓5品牌,奠下王品餐飲基石;2009年金融海嘯,他另推出中低價餐飲品牌,靈活的經營,讓他遇浪不倒。

「我感謝那些失敗。只有早早失敗過的人,才懂得如何成功。」他捐出8成股票,不留子女,酷愛山林的他,要留的是墜谷的求生本能與登峰後的坦然自在。

戴勝益 小檔案

出生:1953年

學歷:台灣大學中文系

經歷:三勝製帽公司副總經理

創業紀錄:ㄅㄧㄅㄧ樂園、呼拉樂園、阿拉丁樂園、嘟嘟樂園、全國牛排館、王品台塑牛排、外蒙古全羊大餐餐廳、金氏世界記錄博物館、一品肉粽連鎖店等。

家庭:已婚,育有1子1女

興趣:登山、游泳、繪畫、看書

戴勝益剛下捷運,肩上背著雙肩背包、一件polo衫、牛仔褲,走在台北街頭。前一天王品興櫃首日,漲至四百五十七元,躍居新一代興櫃股王,但他對股價的欣喜遠不及腰間的計步器,得意地說:「今天不到中午已經六千步了!」

他走進王品,欠身跟一名員工打招呼:「妳還借住在姑媽家嗎?」員工笑答:「是啊!」店長在旁偷偷說:「我們集團有八千人,他幾乎都認得。」

借名台塑 奏效

王品是台灣第一大餐飲集團,二○一○年營業額七○.六億元,旗下十個品牌共一百三十五家店。但十八年前剛開幕時,不但沒錢宣傳,連桌布都是戴勝益偷跑回老家三勝製帽的倉庫剪紅布。開幕前一天,菜商也看衰他,認為這家老闆只賣牛排,怕收不回貨款,索性放他鴿子不供菜。

戴勝益的妻子只好大清早開車到果菜市場採買,但從中午等到傍晚,才有第一組客人。「人家可能只是想借廁所,不好意思才點了餐。」戴勝益說:「但我那時真的有下跪道謝的衝動!」

為了闖出名號,王品打著「台塑」的旗號,在報紙廣告上放上王永慶的照片,寫著「你想成為王永慶的貴賓嗎?」還在每個店頭都放上王永慶跟三娘的照片,主攻商務客的策略成功,二年內陸續開了五家店,卻在這時收到來自台塑的存證信函。

「用人家的名號真的很過分,但我們只是想活下去嘛!」現任王品大陸事業處總經理李森斌當時摸摸鼻子,到台塑負荊請罪。台塑主管告訴他王永慶很生氣,一看到報紙就扔出去,但看在年輕人創業不易,不願追究。

失敗經驗 養分

「真的很感謝他們,我才看到什麼叫做大企業的氣度。」戴勝益趕緊把所有跟台塑有關的廣告都拿掉,改成「一頭牛只供應六客」,走出「台塑危機」後,王品的形象反而更鮮明。

別人看戴勝益做餐飲,彷彿一路順逐,實際上他跌倒次數不少。他開過吃到飽牛排館、蒙古包餐廳「外蒙古全羊大餐」、又賣「一品肉粽」,甚至還跑到美國比佛利山莊開牛排館。

多次跌倒爬起的經驗,讓戴勝益認為人治不如制度,他訂立員工訓練準則,從外場服務生到內場廚師一舉一動都有規範,這也讓王品不論開多少店,服務都能維持一定水平。

員工分紅 賣命

一九九七年戴勝益照例到店面巡視時,遇到店裡兼職洗碗工的許媽媽,得知她白天得洗四小時的碗,晚上還去拾荒貼補家用。隔了幾天,卻聽說許媽媽某天夜裡在拾荒的路上意外被卡車撞死。

「員工為了多賺那幾十元,白天洗碗、晚上拾荒才能生活,我卻有司機開著賓士車,這合理嗎?」戴勝益心中湧起巨大自責,他痛定思痛,停掉設計師、取消司機、把賓士換成國產車。

之後,他也啟動員工分紅制度,王品的薪水在業界算一般水準,但若加上分紅就很可觀。每家店店長認股一一%、主廚認股七%,每月獲利的二一%由基層員工共享。分紅視每家店大小而定,不過只要任職超過一年,至少有一張股票,以五月一日收盤價四百三十元來算,超過四十三萬元。

開發品牌 區隔

王品經營模式雖然成功,但一九九九年九二一大地震、製造業移往大陸,直接衝擊以商務客為主的王品,二○○一年出現負成長。戴勝益知道不能只靠王品一個品牌,他喊出「三十年做三十個品牌」,要求集團主管開創新事業。

第一年,副董事長陳正輝開了中價位的牛排品牌「西堤」,第二年王國雄也開創了「陶板屋」。從此王品集團每年營業額翻倍成長,不過三年,王品集團就發展出五個品牌,營業額攀上了二十三億元。

二○○四年,報紙以頭版標題報導餐廳販售「重組牛排」,指責重組肉可能因加熱溫度不夠,導致消費者食物中毒,一時王品旗下的西堤跟陶板屋成為眾矢之的,這項商品因占這二家銷量近五成,業績下滑三成。

當 時,王品內部雖有人認為不需停售,但戴勝益說:「大家已經將這塊牛肉跟黑心畫上等號,就算沒錯也不能再賣。」他下令停售,並光明正大上火線視察各店跟顧客 問好:「大家好,我就是賣重組牛排的戴勝益。」然後他大手筆買下六家平面媒體的廣告,告知消費者,不再販售重組的板腱牛排。

拓店直營 規模

當天他帶著主廚與新的「原塊牛排」亮相,牛排中間有條顯眼的白色肉筋。他解釋,為了要讓牛排看起來圓厚工整、賣相好看,而將板腱肉(牛體肩胛骨部位的肉)去筋、放入模型塑型。危機處理迅速,隔天西堤跟陶板屋的業績回到九成,短短五天就讓重大信心危機落幕。

戴勝益身段靈活,隨市場景氣調整價位與品牌,二○○七年王品已有七個中高價位品牌,他看準高檔餐飲市場飽和,也推出平價日式豬排定食「品田牧場」,遇上二○○八年金融風暴,果然開出紅盤。

「一個品牌一定要可開十五家、一家店月淨利要到三十萬元以上,才能存在,不然不符經濟效益。」在這樣的嚴苛標準下,同樣主攻平價的麻辣乾鍋「打椒道」,開幕一年多卻鎩羽,戴勝益說:「如果市場胃納量不夠,不如不開。」

目前,王品的店面全數直營,並且完全不向銀行貸款。「王品不缺錢,但一定要上市。」戴勝益說:「讓財務透明,未來更可積極向全球擴張,王品上市為了要給同仁希望。」

這句話就像在說三十年前的他。當時他是全球第二大製帽公司「三勝製帽」的副總經理,帽子大王戴勝通是他的哥哥。戴勝益出入有司機開三百萬元的賓士車、剪頭髮要三千元,身上不是三宅一生就是亞曼尼,聚餐非鮑魚魚翅不吃。

離家創業 起落

但在這光鮮亮麗的企業家外表下,戴勝益卻看不到希望。公司是父親跟哥哥的,他就像隻馴養在籠中已久的鳥,早忘記自己有翅膀。戴勝益自嘲:「別人對我沒期望,自己也心虛,才要努力妝點『成功人士』的門面。」

一九九○年他毅然離開三勝製帽,看準國民生活所得提高,跟朋友集資一千萬元,在台南成立以騎駝鳥作號召的ㄅㄧㄅㄧ樂園,找來小虎隊代言大轟動,「現金多到來不及拿去銀行存。」只能塞在後車廂。

但新鮮感來得快、去得快,只過一年,樂園就從門庭若市變成門可羅雀。戴勝益不死心,二年內又陸續開了三家樂園,不但把先前賺的一億元全賠光,還負債將近二億元。

他從一擲千金的貴公子變成債台高築,白天跑三點半軋支票;晚上因為怕被看出落拓潦倒,他繼續參加各種社團,但他的眉頭卻常深鎖。即使如此,他仍不肯接受父親或哥哥的錢,只因為「我不想當三勝製帽的分支機構。」

傳子家訓 希望

戴家六兄妹,大哥、小弟念到高中,三姊妹念國小,戴勝益念到台大。雖然他脫離家族事業,但全家對他的期望也最高。「我三十多年前就跟戴勝堂(戴家三兄弟的老么,目前經營大鼎活蝦)說,戴勝益最聰明,以後我們都要聽他的。」戴勝通說。「他聰明、有決心、重情義。」

在大哥戴勝通投資海地失利、帽子大廠一夕化為烏有時,戴勝益一肩扛起家庭責任,還每個月匯生活費給哥哥。「我反倒覺得他比較像大哥。」戴勝通談起弟弟的不計較,頗為感觸。

「我們家窮過、也暴富過,但戴勝益對錢看得很淡。」戴勝通說:「他租房子住、出入都坐捷運,二個孩子小學跟國中都念公立學校。」

「因為我之前當過『了尾仔兒』(台語敗家子),所以知道不能給孩子太好的環境。」戴勝益自嘲。去年他決定捐出個人財產的八成作公益,只留給兩個孩子各五%,而且要到三十五歲以後才能動用。

「他們可能懂得我是想逼出他們的潛力。」戴勝益的笑容這時帶點淡淡的自豪:「這是我給他們的最大禮物:希望。」

王品龜毛條款(節錄)

1.遲到者每分鐘罰100元。(戴勝益本人被罰過1.2萬元)

2.公司沒有交際費。

3.不談政治、董事長不投票,避免表態。

4.購車總價不超出150萬元。

5.禁止炒股票。若要投資,買進與賣出的時間需間隔1年以上。

6.高階同仁每年要有100家餐廳的用餐經驗。每天需步行1萬步。

7.迷信6不:不放生、不印善書、不問神明、不算命、不看座向方位、不擇日。

8.少燒金紙:每次拜拜金紙費用不超過100元。

9.員工因公務所得之紀念品或禮品,一律歸公,不得私用。

10.可以參加社團,但不得當社團負責人。

11.過年時不需向上司拜年。上司不得接受下屬為其所辦的慶生活動。

12.上司不得接受下屬贈予,更不得向下屬借貸與邀會。


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