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十五歲便入行的香港米其林一星餐廳「添好運點心專門店」負責人麥桂培，近幾年腳步積極，在海外各處設點，企圖將港式點心打入國際市場，矢志要讓有華人的地方都有點心。他與生俱來的韌性，在面對嚴峻的市場考驗時，信心更堅定。

撰文‧高靜玉

每次見到他，都是被一群人包圍著，臉上掛著靦腆的笑容，看不出他就是寫下一年內連創三項《米其林指南》紀錄、香港添好運點心專門店創始人，人稱「培哥」的麥桂培。

「坦白跟你說，今天的點心只有七十分，這個一看就知道不行……。」在剛結束的添好運台北店正式授權記者會上，麥桂培對我說。這位在同業眼裡標準高、自我要求又嚴格的點心師傅，對廚房在當天上午的表現做了這樣的結論。他判定七十分的水準，請其他港點師傅來評分，應該已經很完美了。

曾接待過麥桂培的楊姓飯店公關說：「培哥為了讓點心師傅學做港點，要求上午八點到廚房報到，他一步步做給他們看。尤其鎮店之寶｜｜馬拉糕，其麵團還會根據廚房的溫度與溼度來調整。」他對點心口感的要求，是將五感打開，以經驗做判斷，不是從制式的程序來檢討。「工作不能妥協，今天團隊一起工作，遇到困難一起解決，才會進步做到最好，迅速累積經驗。」麥桂培說。

從小酒樓打滾、凌晨備料

第一次見到麥桂培，是去年六月底他應雲朗集團之邀，在台北君品酒店客座，三場共四五○座位、三天額滿。之後雲朗集團在旗下台北與高雄共三家餐廳販售麥桂培親授的港點，迄今仍有十道點心熱賣，增加約一成業績。

麥桂培在二○○八年七月進入香港四季酒店擔任龍景軒點心房主管，十一月龍景軒就拿下《二○○九年米其林港澳指南》香港地區的唯一三星，也是第一家米其林三星中餐廳。隔年三月他離開酒店成立「添好運」，年底拿下米其林一星，潮州蒸粉果、香滑馬拉糕、酥皮焗叉燒包還被點名「絕不可錯過」，不僅創下米其林史上摘星速度最快，也是史上最便宜的米其林星級餐廳。一年內創下三項米其林的史上第一，麥桂培打響名號，讓添好運成了美味港點代名詞。

麥桂培的父親與舅舅皆是廚師，他十五歲就去酒樓工作，那個年代香港酒樓上午六點營業，點心師傅凌晨二、三點就得上工備料。「我當徒弟的時候，打雜、煎炸、做腸粉、看蒸籠，什麼工都做過，還曾經做蝦餃，手浸在鹼水裡，連續三個月，整個手臂都脫皮。現在酒樓到近午才營業，師傅自然跟著輕鬆，不用摸黑上班。」年紀並不大的麥桂培，對點心這塊專業的觀念其實滿傳統。來台前才在香港擔任點心評審的他，對於選手們天馬行空的想法大為搖頭。「傳統點心的基本功沒打好，經驗沒有累積夠，就急著表現自己，只會偏離點心的用意，例如把義大利麵填入內餡，就不能叫創意。」他以自己為例，做點心的前提是要好吃，再求好看。「添好運剛開幕時，波羅焗叉燒酥上桌十分鐘不吃就收走，也不准外帶。我的店強調即蒸即食，過去是點心等客人，現在是客人等點心。」這麼龜毛，曾受到誰的影響嗎？他笑說：「有啊，就是現在香港四季酒店龍景軒行政總主廚陳恩德師傅，如果不是他當年特別嚴厲、要求特別高，我想不會有今天的我。」對點心要求這麼高，隨著添好運海外分店一家一家開，如何要求細節？添好運位於新加坡總部的集團行政總主廚馮錦添說：「為了克服先前許多客人反映點心外皮口感的問題，現在統一從香港採購至新加坡，再送至各國分店，讓差異降到最低。」

基本態度 用心不妥協

台北店開幕後，每天上午不到十點就有人排隊。一位在試賣當天一早來排隊、吃過添好運五家分店的粉絲林正忠表示：「我在每家添好運都能夠吃到師傅認真的精神，台北店的舒適度與服務，是我吃過的分店裡最好的。」未來，台灣添好運會比照新加坡海外總部的菜單，推出二十五道港式點心，每月再推二至三道強調在地口味的特別版，麥桂培也將嘗試用台灣肉臊或櫻花蝦當主角，發想點心。

有想送給台灣點心師傅的話嗎？麥師傅笑著說：「最重要的心念是敬業樂業，要用心，不妥協，這是成功廚師的基本態度，尤其是港式點心；放進流行食材或許是標新立異，但萬變不離其宗，不能亂來。」

麥桂培

出生：1963年

現職：添好運點心專門店負責人經歷：香港四季酒店龍景軒點心房主廚

學歷：國中畢業

家庭：已婚

殊榮：2009年入選CNN「亞洲25位重要影響人物」

開店一年就奪米其林一星

—— 添好運大事紀

2009/03 麥桂培離開香港四季酒店，與朋友成立「添好運點心專門店」2009/11添好運拿下米其林一星，同時寫下米其林史上摘星速度最快、史上最便宜的米其林星級餐廳2010~2014添好運陸續於香港、新加坡、菲律賓開設10家分店2014/08添好運新開幕的台北店，是面積最大、座位數最多且唯一擁有廁所的店面，單月銷售酥皮焗叉燒包66,000個，平均一天賣2200個

在台灣學習英文，大多數人都看過《空中英語教室》雜誌，這個原本為傳教而成立，卻發展成為廣播、電視、雜誌等多媒體集團，甚至在數位化的腳步上引領潮流。它背後的靈魂人物洪善群，是如何完成此項艱鉅任務？

撰文‧許瓊文

過去五十年來，所有台灣人在學習英語的時候，對這句話一定不陌生：「Let's talk in English.」（一起來說英語吧！）。這就是《空中英語教室》（以下簡稱《空英》）的標語！

《空英》是目前業界公認發行量最大的英語教學雜誌，之所以要取名「空中」，是因為一九六二年的創業起點是廣播節目，再來才是紙本雜誌發行。七○年代，《空英》開始出現在電視媒體；接下來，陸續推出英語教學光碟、有聲電子雜誌，去年更推出ＬＩＮＥ的官方帳號，每天推播文字、影音等短訊。

維持五十二年與時俱進的生命力，關鍵人物除了創辦人、半世紀前以美國傳教士身分來到台灣的彭蒙惠之外，在這裡工作已經超過四十年的《空英》總經理洪善群，也是不可忽視的幕後功臣。他不僅帶領雜誌發行量從原本二萬本到最高峰時將近六十萬本，從廣播到電視，從紙本到電子雜誌，乃至於最夯的網路社群行銷，他也全部參與。

因為信仰 放棄高薪導演夢今年六十七歲的洪善群，年輕時曾當過導演、演員，在文化大學戲劇系主修導演、副修編劇。大學三年級就拿到邵氏電影公司獎學金，大四獲得全國編劇獎；當兵時還獲得空軍文藝精英獎；退伍後一邊懷抱著出國念電影的夢想，同時在文化大學擔任助教。

洪善群當時也在中視「插花」擔任演員，一次拍戲機緣，讓他看到彭蒙惠帶領的天韻合唱團在攝影棚排練，「當時我覺得每個人都像天使一樣，如果可以在這裡工作，一定很像在天堂。」洪善群回憶著當時的情景，彷彿歷歷在目。

就那一次的機會，洪善群透過朋友介紹認識了彭蒙惠，「彭老師見到我，熱情地給我一個擁抱，然後說We need a director（我們需要一位導演）。」就這樣，洪善群加入了經營《空英》的救世傳播協會，當起廣播劇的導演。

總是勇敢嘗試新媒體的彭蒙惠，大膽地找來洪善群，就是希望能透過專業導演，讓枯燥的英語教學廣播變得更有趣，影響更多人。

那時，洪善群只不過是個二十七歲的年輕小夥子，單純地只想邊工作、邊存錢，還可以邊學英文，以實踐自己的留學夢。而在《空英》工作三年後，洪善群遇到了一個更誘人的圓夢機會，知名導演白景瑞邀請他擔任副導演，到國外拍片，待遇是當時在《空英》的二十倍。

任何人遇到這樣的機會，絕對會立刻答應，甚至緊抓不放。沒想到洪善群當天晚上，參加一個基督徒組成的藝術團契，剛好讀到《聖經》裡的一句話，「如果沒有神的指引，雖然你專業，但是一條魚也捕不著。」這句話對洪善群來說，彷彿是一記當頭棒喝，他認為這是神的旨意，要他留下來繼續貢獻一己之力。「隔天我立刻回絕了白景瑞導演，所有人都認為我頭殼壞掉，但是，我清楚得很。」從那天起，洪善群不再只是朝八晚五地當個上班族，「我變成只有白天與夜晚，對工作充滿熱情。」帶領轉型 銷量達六十萬本當時是一九七七年，《空英》還只是一份二萬人訂閱、只局限在教友圈的雜誌；但是那時洪善群大膽地向彭蒙惠提出建議，首先要先將彭蒙惠的身分、稱呼，從傳教士改變為教師，「這樣才能跨出教友圈子，發揮更大影響力。」其次，洪善群開始在雜誌內頁銷售廣告，在跑完第一家客戶「索尼」後，他聽到對方立刻答應下廣告，原因是對方是忠實讀者，洪善群就知道這一步跨對了。

接著，洪善群又再次做出讓所有人驚訝、大罵他「頭殼壞掉」的決定。原本《空英》的通路是由各個書店自己來取書回去賣，公司給予八折優惠；洪善群反其道而行，直接找通路代理商，「給他們七折，所有的書都讓他們去賣，我們既省事，接觸面更廣。」但公司內部不少人因為會擠壓到原本的利潤，大為反彈；但事後證明，雜誌的零售量瞬間快速提高，從原本的兩萬多本，不斷快速地成長，直到二○○三年達到最高將近六十萬發行量。

就在準備慶祝六十萬本里程碑時，數位化時代來臨、少子化、出國留學人數下降等因素卻開始發威，六十萬本的慶祝會沒有開成，《空英》的發行量卻從五十九萬九千份開始緩步往下掉。

「危機是促使我們不斷往前的動力。」洪善群認為，英文學習是一輩子的事，永遠都會有需求，如果紙本雜誌不再吸引讀者，那麼數位化是必然之路。

當許多傳統雜誌業都還停滯觀望，結果被數位化浪潮襲擊，《空英》快速積極地投入於數位化。過去，《空英》在卡帶的時代，一整盒卡帶售價一千三百元，轉成ＣＤ時，洪善群大膽地訂出只要一百元的價格；看似又再一次地做出「頭殼壞掉」的行為，洪善群卻為品牌創造了更大的效益，奠定《空英》在台灣英語學習龍頭的地位。

與洪善群合作多年的「就是廣告」總經理黃文博觀察，洪善群扮演兩個角色，一個是「行銷創意的經營者」，另一個是「熱情無私的傳道者」，「這兩者有時候是互相矛盾的，傳道教育比較保守，行銷創意有時必須顛覆；但是洪哥在決策時都能相信專業，放手去做。」今年八十八歲的彭蒙惠，在所有的員工眼中是全公司最熱中於新事物的，隨著年紀增長、行動已經不若以往方便的她，總是透過智慧型手機、平板電腦等工具與員工溝通，「Simon（洪善群英文名）提議的事情，我都讓他全權決定，因為我知道這些可以影響更多人，這是上帝要我做的事情！」交棒之前 要把基礎打更穩從原本單純地傳教到今天《空英》成為一個媒體，創造出相當大的影響力，彭蒙惠認為沒有洪善群是不可能做到的。

不過，在這樣不眠不休工作、飲食也毫不忌口的情況下，洪善群的身體也出了狀況。大約五年前的一次健康檢查，洪善群被檢查出肺腺癌的初期徵兆，立刻開刀切除。「大部分肺腺癌發現都已經很晚了，我很幸運，很早發現。」從那次之後，洪善群把這一切歸功於他信仰的上帝，他相信上帝對於他的生死早已有安排。

「我很幸運，很早就發現這個病，我認為這是上帝讓我還能繼續做現在要做的事情。」當然，洪善群對自己的健康也開始比較注意了，但是對於工作，他仍然一樣投入。

今年初，洪善群在另一邊的肺部也發現了很初期的癌細胞病變，第二次聽到這樣的消息，洪善群坦然接受，還與醫生商量，等把女兒的婚禮、雜誌公會舉辦的論壇活動一一完成之後，再住院開刀。

問他生病後，對人生有沒有不一樣的想法？洪善群想了一下，他說，已開始進行「接班計畫」培養《空英》的總經理接班人。洪善群要把《空英》的基礎工程架構好，將團隊帶領走向國際化，建立更廣的品牌知名度，當然，數位化的腳步也絕對不會缺席。

洪善群二○一一年接任台北市雜誌公會理事長，希望能帶領台灣雜誌業界共同面對數位浪潮下的挑戰。此外，也與藝人黃國倫成立「藝啟發光」基金會，「我希望成為別人的祝福。」洪善群期許自己有更多影響力，幫助更多人。

洪善群

出生：1947年

現職：《空中英語教室》總經理、救世傳播協會會長

學歷：文化大學戲劇系

經歷：電影、舞台劇導演、電視製作人、文化大學戲劇系助教、講師

將於十二月下旬上櫃的環瑞醫，董事長李祖德四年前買下瑞士醫療品牌Swissray，在品牌經營困難的台灣，開創產業新道路。

談起成功之道，他說：「人不能改變世界，只能改變自己。」這樣的態度，讓他像變色龍，在不同的領域，都交出漂亮的成績單。

撰文‧鄭心媚、林宏文 攝影‧吳東岳才在會議室坐定，還沒等得及記者開口提問，環瑞醫董事長李祖德就遞上了一份隔天要到創投公會演講的簡報，大談對台灣產業發展的看法。他憂心二十年來仍纏繞在製造思考的產業概念：缺乏品牌、整合的能力，導致大量流失的競爭力；他想著還擁有許多資金的台灣，該如何將錢放在對的地方，讓產業永續發展。

李祖德殷殷地叮嚀，這也是他在四年前，決定購併經營困難求售的瑞士Ｘ光器材品牌Swissray的原因。建立品牌是台灣產業升級的唯一道路，而困頓的環境，捷徑就是買下成熟的品牌。

以封閉的醫療產業來說，不只通路打開不易、也有很高的市場門檻，光是要進入新的市場，就得花好幾年取得各國認證，更不用說每個產品推出前更長的研發時間，所以一般要建立品牌，至少得花五十年。

李祖德的盤算是：世界第一流的歐美醫院，都是Swissray的客戶，它是全球唯一一家專注於高端Ｘ光器材的醫療品牌。更重要的是產品的技術規格與能力，都在建置檔案完整的瑞士精神下被保留了下來，「什麼都記得清清楚楚，不只買到品牌，我還買到別人怎麼也學不來的研發技術進程。」他的策略果然奏效，入主Swissray四年來，在資本市場上不斷創下驚人紀錄。去年成立的瑞環醫控股納入Swissray，經過重組後，在沒公開發行狀況下，去年八月增資不到一周，就募了十三．五億元；更在公司成立不到一年，就上了興櫃，是資本市場裡備受捧場的標的。

跟隨在李祖德身邊多年的特助蔡揚威私下就感歎：「業界對董事長的信賴讓人吃驚，我們沒料到每次增資都這麼快。」從環瑞醫成立之初就參與投資的益鼎創投總經理邱德成說，「李醫師(指李祖德)有膽有識，是台灣少見醫界大老擁有國際創投經驗的人。沒有他，Swissray根本不可能賣給台灣。」邱德成說，他投資台灣產業二十多年，能夠把品牌做成的少之又少，環瑞醫已把台灣醫療設備產業拉到世界舞台，具有相當重要的策略意義。

六度跨界

都拚出漂亮成績

環瑞醫能夠有這樣的成績，靠的除了Swissray的品牌魅力外，更是李祖德個人投入六個不同產業，都能交出漂亮成果的人生歷練。

牙醫系畢業後幾年，一九八二年，他就創立了台灣第一家連鎖式牙科診所，將美國會計師、律師事務所的合夥人制度，套用在牙醫診所上，找來台北醫學院（現為台北醫學大學）的學生、朋友當合夥人，設計出「相互保險醫療群」的執業模式。短短幾年，就在台北市南港、內湖一帶，發展出區域型的診所體系。

一九九二年，他轉而投入政治，受邀擔任趙少康角逐台北縣立法委員的競選總幹事，創下至今仍無人打破的二十三萬五千票的立委當選票數佳績。接著在沒有讀過財務、經營管理的情況下，竟讓漢鼎亞太創投董事長徐大麟大膽起用，在中國從高科技的半導體、生物科技，到民生消費的食品、咖啡、百貨、地產開發等，投資了高達三億美元，成為中國最大創投投資業者之一。

接著入主台北醫學院，從連年虧損、兩度被教育部勒令解散董事會、重整，到擁有萬芳、雙和兩家公辦民營醫院，拓展北醫財源，也讓北醫自己的附屬醫院，從看診人數的每個月八百人，暴增到一萬六千人。「增加了二十倍啊！」對自己人生至今交出的每張成績單，李祖德不時流露出得意的神色，甚至出書大談自己六度投入不同產業的人生轉折，回顧一路的成功。問他接下來是不是還會有下一次的轉身？李祖德笑笑說：「人生哪能計畫啊？我都是走到哪裡，算到哪裡。」他從來不做生涯規畫，「這樣反而會限制自己的發展。」李祖德攤手笑說，要能有所成，重點在於「態度」，而不是「怎麼做」。他點滴回想，能有現在的自己，來自於父親人生裡的失敗給他的省悟：「日治時代，我爸是從日本留學回來、前途大好的刑警；但日本戰敗，國民政府接收台灣，一切的努力就都化為烏有，什麼都沒用了。父親終其一生，只能窩在小學校裡教書，養活我們一大家子。」自我調整 「抱怨不會成功」再怎麼遠大的志向、勤勉努力，都抵擋不了時代沖刷，李祖德說：「從小我就清楚知道，什麼都不能改變，只能改變自己。」一直以來，他抱持不停調整自己的想法，也因為始終想著該怎麼改變自己，而不是期待別人為了自己改變，李祖德從來不抱怨：「成功的人沒有時間抱怨。」這樣的處世態度，讓他像一隻變色龍，在不同的領域、不同的國度，都有好成績。

北醫行政副院長朱子斌就說：「李祖德是有轉型變革領導特質的人，最適合開創產業，所以當事業穩定下來，他就交出去，他很清楚知道，自己不適合守成。」在漢鼎亞太創投八年任職期間，李祖德參與中國十多個投資案，並且有多次赴海外收購企業的經驗，而且項目五花八門，逼得他不得不一一歷練，並磨出一種超強的敏銳度與資源整合能力。此外，因為投資案難免踩到地雷，引發多次國際訴訟，李祖德還出面解決了連國際仲裁法庭都無法解套的投資失利案件。

這些跨國歷練，全都運用在Swissray的收購談判中。例如在與Swissray談判前，台灣團隊就已掌握了對方的技術、競爭力及經營情況，甚至還了解對方資產遭凍結、三周後就要面對開庭，有很急迫的財務壓力。此外，李祖德也邀請前駐ＷＴＯ（世界貿易組織）大使林義夫跨刀相助，也讓對方感受到台灣的誠意，讓談判更為順利。

﹁談判有如拴螺絲，要給對方壓力，但又不能拴到斷掉，等到不能再緊了，就要收手。﹂李祖德說，他在協商時間三十小時一到，即使最後一刻還無法取得共識，他仍然決定轉身離開直奔機場，最後是Swissray委任的法務趕到機場，在登機前請台灣團隊當場簽約。

李祖德後來應邀到復旦與台大ＥＭＢＡ的聯合課程中，談到國際談判的實務經驗，就舉了Swissray的經驗，﹁談判到了最後，掉頭就走與跪下來求他們，結果是一樣的，那我會選擇掉頭就走。﹂這席談話，引來中國學生的滿堂喝采。

人性管理 留住研發人才買下Swissray時，這家瑞士公司一下子變成台灣公司，首先面臨到的就是原本合作夥伴離開，李祖德說：「本來韓國三星是零件提供以及研發合作廠商，我們一接手，他們不但不賣東西給Swissray了，連人都進不了三星的大門。」挑戰不只如此，內部員工對台灣老闆一開始有諸多疑惑，甚至瑞士的勞工法令，對台灣老闆來說都是很大門檻。「除了暑假休一個半月、耶誕節假期從十二月初就開始外，瑞士還有個特別的每月一天情緒假！」李祖德嘆：「比起台灣，工作效率真的不高！」李祖德只能改變自己，為了顧慮瑞士員工的心情，買了Swissray也不敢講，兩年後，才經由經濟部公布，低調承認。「敲鑼打鼓，騎馬進京，人家心裡會不好受嘛！」就連想承接瑞士原有技術，也先發展新項目，讓瑞士員工投入，「他們手中有新東西，有了安全感，舊的東西才願意放。」李祖德強調：「管理都得源於人性。」如此低調經營，四年下來，Swissray最重要的研發與品管人員一個都沒走，為這個「瑞士皮，台灣骨」的醫療品牌，穩住基礎。

問他最大的挫折是什麼？李祖德想了半天，搖手笑說：「真的沒有想過！就是不斷地跑，今天挑戰昨天的我，其他周邊的東西，都不會在乎。」對李祖德來說，「跑得不夠快，才會聽到挫折的聲音。」

李祖德

出生： 1950年

現職：環瑞醫董事長

經歷：漢鼎創投中國總經理、台灣神隆公司董事、北京美大星巴克咖啡董事長、連鎖牙醫診所創辦人學歷：台北醫學院牙醫學系

環瑞醫

成立：2013年

負責人：李祖德

資本額：13.5億元

主要業務：Ｘ光診斷影像設備研發

台灣、瑞士混血

環瑞醫的世界級挑戰

即將於12月掛牌上櫃的環瑞醫控股公司，是國內很少數擁有國際品牌知名度的醫療設備廠，如今在台灣資金百分之百購併後，仍以瑞士血統為品牌行銷主軸，但在台灣參與研發下，將帶動台灣電子業切入醫療設備產業的契機。

其實，目前世界知名的醫療設備品牌都是百年老店，最明顯的例子就是俗稱的GPS（GE奇異、Philips飛利浦、Siemens西門子）三大廠，以及日本的東芝、日立等；即使近來三星積極轉型發展醫療產業，但成效仍然很有限，只能在低階或利基產品競爭。

因此，早已是全球知名Ｘ光設備廠、品牌名稱就以瑞士為名的Swissray，更顯其難以取代的價值。在瑞士創辦家族遇到金融海嘯出現財務吃緊之際，台灣團隊打敗中國及新加坡等對手並成功收購，也讓台灣長久以來缺乏品牌支持的醫療產業出現發展契機。

經過四年的改造，目前環瑞醫擁有150餘位員工，包括瑞士50人、美國60人及台灣40餘人，其中生產線仍留在瑞士，行銷以美國為重心，但研發則由瑞士與台灣分頭進行。將研發搬到台灣，也提供台灣像電源供應器、馬達、驅動器、電腦與顯示器等電子零組件廠，例如台達電、研華、友達等公司，有機會打入過去難以進入的世界級醫材供應鏈（見圖）。

李祖德說，過去Swissray是X光機的勞斯萊斯，未來環瑞醫將以這個高端品牌為基礎，再往下發展出更多副品牌，如今已先後購併美國上市公司Norland的骨密度檢測事業部，又取得加拿大商Novadaq的授權代理，加上原來的Ｘ光機，已具備三大產品線。同時環瑞醫也和工研院、行政院核能所合作開發全球首部「嬰幼兒用影像醫材」，不僅要將品牌效益極大化，也要帶動台灣的醫材產業和韓國一拚高下。

不過，品牌投入效益確實需要等待，環瑞醫近幾年虧損金額都不小，去年虧損3.7億元，EPS是負3.97元，今年預估也要虧損近四億元。幸好近年來新產品上線，營收已大幅成長，10月公布營收6651萬元，較去年同期成長8成以上，前10月合併營收4.92億元，也較去年增加83%以上。預料環瑞醫在政府政策、新產品開發、產品認證、區域布局及國際參展等多管齊下後，明年正式進入市場擴展期及高度成長期。 （林宏文）

友達總經理彭双浪在公司最危急的時候上任，熬過兩年虧掉上千億元的日子；如今，友達第三季成為全球面板業獲利王，到底他如何讓友達谷底重生？

撰文‧賴筱凡、周品均

十月二十九日，一場友達的線上法說會，終於捎來面板業的好消息，不只第三季大賺七十三億元，創下四年來新高，累計前三季稅後獲利達一一四．九億元，成績驚豔市場。但誰能想到，三年前，友達是一家每天開工就燒掉兩億元現金的面板廠，兩年就虧掉了一一五九億元，高階主管更身陷反壟斷官司。

「接下總經理，從來就不在我的人生計畫中。」說話總是臉上掛著笑容，他是友達總經理彭双浪，也就是在友達營運最危急的時候，接下總經理的重擔，背起四萬名員工的生計，還有高達三○八○億元的債務。

關於是否接任總經理，彭双浪猶豫過，他輕輕地點著頭，「畢竟，前一任總經理比我年輕很多。」彭双浪比友達前任總經理陳來助大了五歲，多數時間他想的是如何輔佐陳來助。可是當陳來助因反壟斷案在美國遭限制出境，營運受到重大考驗，友達董事長李焜耀向彭双浪開口委以重任的那天，他只能答應，「因為你知道，你有義務要擔起這個責任，尤其公司是這種情況，我沒有推託的理由。」接任一千多個日子後，彭双浪用成績證明了自己：友達第三季淨利率高達九．一％，每股純益（稅後ＥＰＳ）○．七六元，這個數字，穩坐全球面板業的獲利王，連日、韓競爭對手都望塵莫及。就連里昂證券面板產業分析師Matt Evans都不由得驚呼：「你曾想過，友達股東權益報酬率有回到一五％的一天嗎？」苦高層，不能苦基層主管減薪一五％ 員工拿獎金問他是如何辦到的？彭双浪笑了，「你現在看到的這些，絕不是我們這一季才做，而是我們過去三年一直做，才累積出來的成果。」試想，三年前，如果你是友達的員工，公司一年虧損動輒五、六百億元，副董事長、執行長都在美國遭限制出境，甚至可能面臨刑責，外界將你們形容成「四大慘業」，你還待得住嗎？

彭双浪嘴角的苦笑，說明了一切。「員工會對公司有所懷疑，那是很正常的。可是，企業最重要的是人才，友達唯有留住人才，才能在景氣反轉時，抓住機會上來。」友達與一般企業很不一樣，李焜耀對於一起打拚的主管相當照顧，打點住所、照顧家人等，所在多有；曾跟在李焜耀身邊工作超過十年的大將直言，這形塑出明基友達的特殊企業文化。「在友達，是沒有英雄的，我們所有的決策都是共識決，主管一起決定了方向，就去執行、去做。」彭双浪說。

因此，當友達遇到面板史上最慘烈的景氣谷底，高階主管們沒有第二句話，從副總帶頭，十六位高階主管向董事會提出減薪一五％的決議。彭双浪話說得直白，「公司營運不好，主管要負責，所以我們講好，大家一起減薪一五％。」他們的出發點很簡單，「必須把員工照顧得更好，才能留住員工。」彭双浪不諱言，即使虧損總額近一千二百億元的那兩年，友達依舊每年幫基層員工加薪、給獎金，「雖然幅度沒有以前大，只要在能做的範圍，我們盡量做。」成本增，也要高價值讓客戶即使多付錢也要向你買所以，即使公司上下彌漫著危機感，友達穩定軍心的作法，卻成功發揮了留才作用。一名友達台中廠員工直言，面板前景雖然沒這麼好，但友達給的薪資算是當地水準之上。就連近年中國面板廠頻頻挖角，友達卻不曾有過整批團隊被挖走的狀況。

當然，空有人才、提振士氣並不夠，彭双浪上任後拍板的第一個策略方向，就是聚焦、減化、加值。

彭双浪舉起雙手，兩端就像營收與成本在拉鋸，「營收減掉成本，就是我的獲利，過去我們都很會減成本；但，不是減成本就能創造更多獲利，關鍵在於，你能不能讓收進來的營收更多。」「像是最近的食安問題，就是拚命降成本，卻不追求加值，最後不只犧牲消費者健康，也損壞台灣美食王國的名號。」彭双浪很確定，友達要做的不是大幅降低成本，而是加值。

因此，當同業忙著搶攻衝量的低階市場時，友達卻埋頭要走一條更難的路，「我們要做的是讓別人多付兩個百分點的稅，也不得不向你買的產品。」彭双浪舉了友達近期最熱賣的產品曲面電視為例。

「最近大家常開玩笑，從ＣＲＴ（映像管）電視時代走到液晶電視時代，好不容易把螢幕從彎的弄成平的，現在又把它弄彎。」可是，彭双浪卻很驕傲，這是友達的技術力，因為全球唯二能打造「黃金曲面」電視的面板廠，只有三星和友達，消費者願意多付錢買曲面電視，其他品牌客戶還只能向友達買面板，這就是友達建立起的競爭障礙。

手指著一台曲面大電視，彭双浪說，曲面電視就像在電影院看電影，觀賞角度較廣，可是人與電視的距離卻較短，消費者買大尺寸曲面電視的意願就會提高，不用怕家裡太小，而對大尺寸電視卻步。就連市調機構NPD DisplaySearch也看好曲面電視，儘管今年曲面電視出貨量僅八十萬台，但預計一七年市場規模，將超過六百萬台。

友達要做的，就是即使成本高，但價值也更高的產品。長年觀察面板產業的摩根士丹利證券前分析師王安亞就認為，「友達這幾年的投資更為聰明，專注在需求不斷成長的大尺寸產品，提升每片面板的價值。」隨著面板業逐步走出巨額虧損的陰霾，彭双浪直言，「面板業將以金融海嘯作為分水嶺。金融海嘯前，只要面板廠投資蓋廠，產能拉得出來，你就能有一定比率的獲利；可是金融海嘯後不一樣，你不只要贏技術，你連管理都要贏。」拚產能，更要拚管理處分非核心業務 增強競爭力尤其面板業除了本業營運外，還有錯綜複雜的供應鏈管理問題。過去，為了創造垂直整合效應，面板廠無不積極擴張上、下游子公司，從背光模組、偏光板、後段組裝、面板驅動ＩＣ，都可以創造一家又一家的新公司；但隨著面板產業景氣走下坡，面板廠也開始檢討這樣的商業模式。

因此，彭双浪上任後，就積極處分友達非核心業務的子公司，也出脫與友達業務有衝突的子公司，如出售給宸鴻的達鴻。「我們希望子公司也要有足夠的競爭力，而不能只想靠母公司的支持！」彭双浪說。

像是ＬＥＤ廠隆達內部員工就指出，「這幾年，友達一直要求子公司要降低來自友達的營收占比，目的就是要子公司不能只依賴友達的訂單，要設法擺脫友達的庇蔭。」這也難怪今年業界會傳出，友達要處分遲遲無法獨立的驅動IC廠瑞鼎，讓友達的體質更穩健。

「對於一家公司的管理者，外界通常只會記住兩種CEO（執行長），一種是創辦這家公司的人，另一種則是帶領這家公司從谷底重生的人。」彭双浪太清楚，在友達最危急的時候接任總經理，是他無法選擇的事；但要把友達帶往哪個方向，卻是他能決定的事，他扮演了那位帶領公司谷底重生的人。

眼看中國面板廠已殺到家門口，「不要想靠政府，重點是要靠自己，找出競爭差異。」彭双浪對於中國政府長期以補貼方式來扶植面板廠，相當不以為然，「那是很扭曲的，我們就像與一個國家對打。」因為不只中國，日本政府合併三家面板廠而設立的日本顯示（Japan Display）、韓國三星與樂金，都是傾國家力量扶植，而台灣業者只能靠自己。

但彭双浪也不妄自菲薄，「洋蔥剝開來，就知道裡面哪顆心比較好。」這三年來，彭双浪就是這樣如履薄冰，帶領團隊走出谷底，成為面板業的獲利王。面對未來，彭双浪也開始積極培育接班梯隊，這是友達一直以來的企業文化，給年輕人機會。所以，他將大尺寸與中小尺寸事業群分別交由資深副總經理暨視訊產品事業群總經理蔡國新，與友達移動產品事業群總經理向富棋管理。

走過一千多天，彭双浪帶領友達這艘大船，撐過了反壟斷案訴訟、巨額虧損的衝擊；即使未來的路程勢必不會風平浪靜，但彭双浪已經訓練好大副，強化船體，為的就是迎接下一次的挑戰。

彭双浪

出生：1959年

現職：友達總經理

經歷：友達蘇州廠總經理、友達光電供應鏈副總經理、明基馬來西亞廠廠長學歷：北科大工業工程系、Heriot-watt University Scotland MBA 家庭：已婚，育有一子