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讀書札記161205不當行為（四）「正確Right」與「真實Real」

讀書札記161205
不當行為（四）「正確Right」與「真實Real」
朝日執筆

首先請大家思考一個「薪金悖論」。為何有近乎100%（如果不是全部）的打工仔認為自己是「Under-paid」的同時，又有近乎100%的打工仔都害怕會被老闆解僱呢？如果你並沒有發現這個「悖論」究竟「悖」在何處，又或者雖然也覺得很「悖」，但想不到破解。放心！這不要緊，不妨礙你繼續閱讀本文內容。

用哲學一點的語言來說，「傳統經濟學」之所以「不正確」，正是因為它太「正確Right」，以致不能指出事情的「真實Real」一面。為了令企業運作達致「最佳化」而創造出來的「組織原則Organizational Principles」，其中有一組相對的概念──「規範性理論Normative Theory」和「描述性理論Descriptive Theory」，其對應的正正就是「正確」和「真實」。

「規範性理論」指出事實正確，甚至是唯一正確的思考方式。所謂的「正確」，就是邏輯一致，並且符合「最佳化模型」的方案。正如你若想從直角三角形的已知兩邊，算出第三邊的長度，除了使用「畢氏定理Pythagorean Theorem」（政治正確一點：勾股定理／商高定理）別無他法。「畢氏定理」就是一個「規範性理論」。

套用一個未必十分貼切的比喻。 「規範性理論」就像 佛洛依德的「超我Super-Ego」，告訴你什麼是「正確的行為」；「描述性理論」則是「自我Ego」，指出你「實際的行為」。

長久以來，經濟學預測人類行為所使用的模型，既是規範性的，也是描述性的。也就是說，經濟學家想到了「最有效益的做法」，並預期「趨利避害」的人類當真會這樣做。用一個「佛洛依德式」的說法，就是經濟學家把人想像成「知行合一」、「自我」與「超我」完全重疊的「道德完人」。

在計算直角三角形三邊長度時，「畢氏定理」是一個（唯一正確的）「規範性理論」。問題是，正常人類真會有「Pythagorean Sense」嗎？

情境4a：有兩條末端相接，各長一英里的鐵軌，其各自的首端均被釘死在地上。在太陽的曝曬下，兩條鐵軌各自膨脹了一英寸，以致其相接點向上拱起。不過由於鐵軌很硬，所以仍然保持著筆直，現在問中間的拱起點（x）離地大概有多高。

一英里有5,280英尺，一英尺是12寸，還有（大家應該都知道的）「畢氏定理」。不過，這裏請你先用直覺回答，也不用太精準，猜個近似值就可以了，大約會是多少？正常人大概會想，這約莫就是幾英寸吧？猜「一英尺以上」的人應該也不多了吧！

答案是29.7英尺！

你也許會爭辯說，“唓！你唔畀人計完先答啫！明陰人嘅！”。問題是，在我們日常生活中，你真的在作每一個決策時，都能選取最適當的思考工具（例如「畢氏定理」），然後細心計算，最後才作決定嗎？還是像情境2a一般，在超級市場「求其執齊」便算呢？更何況，很多時候，你即使費了一番心機，計算了「最正確」的結果，可能反而還會因為「違反直覺」而覺得猶疑。你知道答案是29.7英尺時，不是也覺得有點意外，甚至即時動手計算一（二三）次嗎？

如果我們要建立理論去回答這條數學題，「畢氏定理」當然同時具備了「規範性」和「描述性」。不過，我們現在要做的，卻是要建立一套理論，去說明（或預測）「人類如何回答情境4a這條問題」。對於這個問題，信奉「理性選擇」的人，必然也會把「畢氏理論」同時視為「規範性理論」和「描述性理論」，並會預期所有人都會具備「畢氏直覺」，從而知道答案大約是30英尺。

自從1776年（這年除了美國獨立外，還是《國富論》的首刊）以來，經過多年實踐的「教訓」，經濟學家或多或少知道人類是如何地「不理性」。只不過，在建立模型以對「人類經濟行為」（或任何行為）作出描述，以至預測時，他們卻仍然把建立於「理性預期假說」之上的「規範性理論」，並且當作「描述性理論」來使用—面對這種這種情況，人類這樣這樣做就能獲得最大利益，所以他們就會這樣這樣選擇，從而有這樣這樣的行為，而導致這樣這樣的結果，於是就會……

可惜，正如《聖經》的核心主題，人類總是不斷地犯錯，而且還要像「阿寶」所說的一樣：

不過，正因為「人類總要重複同樣的錯誤」，這就令他們的「錯誤」變得有規律可尋了。正如我們雖然不能用「畢氏定理」作為「描述性理論」，去預測「人類如何回答情境4a這條問題」，但卻可以用其他（例如「心理學」）的理論，相當精準地預測人類的回答，大概會落在「三英寸」左右。

有規律可尋的東西，就可以建立相應的研究理論。對於其他的經濟決策中的「不當行為」，亦可作如是觀。只要我們知道他們「什麼人會錯」、「在什麼情況下會錯」、「怎樣錯」、「錯得會有多離譜」，不就能在「規範性理論」以外，建構出一套針對人類經濟行為的「描述性理論」嗎？— 面對這種這種情況，人類這樣這樣做就能獲得最大利益，但他們多數會有這樣這樣的「認知偏差」，並會有這樣這樣的惰性和放縱，以及這樣這樣的過度自信，所以他們就會這樣這樣（錯誤）選擇，從而有這樣這樣的（不當）行為，而導致這樣這樣的結果，於是就會……

請註意，我們建立這套「錯的理論」時，甚至還不必知道人類「為什麼」錯！

大約在上世紀七八十年代左右，兩位以色列裔的心理學家 康納曼Daniel Kahneman和 特維斯基Amos Nathan Tversky，與本書作者Thaler在史丹福大學相遇，相互啟發，把其心理學研究放入經濟學領域，後來提出了「展望理論Prospect Theory」。 康納曼憑此研究獲得2002年諾貝爾經濟學獎，其後還將部分研究成果寫成《快思慢想Thinking, Fast and Slow》一書。 （特維斯基於1996年逝世，未及共享獎項。）

出身於心理學門的兩位，從根本上否認一套「人類行為理論」，可以同時兼具「規範性」和「描述性」。「展望理論」開宗明義，就是一個「描述性理論」。這個理論並不嘗試告訴「人」怎樣做才對— 甚至根本沒有包含「對」和「錯」的概念—而是希望正確地描述，甚至預測「人」會怎樣做—尤其是在面對「不確定性」的時候。

下一回，朝日會為大家以最簡單，最少算式的方式，介紹一下這個「諾貝爾級」的「展望理論」。

04集關鍵字：
理性預期假說Rational Expectation Hypothesis
規範性理論Normative Theory
描述性理論Descriptive Theory
可預期的錯誤模式
展望理論Prospect Theory

《不當行為》Richard Thaler著／劉怡女 譯

創業公司對待企業文化的正確姿勢是什麽？

李興 2016-12-26 09:49

文/黑馬成長營14期營員、選師無憂創始人 李興

12月16日，黑馬成長營14期開營模塊，104位新銳黑馬學習了2016年度創業家、掌閱科技創始人成湘均《談談創業那些事》的課程。成湘均導師從“產品、推廣、管理、文化”四個方面闡述了自己對創業的理解。其中，成湘均關於企業文化的思考，給了大家比較深的啟發和感觸。

以下為黑馬成長營14期營員、選師無憂創始人李興對成湘均課程的理解和感悟。

本文作者與掌閱科技創始人成湘均（圖右）

一、每一家創業公司，都應該有“文化”

1，成導師創立的願景使命和價值觀，並且堅持和踐行

掌閱的願景：做全球最專業的閱讀平臺；使命：讓閱讀無處不在；價值觀：正直、務實、專註、堅持。成導師八年專註於閱讀這項事業。八年前，跟團隊在一個酒店，租了一個放置行李的酒店倉庫，明確了公司的定位。選擇了一條比較苦比較慢，但比較有意義的一條路。

這點對我觸動很大。我們是做教育的，教育跟閱讀一樣是個慢活，需要堅持，需要文化、價值觀、口碑的沈澱和積累。目前互聯網非常的火熱，所有創業者都希望能找到一夜暴富的點，沒有看到成功項目背後的多少個沈下心來打磨產品的日日夜夜。在同行們都非常浮燥的情況下，能夠堅持自己創業的初心相當不容易，找到了“多少年來多少次，為了理想而堅持”的理想。

2，明確了企業文化之後，將會給我們清晰的企業定位和用人標準

成導師告訴我們，如果他做餐飲的話一定不會使用地溝油。在當時互聯網能通過黃色小說或者相當多的不正當的獲得機會面前，選擇了走正版路線。使命感比薪酬更重要。掌閱的員工流失率很低，基本都是六年以上的員工，都是愛閱讀的員工。

這點讓我理解到，團隊里有兩種人是會影響到團隊的協作的。一種是能力特別強的人，對所有人都看不起，另外一種人是不合群的沒有團隊意識的人。選人的標準：先看合適（認可企業的文化、價值觀），再看合格。有了合適的人才，團隊間的協作、溝通效率才會大幅度地提高，團隊才會有源源不斷的創新，才有可能在不確定的道路上，在不斷的試錯中找到一條成功的路。

3，給客戶提供價值才有可能收費

成導師認為只有作者和出版社能真正賺到錢，才會有人願意持續地搞創作，才能給社會帶來價值。閱讀收費導致了90%多的客戶的流失率，但團隊們還是選擇了堅守公司的核心價值觀，在支持手勢翻頁,自定義看書文字與背景,白天與夜間看書模式,自定義看書時的屏幕亮度等方面做了非常多的創新，給客戶帶來價值。

這點讓我認識到，不僥幸於未經努力而獲得的成績，只有真正解決了用戶最痛的痛點，並提供了讓用戶尖叫的產品，客戶才會願意為我們的產品付費。我之前認為只有免費才能大規模地獲客，我現在認識到了，我們如果給家長帶來了價值，家長們一定是會願意為我們提供的優質的教學服務付費的。

二，創業企業的“文化”到底可以做什麽？

1，加深了對企業文化的認識：

在學習這門課之前，我們已經有自己的企業文化、願景使命和價值觀了。但是卻連我本人，作為企業的創始人也認為這只是我們衡量我們公司對錯，選擇和晉升人才借鑒的工具而已。只是口號，作為創始人做新員工入職培訓時用用而已。

學習完這門課之後，我理解到了企業文化是一個企業的靈魂，整個企業所信仰的道。不是只屬於創始人的，而是屬於整個團隊的，是衡量公司所有行為對錯的行為規範。

2，了解到企業文化能統一員工們對公司的認識：

企業在高速的發展中，文化會不斷地被稀釋和沖淡。我們剛好經歷了從三四十人到九十多人的過程。短短半年多的時間，感覺團隊的協同效率大幅度地降低。我不斷地在思考，是否KPI、流程、制度、員工培訓沒有做好，也還是品牌不夠大，市場沒有做開等等的困惑，沒有能從根本上解決全體員工的意願問題。

學習完這門課之後，讓我理解到企業必須要有統一的認識，要讓同事們對我們所從事的事業是能為社會帶來意義，為生活帶來美好，並能產生商業價值的。只有員工們認同我們所作的事情，公司內部的協同和溝通才能有統一的認識，才有可能推動公司的發展。

3，確定了我們公司目前的願景、使命和價值觀：

通過使用牛文文老師的3B工具，我得出了以下結論：Believe：我相信什麽？我們相信每個孩子都能成才！Become：我們要讓選師服務更便捷，讓孩子成長變得更無憂；to Be：我們想要成為中國第一的數據驅動到家教育服務公司。

三，企業文化不是掛在墻上，而是必須落地

1，通過高管梳理，全員宣貫，初步對文化達成統一共識

重新梳理我們的願景使命和價值觀；對我們的戰略方向重新做了定位。經過兩天的全封閉的高管頭腦風暴，確定了我們的願景使命和價值觀。並在全公司通過員工投票和訪談方式，對我們的使命做了充分的宣貫，讓員工們形成了統一的認識。企業文化要天天講、月月講、年年講，先認知，再認同，然後才能踐行。

2，通過好人好事，表彰先進，為我們所做的產品打上標簽

制訂了員工評優和激勵小創新的月度評優方案並落實。持續鼓勵小創新，小優化，小改善。強化我們在做一件對家長，對老師，對社會有意義的事情！在員工中樹立優秀員工的形象，不斷宣導正能量。

3，持續思考我們為客戶帶來的價值，讓客戶能感知到我們的產品

建立家長種子群，不斷地將我們對產品的訴求和所做努力，所做的嘗試傳導給我們的家長和老師們，讓我們的客戶能感知到我們所做的努力。

企業的核心在於制造產品的那個團隊。只有團隊真正認可我們所做的事業是能改變世界或者是能為社會帶來意義和價值的話，團隊們就會想盡辦法朝著正確的方向邁進。我們的客戶才會感覺到產品的溫度，從而願意使用我們的產品並自願自發地為產品進行傳播。

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我是一只“兔子”，“狼文化”不一定是企業正確觀

槽車來鴻 2017-01-18 17:36

本文系作者槽車來鴻對i黑馬的投稿。

到底，人類還是屬於群居的動物，所以每個人都需要安全感。

不知道什麽時候，在巨人的史玉柱老師提出“狼性文化”之後，無論是互聯網行業，還是實體企業都盛行著一股怪風——“無狼性不企業”。什麽時候，“華為996”成為那些追求狼性企業的一個標桿文化進行學習和複制樣本？連2010年成立的小米，歷經6年才在去年不依不舍得放棄“996工作制”，施行雙休。

我們曾記得史玉柱與馬雲激辯兔子與壞人誰對公司危害更大。他跟馬雲探討過幾次兔子與狼的問題，爭論焦點是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？最終的結論是，兔子對公司危害更大。因為壞人有壞人行為表現，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。兔子人緣好，能在草叢里一蹦一跳的繁殖同類，史玉柱老師認為營造這種氣氛的“兔子”可能會讓公司的戰力大打折扣。

然而，批評狼性文化不人性，是壓榨員工的借口的各種批評也爆發出來：工作效率低，公司用員工的加班來換取戰略決策層面的失誤，這種觀點甚囂塵上。也有聲音表示，那些自認為狼性的996工作制公司，他全部的時間不一定全花在工作上，仔細觀察可以發現，當一天的工作時間被拉長，8小時的活非要12小時做完，有不少人除了工作還會刷淘寶和花邊新聞，或者早在各種QQ群里表情包大戰了幾百回合了。

顯然，無效的時間，以及消磨人精力和激情的文化和制度，正在被主流的企業管理所摒棄。因為人的精力是有限的，一些國外的學者考究後認為，把精力專註幾個小時內完成幾項細化的任務目標，要比12小時悶在崗位完成各種“進度流”效率高的多。

我承認我就是一個“兔子”，我的人緣很好，同事們都喜歡稱我為“大白”，因為性格和做事的原因，我很受人歡迎。和我討論工作的，無論是產品、技術、設計的小夥伴，都很開心。我是一個標準的結果導向型，工作效率被上司認可乃至超出預期。我沒有那些狼性企業領導所說的相互撕咬的精神。作為一只兔子，我比他們口中的“狼”跑得快，因為我快樂，是自我驅動型。

我去過很多家公司，從遊戲，到新媒體，再到傳統媒體，再到現在的交易服務電商，親身感受過很多團隊文化。狼性文化確實有，我畢業後第一家遊戲公司，團隊里整天想著“宮心算計”，一個自認為很牛逼的領導，整天算計著末尾淘汰制對下屬壓榨，和其他團隊進行撕咬式競爭，不擇手段。終於，有一天，他因為一個汙點，被另一個小團隊用聯名郵件的方式幹掉了，非常諷刺。

我的第二家公司，可能是史老師口中的兔子窩。一家做新媒體服務的公司，大家每天都很歡樂，領導根本沒有架子，和我們打成一片，每天笑呵呵，您對於這種團隊工作氛圍，可能認為不夠“狼性”，不夠競爭和嚴苛，這很兔子窩是不是？我可以笑著告訴您，我們每天都不加班，因為我們的預案和工作流成體系化，我們做出的項目，頻頻被甲方口碑推薦，“高效、質量”成為代名詞，那些自認為“狼性”嗷嗷叫的公司，卻在各種競標場合與我們戰鬥時敗北。

這是因為什麽？我想弱弱的說一句，不敲黑板了。沒錯，就是”工作氛圍“。一個好的“工作氛圍”，執行力絕對可以勝過施壓型辦公室效率。

我敢保證，一個充滿”宮鬥劇“段子、或者羅馬競技場恨不得打起來的辦公室，人絕對會把40%以上的精力投入到這些無所謂的”鬥爭“中。所以，史老師，現在您還認為”鬥爭“有利於優化團隊配置嗎？作為兔子，我們蹦蹦跳跳，直達工作目標，可作為狼，那些團隊早就沈浸在相互撕咬的氛圍里。

還是以結果導向型，許多看重過程的領導，恨不得自己人都要出一份乙方界里牛逼的全案出來，給領導看，進而斷定能力，我能說這是一種非常可笑的邏輯嗎。因為在你花一個星期做全案PPT的時候，隔壁的公司已經跑完N個項目了。PPT都是給外邊人看的，自己人看，還是word和EX哥好一些吧。這又引爆了一個狼性文化的笑點，通過一場PPT武鬥大會，一個團隊的人成功的當了一天和尚，撞了一天的鐘。

一句話總結，狼領導喜歡看你工作過程的慘烈，來彌補他空洞的雙眼。但是一個兔子做出來的結果足以打臉，我是說這種結果導向型的兔子，條條大路通羅馬，什麽都按照大公司那種流水線作業，不僅是兔子，狼也會餓死。

歸根結底，這是工作的主動性問題。我覺得我上個領導跟我說了一句很好的話，雖然他已經不是我上司了，但卻讓我一直記著。那句話是“好員工是為自己幹的，平庸者是為公司而幹的，你很讓我放心，不用我盯著。”

他為什麽這麽說呢，這是因為，我雖然做著一份文字類工作，但還在外邊幹著別人眼中的“副業”，這種副業是直接給企業帶來效益的，又符合我自己的發展需求。這種兩不誤的選擇，墨守成規的狼們怎麽懂？

我可以舉個很簡單的例子，假如我工作上帶有半點斜杠傾向，或者幹著工作以外的活，狼領導會馬上幹掉我，因為這很不“狼文化”，要一切為了公司。但是兔子領導會怎麽想呢？“讓他去幹吧，沒準會被企業打開一扇窗，而且是他自願為自己幹的，符合職業鍛煉的要求沒問題。”

作為一只兔子，我依然很驕傲，每天都能被獵頭和高薪騷擾。我很懶，屬於那種到點就走人，還經常遲到，喜歡睡懶覺的人。這無疑是在“狼們”眼中不積極求安穩的老兔子，但我的業績，是我們公司年業績最優年終獎的常客，我是這樣的兔子。

狼假如沒有肉，會離群，會散，一個狼群，頭狼的消失，基本宣告了這個狼群的衰落。而兔子，只吃草就可以，他們不需要任何宏偉藍圖的雞血刺激，沒有兔子首領，團隊擰成一股繩形成一個拳頭發力，而且家沒了可以再創建。

學生時代，我們都知道班里有兩種人，一種回家從不學習，只聚精會神聽課，很少做筆記，作業在學校做完，每回考試都名列前茅的聰明學生，他們的學習方式和效率是自己探究出來的。

還有一種，上課專心致誌，每時每刻無不在奮筆疾書記筆記，漏一點就要問問同桌老師剛才講什麽啦，回家死啃作業到半夜2點鐘，每回考試沒排進過前十。這按企業產品方法論來講叫“差異化”。沒錯，這是方式、效率、人思維和認知的差異化，這是一場聰明的兔子和笨狼之間的戰爭。

由於人對於工作的定義不同，馬斯洛層次需要論變成為寫實的清單。狼為生活必需品和食物而生存，而兔子為金字塔頂尖的自我實現生存。現實也是如此，我現在是公司的中高層管理，對職業發展從不會有任何顧忌，給自己列了下一份職業規劃的方向“專註、自我實現”。這種驅動力，我認為要比面包多大、餅多大之類的強得多。

我在周圍很多自稱為狼性文化的公司里，沒有看到獨當一面的狼，而是喜歡推脫責任，把零散活非給其他人的豺狼，他們只想用最小的代價獲得肉，和食腐動物一樣，現在的狼文化已經變異。

不過，我無法真正給出中國所有企業，最能驅動員工和效能的文化出來，但是有一點，讓人舒服，讓人主動的”氣氛“，是最能激發單個員工戰力的因素。你想用狼性文化，把人變成動物，磨平他的棱角，讓他孜孜不倦的和驢一樣，心甘情願日複一日地拉磨，我認為只當個笑話，聽聽得了。

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應對CRS：中國富人的“正確打開姿勢”

“中國有錢人那麽多，要查也查不到我頭上。”中國自今年1月1日起履行CRS的非居民金融賬戶涉稅信息盡職調查程序後，一名在境外擁有多個賬戶的高凈值人群對第一財經表示。

這也是在一些機構研討會中，普華永道中國稅務合夥人傅瑾與一些財富管理客戶經理談到高凈值客戶對於CRS反應時，最常聽到的一句話。

一些人選擇“掩耳盜鈴”，繼續隱匿收入;一些人選擇利用親戚朋友來進行“代持”;還有的移民機構慫恿富人們抓緊時間辦理那些未加入CRS的“避稅天堂”護照(比如安瓜拉、多米尼克)，或將賬戶金額減少至100萬美元等。

但專業人士分析稱，這些舉措未必奏效，且可能面臨巨大的法律風險。那麽，應對CRS，“正確的打開姿勢”該是怎樣?

警惕不靠譜的“解決方案”

傅瑾告訴第一財經記者，“掩耳盜鈴”繼續隱匿收入，被稅務機關發現將面臨補繳稅款、巨額罰款甚至鋃鐺入獄。

而“桌底協議”在法律上並不被承認，會面臨一系列的問題。“例如代持人主張自己對代持的股權、存款或其他金融資產的權益，在法律層面會得到支持;代持人突然死亡，就會牽涉繼承問題;代持人交還資產在稅法意義上會被視同交易，還是會被征稅。”傅瑾舉例稱。

中倫律師事務所高級合夥人陳芳律師表示，移民並不必然改變稅收居民(個人)的身份，就算辦了CRS清單外的小國移民，但實際仍在中國境內生活、工作，或在一個納稅年度內，一次離境不超過30天，或多次離境累計不超過90天，仍舊屬於中國稅收居民。“那麽這種情況下，如果在CRS 參與國或地區有金融資產，相關信息仍會被送至中國稅務機關。”

將海外賬戶金額減少到100萬美元以下，對富豪來說，則不一定很經濟。海外資產配置的目的是希望財富增值，同時能夠有效運作，如果將每個賬戶的金額都降至很少，這樣必然會增加賬戶維持的各項成本。同時在有些國家，不排除金融賬戶會存在合並計算金額的情況。

針對還有人提出是否可以將資產立即轉至非CRS參與國，陳芳分析稱:“如果資產原本是配置在CRS國家之內，想要轉到非CRS國家，將涉及很多問題。比如資產能否轉移?像房產、股票等非現金資產的轉移、變現都比較難，也可能涉及較高的稅負成本;再比如，資產轉移到非CRS參與國後，能否實現財產的安全及增值也需要考慮;此外，如果現在倉促地轉移資產，相關賬戶會被列為特別關註賬戶。”

至於通過設立殼公司購買在CRS參與國的金融資產來逃避信息互換，陳芳表示，這種做法同樣行不通。舉例而言，如果中國稅收居民通過設立殼公司購買英國的金融資產，此時，該殼公司將被認定為消極非金融機構，如果該機構實際控制人是中國稅收居民，英國稅務當局會將其金融資產信息傳遞給中國稅務機關。

正確的打開姿勢

傅瑾建議稱，首先應該充分了解自己的資產在海外的分布情況，比如是以個人名義持有的，還是以其公司名義持有的，是否存在沒有申報的收入(個人和公司層面的)，從而計算出目前面臨的風險敞口有多少。

“由於CRS 已經開始啟動，金融機構會根據所在國CRS 規定，采用2015年12月31日或采用2016年12月31日的賬戶余額作為判斷高凈值客戶存量賬戶的標準，所以現在這個時點來看的話，這些富人在海外的存量賬戶的信息已經基本上會在2018年9月以後交換回中國。”傅瑾說。

“移民並不能解決問題，CRS下看的是稅收居民的概念，而非國籍。所以在國內居住時間和中國護照是否會被註銷，都是判斷是否中國稅收居民的重要標準。”傅瑾也表示。

如果大部分的生意和生活還要紮根在中國內地，傅瑾的建議是立足於國內，根據產業的特點尋求合法的方式降低有效稅率。譬如尋求一些可以享受較低稅率或所在行業能夠得到當地政府財政補貼的地區註冊公司，或者考慮將企業形式設定為合夥制企業，這樣可以免去企業所得稅，只交個人所得稅。

如果要在境外成立公司，建議到中國香港或新加坡等稅率較低的國家或地區真正組建一支核心團隊進行實質上的經營，而非到開曼群島、百慕大這些“避稅天堂”去註冊一個不太可能有實質業務的“殼公司”。

北京華稅律師事務所主任劉天永則撰文建議，在賬戶註冊地和投資架構上做籌劃。他表示，雖然有101個國家和地區做出了加入CRS的承諾，但是在法律意義上還需要再通過國內的批準和強有力的實際執行，目前各國進度不一，並且各國對參與的內容和進行信息交換的地區也會做出不同的保留事項。在此背景下，即便在最終執行CRS的國家(地區)，仍存在廣闊的籌劃空間。

在這些國家和地區開展投資、資產配置，需要註冊海外金融賬戶的，可以開展合法的稅務籌劃。比如，按照中國稅法的規定，對外投資采用公司形式相比較於個人，具有遞延納稅的功能。在資產配置和管理中也可以積極引入信托架構，以實現賬戶保密的功能。

陳芳稱，總體而言，並沒有一個適用所有人的所謂應對CRS的統一策略。“在做資產配置籌劃時，需要考慮的因素很多，包括但不限於現有資產狀況和配置;未來資產的盈利模式;個人及家人的工作、學習、生活地域選擇;所經營企業的所在國以及法律法規監管要求、家族財富傳承等等。這是一個非常複雜的系統工程，需要個案進行設計、籌劃。”

可以考慮的方向包括：利用信托、基金、保險、投資機構、房地產等多種形式的資產配置，對於房地產可以在法律、稅務等各方面可行的前提下，考慮由個人持有或設立信托持有，對於珠寶、字畫、古董、遊艇等非金融資產可以考慮個人持有等;另外，在確保資產安全的前提下，適當的資產可以考慮配置到非CRS或CRS執行力度相對寬松的國家或地區。

財稅界人士還表示，從另一個方面而言，政府也需要反思稅率過高的問題。在中國，個人企業家面對的是25%的企業所得稅加上稅後高達20%的個人所得稅率，可能最後實際稅率高達40%。“財政部、國家稅務總局也正在研究個人所得稅改革的落地，希望能合理降低各類個人所得的稅負。”傅瑾表示。

中國駐美大使：中美合作是唯一正確選擇 “貿易戰”兩敗俱傷

中國駐美大使崔天凱24日在中國駐美使館舉行記者會，就中美關系、中美貿易前景、美國退出TPP、臺灣問題、南海問題等回答了記者的提問。

中國駐美大使崔天凱（資料圖）

崔天凱表示，美國新一屆政府剛剛履職，內外政策正陸續出臺。他表示，中美兩國政府始終保持著接觸和溝通，習近平主席與特朗普總統在特當選不久就已通過一次電話，希望兩國高層之間的交往能夠保持下去。

展望2017年的中美關系，崔天凱表示，中美合作的大方向不能也不應改變，中美合作是唯一正確的選擇，這符合兩國人民的長遠利益和國際社會的共同利益。

崔天凱表示，過去這些年，在雙方的共同努力下，兩國朝著建立不沖突、不對抗、相互尊重、合作共贏的新型關系的方向不斷前進，取得了很多成果。他說，希望在新的一年里，中美關系可以朝著這個方向越走越好，越走越遠，希望兩國在經濟、貿易、金融、能源、安全、基礎設施以及國際與地區問題上的合作持續加深，並不斷開拓新的合作領域。他表示，只要雙方都著眼於長遠利益和共同利益，中美關系就可以健康穩定地向前發展。

對於中美貿易前景，崔天凱表示，美國如果重視中國這一市場，希望在中國市場上有更大的發展，就應該同中國發展強勁穩定的經貿關系。中國不希望看到“貿易戰”的發生，那只會兩敗俱傷，並會對世界經濟產生破壞性影響。

近期有觀點認為，“如果美國不制定貿易規則，中國就會制定”;另有觀點認為，“美國不再搞TPP，中國搞的區域全面經濟夥伴關系(RCEP)就會搶占先機”。

在當天的記者會上，崔天凱澄清了這兩種觀點均是誤解、誤讀。他表示，中國一貫支持開放、包容性的區域自貿安排，主張加強多邊貿易體系，遵守WTO的規則。崔天凱說，國際貿易規則不是由中國或美國制定的，它是由國際社會共同制定並遵守的，不存在非此即彼的問題。另外，RCEP不是中國提出的，而是東盟國家首先提出的，中國支持並參與了這一自貿安排，並支持東盟發揮主導作用。

談到臺灣問題時，崔天凱表示，堅持一個中國原則是發展中美關系的政治基礎。這一政治基礎不可動搖、不容談判。過去幾十年來，美國兩黨8任總統始終堅持這一原則。任何對這一政治基礎提出挑戰或制造不確定因素的舉動，在美國國內也會引發強烈的反響。

崔天凱表示，臺灣當局利用美國政府換屆之機做了不少小動作，有的人自以為到美國來見了什麽人，回去就沾沾自喜，這是一種奴才心態。崔天凱說，臺灣當局如果想要避免成為人家的籌碼，那就要回到“九二共識”的基礎上，承認兩岸同屬一個中國。臺灣當局如果一定要把自己同13億中國人民進行分割和對立，那值得擔心的事情還在後面。

對於南海問題，崔天凱表示，這一問題從本質上看是領土和海洋權益的爭議，不是地緣戰略的問題，更不是中美之間的問題。他說，南海問題目前正朝著積極的方向發展。南海問題僅是中國與有關國家雙邊關系中的一小部分，對話與協商可以解決有關爭議，沖突與對抗完全可以避免。從目前來看，對話與溝通已經取得了一定進展。

新零售新思考：阿里巴巴和亞馬遜，哪個更正確？

伯凡時間 2017-02-28 10:17

本文由伯凡時間（微信ID:bofanstime）授權i黑馬發布，作者吳伯凡。

當線上銷售越來越發達的時候，

反而更需要代表著

社區、信任和體驗的線下店。

“本文選自天津電視臺世界經濟論壇特別節目《浪潮》第一季第六期《新零售，誰會打敗誰》，有編輯刪改。

（一）新零售的本質是什麽？

現在的零售已經變得非常的複雜了，首先要下載APP，其次還要涉及到物流，加之如果退貨的話，來來回回有時難免會打嘴仗等等。但這些都不是本質，“新零售”的本質是：

第一，從“無記名消費”到“有記名消費”。

過去我們到商店里去買東西，你買100次商家也不知道你是誰，商家不知道你任何具體情況，除了知道你是男是女的，偶爾會說這人很面熟，但它還是不知道關於你的任何信息。

而在今天，你就算是買一卷衛生紙，只要是在網上買的，你都是有記名消費的，而且還要涉及到投遞，投遞就要涉及到你具體的物理地址，你的信息不僅是虛擬的，包括你的實際住址等等這些信息全部都在里面。

最重要的是，你的長期消費會形成一個消費檔案，這在過去是沒有的。過去無論你買多少東西，是不能夠形成消費檔案的。而在今天，買家和賣家之間有一種新的關系：就是買家在買東西的時候，實際上是在向賣家匯報自己的種種信息，包括我們自己沒有意識到的，比如說我們的消費偏好等等。所以新零售是一種有蹤跡、有檔案的消費，這是和以前非常不一樣的一點；

第二，選擇成本越來越低。

過去我們貨比三家要跑三個地方，其實我們是沒有那麽多時間的，而今天我們要選一個什麽樣的品類，那全世界幾乎所有的品牌都呈現在我們眼前，我們可以非常方便的比對它的品牌、比對它的品質、比對它的價格等等，對我們來說是非常容易的，可以說一分鐘就可以跑100家店，在這種情況下，消費者的比價成本、選擇成本就變得非常低；

第三，消費者維權成本變得非常低。

過去我們好多消費者買完以後發現上當了，結果常常是吃啞巴虧的，你去哪兒告它？我們頂多是沖它發火，所以很多人都選擇了忍氣吞聲，而今天如果我買到了我不滿意的產品，我可以把我的信息反饋回去，可以給你打差評。當差評形成一定量的時候，這對賣家來說是一筆巨大的負資產，在過去這或許是不大可能的。所以今天的新零售跟過去相比，本質上是很不一樣的，這里的不一樣，不僅僅是說過去是到實體店去買，而今天是到網店去買。

（二）阿里巴巴和亞馬遜，哪個更正確？

亞馬遜做的很多事情，包括它自己的物流，甚至今天亞馬遜在鋪設自己的海底光纜時，它都不用運營商的基礎設施了，它這樣做的目的是想建立一個可以自主的、不受制於別人擺布的商業帝國。

而阿里巴巴做的很多東西其實是由別人來做的：它不會去做硬件的投資，它也不會去建設非常大的物流中心和倉儲，但其實它現在的菜鳥物流好像也是在做這方面的布局，但它的資產不像亞馬遜那麽重，應該說這兩者各有千秋。

我個人認為，或許我們低估了亞馬遜那樣一種模式的重要性。在今天，亞馬遜已經遠遠不是一家網絡零售公司了，它是目前世界上最大的為企業提供雲服務的公司，像IBM、微軟等這些公司都沒辦法跟它相比，我們所知道的作為零售網絡的亞馬遜，可能將來零售業務在亞馬遜整體業務中的比例會逐漸減少，因為它是一家真正的雲計算公司。

在我看來，亞馬遜很可能在一兩年內成為全球市值最高的公司，基本上是沒有什麽懸念的，我堅信這一點；但是阿里巴巴一兩年以後到底怎麽樣，真的是一個很有懸念的問題。

（三）線下實體店的生存之道

7-ELEVEn發源於日本，在日本這種人口密集度特別大的國家，它的生長土壤非常肥沃，在中國你不能指望它在一個人口比較少的那種城市里有多大發展，但是在一些高密集度的住宅小區里，它一定會有它肥沃的生存空間。2016財年，7-ELEVEn日本公司的稅後凈利潤超過1629億日元，相當於93.8億元人民幣，近百億的利潤。

第一，它找到了它自己的生長的空間，不去跟互聯網的零售進行正面的碰撞，它這個空間看起來很小，但實際上非常大。

第二，它巧妙的利用了各種大數據技術和雲計算技術。

我舉一個例子，天津的宮爆雞丁和北京7-ELEVEn賣的宮保雞丁是很不一樣的，一個用的是芹菜丁，一個用的是黃瓜丁。為什麽會這樣？——原因是它根據銷售情況，也就是根據他們所剩的貨，比如說最後賣剩下的量是大還是小，通過對這些數據進行分析來調整自己的產品定位。

剛開始的時候，可能天津既有芹菜丁的也有黃瓜丁的，但是在後來他們發現天津人口味的普遍偏好是吃黃瓜丁而不是芹菜丁的；而北京東邊的人和西邊的人的口味又不太一樣，他們又做了非常細致的數據分析，然後根據這些數據，或者說根據這些情報來打造自己的產品。

其實在一定意義上是C2B——也就是消費者的需求反映到生產這一端，然後根據這些反饋時時調整自己的產品。所以它雖然回避了互聯網對它的沖擊，但是反過來又巧妙的利用了互聯網的技術，尤其是數據技術，這樣它在這個時代就能夠比較健康的活下來，而且發展的非常好。

（四）便利店是實體零售的最後歸宿嗎？

應該說部分同意。比如百貨商店，現在倒閉得非常厲害，能夠活下來的百貨商店真是一個奇跡，因為它只能夠提供賣產品這樣一種功能，但是它的產品又不是時效性那麽強的，我今天去這個百貨商店和明天去，這個小時去還是下個小時去，差別不是很大，但是便利店它是即時銷售，或者說是即時需求：就是在這一刻，我需要的東西它能向我提供。

另外一種零售模式，我也比較看好，就是那種綜合式的提供產品、服務和體驗。以體驗和服務拉動產品銷售的這樣一種模式，比如做得比較好的主題SHOPPING MALL。

比如說有的書店，它賣書本身是不掙錢的。因為網上書店又不需要實體店而反之如果你租一個實體門店的話，其實是在給房主打工。

今天的亞馬遜和當當所重新開設的實體書店和它們當年毀掉的那些實體店相比，完全不可同日而語。“見山是山，見山不是山，見山還是山”。其實它已經不是原來的那樣一個實體書店了，可以說它是一種在線上銷售已經非常發達的情況下，它需要有實體的東西來作為補充，作為線上銷售的線下體驗店。

這時，我們可以說它是有多種功能的，它可以讓更多的人來，這有點像到誠品書店，形成一種社區化的氛圍，一些讀書人聚集到那個地方去，他們甚至還可以做一些聚會，甚至會賣一些跟書相關度很強的一些產品。

比如說你愛讀小資的書，那里面擺了好多關於小資們喜歡的各種的玩意兒，你可以順便買那些東西，它已經不再是一個簡單的過去書店的布置了，而是帶有興趣社區的、以書會友的地點，還有就是，有些書你甚至拿一張訂單到那兒去取，書店在某種程度上就相當於一個物流中心。

有些人他樂意去取這個書，如果不是特別急的話，他去感受氛圍，就像我們去SHOPPING MALL一樣，我們主要是為了感受氛圍，我們要獲得某種氛圍和體驗，順便在那兒去取一下書，你在取書的過程實際上順便也可以買很多你可能感興趣的東西，這時候書店賣的那些書，其實相當於一個誘餌或者說是一個由頭。

這樣，它就重新定義了書店。就像我們今天還在把我們手里拿的這個東西叫作手機一樣，其實它很大程度上已經超越了手機的範疇了，我們手里拿的是一個電腦，雖然它有打電話的功能，但是在打電話之外還有很多很多功能。

這就是今天線下店的實質。不管我們線上的聚會有多麽方便，我們都需要有線下的東西來作為補充，“有無相成，虛實相生”。你發現沒有，自從有了微信可以建群以後，人們見面的時間反而增多了，今天拉個群，然後約個什麽飯局，然後明天又是……

我自己都覺得自從有了這個微信以後，反而各種飯局比以前多了許多。原因是什麽？——因為線上的這種交流充分以後，你必須要有線下的東西來作為補充。“面多了加水，水多了加面。”就是這樣一個過程。

有的時候，不是說一個東西一增加，另一樣東西就會減少，相反有時是一個相互協同、相互催生的過程。所以當線上的銷售越來越發達的時候，反而需要線下的這些可以代表著社區性，代表著信任，代表著體驗的東西，需要及時的補充上來。

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在你面臨合夥人之間的沖突時，如何做到妥帖而正確？

華創資本 2017-03-04 11:09

本文由華創資本（微信ID: ChinaGrowthCapital）授權i黑馬發布。

Garry Tan是一家風險投資公司 Initialized Capital的合夥人，此前他也曾是Y Combinator的合夥人。再之前他是Posterous（已被Twitter收購）的合夥人，在這段創業中，他經歷了一場極其痛苦的合夥人沖突，近日他在Techcrunch撰文，回顧總結了自己之前的經驗：

在退出我上一家創業公司的前幾周里，我是這麽度過的：睡不著覺，吃不了飯，休息時的脈搏都達到120。我與合夥人之間在有關公司未來的問題上無法達成共識，因此最終不得不離開那個我揮灑了熱血、汗水與眼淚的公司。我並不想這麽做，但我走到了這樣一個臨界點，無論是心理上還是身體上，我都無法再承受這樣的壓力。

這是我第一次公開談論這件事，然而在我看過的成百上千個創業公司里，我明白這並不只是我一個人的故事。

本文作者Garry Tan

成功會掩蓋合夥人之間的問題

即使在你完全沒預料到的情境下，創始人之間沖突的橋段也會悄然上演。公司的成就會掩蓋很多很多的過失，當公司在走上坡路，一切都朝著正確的方向發展的時候，潛在的問題可能已經出現了，而你卻意識不到。這就是創業公司很容易忽視的問題，因為你不可能永遠都一帆風順。

我在2008年與合夥人一同創辦了Posterous，最高峰的時候公司規模拓展了十倍，後來成為當時Quantcast測評的前200名網站。但到2010年末，增長就停止了。

後來那段困難的經歷讓我終於明白，如果你沒有準備好面對與合夥人關系上的沖突，你們很有可能在最需要並肩作戰的時候中傷對方，一劍封喉。

我和我的合夥人犯的錯誤就是，我們沒有共同去維持這段合夥人的關系。我們幾乎沒有與對方坦誠相待，也並未有話直說。我們並沒有停下來去回應他所需要的，或是我所需要的。我們從未爭取過專業的支持來保證我們之間關系的健康發展。當蜜月期過去，支持這個公司的良好基礎便不複存在了。

因此後來我在做Y Combinator合夥人期間，我往往很在意合夥人在創立公司之前對彼此的了解程度。絕大多數人都認為好的合夥人團隊只要在功能上匹配就行了，比如商務人員配上技術人員。然而實際上卻比這要複雜，當沖突發生的時候，如果你們之間除了這個公司就沒有別的聯系了，你會發現在艱難時期里你們很難達成共識。創始人之間有某些共同的聯系是很必要的，但僅有這樣的聯系也不夠。

就我的情況而言，在Posterous時期，我和我的合夥人認識超過八年之久，大學時期我們就是朋友。我們有這樣一段歷史，但我們發現光有歷史是不夠的——你需要像維系其他任何一段關系一樣去維系它。你們是多年的朋友這點是不夠的，重要的是你們現在的關系如何。

避免沖突

事後想來，我意識到，我和合夥人之間的紛爭完全是可以避免的。我從前太希望我們成功，太希望我們成為優秀的合夥人，而沒有付出努力去達成這樣一種關系：對沖突敞開懷抱，解決它。

如果你們除了工作就沒有花時間相處過，問問你自己，為什麽？如果你看到你的合夥人迎面而來，你會不會為了避免碰面而繞道而行？你是否努力將你們之間的互動最小化？如果是這樣的話，很明顯你僅僅是在為了避免沖突而避免他們，就是這樣，這樣不會有用的。

創始人們有時將這種避免行為做到極致，有創業者最近告訴我說，他決定與合夥人一個月只交談一次，宣稱這是向前走的唯一有效方法。我告訴他們，要麽必須花上十倍的時間來解決這些問題和沖突，要麽就等著分裂吧。

成功的合夥人們實際上會擁抱沖突，並且時常都處於解決問題的過程中。如果你們無法爭辯並得出最好的解決辦法，那麽你們實際上並沒有獲取一段真實而健康的合作關系。

事實上，你們必須一頭紮進沖突里，然後帶著合理的解決方案走出來。如果你發現自己在躲避它，那麽你必須有意識地努力與這種錯誤的行為鬥爭。

在某件事上無法達成一致？那麽在得出解決辦法之前，不要離開這個房間。一小時不夠？放棄你們的周末時間，去徒步，去解決它。

在這些情境中，沒有什麽比你與你的合夥人一起做這項工作更重要。

當然，一直都在爭辯也不是件好事，這只是或早或晚都會破損的關系的一個解決方案而已。倘若合夥人們不停地為每件事都爭辯，這常常意味著他們的個人角色並沒有好好地劃分。

擁抱沖突，公平競爭

擁抱沖突並不是放棄自我。一些創始人知道他們自己想要什麽，也知道什麽是對的，但他們甚至在競爭尚未開始的時候就放棄了。

如果這很像你，不用擔心，我也是這樣。我總是非常珍惜與我工作的每個人之間互動關系。但隨著時間的流逝，又一次，我艱難地發現，你無法犧牲那些你認為對的東西來早早地獲取和諧。你必須要競爭，不要沈默不言，如果你有想法，一定要說出來。

此外，房間里最大聲的那個人不一定也不應該自動成為獲勝者，但這實際上是避免沖突的另一種形式。可能你認為自己是對的，但在一場公正與平衡的沖突里，先聆聽他人，並且讓對方知道你理解了他們的觀點，這並沒有什麽不好。

在你們開始面對沖突之前，有一件具體的事你需要常常提醒自己：你們是同一個團隊。

獲取幫助

對於那些與合夥人關系幾近崩離的人，我還有最後一個建議：獲取幫助！

去找你最信任的朋友、投資者和導師談談，創業畢竟還是一件不同尋常的事。你正在努力去做一件沒有人做過的事情，這可能讓你覺得非常孤獨，就像你是唯一一個遇到這種問題的人。相信我，從自己的思緒中走出來，把一切講述給其他合夥人和朋友們聽，會有用的。

不要畏懼於聽取意見，要向獲取專業性幫助的行為敞開胸襟，不管是以個人還是以團隊。我無法為創始人們推薦培訓師，尤其是當面對一個足以使公司致命的沖突時，因為雇員們和消費者都指望你做出正確的選擇。

運動員們有教練和訓練師來幫助自己呈現最完美的表現，知識性工作同樣如此，我已經見證過許多創始人通過這樣的方法拯救了他們的關系。

合夥人的沖突一直是創業公司在早期階段失敗的罪魁禍首之一，絕大多數失敗的公司都是因為合夥人的沖突持續時間太久。

有了以上這些建議，你至少會比從前更能夠面對。

最後一句：以恰當的力度擁抱沖突，你就會克服它！

來源：Techcrunch  作者：Garry Tan

標題：Co-founder conflict

原文鏈接：https://techcrunch.com/2017/02/18/co-founder-conflict/

編譯：華創資本

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尋找合夥人的正確方式：多談戀愛，可同居，別著急結婚

何德文 2017-03-10 14:27

以下內容來自黑馬連營四期2課，由七八點創始人、首席股權架構師何德文分享。

股權是一個既神奇又偉大的金融工具。

如果沒有股權，絕大多數創業公司都無法吸納優秀人才，成長也就無從談起。

互聯網時代的很多公司，已經不是老板一個人就能夠包打天下了。

做好股權設計，創新股權規則，你就能夠更好地與人、與錢合夥，做一番更大的事業。相反，與人鬥，與錢鬥，公司這艘船沈了，大家都完蛋，誰也得不到好處。

*何德文

長期從事合夥人股權設計、團隊股權激勵，風險投資與資本市場業務，曾服務過小米、真格基金、天使匯、高盛與摩根史丹利等著名機構。七八點，中國第一家股權設計事務所。

人才三大趨勢

1、人才移動化

移動互聯網時代，信息在快速移動，資金在快速移動，人才也在快速移動。寶潔大中華區的美女高管熊青雲去了京東，外企留人越來越難了。萬科高管毛大慶離職創辦了優客工場，民企留人越來越難了。乒乓球世界冠軍鄧亞萍，2016年從人民搜索離職了，國企留人也越來越難了。移動互聯網時代，人才在加速移動。

2、創業大眾化

優秀人才離職後主要幹兩件事情：作為創始人獨立創業或作為合夥人參與創業。一方面，政府鼓勵“大眾創業、萬眾創新”；另一方，如今創業的門檻越來越低了。優秀人才心中都藏有一個持久而且強烈的老板夢。身邊創業朋友經常調侃說，在中關村，除了CEO，現在什麽O都缺。

3、人力資本化

最早大家把人才當做人力成本，後來作為人力資源，現在越來越多的視為人力資本。比如3個人拿30萬現金創業，一個VC投了300萬只占10%的股份，經營團隊卻占了90%的股份，人力已經資本化，而且重要性已經超過了資本。

面對新的人才趨勢，只靠工資、只靠獎金，很難留住優秀人才了。企業要成長，事業要發展，就必須引進人才，就必須對人才進行股權激勵。

然而，股權激勵的重要性和正確姿勢，你get到了沒？

股權激勵的重要性

1、公司組織：存量價值鞏固+增量價值創造

從用人單位來講，一方面要鞏固公司存量價值，另一方面要吸納人才進來，創造更大增量價值。

2、外部環境：人才競爭壓力

得人才得天下。競爭對手已經在用股權吸引人才了，你還能無動於衷嗎？

3、人才訴求：人生下半場

對於優秀人才，Ta缺的並不是一份工作，而是“我的人生下半場在哪”。

股權激勵與現金激勵

公司發放兩種貨幣，一種是現金，一種是股票，它們都有購買力。現金是用公司當下價值支付，股票是用公司未來價值支付。

與現金激勵相比，股權激勵有如下特點：

1、企業發展階段與激勵資源

創業期與成長期的公司，現金支付能力有限，只能用股票（未來價值）來支付。

2、激勵效果

股權激勵，可以給到團隊：

1、“合夥人”與“公司主人”帶來的身份感

2、股東身份相關的權利與利益帶來的安全感

3、用真金白銀投資形成的風險共擔結果

4、“夢想還是要有的，萬一實現了呢”的人生希望感

3、人才訴求

優秀的人才，缺的不是一份工作，而是“人生下半場”的訴求。

從人性而言，現金激勵與股權激勵結合，人才“短期發點小財，長期有個奔頭”。

如何尋找合夥人？

多談戀愛，可以同居，別急著結婚

朋友關系，一是不涉及重大利益，二是身份平等。

股東關系，一是涉及重大利益關系，二是有主有次。

好朋友合夥創業，朋友關系與股東關系一鍋亂燉，處理好了是“中國合夥人”，成就的是創業故事。處理不好是“中國散夥人”，造就的是創業事故。

找合夥人，一種是在關系上建立利益，另一種是在利益上建立關系。前者主要適用於一次創業者，早期容易建立信任基礎，但後期關系與利益也不理性。後者主要適用於成熟創業者，早期建立信任基礎慢些，但後期關系與利益相對理性。

合夥創業，可以多談談戀愛，可以婚前同居，先別急著領證辦婚禮。

可共享利益，但不共享控制權

阿里巴巴和萬科，股權結構有極大相似度：

1、股權都高度分散

2、經營團隊都不控股

3、都搞過事業合夥人制度

但創始人馬雲和王石對公司的控制權完全不一樣。即使馬雲操盤萬科，也很難解決王石面臨的控制權問題，一是萬科一出生就是國有控股，二是上市前沒解決控制權問題，三是國內資本市場與美國資本市場的制度創新空間不一樣。

所以利益可以共享，控制權絕不可共享。

股權調整：

真功夫的雙輸VS海底撈的共贏

真功夫與海底撈的共同點：

1、都是餐飲行業

2、都是平分的股權結構

3、都發生過股權調整

但股權調整的結果，一個是雙輸，真功夫的創始人潘宇海眾叛親離，創始人蔡達標被判14年刑進去了，投資方炒股炒成了股東至今尚未退出。而海底撈股權調整後張勇成了控股大股東，施永宏取得巨大投資回報，張勇與施永宏創業的第二春與第三春還在一起合夥創業，皆大歡喜。

兩種不同結果，一是和搭班子相關（“老大+老大”還是“老大+老二”），二是和信任基礎相關，三是和利益安排機制相關。

海底撈聯合創始人施永宏那句“股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好”讓其成為當之無愧的“中國最佳合夥人”。

一紙協議，約定退出

中國封建社會的政治史，就是一部沒有退出機制的歷史，所以有陳勝吳廣起義，有宋太祖的“杯酒釋兵權”。

中國的公司法與工商局“欽定”使用的公司章程，把創業者當成投資人，也沒解決經營團隊中途退出的退出機制問題。

怎麽辦？

事先約定後股權分期兌現機制與離職回購機制，並做好經營團隊預期管理。所有的股權戰爭，事後一籮筐道理，都抵不過事前一紙協議。

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習近平會見美國國務卿蒂勒森：合作是雙方唯一正確選擇

19日，國家主席習近平在人民大會堂會見美國國務卿蒂勒森。

習近平指出，當前，中美關系發展面臨重要機遇。我同特朗普總統通過通話和通信保持著良好溝通。我們都認為，中美兩國完全可以成為很好的合作夥伴。只要雙方堅持這個最大公約數，中美關系發展就有正確方向。希望雙方按照我同特朗普總統達成的共識和精神，加強高層及各級別交往，拓展雙邊、地區、全球層面各領域合作，妥善處理和管控敏感問題，推動中美關系在新起點上健康穩定向前發展。

習近平強調，中美關系對兩國、對世界都很重要。雙方要本著對歷史、對子孫負責的精神把握好中美關系的發展方向。要加強戰略互信，增進對彼此的認知。中美共同利益遠大於分歧，合作是雙方唯一正確選擇。要從長遠和戰略角度看待中美關系，拓展合作領域，實現互利共贏。要加強地區熱點問題上的溝通和協調。要尊重彼此核心利益和重大關切，維護中美關系大局穩定。要鼓勵和擴大兩國人民友好往來，不斷夯實中美關系的社會基礎。

蒂勒森轉達了特朗普總統對習近平主席的問候，表示特朗普總統高度重視同習主席的通話聯系，期待著盡早舉行兩國元首會晤，並有機會對中國進行訪問。為美中關系未來50年的發展確定方向。美方願本著不沖突不對抗、相互尊重、合作共贏的精神發展對華關系，不斷增進美中相互了解，加強美中協調合作，共同應對國際社會面臨的挑戰。

習近平請蒂勒森轉達對特朗普總統的問候，並歡迎特朗普總統來華訪問。

國務委員楊潔篪等參加會見。

擁有60萬情趣用品用戶的“多寶先生”：傳統企業殺入互聯網產業化正確姿勢

野草新消費 2017-04-07 15:13

文 | 秦予

如果從上世紀90年代在北京以“破天荒”面目出現的第一家情趣用品店算起，中國的情趣用品行業至少已經發展了24年。然而，它卻一直存在於悖論中，行走在曖昧的陰影之下。

一方面，性的需求與溫飽一樣，屬於心理需求金字塔中的基本需要，人們對高質量情趣用品的需求飛速增長；另一方面，由於行業一直沒有統一的監管部門，情趣用品的產品質量魚龍混雜，宣傳上也極易被標簽化為“色情”，情趣用品一直都是一門“見不得光”的行當。

盡管如此，近年來隨著互聯網的全面滲透與消費升級，此前發展緩慢的情趣行業似乎走到了風口——近三年行業里湧入了大量資本和一大批聞風而動的創業公司，據不完全統計，僅僅在一兩年時間里，已有春水堂等5家情趣用品公司登陸新三板，幾十家初創公司獲得資本青睞，公開融資數額累計超過10億元人民幣。

這是一個看起來誘惑力十足的“大蛋糕”。

“快慢結合”造IP

情趣品牌“多寶先生”創始人林欽海也是這波創業浪潮中的一員。此前，他已在醫藥連鎖品牌“一德堂”工作多年。目前，深耕醫藥行業15年的一德堂線上已擁有自建官網商城及天貓、京東、一號店等平臺的旗艦店，線下已擁有連鎖藥房200余家，並於2015年7月掛牌新四板。

林欽海是潮汕人，十幾歲的年紀就開始了經商之路，先後從事餐飲、服裝、金融等行業，鍛煉了敏銳的商業嗅覺。2015年，他通過分析一德堂的銷售數據，嗅到了情趣行業用品的商機，於是，在2016年開始內部孵化創業項目“多寶先生”，召集創始團隊籌備了1.2億人民幣，開始了一次嶄新的探索。

情趣行業看起來很美，其實廝殺十分殘酷。目前市場上的大多數產品同質化嚴重，雖然進入壁壘低，但真正擁有辨識度的品牌很少。

看到這些問題，林欽海領銜的多寶先生團隊決定另辟蹊徑——以器具類切入，打造一個平臺+品牌+生態閉環，整合設計、生產、營銷整個產業鏈。具體做法是，先自主研發設計造型可愛、高辨識度的產品，前期通過“超級IP+話題營銷”打造品牌，在線上平臺積累粉絲和口碑，之後從熟悉的珠三角開始布局線下，通過“品牌店+加盟+自動售賣專櫃+藥店入駐”四個銷售渠道聯動，全面打通一德堂此前積累多年的線下醫藥渠道資源，為品牌轉化為銷售打下堅實穩固的基礎。

如何才能打造高辨識度品牌？多寶先生采取了“長期內容生產打造IP+短期引爆熱點話題”這兩種快慢結合的路線。

據多寶先生合夥人兼品牌總監張文濤介紹，長期戰略的重要動作之一就是，從成立開始，多寶先生就選擇了“章魚”這一卡通形象，並賦予其生動活潑的人格屬性，“章魚身體柔軟又性感，能傳遞我們性感與勇敢品牌美學。我們堅持通過‘章魚家族’結合熱點事件來生產優質有趣的漫畫、FM段子、科普知識等，同時植入一些產品介紹，傳播渠道覆蓋全網”；而短期動作則是一系列話題營銷，比如“百大網紅示愛多寶先生” “1天5萬招聘情趣體驗師”等不時登上微博熱門的營銷事件。

目前，多寶先生各平臺積累的粉絲已有60萬，“大部分都是年輕學生，並且有越來越多的90後、00後正成為實際客戶。”

轉化銷售？渠道為王

有了辨識度和粉絲量，如何才能轉換為銷售額？情趣用品由於其話題性，容易炒作和傳播，但由於天然的私密性，想要短期內實現銷售轉化並不容易。此前已有“泡否”等諸多曇花一現的前車之鑒。

對此，林欽海有著清醒的認識， “我們很清楚，真正能夠實現銷售的增長還是要靠線上+線下多種渠道資源，讓客戶輕松地購買到產品。而渠道，正是多寶先生的優勢。去年我們已經在線上布局得差不多了，而且電商的紅利期已過，從今年開始我們將著重布局線下，打通一德堂此前積累多年的線下醫藥渠道資源。”他說，銷售的轉化是多寶先生今年第四季度才會考慮的事，上半年還是以品牌曝光為主。

據了解，目前多寶先生已推出以器具類為主打的70余款產品，進駐了200多家連鎖藥店，在全國有了400多家特許加盟經營店，“這個月會有2家品牌形象店在深圳開業，50個自動售賣專櫃同步開放，只賣多寶先生的產品。”根據林欽海的描述，品牌形象店定位於100平左右的“禮品店+展覽館”，不以售賣為主，更多的是品牌形象展示，“形象店里寬敞明亮，空氣中是溫馨的花香，放著舒緩的輕音樂，擺著我們的產品和章魚公仔，展現多寶先生健康又性感的一面，而不同於市面上那些讓人不忍直視的成人用品店。同時，現場會有工作人員專門講解相關科普知識，讓多寶先生成為兩性健康的教育者，承擔起‘先生’的責任。”

成立僅一年的多寶先生，擁有一支同樣年輕的創始團隊，平均年齡只有24歲。其中，有剛從美國留學回來的90後，也有唯品會創始成員，以及前騰訊高級產品經理。“這個行業未來的主要消費者是90後、00後，我們年輕的團隊有天然的優勢——年輕人對於情趣用品的需求跟上一代人已經有很大的區別。”

談及未來發展，林欽海言語中透露著堅定與自信， “預計今年年底出200款產品，產品入駐1000家連鎖藥房，開放50家品牌形象店，2000家自動售賣專櫃。”他說，這是為接下來三年的品牌建設和銷售渠道做好充足準備。

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