12月10日週二中午12點，小米網誕生了這樣的訂單數據。這是400萬人在線搶購的結果。
這是一個流程的起點，也是一個終點。北京海淀清河五彩城寫字樓小米總部的幾十名工程師可以放鬆一下了，他們已經加班超過了10個小時，為了保證12點前後大量湧入的流量不會沖垮網站的服務器。同時，在北京的另一端，在小米順義的倉儲中心門外，又開始了另一場戰鬥—10多輛印有順豐、如風達字樣的貨車在倉庫外待命，80名倉庫工作人員此刻已開始分揀。一些用戶在當晚就能收到剛剛搶購到的小米產品。
類似天貓「雙十一」的搶購每週都在這裡進行。
每週二中午12點，小米網都會放出一批手機產品，具體型號和數量提前在論壇公佈，這個數字是提前計算好的，多一部也不賣。
這一直被外界認為是「飢餓營銷」的做法，小米身上貼的最多的就是營銷標籤，但這不足以解釋小米身後那個神奇的成長軌跡：
2013年，它的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯網領域僅次於三家互聯網巨頭公司騰訊、百度和阿里巴巴（簡稱B.A.T.）。根據凱度移動通訊消費者指數的一份報告，2013年第三季度，在中國地區的安卓陣營中，儘管小米的出貨量只有聯想的一半，但在銷售份額上小米手機已經超過了聯想，成為僅次於三星的第二名，是迄今為止成長最快速的手機品牌。台灣《商業週刊》驚訝於郭台銘3次拜訪小米，把小米手機與微信及「我是歌手」放在一起，作為2013年內地衝擊台灣市場的三大品牌。
假如把它放到傳統製造業緩慢的增長曲線中，你很難相信一個小公司成功闖進了一群大佬們控制的領域，並且僅用了3年時間。
12月10日中午12點放出搶購的手機數量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數據決定的。
在此3天前，小米位於北京、上海、深圳、成都、瀋陽和武漢的六大倉儲中心，會將統計好的庫存量發給小米網的同事。這就是小米論壇上預告銷售量的來源。
在每週二中午12點之前，有購買意願的消費者都需要填寫一份包括姓名、聯繫方式、收貨地址、想要搶購的產品型號的預約信息，然後才能在當天進行搶購。這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之一，它將影響三個月之後的產量和開放購買的數量。
雷軍、林斌、黎萬強、周光平每週都要湊在一起開一個小型生產會。
這個會議召開的時間不定，通常不會超過半個小時，卻十分重要，核心是確定三個月之後的訂單量。這4名聯合創始人是這樣分工的：黎萬強負責小米網電商和倉庫，周光平負責供應鏈管理，林斌負責採購核心元器件，雷軍作為CEO則負責統一協調。小米的另外4名聯合創始人及核心成員為劉德、洪峰、王川和黃江吉，分別負責管理工業設計、MIUI系統研發、多看和小米盒子，以及米聊。
他們並沒創造出一套複雜的數學模型，會議所用的也僅僅是一塊能隨時寫字塗抹的白板。預測的依據是當週的銷售額、預約購買數量、百度指數、論壇帖子數量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等指?數。
小型會議的當天下午，雷軍簽過字的生產計劃表就會送到小米的供應鏈部門。
這個部門是一個只有50多人的團隊，卻負責著小米手機整個供應鏈的管理。每個細節都有專人負責，包括零部件的採購，跟進包括下單時間、下單數量、每個批次的最優包裝、運輸時間、元器件到廠後的抽檢。
這個團隊要保證小米手機600多個零件能在規定的時段內到達倉庫，然後送上生產線。而他們所用的工具不是傳統製造業普遍使用的SAP管理軟件，只是一張簡單的Excel表。
小米手機大約要用到600多個元器件，大到屏幕小到按鍵，所有都是小米自己採購的。對比之下，手機行業內更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業完成採購。
減少中間環節，重新設計產業鏈，繼而加快資金流轉，小米可以為我們帶來更多思考。
2010年10月9日，林斌對這個日期記得特別清楚，這是他第一次見到高通的客戶代表，地點是北京東三環嘉裡中心裡的一家咖啡館。
林斌為這個會面足足等了兩個月。在那之前，他發給高通的郵件和電話都沒有得到回覆。
高通的客戶代表給了林斌一份幾十頁紙全英文的法律文件。當時的小米沒有負責法務的同事，林斌就自己一頁一頁看。期間，反覆與對方討論細節，等正式簽下來已經是12月了。等到跟高通的產品部門對接、拿到產品規格，又花了三四個月時間，才確定下小米1的芯片授權。「這是個極其漫長的過程，高通資源有限，他們也會有自己的評估，走流程的過程就會淘汰很多不是真心想做產品的公司。」林斌說。
這是每個創業公司必經的階段，高通見多了這種找上來的小公司。
「高通最開始並沒有把小米與其他OME區別對待，」高通全球副總裁沈勁對《第一財經週刊》說。
這只是一個開始，在之後的半年裡，雷軍、林斌、周光平頻繁地往來於台灣、日本。這種與供應商直接談判的優勢是，小米有機會與供應商一起合作開發新技術，並在第一時間應用到小米的手機裡。
做小米2的時候，小米派了6名工程師在高通發佈驍龍APQ8064芯片前的6個月進駐到高通總部聖地亞哥的研發中心，與高通的工程師一起調試芯片。
這種積極的態度在合作上獲得的效果是正面的。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。
小米2後來成為了高通8064芯片的首發機型。高通第一批生產出來的8064芯片有100萬片，一半用在了米2上，一半用在了LG生產的谷歌Nexus 4上。
芯片首發意味著性能穩定到可以開始量產，但從發佈到真正量產，中間需要3至4個月的產能爬坡。與小米不同，多數廠家會選擇在芯片實現量產後再發佈新手機，這樣對供應鏈的壓力更小，承擔的風險也更小，但需要付出的代價是，這些廠商的用戶使用新技術的時間也要推遲6個月。
上游供應商的集中度過高，讓去年小米2發佈之後一直缺貨。主因是高通在6個月前給上游晶圓廠的預測比市場需求低了很多，晶圓廠又沒有重視到28納米工藝的複雜程度，投入產線的時間也晚了，最終造成2012年年底全球28納米芯片缺貨。
「很多人質疑小米是飢餓營銷，當時小米和LG都被罵慘了。儘管有風險，但我們比國內其他廠商提前了6個月，而且價格更加便宜。」林斌說。當時，谷歌Nexus4在香港的官方訂價是16GB版本約合人民幣3550元左右，小米2定價為1999元。從紅米和小米3，小米陸續引入了新的芯片商聯發科和英偉達。而高通則在2011年12月，聯合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，向小米注入了9000萬美元。
2013年，小米的年出貨量是2000萬台，比2012年多了一倍。
隨著小米銷售量的迅速增長，它與供應商談判的能力也在不斷增強。在手機產業，元器件的價格相對透明，規模越大價格越低，對小米來講更重要的是優先級的變化。
「小米現在絕對是第一梯隊的客戶，重要的客戶可以優先拿到稀缺的零件。在早期，小米最大的痛苦就是對方產能發生變化時，小米分到的零件就會更少，但現在不會了。」林斌說。
小米的增長速度永遠高於產能的爬坡速度。為了緩解產能壓力，在2013年9月發佈小米3時，小米選擇了全球首發的NVIDIA Tegra 4和高通驍龍800兩款芯片，將產能分散，來降低爬坡風險。在與NVIDIA（英偉達）合作的過程中，小米參與了Tegra 4芯片的參考設計，據林斌透露，在國內能與芯片廠商做這種配合的只有小米一家廠商。
直接在上游跟核心的研發夥伴合作，保證了小米在產品上的競爭力，然後縮減中間環節，把價格壓到同類產品一半以上，通過大規模銷售來攤平成本，以保證足夠低的定價。今年，小米用同樣的方式相繼推出了2999元的47吋小米電視，69元的1萬毫安移動電源，還有即將發售的路由器都是主打高性價比。