郁亮：萬科要學習海爾和小米
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以下是郁亮最近接受媒體采訪時的問答實錄。提問：郁總去年先後率隊去了阿里巴巴和騰訊考察，這兩家中國最優秀的互聯網公司給萬科帶來了什麽啟發?郁亮：我不但去了阿里、騰訊，接下去還要去海爾，去見張瑞敏，我還約了小米雷軍。我們需要用新的思維來改造我們自己。我們去阿里、騰訊，並不是為了學習移動互聯網工具，我們缺的不是工具，缺的是思維。海爾打動我的就是一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。我們之前所有的，包括百年老店，基業長青，都是建立在工業時代基礎上。一百年來，從通用，到福特汽車等等，他們為全世界的企業管理，提供了無數的案例、規則、經驗。但是這些東西，到今天這個時代，還能不能用?沒有所謂成功的企業，只有這個時代所允許你存在下來的企業。為什麽我之前老說萬科沒核心競爭力，因為市場和行業瞬息萬變，沒有什麽靈丹妙藥能一直保證企業高枕無憂。在沒有破壞性創新，沒有顛覆性創新的時代，核心競爭力是可能的，靠精益求精、日積月累，就可以做到。在一個破壞性創新的時代，核心競爭力沒有可能，因為戰略本身建基於一個穩定的商業環境之上。提問：更直接地說，去阿里、騰訊能給萬科帶來什麽樣的變化?郁亮：腦子，這是最明顯的。因為我跟他們交流還是比較多的，但我希望我的員工，他們也要去，管理團隊也要去，接受這個訓練。你要去看看別人是怎麽做的。因為我們下一個要做的事情，當把自己定位城市配套服務商的時候，我們就是把自己放在這個社會里的最優秀的企業對待，而不是行業里最優秀的企業對待了。你是城市配套服務商，你跟很多行業會打交道，這個時候就需要說，你能不能成為這個時代的優秀企業。那麽，現在的時代，最優秀的企業有哪些，你能不能跟他們比肩在一塊，這個題目需要去求解。因為你沒有比較的話，在這個行業里做久了，可能會固步自封，覺得我們都挺好的啊，你看方方面面我們都全有了。但是五年後你還有沒有呢?萬科現在我覺得屬於“人無遠慮，必有近憂”。萬科在未來五年之內，我覺得都沒什麽特別大的挑戰，因為它整個安排布局各方面都很完整了。我們現在所要做的事情，就是五年之後，如何轉變的問題，畢竟，船這麽大。提問：您提到這是顛覆性創新的時代，要擁抱變化，那麽，作為一家兩千億的龐大企業，萬科如何保持快速應變能力?郁亮：你想，全萬科的人，過去三年為什麽變得更健康了，這是多麽難的一件事情啊，不是萬科做到了嘛。覺得很難，是因為沒有想過，去想總有辦法。因為我們所做的事情，沒有一個是我們獨一無二的，前人沒有幹過的事情，都可以學習。當你認識到問題，能找到老師，我覺得一定能解決。提問：海爾和小米也是傳統企業，為什麽也是萬科取經的對象?郁亮：因為海爾作為一個優秀的傳統企業，在用移動互聯網思維改造自己。阿里所代表的互聯網企業，他最重要的思想是平臺，生態系統。現在海爾的改造，也是改造這個平臺，把這個公司變成一個平臺。我也很想把萬科變成一個平臺，就是所以萬科人在里面，是一個能施展他的才華、他的事業的平臺，而不是公司的平臺，是公司為大家搭建的平臺。小米對我們也是很大的啟發。小米做著再傳統不過再紅海不過的手機、電視機，卻在短期內取得了巨大的成功。提問：萬科一直專註於住宅開發，現在為什麽將自己定位為城市配套服務商?郁亮：在城市發展中，主角是人而不是房子，所以萬科做的，肯定是城市發展的配套和配角。早年城市最缺什麽?住宅，所以我們做集中精力做住宅。城市也在不斷變化，比如紐約，這麽成熟的城市，也還有工地，有舊城改造。只要有變化，我們就有機會，我們是為這種變化提供服務的。只要是城市需要的配套，我們都可以去做。我們過去說為普通人蓋好房子，蓋有人住的房子。現在整個策略，只改了一個字，有人住的房子，改成有人用的房子。這個“用”字，除了住宅也可以是辦公、商業和休閑娛樂類物業，比如做生活中心類的社區商業，萬科目前在深圳、蘇州等地做的美好廣場就是代表作品。只要有人用，這房子就是社會所需要的東西，我們就可以去做。定位改了之後，在內容上，比原來更豐富了，也給我們所做的事情，打開了一個新的天地。提問：你提出萬科要在速度、規模、質量、效益四個緯度上均衡發展，要同時實現四個目標，會不會很困難?郁亮：四個緯度的平衡很容易，因為我只要他們不要有明顯的短板就夠了，不要有拖後腿的地方。總部對一線公司的考核，就是四個指標都保證60分就夠了，我們是60分萬歲，所以反而容易。至於60分以上，一線公司能做多少分，他們自己去幹。我們不可能都設定一個統一的增長目標，因為每個公司的發展階段都不一樣。就像60個人，有的處於青春期，有的已經成年，每個人的能力與欲望也都不一樣，不可能要求大家都去按一個標準生長。提問：杭州公司去年銷售額破百億，郁總如何評價杭州公司在2013年的表現?郁亮：杭州公司是去年集團兩家優秀公司之一，另一家是昆明。經過前幾年的一個很好的鋪墊和休養生息，杭州公司在去年迎來了一個很好的成績。當然，杭州現在的管理團隊很努力，也很能幹。提問：有越來越多的房地產企業走出國門，萬科的國際化進程如何?郁亮：萬科海外布局在同行里不是最早的，是最早的一批。從動作上來說，也不是最大的，但我們是做的最好的。因為我們的想法特別清晰。我們去美國之前，我們想清了一個道理，就是說，萬科在海外跟別人不一樣。第一，絕不能學80年代的日本，我們並不是手里有錢，去抄別人底去了。我們是要學習的，我們要尋找我們自己的未來，要從紐約這些地方，看到北京、上海這些城市未來的影子。第二，我們是抱著學習的態度。美國這些優秀的發展商今天還 在，我們要知道他們是怎麽做的，我們去學習他們怎麽運營、怎麽管控。我們去了之後，學會很多東西，方方面面，觸動很大。在做法上，我們也不一樣，我們都是當地組建團隊，完全是抱著學習態度，用國際化團隊，處理國際化事情。當然，還有一個目的，也是我們考慮的因素，中國客戶要走出去。北上廣深等一線城市的很多客戶沒買房資格了，那麽，他們資產配置里面，需要有海外房地產。