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一家未上市快遞公司，市值可以等同於台灣股王大立光，今年四十二歲的創辦人熱愛極限運動，卻又低調到連國際物流大咖ＤＨＬ老闆想見他，都碰了軟釘子。《今周刊》採訪團隊透過層層溝通，首度直擊公司總部，揭開中國快遞王國的神祕面紗。 撰文‧賴筱凡 攝影．林育緯二○一三年十二月二十六日，高雄燕巢，晨霧未散的果園裡，起個大早的農民們，正輕手輕腳地摘下大如拳頭的蜜棗，寒露初結的翠綠表皮，顆顆更顯嬌貴。的確，這批嬌客即將展開不同以往的旅程，從高雄到台北港、再從台北港搭船到廈門港，下了廈門同益碼頭再轉往上海分拆包裝，橫跨二千公里，連同其他近百噸台灣水果在踏上中國土地後，七十二小時內送達到九千名中國消費者手中。 這是台灣蜜棗的跨世紀之旅，因為這正標誌著兩岸電子商務的新里程碑；而一輛輛寫著大大「ＳＦ」英文字的亮黑色貨卡，正是串起兩岸電子商務最後一哩路的幕後推手。這家低調的貨運公司已默默地滲透進台灣大街小巷中，將台灣賣家的商品送到中國消費者的手上，也替你送來在淘寶網上買的貨物，它是「順豐速運」。
直擊深圳總部 揭開﹁水貨佬﹂變身快遞龍頭神祕面紗對台灣人來說，「順豐」這個名字，還有些陌生，但「順豐」之於中國、香港的民眾來說，卻再熟悉不過。它擁有超過二十萬名員工，這些穿梭在兩岸三地大街小巷裡的黑衣部隊，創造出一三年營業額高達人民幣三百億元的業績。更重要的是，順豐掌控了二○％的快遞市場，也就是說，全中國每天流動的二千多萬個包裹中，就有將近五百萬個經過它的手中，連蘋果、小米機都指定全中國的貨物都由順豐來送。順豐的影響力，已經讓你無法忽視。 一三年八月順豐完成最新一輪的增資，引進元禾控股、招商局集團、中信資本三大股東，增資金額達人民幣八十億元（約新台幣四百億元），持股二五％。以此估算，順豐市值已達人民幣三二○億元，相當新台幣一六○○億元。這個數字幾乎與台灣股王大立光的市值相當。然而，這卻是一家資本額只有人民幣一億元的快遞公司。 順豐的創辦人──王衛，行事風格就如同公司亮黑色的貨卡一樣低調；低調到連當年阿里巴巴集團總裁馬雲想見他，都見不著，更別提國際物流大咖ＤＨＬ的老闆親赴深圳，也碰了軟釘子。 今年僅四十二歲的王衛，進出總是穿著POLO衫、牛仔褲與球鞋，他鮮少接受媒體採訪，也不拍照，連員工在歲末聯歡想與他合照，都未能如願。但低調的外表底下，王衛卻有著熾熱的情感，他熱愛極限運動，追求的目標也絕對徹底執行到底。 憑著這份執著，沒有人能想到，這位二十年前拉著破舊行李箱跑單幫的「水貨佬」，竟能成為中國快遞之王。 當年，年僅二十二歲的王衛從廣東順德起家，來回於香港和珠江三角洲兩地，拉著行李箱，一路從「水貨佬」做起。但王衛的嗅覺卻跟別人不大一樣，他很早就意識到快遞是個商機，二十年來，他一步一腳印將順豐推上中國民營物流業的龍頭寶座，甚至成為第一個購置飛機、自組機隊的中國快遞業者。
把錢花在刀口上 改善運送流程 提供優質快遞服務「以前中國快遞有三巨頭：北宅急送、中大田、南順豐；但宅急送想做的是民族企業，大田的目標是做大之後就賣掉，只有王衛說，他要做中國的FedEx(聯邦快遞)。」曾在順豐工作超過十年的前副總裁曾玉勤指出。 即使○六年大田以四億美元賣給了聯邦快遞，競爭對手ＤＨＬ上門想買順豐，王衛卻連見他一面都不願意。 為了揭開順豐的神祕面紗，《今周刊》透過層層溝通，成為首家進入順豐深圳總部採訪的台灣媒體，更直擊順豐華東最大中轉站。 十二月二十六日，深圳福田大街上的商店還在播放著聖誕歌曲，聖誕當天人們在淘寶網上搶購的禮物，此刻正在順豐綿密的物聯網上移動，等著送貨員配送到每個消費者的手上，而這張物聯網的神經中樞，就在大街旁的這棟高達二十六層樓的順豐總部。 其實順豐總部落腳在此，已經有十年的時間了，但從外觀看去，絲毫無法找到任何有關順豐的蛛絲馬跡。 神祕、低調，是外界對順豐的第一印象，甚至有中國媒體為了採訪順豐，不惜以臥底面試的方式潛入。「順豐認為與其花錢打廣告，告訴別人順豐好，何不把錢花在改善我們的流程，讓消費者用過之後，都知道順豐好。」跟在王衛身邊長達十年的順豐資深副總裁杜浩洋自信地說。 「電子商務的產業鏈中，唯一無法虛擬化的，就是物流，你還是需要一個又一個的送貨員，親自將貨送到消費者手上，大家還是會注意到順豐。」順豐以年成長率超過三成的速度飛快長大，其中的關鍵，就來自中國消費者在淘寶網、天貓、京東商城等電子商務平台的消費。 一二年中國被運送的包裹多達五十六億件，預估一三年將達八十五億件。中國電子商務的爆發性成長，連帶地使快遞業也跟著起飛。「今年我們最重要的戰略，就是電商業務。」順豐浦東中轉站業務經理李松直言。 為了搶進年成長率近六成的電商業務，順豐去年就租下浦東機場一．二萬平方公尺的地，設立華東最新的中轉場，就是要把電商快遞包裹統統拉進順豐來。
第一線快遞是命脈 王衛敢給 讓快遞員變超級業務員要管理好這最後一哩路，在台灣或許再稀鬆平常不過，但當一切放大至二十萬人的大軍，要跑遍中國三十四個省市自治區，很多問題就會跑出來。 就拿快遞最重要的命脈——送貨員來說，順豐的二十萬名員工裡，五○％是送貨員。近年來中國工資調漲，只要每人工資增加人民幣一百元，順豐的人事成本就多人民幣一千萬元，更別說還有油費、設置中轉站的倉儲土地成本。 養送貨員更不是一件容易的事，中國幅員遼闊，做快遞就得深入到每個鄉鎮去。一開始，順豐跟其他快遞業者一樣，採取「加盟」制，讓當地有興趣的人來加盟，結果就是各地加盟店的老闆擁地為王。 王衛很早就捨棄了各地加盟的制度，擁地為王的狀況只會增加管理困難，於是，○二年，順豐改推直營制，要徹底解決最後一哩的管理障礙。問題來了，別家都是加盟制，王衛拿什麼吸引送貨員認同度，還讓他們甘於歸依順豐的管理、為順豐打拚？ 「王衛把中國畫成六大區，每區下有省、縣、市、鄉……等小區，他喊出分潤制，要跟送貨員共享利潤。」曾玉勤說，這招很有效，王衛讓每個送貨員除了配送既有貨品，賺取穩定薪水外，他還把送貨員變成了業務員。 杜浩洋不諱言，「在順豐，每名送貨員都是業務員，只要他們每多接一張訂單，公司就和他們分享一部分的利潤。」換言之，除了送貨帶來固定薪資，只要每接一張單，送貨員就能額外多拿一些獎金。 為了觀察順豐如何將快遞作業發揮到極致，我們甚至追蹤了「一顆台灣蜜棗的旅行」，一張來自上海的訂購單，如何在電商大平台下，從高雄產地直送到消費者手裡。《今周刊》從台灣賣家杰可斯商品產地開始記錄，一路自高雄、廈門到上海，從商品報關、重新包裝、集貨裝箱、分揀併單、到配送至消費者家中，現場直擊電子商務包裹的跨海過程。 紙絲、包材都是know-how 上演二十四小時包裹特急快遞挑戰十二月二十七日下午五點，廈門的同益碼頭，中國消費者從淘寶網下單，台灣直送的貨品到了。 「我們以前不懂得做，要從新疆運水果出來，以為在上頭鋪冰塊就可以了。」杜浩洋說得都有些不好意思。 台灣人對於低溫冷藏的快遞配送，是相當習以為常的事，但即使是今日的順豐，旗下也還沒有一輛貨車是低溫冷藏的配送車。「在中國想運送生鮮食品，你得克服每個地區的氣候不同，有時貨品上飛機，溫度低至零下，食品的耐受度是大問題。」順豐電商與快遞供應鏈事業部業務經理祖恩峰說。 因此，當杰可斯將高雄蜜棗賣到中國消費者手上，難度之高不難想像。「從貨交到順豐手上那刻算起，二十四小時內就會送達消費者手上。」這次，杰可斯執行長胡亦嘉要配送到中國消費者的水果近百噸、九千張訂單，順豐在最短時間內做到了！ 順豐有個規定叫「收一派二」，指消費者下單後一小時收件，貨物到送貨員手上必須在兩小時內完成派送，靠著綿密的網絡，順豐做到了快，讓包裹「跑起來」。 十二月二十九日下午，杰可斯位於廈門的倉庫外，已經停滿了順豐長達二十米的貨車。「這些水果坐船過來，接下來有些要送到華北，就得上飛機，所以我們得要替它量身打造不一樣的包材。」祖恩峰說。 以夏季運送芒果為例，容易腐壞不說，上了飛機的溫度必須控制在零至三度，保利龍箱的密度就要有二十克╱立方公分，才能達到恆溫效果。 貨品重新包裝好，二十四小時的快遞挑戰，才正要開始。十二月二十九日，晚上八點，浦東機場邊的順豐中轉站，正要開始忙碌。為了壓縮貨品運送的時間，快遞業者多半利用夜晚做長距離的移動，白天則由送貨員配送。
三個月不創新就危機四伏 取經7-ELEVEn 複製台灣經驗這是一天裡，浦東中轉場最忙的時候，他們得趕在晚上十點半前，完成所有貨物分揀，並集貨上車，貨物輸送帶上，包裹奔跑著，其中就有好些件是杰可斯的蜜棗包裹，有些更要趕搭十二點直飛四川成都的貨機，要讓消費者在隔日一早十點前收到。 接近王衛的人都知道，王衛是個危機意識相當高的人，因此業界流傳王衛的一句名言：「三個月沒有創新和變革，就會有危機四伏的感覺。」王衛無時無刻都在研究如何提升運送速度，「○九年到台灣參訪時，他就親自去台北港看，從台北港到廈門是最短的距離，他也看到了台灣的物流業者如何與便利商店合作。」曾玉勤說。 順豐率先在深圳找上便利商店合作取件，「其實，就是從台灣的7-ELEVEn得到的靈感。」杜浩洋不諱言，效果相當好，「一來送貨員不用因為貨品沒送達而乾等或來回奔波，二來對消費者取貨也便利。」順豐更在十二月，將便利商店的合作模式，複製到上海來。 順豐的送貨員都會隨身配帶著一個無線掃描器和無線列印機，所有貨品一到送貨員手上，只要輕輕一掃條碼，收件人、送件人……等所有資訊，都詳細明列在上，就連下單也可以馬上完成，連送貨車都不必消費者親自填寫。 為了精確掌握每個送貨員的行蹤與進度，這台無線掃描器代表的就是每個送貨員，直接與順豐每個區域的中轉站連線。 早些年，順豐非常追求快，這也是為什麼王衛在○九年成立順豐航空，成為中國物流業者的第一個自有機隊，多達三十一架的貨機直接來往大陸各城市。「王衛想要自己擁有掌控權，如果沒有自己的機隊，貨品就得乖乖等湊櫃，快遞時間就在等待中浪費了。」曾玉勤認為，在快遞業裡，快是第一，再來就是服務要好。 順豐的快遞價格向來比其他同業高，原因就出在王衛並不認同低價競爭策略是存活的唯一之道，「順豐其實不是快遞公司，而是速運公司，我們要提供給客戶的是解決方案，又快又好。」杜浩洋直言，品質才是關鍵。 的確，當來自高雄燕巢的蜜棗被送達到上海年輕女孩的手中時，那翠綠欲滴的果色，那入口甜香的濃郁，或許就是品質最好的說明。 順豐這家快遞大腕，在電商大時代裡，迅速成為一統中國物流業的新帝國，更拉高嘉里大榮、宅配通等台灣業者的進入門檻。以後，你不得不認識這個黑色標誌背後代表的順豐大軍。 42歲的王衛， 20年催生順豐王國
順豐速運
成立：1993年
負責人：王衛
資本額：人民幣1億元
員工人數：約20萬人 據點：中國境內共有5000個據點；海外遍及香港、澳、台、韓、日、星、馬、美國等國 近三年營業額： 2011年人民幣150億元2012年人民幣200億元2013年人民幣300億元 從人民幣10萬元開始的
物流王國
順豐速運大事紀 1993年 王衛向父親借人民幣10萬元，創辦順豐速運，只有6名員工1996年 成為中國首家進軍香港的物流業者2007年 進軍台灣市場2009年 成立順豐航空，是中國第一家自有飛機的民營快遞業者2013年 引進中信資本、元禾控股、招商集團近人民幣80億元資金，持股25%，推算順豐市值高達人民幣320億元 一顆台灣蜜棗的千里旅行 電子商務爆發，順豐成了每個賣家最依賴的物流業者。但一顆台灣蜜棗要跨越兩岸、行經上千公里，到底該怎麼送？ 為了解順豐物流配送過程，《今周刊》從高雄、廈門，沿途記錄至上海，從蜜棗產地、高雄港、廈門報關，到順豐中轉站的貨品分揀、社區送貨的最後一哩，直擊順豐20萬快遞大軍的第一線作業。 四大創新，讓順豐變中國民營快遞龍頭 1.科技走在前頭 順豐是大陸首家使用無線掃描器的快遞業者，內建GPS定位、通話、訂單資訊等功能，還能即時接單。
2.送貨員變業務員 每個送貨員變成業務員，只要送貨員多接一張訂單，就能獲得部分獎金。
3.即時管控最後一哩路 順豐很早就捨棄加盟制，親自直營深入社區的最後一哩，降低快遞配送時間的影響。 4.什麼都能包！ 從紅酒、鮮花、冰淇淋到水果，不論是恆溫箱厚度、或外包裝材質，順豐各種特殊服務都有。 | ||||||
12月10日週二中午12點，小米網誕生了這樣的訂單數據。這是400萬人在線搶購的結果。
這是一個流程的起點，也是一個終點。北京海淀清河五彩城寫字樓小米總部的幾十名工程師可以放鬆一下了，他們已經加班超過了10個小時，為了保證12點前後大量湧入的流量不會沖垮網站的服務器。同時，在北京的另一端，在小米順義的倉儲中心門外，又開始了另一場戰鬥—10多輛印有順豐、如風達字樣的貨車在倉庫外待命，80名倉庫工作人員此刻已開始分揀。一些用戶在當晚就能收到剛剛搶購到的小米產品。
類似天貓「雙十一」的搶購每週都在這裡進行。
每週二中午12點，小米網都會放出一批手機產品，具體型號和數量提前在論壇公佈，這個數字是提前計算好的，多一部也不賣。
這一直被外界認為是「飢餓營銷」的做法，小米身上貼的最多的就是營銷標籤，但這不足以解釋小米身後那個神奇的成長軌跡：
2013年，它的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯網領域僅次於三家互聯網巨頭公司騰訊、百度和阿里巴巴（簡稱B.A.T.）。根據凱度移動通訊消費者指數的一份報告，2013年第三季度，在中國地區的安卓陣營中，儘管小米的出貨量只有聯想的一半，但在銷售份額上小米手機已經超過了聯想，成為僅次於三星的第二名，是迄今為止成長最快速的手機品牌。台灣《商業週刊》驚訝於郭台銘3次拜訪小米，把小米手機與微信及「我是歌手」放在一起，作為2013年內地衝擊台灣市場的三大品牌。
假如把它放到傳統製造業緩慢的增長曲線中，你很難相信一個小公司成功闖進了一群大佬們控制的領域，並且僅用了3年時間。
12月10日中午12點放出搶購的手機數量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數據決定的。
在此3天前，小米位於北京、上海、深圳、成都、瀋陽和武漢的六大倉儲中心，會將統計好的庫存量發給小米網的同事。這就是小米論壇上預告銷售量的來源。
在每週二中午12點之前，有購買意願的消費者都需要填寫一份包括姓名、聯繫方式、收貨地址、想要搶購的產品型號的預約信息，然後才能在當天進行搶購。這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之一，它將影響三個月之後的產量和開放購買的數量。
雷軍、林斌、黎萬強、周光平每週都要湊在一起開一個小型生產會。
這個會議召開的時間不定，通常不會超過半個小時，卻十分重要，核心是確定三個月之後的訂單量。這4名聯合創始人是這樣分工的：黎萬強負責小米網電商和倉庫，周光平負責供應鏈管理，林斌負責採購核心元器件，雷軍作為CEO則負責統一協調。小米的另外4名聯合創始人及核心成員為劉德、洪峰、王川和黃江吉，分別負責管理工業設計、MIUI系統研發、多看和小米盒子，以及米聊。
他們並沒創造出一套複雜的數學模型，會議所用的也僅僅是一塊能隨時寫字塗抹的白板。預測的依據是當週的銷售額、預約購買數量、百度指數、論壇帖子數量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等指?數。
小型會議的當天下午，雷軍簽過字的生產計劃表就會送到小米的供應鏈部門。
這個部門是一個只有50多人的團隊，卻負責著小米手機整個供應鏈的管理。每個細節都有專人負責，包括零部件的採購，跟進包括下單時間、下單數量、每個批次的最優包裝、運輸時間、元器件到廠後的抽檢。
這個團隊要保證小米手機600多個零件能在規定的時段內到達倉庫，然後送上生產線。而他們所用的工具不是傳統製造業普遍使用的SAP管理軟件，只是一張簡單的Excel表。
小米手機大約要用到600多個元器件，大到屏幕小到按鍵，所有都是小米自己採購的。對比之下，手機行業內更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業完成採購。
減少中間環節，重新設計產業鏈，繼而加快資金流轉，小米可以為我們帶來更多思考。
2010年10月9日，林斌對這個日期記得特別清楚，這是他第一次見到高通的客戶代表，地點是北京東三環嘉裡中心裡的一家咖啡館。
林斌為這個會面足足等了兩個月。在那之前，他發給高通的郵件和電話都沒有得到回覆。
高通的客戶代表給了林斌一份幾十頁紙全英文的法律文件。當時的小米沒有負責法務的同事，林斌就自己一頁一頁看。期間，反覆與對方討論細節，等正式簽下來已經是12月了。等到跟高通的產品部門對接、拿到產品規格，又花了三四個月時間，才確定下小米1的芯片授權。「這是個極其漫長的過程，高通資源有限，他們也會有自己的評估，走流程的過程就會淘汰很多不是真心想做產品的公司。」林斌說。
這是每個創業公司必經的階段，高通見多了這種找上來的小公司。
「高通最開始並沒有把小米與其他OME區別對待，」高通全球副總裁沈勁對《第一財經週刊》說。
這只是一個開始，在之後的半年裡，雷軍、林斌、周光平頻繁地往來於台灣、日本。這種與供應商直接談判的優勢是，小米有機會與供應商一起合作開發新技術，並在第一時間應用到小米的手機裡。
做小米2的時候，小米派了6名工程師在高通發佈驍龍APQ8064芯片前的6個月進駐到高通總部聖地亞哥的研發中心，與高通的工程師一起調試芯片。
這種積極的態度在合作上獲得的效果是正面的。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。
小米2後來成為了高通8064芯片的首發機型。高通第一批生產出來的8064芯片有100萬片，一半用在了米2上，一半用在了LG生產的谷歌Nexus 4上。
芯片首發意味著性能穩定到可以開始量產，但從發佈到真正量產，中間需要3至4個月的產能爬坡。與小米不同，多數廠家會選擇在芯片實現量產後再發佈新手機，這樣對供應鏈的壓力更小，承擔的風險也更小，但需要付出的代價是，這些廠商的用戶使用新技術的時間也要推遲6個月。
上游供應商的集中度過高，讓去年小米2發佈之後一直缺貨。主因是高通在6個月前給上游晶圓廠的預測比市場需求低了很多，晶圓廠又沒有重視到28納米工藝的複雜程度，投入產線的時間也晚了，最終造成2012年年底全球28納米芯片缺貨。
「很多人質疑小米是飢餓營銷，當時小米和LG都被罵慘了。儘管有風險，但我們比國內其他廠商提前了6個月，而且價格更加便宜。」林斌說。當時，谷歌Nexus4在香港的官方訂價是16GB版本約合人民幣3550元左右，小米2定價為1999元。從紅米和小米3，小米陸續引入了新的芯片商聯發科和英偉達。而高通則在2011年12月，聯合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，向小米注入了9000萬美元。
2013年，小米的年出貨量是2000萬台，比2012年多了一倍。
隨著小米銷售量的迅速增長，它與供應商談判的能力也在不斷增強。在手機產業，元器件的價格相對透明，規模越大價格越低，對小米來講更重要的是優先級的變化。
「小米現在絕對是第一梯隊的客戶，重要的客戶可以優先拿到稀缺的零件。在早期，小米最大的痛苦就是對方產能發生變化時，小米分到的零件就會更少，但現在不會了。」林斌說。
小米的增長速度永遠高於產能的爬坡速度。為了緩解產能壓力，在2013年9月發佈小米3時，小米選擇了全球首發的NVIDIA Tegra 4和高通驍龍800兩款芯片，將產能分散，來降低爬坡風險。在與NVIDIA（英偉達）合作的過程中，小米參與了Tegra 4芯片的參考設計，據林斌透露，在國內能與芯片廠商做這種配合的只有小米一家廠商。
直接在上游跟核心的研發夥伴合作，保證了小米在產品上的競爭力，然後縮減中間環節，把價格壓到同類產品一半以上，通過大規模銷售來攤平成本，以保證足夠低的定價。今年，小米用同樣的方式相繼推出了2999元的47吋小米電視，69元的1萬毫安移動電源，還有即將發售的路由器都是主打高性價比。