二○一一年之前，台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠，如今，它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電，就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子，把視線區隔，不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮，說起話來輕聲細語、不疾不徐，走在空曠的空軍司令部舊址園區，稍嫌突兀的身影，她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節，因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區，上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展，在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年，台達電變得不一樣了，做展覽成了他們對外溝通的一種方式，「水逐跡」便是如此。「四年前，如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司，一定沒有人認同，但珊珊來了之後，慢慢的，外界開始認同，台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏，他在台達電超過十年的時間，親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司，從電視零組件製造起家，到稱霸全球電源供應器市場，冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源，怎麼也連不上，中間最重要的執行製作人，就是郭珊珊。

對內：把共同語言找出來

學３Ｍ同時行銷母、子品牌這一切的開頭，要從四年前說起。二○一○年，擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華，原先只是去聊一聊的她，等意會過來時，人已經坐在台達電內湖總部，與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候，我其實不大知道能幫台達電做什麼，心裡只想著，好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂，現在又要到新的公司，」做品牌的人，必須是最了解公司的人，這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼，郭珊珊自然深諳這個道理，「所以，我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後，面對轉換跑道，她心中最深沉的憂慮。可是，鄭平卻用一句話，徹底打動了她：「我們公司每個人都懂技術，不缺你一個懂技術的。」於是，郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起，成了鄭平的左右手，「當時我的位置就坐在他（鄭平）旁邊，有了新想法、不確定是否能執行時，隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後，台達電面臨成立以來最大的危機，營收、獲利雙雙衰退，轉型建立品牌成了所有人的共識，而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事，鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師，就連已逝的前明基副董事長王文璨，也曾是他們的導師。

只是，談品牌容易，實作才難。「我剛進台達電時，整個公司都在談品牌，但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶，那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂，她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌，到框出品牌工作的權責範圍，一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線，郭珊珊也重新分類，「以前，台達電產品線只有兩種分類方式，既有產品事業群、新事業群，那到底哪些產品是既有的，哪些是新的？」後來，歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例，「台達電要做的，是像奇異、ＩＢＭ將所有產品線以同樣的品牌銷售？還是像蘋果、三星這樣，在響亮品牌的框架下，依照不同功能命名產品，例如三星之下的GALAXY系列？」為了抓到所有台達電主管的想法，郭珊珊一一詢問，找出共識，「後來我們釐清了，台達電想做的是像３Ｍ，既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek，又有自家的工業母品牌——台達電。」終於，他們有了共同語言。

對外：把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後，郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構，但要如何改變外界的看法，認同台達電就是一個品牌？她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂，還要有溫度。

一○年，全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價，那一年，沒有台達電的份，「因為我們連參賽資格都沒有，想報名參加品牌鑑價，對方卻反問，台達電是一個品牌嗎？」那時郭珊珊剛到任，就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事，不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年，台達電終於有了參賽資格，不只擠進台灣前二十大品牌，Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字，是沒有意義的，更重要的是，在外界眼中，台達電是怎樣的品牌，而每年固定的國際大展Computex、ＣＥＳ，就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受，讓外界都認識你，那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽，她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能，而是把展覽變成一場秀，不只把樹屋搬進展場，也在展場呈現陽光小學的概念，更重要的是，還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品，傳遞台達電的節能價值觀之際，也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事，有一年，台達電要展出口袋型投影機Qumi，「過去，他們會把每個顏色的投影機都擺在展場，像是要告訴大家，台達電可以做出這麼多顏色，有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考，這款口袋型投影機的特性是小小一台，卻能投放出九十吋的影像。「所以，我只擺一台，但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟，這才是台達電要告訴消費者的，也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通，Ｂ２Ｂ品牌的作法沒有道理和Ｂ２Ｃ不一樣，因為做決定的都是人啊！」郭珊珊說，台達電本來就是很有理念的公司，「節能、環保、永續、愛地球」，這些都是鄭崇華所堅持，也為海英俊和鄭平認同，而她要做的，只是把這個理念傳出去，「除了讓消費者知道（台達電的理念），也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定，他說：「品牌最重要的是定位，而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角：把術語翻成白話文

消費者感動，才會改變行為郭珊珊形容，她就像是「翻譯官」，把一個又一個艱澀難懂的專業術語，逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通，傳遞台達電想要告訴民眾的話，一方面又要趁展覽時，展現台達電的所有產品。

我們趁機考她，光是投影機這個產品線，台達電就有多少款產品？沒想到她反問，「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機，還是教學用的投影機？」站在「水逐跡」展場，每個展區要傳遞的概念，郭珊珊如數家珍，每一部投影機，每一款台達電的產品，她都倒背如流，還能馬上當起產品經理，講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間，現已搖身一變為名列前茅的Ｂ２Ｂ品牌公司，不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名，品牌價值也提升了二四％，達到一．七億美元（約五十一億元新台幣），是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗，郭珊珊自然是關鍵人物，不過她不改謙遜本性，把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作，負責盯緊所有的細節，那麼在她背後，更重要的人就是鄭平，「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說，而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生：1965年

現職：台達電品牌長

經歷：台積電文教基金會執行長學歷：美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系

這是一個美國人如何改變日本電子業巨人索尼（Sony）的故事。

今年二月初剛落幕的台北電玩展，展期內賣得最好的商品，不是現在最夯的手機遊戲虛擬寶物，也不是線上遊戲點數卡，而是索尼的新世代電玩主機PS4（Play Station 4），四天熱賣約新台幣五千萬元。

他，不算正式員工毛遂自薦揪硬體設計缺點

PS4不只在台灣熱賣，上市約一年三個月，它在全球已賣出逾一千八百五十萬台，是去年全球銷量僅次於iPhone6的電子產品，比微軟新世代電玩主機XBOX ONE、任天堂主機Wii U加起來的銷售量還多。

根據索尼今年二月初公布的去年第三季財報，生產銷售PS4的索尼電腦娛樂，營業利益達二百七十六億日圓，已是獲利能力第二高的事業群，勝過手機與電視等事業，成為集團金雞母。

PS4勝出的兩大關鍵，在於它降低了遊戲開發的成本，而且性能價格比高。而一手把它打造出來的靈魂人物，卻是一位金髮碧眼、而且不是索尼正式員工的美國人。他就是賽尼（Mark Cerny）。

今年五十一歲的賽尼，是電玩遊戲界傳奇人物，曾被美遊戲設計界最權威學會 AIAS（互動藝術與科學學會）主席，譽為「現代最接近達文西的人」。十七歲進入遊戲界，開發過許多經典遊戲，從一九九○年代初就與索尼合作，提供PS系列主機的軟硬體開發建議，但直到PS4，他才第一次主導整台主機的硬體設計。

「當時我主動問吉田先生（索尼電腦娛樂全球工作室總裁吉田修平）：你覺得讓我接下PS4的硬體開發，會是個好主意嗎？」賽尼接受《商業周刊》越洋獨家專訪時透露，二○○八年，他為了確保索尼下個世代的主機，能有對遊戲開發者友善的架構，因此毛遂自薦，由他來領導PS4的硬體設計。

索尼上一代遊戲主機PS3，初期不僅輸給對手微軟，更被任天堂的Wii嚴重瓜分市場，原因之一就是PS3的硬體開發架構，對遊戲開發者極不友善。

當時索尼與IBM合作，砸下數百萬美元，開發出一個有別於電腦、也有別於其他主機的特殊硬體規格，但卻讓遊戲開發變得困難，也連帶使PS3初期能玩到的遊戲少許多。「過去，開發商只要花兩到六個月的時間，就能開發出基礎的遊戲繪圖引擎，但PS3時，卻得花至少一年。」賽尼點出索尼上一代主機的缺點。

他，打破機密原則從外部理解遊戲開發需求

過去索尼對主機的開發過程與規格制定，一切由索尼說了算，「以前，主機開發的過程通常是高度機密。」賽尼表示。遊戲開發商往往等到主機架構底定，才配合開發遊戲，PS3就是這種思維下的產物。

但現在消費者選擇主機，卻是看能不能在上面玩到好遊戲。資策會MIC分析師李易鴻觀察，遊戲主機商在電玩產業中的影響力已式微，但遊戲開發商的影響力則越來越大。

這次打造PS4，賽尼採用有別於以往的哲學︱︱傾聽遊戲開發者的需求。他把遊戲開發者放在核心位置，從PS4開發初期，便找來十六個索尼外部的遊戲開發團隊，了解他們對於開發遊戲的硬體需求，從是否該配置成本較高、但能方便遊戲開發的記憶體、到遙控手把上應該有什麼功能，都是他們討論的範圍。

他，主張開放試玩依使用者回饋再修改遊戲

最終，賽尼打造出一台對索尼來說成本較高，但卻能滿足遊戲開發者需求的主機。這不但意味著索尼放棄以往PS3的架構，也意味著過去在電玩界雄霸一方的索尼，願意開始傾聽他人需求。「這是索尼第一次在主機設計初期，便有開放式的討論，也是遊戲主機界第一次這樣嘗試。」賽尼表示。

注重使用者需求，其實是賽尼一直以來的風格。過去，遊戲開發商往往將遊戲開發到三、四成後，才邀請玩家試玩，修改方向，但賽尼卻是在正式開發遊戲前，便將遊戲中最有趣的元素做成試玩版，交給玩家測試，再依據回饋來開發遊戲。「這幾年大家才在談使用者經驗，但他從一九九五年就提出這套方法。」李易鴻觀察。

讓一個不同種族、不同文化的非正式員工，領導新世代產品的硬體開發，並捨棄原先已投資數百萬美元的設計。這對向來強調科層作業、民族性強的日本企業來說，彷彿天方夜譚。但賽尼憑著把「（遊戲）開發者（Creator）」置於核心的信念，完成了這個任務，也讓大家看見索尼這個日本電子業巨人，隨時代做出的改變。

以一代遊戲主機生命週期至少五年來看，目前PS4跟微軟的XBOX ONE，最後誰能坐上王位，目前還未有定論。但從PS4目前的成功，卻讓人們看見，願意傾聽使用者的需求，捨棄不必要的堅持，最後終能得到市場的擁抱。

【延伸閱讀】史上最暢銷！PS4僅9個月就達標—索尼歷代遊戲機銷售千萬台時間

賣出1,000萬台

˙PS開賣後2年

˙PS3開賣後13個月

˙PS2開賣後1年

˙PS4開賣後9個月

林洲民：我不信台北做不到

撰文‧鄧麗萍

台北市長柯文哲的「市政白皮書」，主張公辦都更及社會住宅，而這兩項最棘手的政策，交付給一位重要推手，他就是都發局局長林洲民。

為了勘察和敲定公辦都更與社會住宅基地，上任僅一百天，林洲民的足跡已踏遍台北十二個行政區的老舊住宅，且一再重返，就連當地住戶都已認得他，碰面時會親切地和他打招呼。

三月二十八日周六下午，一身輕便裝扮的林洲民，再次來到萬華區南機場公寓勘察。這裡是半世紀以來，台北南區被公開遺忘、亟待改善的社區，通常是選舉時，才有人來關注它。過去，市政府是有幾次派人視察，寫成報告，放到書架上，從此又塵封了。

林洲民還記得，一九八三年他出國到美國紐約念書之前，曾到南機場公寓做攝影紀錄。沒想到，過了三十年，這裡仍原地不動。雖然位於台北市的精華區，南機場公寓卻像一本「違章建築的百科全書」。

「一定要面對它！」

看不下去蘭州國宅、南機場公寓爛品質「這些都是求生存當中的不得已。這是全台灣人的共業。」林洲民感慨說，南機場特殊的六角形旋轉樓梯，當年是台北最時髦的公寓，如今卻沒落到只有瓦斯桶、沒有瓦斯管的老舊社區；六層樓高的住宅，沒有電梯，住戶卻大多是年老長者。

「台北作為首善之都，不應該有這種品質的集合住宅，讓人看了不忍，一定要面對它。」於是，三天後，林洲民又來到南機場，主持公辦都更的公聽會。現場來了三、四百人，他親上火線，聆聽當地住戶的心聲，坐了整整三小時。

公辦都市更新（編按：該地區具有大面積公有土地或有阻礙都市發展、影響公共安全須急迫改善的特性，由政府主動推行都更）的推行曠日廢時，首先要處理的就是複雜的利益分配。林洲民直言，唯有親身站在現場，才能體會到，要改善南機場公寓，不僅須花費很大的心力，更需要超強的EQ，才能進行協調溝通、整合和推動都更。

「老實講，如果我只是輕鬆地去南機場夜市榕樹下的百元快炒吃個消夜，多愉快啊。」雖然他如此打趣著說，但出任都發局局長後，他卻選擇面對和執行兩大最困難的政策—公辦都更和社會住宅。

不僅如此，一向被視為都更最困難的南機場公寓，以及被喻為「台北市貧民窟」的大同區蘭州國宅，也優先納入公辦都更的規畫。對他來說，把這兩件事做好的成就感，遠超過設計台北一○一大樓。

為推動社會住宅，面對捷運聯開宅管委會代表強烈反對，他忍不住在臉書上直言：「台北人瘋了嗎?!怎麼會有可以負擔全額支付房價的人（他們應該自我欣慰）抗議暫時支付折扣租金的人（他們不應該自覺渺小）成為他們的鄰居！」雖然「自私的台北人」言論引發波瀾，但他未因此退縮，持續帶領團隊規畫更多公共住宅。

「我要開闢30個戰場」

八年內要蓋五萬戶社會住宅「我們現在的目標是，開闢三十個戰場。」林洲民堅定地道出，台北市要在四年內達成二萬五千戶、八年五萬戶社會住宅，「好地蓋好宅，一天都不能等」。

林洲民的辦公室有一面牆，貼著巨大的台北市地圖，上面有各色標記，標誌著一個個改造計畫。他還把原本的辦公桌撤掉，換上長型工作桌，擺放著各種開發案模型以及建築草圖。改造台北市的決心，一覽無遺。

曾在美國工作十二年，是貝聿銘聯合建築事務所建築師的林洲民，被柯文哲形容為「浪漫的局長」，其實，他早有豐富公共工程經驗，包括二二八紀念公園、台灣博物館景觀改善工程，都出自他手。

蓄著及肩長髮，穿著隨興的林洲民，渾身藝術家特質，和西裝筆挺的官場有些違和感。當他名字出現在首波台北市局處首長名單時，就被視為柯文哲團隊的一個亮點。

回想當時，林洲民說，他在選前即被徵詢，但仍未點頭。在縣市長投票日當日，林洲民早上八點投完票，十點就搭飛機到紐約，準備重新啟動他在紐約建築師事務所的運作。到達紐約時，他打開手機，已是開票之後的十二個小時。

當時，越洋電話不斷打來，最後他決定取消所有的行程，提前返回台北。五十九歲的他，相信柯文哲「改變台北」的理念，毅然放棄美國籍，投入公部門，站上另一個人生舞台。

林洲民是國內少數能夠在六年內連獲六個美國紐約建築師協會年度設計獎的建築師，也是唯一得過三次德國iF傳達設計獎金獎的人，是台灣建築界在國際獲獎的常勝軍。

但對他而言，當建築師是在一個既定舞台上表演，他更想做的是，創造一個很大的舞台，跟大家一起表演。「和大家一起讓台北的公共環境變得更好，是我很感興趣的挑戰。」從建築界跨入公部門，林洲民的感想是，在私人事務所，把事情做好是天經地義；在公部門要把事情做好，挑戰非常大。他說，「我很尊敬負責把事情做好的公務員，因為體制使然，在公部門要把事情做好，不容易。」柯文哲上任百日，都發局同事利用公餘之暇製作的「二○五○年台北大改造」影片，引發外界矚目。影片中，闡述了都發局的三大平行工作軸線，包括公共住宅、公辦都更、以及台北二○五○年願景。

「這是集體成就的事業！」歸功都發局千人團隊，打造宜居台北「這是一個集體成就的事業。」林洲民坦言，帶領都發局的千人局處，還有很長的學習過程，「我很幸運，有個很重要的工作夥伴，就是林欽榮副市長。」他形容，林欽榮有地方和中央的豐富歷練，為二○五○年台北的架構和願景「準備了一輩子」，而打造宜居的台北，林欽榮帶領的經建小組，六個局處缺一不可。

許多人對於台北市計畫在八年蓋五萬戶社會住宅的目標，仍抱著懷疑和觀望，負責推動這項計畫的林洲民，卻顯得意志堅定。「我一輩子念書做事，不相信理想國的境界只存在課本和論文裡。我看到世界上許多大城市的確有類似的願景被實現，所以我不相信台北做不到。」去年十二月底上任以來，他就沒休過假，連春節假期也自費到歐洲五座城市，考察社會住宅和都市營造，他笑說，「其實我用特殊材料做的。」上任屆滿百天，對林洲民來說，這一百天內，他釐清了所有問題的來源，「真正的工作要開始了。」

林洲民

出生：1955年

現職：台北市政府都發局局長

經歷：

美國紐約Moshe Safdie & Associates設計師、Araldo Cossutta & Associates 設計師、貝聿銘聯合建築事務所建築師，在台灣主持仲觀設計顧問公司、仲觀聯合建築事務所學歷：美國哥倫比亞大學建築及都市設計研究所、淡江大學建築系這批青年軍，

是林洲民都更的最好幫手

周六下午３點，有一群年輕人仍窩在台北市政府西南區九樓的小小辦公室，與滿桌的建築草圖和模型為伍。他們隸屬都發局底下的「都市更新推動中心」，董事長是副市長林欽榮，執行長為林洲民。

這個年輕團隊，涵蓋法律、財務、建築、規畫以及社會服務等專業，裝備完整，準備迎戰艱難的任務，負責實施公辦都更和社會住宅的計畫，堪稱「青年居住正義復仇者聯盟」。

都市更新推動中心目前新聘的23人，今年初以公開海選的方式徵才，吸引逾200人應徵。除了來自台灣的面試者之外，還有海外留學和工作的台灣年輕人，在日本東京、中國北京、蘇州、法國巴黎等地，以視訊方式進行口試，也有人從美國加州帕羅奧圖（Palo Alto）專程回台北面試。

「我全程參與，看到了一群頭戴光圈，兩眼發光，走路有風的台北小孩！」面對這些年輕的工作夥伴，林洲民信心滿滿，「這些新朋友，他們很厲害的，和市府團隊一樣厲害！」林洲民和團隊的工作夥伴們有基本共識，就是「先做難做的，把難做的做到最好」。未來，林洲民表示，都市更新推動中心還會再繼續招人，「人數無上限，看工作量而定。」