📖 ZKIZ Archives

小米布局再添一丁，2000萬美元入股西山居打造遊戲產業鏈

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0217/58700.html

金山軟件發布公告宣布，旗下子公司西山居以2000萬美元價格向小米出售4.7%股份，同時，金山以500萬美元購買西山居增發股份。本輪投資結束後，金山、小米和WestGame分別持有西山居76.4706%、4.7059%、18.8235%股份。根據公開資料顯示，西山居在2012年稅後凈利潤為1.07億元人民幣。顯然，小米入股西山居後，雙方合作領域主要為移動遊戲遊戲。小米2014年手機目標出貨為4000萬部，其手機遊戲分發渠道:小米遊戲中心月流水已經達到3000萬元，小米在手機遊戲分發方面的硬件入口和軟件入口均已完成布局，導入一家自己入股的CP算是利益最大化上選。同時，小米董事長雷軍同時也是西山居最大股東金山軟件的董事長，根據公開資料，雷軍為金山第一大個人股東,占股10.3%。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王聰佶 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

小米為什麼會成功？ 血球simon

http://xueqiu.com/6520960514/27744723
「小米為什麼會成功？」

我在微信群裡問，這個群裡有和我年紀相仿的買方研究員，有同行，有基金經理，有實體工作人員，這個群打通了投資和實體間的距離，可是每個人還是不約而同地在傳遞信息的時候又保留自己真正的觀點。

當我問這個問題的時候，一個從大型基金跳去創業的哥們兒說：「那是因為小米是互聯網公司，其他人根本沒法和他競爭。」這個哥們兒說的是現象，他從來只說現象，因為他以前所工作的基金規模之大，他只要一開口，基本上賣方的分析員就可以幫他寫出一本A股報告來。現在他去創業去了，直接觸網，很多基金經理都酸溜溜，私底下說以後一定要投這個哥們兒的IPO，打點折。

這個時候，群裡開始熱鬧起來，原來看硬件的人為了證明自己不被淘汰，開始喊道小米就是移動設備的未來，小米可以賣任何東西，賣不賺錢，錢留以後去賺，甚至可以去賣房子，一樣可以顛覆萬科，就差沒有顛覆國家。

這個時候看遊戲的哥們兒不蛋定了，他以終結者的姿態君臨天下，大喊道：「小米賣的不是硬件，是體驗，粉絲互動非常強大，橫掃一切硬件，以後還要出豆漿機、跑步機、稱重機、直升飛機甚至殲十戰鬥機，直接把軍工都做了，有了互聯網，我們可以生產出任何東西，而這些東西都可以免費，而所有人都賺錢。」

我非常虔誠地閱讀各種大神的留言，我也知道我也將很快被時代淘汰，但是我還是沒有看到一個合理的解釋，為什麼小米會成功？

為什麼？為什麼小米會成功？

小米的優勢是扁平化

小米一開始就沒有運營商渠道，開始就在互聯網上營銷，目標明確，他在QQ上開賣，在官網上開賣，完全省下了流通費用，這個流通費用包括運營商接近3-6個月的押款週期，新機款的廣告，網店的鋪設及各種流通費用。這個費用有多大規模？我來給你們算一算。

就拿最簡單的酷派來算，2012年全年收入規模約144億人民幣，實際淨利潤為3.24億，應收賬期50多天，而營銷費用實實在在花出去，8.7億元人民幣，而酷派已經是最省最省的智能機廠商了，他嚴重依賴運營商渠道，但還是花了兩倍於自己利潤的營銷費用出去，出貨量1800萬台，每台手機平均花了48元在營銷上，全年出了48款智能機，研發費用沒多少，倒是行政及管理費用6.73億元人民幣，平均每台手機攤起來多了38元，簡單地計算，86元，加上公司還有土地處置成本雜七雜八，我估計有100元的費用被攤到了手機上，他家的ASP才800港幣，假設運營效率一樣，那小米省掉這些費用，哪怕賣一樣的手機都比酷派強。

可是小米只出一兩款，而且每次還是先壓消費者的錢，他在供應鏈上就有了溢價能力，更重要的是，移動互聯網時代網絡營銷的效應非常顯著，雷軍在2013年年底就已經坐擁千萬萬個米粉了，14年的4000萬小米手機一上，估計這粉絲數目都可以上一個億，憑著這一個億的潛在購買力，他可以回過頭來殺一個比中華酷聯更有利的價格，或者獲得一個更好關鍵性零件及硬件配置，這個時候他已經有了規模，有了品牌，無論你華為酷派聯想怎麼虧本去賣，在電商平台或者互聯網上始終沒有品牌，沒有粉絲，沒有規模，大家只是因為價格或配置去購買，最終還是要在線下渠道上把庫存給消掉，這就產生了費用。小米少了費用，多了規模優勢，他一定贏，他贏在了扁平化。

互聯網攻擊的行業都是過剩的、沒有創新的行業

說到小米，先不說他為什麼賣手機而不去賣飛機，而是他為什麼賣手機成功了？2010年我開始接觸智能手機行業，那個時候我還買不起蘋果，所有人都驚呼iPhone的魅力，其中很多人甚至連見都沒有見過。我苦逼地調查了蘋果供應鏈中的許多公司，研究報告也基本把中華酷聯這四大家都覆蓋了，可以說從芯片到基站，從手機到零件，從品牌到渠道，我都研究過了。但我沒有聽說過小米，直到2011年下半年。那個時候的小米，向供應鏈要攝像頭，人家沒空，向觸摸屏要產能，量不夠，幸好是憑著朋友關係向聲學廠要到了高質量的揚聲器，否則連demo都做不出來。小米好說好歹地作出樣機，馬上搞了個「喬布斯」式的發布會，那一年小米有了第一批出貨，30萬台。

那時候，酷派跟我聊起小米，說30萬台？扯J8蛋，我們都1500萬台了30萬就酷派一款機型的出貨量。那一年我印象特別深刻，酷派的毛利率又丟了一個點。而全國智能手機出貨量以超越100%的增速在放量，整個供應鏈前所未有的熱鬧，馬上資本也進來了，國內智能機出貨量從09年1億多快速增長至12年2.3億，13年年初中華酷聯三星掐指一算，3.3億。幾乎所有供應鏈公司的股票都翻了倍，高的甚至翻了數倍，當然都在高位融了資，產能目標都是加倍。其實在那個時候，中國智能手機的供應鏈從各個環節來看，產能已經飽和了，資本的加入是粗暴的，在不考慮盈利能力的情況，國內的資金從最低端的環節投起，他們希望國內市場的增長能夠吸收這些產能，而規模最大的人就是活到最後的人，這一年小米出貨還是磕磕巴巴，沒有進入top5。13年真的來了，腥風血雨，供應鏈先是殺價，各個零配件廠商都開始面臨盈利壓力，做得好的國產機的淨利潤率甚至都少於1%了，小米突然殺了出來。到了年底，小米智能機出貨量1870萬台，成功了！

各位看到沒有？為什麼在2009年的時候小米不去挑戰蘋果？為什麼2013年小米會放量？因為2009年整個行業都在跟隨創新，蘋果的硬件體驗太好了，國產手機不斷在學習升級，供應鏈沒有人有空去理一個30萬台出貨量的小屁眼兒。13年蘋果三星都沒創新了，硬件創新已經到頭了，智能機的增速也放緩了，國產供應鏈上的過度擴張成為了小米的突破口，而中華酷聯的0創新給了小米撕裂市場的機會。所以說，互聯網企業本身不創造或生產產品和服務，他們天然地厭惡製造業，但是他們憑藉巨大的人流信息流，可以反過來控制或者消滅一些過剩的行業，以及那些沒有創新的行業，包括券商、銀行、飲食行業、某些工業製造等等。

小米有目標，而智能機廠商沒有目標


小米其實不是要賣手機，他可以賣任何東西，但他為什麼要賣手機？因為手機是一個感知終端，它可以整天和你互動，但是這並不足夠。粉絲對終端本來就沒有太多的忠誠度，以前蘋果做得如此極致了，以致於10年的時候摩根士丹利的報告還說85%的蘋果用戶在考慮換機仍然會選擇蘋果，結果才兩年以後，三星的大屏讓這些忠誠度都死在陰溝裡成陰毛了，忠誠個P。雷軍不是不緊張，而是沒有辦法，線上你是搞不過騰訊微信和阿里，一個是C一個是B，你的粉絲群再熱也不過是微信裡的一個小群，你的產品再牛逼也不過時阿里商城裡的一個小B，你的所有作為都在幫助這兩家人，要想真正建立屬於自己的、獨特的粉絲群，雷軍只有通過硬件覆蓋，以軟件去讓粉絲去體驗，你想想，這是成本多高的方式啊！微信只用1年就燃燒一切，6億用戶，小米得用多久才有6億啊？但是沒有辦法。但雷軍是個聰明的人，他不會做得像雪球一樣或有流量沒閉環，他一定會搞定手機中的支付環節，所以大家會看到小米最近成立支付公司，還和銀行合作，開發NFC，只有讓你的粉絲有地方消費，你才能將人流信息流變成現金流，同時還增加你的社區粘性。

小米這麼牛逼，在移動互聯網的世界也不過是一個不怎麼像互聯網的公司。而智能手機廠商，無論是三星還是中華酷聯，或者什麼歐普步步高，賣了這麼多年的手機，年年都下調利潤目標擴大規模，都沒有搞清楚未來2年自己還能不能活，連個目標也沒有，小米不消滅你消滅誰？

小米可以賣任何東西，但他只賣屌絲想要的

其實小米的粉絲群就是屌絲，他只賣給屌絲想要的東西。屌絲就是要以1000元以內的價格買一個參數高的智能機，於是有了紅米。屌絲就是要各種小零件顯得拉風，於是小米圍繞它在粉絲中的科技定位，開發了各種各樣的小東西，很有科技感但都不是最先進的東西。可聯想和華為做不到，摩托和黑莓沒有機會，從產品開發到市場，隔了太多環節，小米通過互聯網實現了扁平化，他可以更好地瞭解屌絲的需求。

為什麼是屌絲？因為一個社會裡總是存在2/8原則，20%是高帥富，80%是屌絲。高帥富的世界，品牌及高端說明一切，移動互聯網對於這些人及這些人的消費沒有太大的作用；而80%的屌絲則不同，他們群體廣大，非理性特質異常明顯，需求瑣碎而高頻，這個市場可以有很多需求，但以前沒有人將他們的需求告訴市場，市場也沒有方法獲取他們的需求，所以我們會發現千元機雖然價格便宜，但卻千篇一律，存款利率幾乎個個銀行都一樣，廉價的汽車看起來沒有啥差別，屌絲的世界以前總是黑暗單調。現在不同了，有了智能手機，80%的需求可以被多重定義，當且僅當你真正地去圈住他們，瞭解他們，和他們互動，給他們驚喜。

小米之後，TMT的分化，我們去關注什麼？

小米只是一個突破，但是雷軍是個有理想的人，做「軟硬結合」，連喬布斯都沒走完（當然，現在蘋果的非硬件收入已經達到了180億美金，和微軟差不多了），但和微信相比，差了一光年。做智能機的，就是被消滅或遺忘的對象，蘋果繼續小屏就gameover了，三星已經gameover了，聯想已經做好去死的準備了，收了摩托羅拉，就是想不創新就賣量爭取活到最後，中華酷聯都沒有退路，運營商也就這樣了，但在這批硬件公司的背後藏著一個生機勃勃的世界，在那裡微信統治了6億人口，6億人口要吃喝拉撒旅遊投資理財生病性交，微信要帶著這6億的消費力去成為各行各業的小米；阿里擁有海量商戶，坐擁各行各業的虛擬商城，馬云要找到更多的C，完成更多的交易然後把用戶綁死在支付寶上。格局都那麼清晰了，那我們該去關注什麼？

從產品或服務到消費者存在信息不對稱的行業，等待被改變；

聯繫到「屌絲消費」的行業，有平台的優先，沒有平台的有用戶規模也行；

支付渠道是閉環關鍵，涉及到支付環節的，大小平台一天燒幾個億都願意幹；

移動互聯網不能生產或創造產品，他針對的產品都不是具有稀缺性的，他所依靠的是過剩的產能或者服務，手機如此，理財產品如此，打車如此，旅遊如此；

移動互聯網的基礎是通訊，在下一個硬件革命到來之前，通訊功能支撐社交，掌握人流；

還有，沒想到了，反正不這麼去看，都會被淘汰，因為我也被淘汰了。

小米“饑餓營銷”創始人王川：硬仗還沒開打

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59023.html

以坐火箭的速度躥紅的小米，除了站對了臺風口，還在於雷軍找到了正確的人王川。王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周叠代”的倡導者。他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？王川和公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中，除了劉德北京科技大學工業設計系主任的出身，各個都來自大公司。多看是家創業公司，王川之前創立的 雷石科技盡管占據了KTV點歌系統近半的市場份額，也同樣規模不大，但他卻是小米最早的投資人，兩家公司合並也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川“覺得不 好意思了”才完成的事。“我和雷軍認識很多年。公司創立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態度，彼此相互參與。”王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周叠代”的倡導者。他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？“公司怎麽賺錢”小米如此短的時間達到今天的輝煌，是當年創業的那批人包括雷軍也沒有想到的，甚至雷軍當年也沒辦法就小米如何賺錢給出一個有信服力的答案。作為小米的投資人，王川經歷過那個階段。他毫不客氣的“揭發”雷軍，說他“到底也沒有回答清楚這件事。”“小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麽賺錢？我也到底沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從里面挑兩個最靠譜的。”這兩個答案如下，它們看上去，只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你 更知道怎麽賺錢？所以你別操心，聽我的就好了；第二種答案是“最差結果”型：我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來，最後也賺不到什 麽錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。“說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。”王川說，這是區別於一般公司創業目標的。王川棄商業模式而不談，也是受了雷軍的啟發。2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天， 好像也沒聽明白。他問了一句標準的“投資人話語”：公司到底怎麽賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了兩年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件 事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那里。這件事就像我們去滑雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎麽下只有到了那里才知道。這件事情一直影響著王川，包括他後來的再次創業多看，“我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至於發展成什麽樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎麽賺錢。”2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：“錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是 積德嗎？”雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠。“我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始幹的。200萬怎麽不夠？那時就想最壞能怎麽樣，賠光了唄，還 能怎麽樣，完全沒去想怎麽賺錢。”就只是抱著給自己做產品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的註意。時任富士康 IGDBG（Innovation Green Digital Business Group新綠數事業群）總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工kindle。“你沒法不註意，我周圍有人把kindle原來的系統刷成中文以後，感覺 好像比原版系統更流暢，更好用。我覺得這很了不起，很好奇是什麽人在做這樣的事。”謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川，二人從此結識。“是個有理想 的人在做事。”謝冠宏評價王川，二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是後話。多看後來和愛國者共同發布了電子書百看，但電子書市場隨著ipad沖擊並沒有擴大規模，多看隨後放棄電子書設備方向，轉移到機頂盒。這些過程里，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後“退了休的人”。“就像那些老幹部，退休了幹的都是自己想幹的事兒，所以我再做的事情都是追隨內心，不為投資人或其他人的希望活著。”王川說。君子和而不同王川出身知識分子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰創業的性格。大學畢業，他創業的想法遭到家里的一致反對。父親和他進行了一場談話，“那個場景到現在都歷歷在目。”王川說。父親問自己的兒子：“你會坑人嗎，會騙人嗎？這些都不會該怎麽做生意。”“我父母都是航天部的高級工程師，一輩子讀書做學問的人，他們理解的商業就是這樣的。”父母強烈反對之下，王川說了一句，“我就看看自己不坑人，不騙人，能不 能把這事兒做成。如果做不成，我就什麽都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。如果做成了，那我以後更不會違背這個原則，我要賺了錢得回家還能睡著覺。”2004年左右，王川和雷軍結識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節假日一般都是兩家人一起出遊，所以關系相當親密。2011年，求伯君 執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟件CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形：說好了他每周幫忙一天，結果後來一周要上四天班，他也有 自己的公司，也在創業，每天忙到夜里2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。王川認為這是朋友間的情誼。“我和雷軍做朋友這麽久，說到底 是我們的價值觀都一樣。”這顯而易見，在一個多小時的談話中，“做小餐館”、“用戶體驗第一”、“同仁堂”這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米 時，他卻猶豫了一年。“我們的朋友關系不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷軍說的“不好意思再推辭”。雷軍說，對多看的收購最主要是為了 王川這個人，“成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。”聽王川講了那麽多和雷軍如出一轍的話之後。王川終於講到二人的不同。“從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。”對於兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊里的安全要素，並且能夠成功說服雷軍。而王川的安全傘作用，同樣體現在小米的公司管理中。在小米手機首次發布前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬件嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬件。“我好歹做過一點。所以我知道供應鏈極端的風險。做一款2000元的手機，如果每個月生產100萬臺，四個月的資金額是80億元。但這款手機，開模要四個月， 量產還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬 臺庫存，公司分分鐘就死了。”包括雷軍在內做軟件和互聯網出身的人，第一次感覺到供應鏈、庫存的細節難題。眾所周知，庫存問題恰恰是中國手機廠商在盡可能多占有市場的同時的最大隱患。而幾年來，小米供應鏈的庫存管理水平確實明顯好於其他廠商。“我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經幹了多少了？我們能不能慢點兒呀。車開到400邁，隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。”王川的保守，並不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周叠代和國際化道路都有他的堅持。說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。王川到小米做了一次演講，“小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大 公司的做法，每天朝九晚五的作息。我說的很簡單，什麽是創業公司，創業公司該怎麽幹。我不規定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來 幹。雷軍也走過彎路，他在金山後期不由自主老想著要把一個公司規範化，所以當時認真又刻苦的學規範的管理方法，把金山做成了一家大公司。後來，在小米我們 才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規範就不規範唄，能怎麽地呢？”這次演講中，王川把每周叠代的概念帶給了小米，這個升級節奏讓在場人都大受震動。“在多看，我一直就是這麽做的。”王川說。同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經有過猶豫，一次閑談中，他和王川交流：小米是不是只做國內市場就夠了。王川回他一句：如果只是做國內市場，那我就不幹了。“我 知道小米如果做國際市場，難度比做國內要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特 調查過china這個品牌意味著什麽，made in china，就是質劣價廉。你看蘋果手機的後面印著一行字，Designed by apple in califonia,assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做的中國設計、中國制造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做 了。”王川說，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其他業績都激動的一件事。這種如八卦陰陽兩極的融合和互補，推動小米快速又穩健的成長。電視這一仗相比小米手機，如今王川站在一個更困難的境地。當年小米以互聯網思路做手機，小米手機面世時，外界對於雷軍還半信半疑，但如今，用互聯網思維做電視已經比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？對於電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年，王川的第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計劃，並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他，並在一段時間內不斷追逐他。“楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們（創維）不轉向互聯網，我就幹掉誰。”楊東文也在不斷物色人才。後來不斷說服王川。他對王川說你來（做電視），創維投資，哪怕只占小股份也行。王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關系，在找到金山的CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕只占10%的股份也可以。王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。“他這麽執著，當然是意識到用互聯網的方式改造傳統企業是對的。但是他作為傳統廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬件不賺錢的方式。”這件事才無疾而終。但做電視，路遠比想象的坎坷。王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為IPAD對於電子書市場的搶占，多看電子書硬件的想法已經夭折，只留下多看閱讀應用。多看團隊內部經過一番討論，決定切入盒子。2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟臺北，王川提起做盒子的事情。“當時雷軍還完全沒有想過這碼事，所以外界不要總是布局、入口這樣的看待小米。做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的，那不是盛大嗎？”2011 年10月，王川的團隊開始做“多看for AppleTV”產品。這套軟件系統能夠讓破解後的AppleTV擁有中文操作環境和豐富的中文網絡視頻資源。用戶的反饋數據超過王川的想象，周活躍用戶 達到80%。有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，APPLE TV發布了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢。“就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟件，有用戶就不斷說你們自己做吧，做 了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。”2012年4月，多看決定自己做盒子。就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流湧動。當時最樂觀的情況是，小米本來預計在2013年4月發布首款互聯網電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且還用的是小米之前的方案。“我們要做電視， 肯定要和供應鏈溝通我們的想法，制定產品方案。後來由於某些原因，小米沒有做這個方案。於是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視的所有策略和小米之前 的規劃都是一樣的。”而小米，這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案，電視幾次難產，最終產品發布時間推遲到了9月，錯過最好的窗口期，這時候市場已 經一片混戰。創維加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創維、阿里合作開發的智能電視相比，是石器文明遇到了工業文明。見到王川的當天，樂視剛剛發布了70寸超級電視，並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知。看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量數據，樂視超級電視的銷量已經超過30萬臺，而小米電視首次銷售3000臺，之後的開放購買的數量一直與此相當。王川看上去對樂視搶先並不介懷，“從商業上講，影響可能有，但是也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。”他現在還秉承著一貫的保守做派，“電視和手機一樣，要提高產能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬件的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把產品做好，等著別人來抄。”王川的硬仗還沒開打。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：秦姍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

樂視顛覆了傳統電視機廠商，小米顛覆了傳統手機行業 路由器行業打響智能客廳爭奪戰

http://www.infzm.com/content/98444

越來越多的互聯網公司開始模仿小米手機製造的模式，在智能路由器市場押下賭注。他們要做的不僅僅是打翻傳統路由器的飯碗，更重要的是守住未來智能客廳的入口。

2014年2月24日，迅雷公司的智能路由器開始內測。迅雷高級副總裁段暉是迅雷路由器的負責人。他告訴南方週末記者，在6月份之前正式版會開售，定價不會超過350元。

「這個價格是虧本賣的，是按成本線定的價。路由器最終還是靠上面的軟件和增值服務賺錢。迅雷以前在PC端積累了大概500萬月度付費用戶。」段暉對南方週末記者說。

至此，中國路由器市場上又多了一款互聯網公司出品的智能路由器。2013年3月，北京極科極客科技有限公司創始人王楚云推出了國內首款智能路由器「極路由」。短短一年時間，百度、小米、奇虎360、果殼電子和迅雷等公司紛紛推出自己的智能路由器。

相比傳統路由器，智能路由器有操作系統，用戶可自行安裝各種互聯網應用，比如翻牆、云打印、離線下載、廣告過濾和音樂盒等互聯網功能。還能自行控制帶寬、在線人數和在線時間。有的還具備超大容量存儲功能，相當於一個超級大硬盤。

這些智能路由器的出籠過程很相似。先是組建一個研發團隊，找廠商代工生產，貼上自己的牌子，先生產一部分「工程機」出來。在正式開賣前，搞一個內測，邀請用戶試用並提建議，再回廠打磨，然後量產一部分，拿到互聯網上開賣，而且只在線上賣，並且需要預約。如果想買的人很多，那就加大備貨量。

這個模式的開啟者是雷軍的小米手機。雷軍總結成是「鐵人三項」——硬件、軟件和互聯網。

在手機之後，樂視公司把這個模式複製到了電視機行業。樂視把每次發佈新款互聯網電視機的日子稱為「顛覆日」。樂視顛覆的是傳統電視機廠商。此前小米手機顛覆了傳統手機行業。

如今，王楚云們打算用同樣的辦法顛覆傳統路由器行業。更重要的是，智能路由器指向的是未來的智能客廳入口。

複製智能手機的成功

一家民營體檢機構的員工李姍姍自稱是個技術白痴，最煩的就是設置路由器，每次要輸入各種不同的數字，按照說明書搗鼓半天。而且傳統無線路由器穿牆能力很差。她把路由器放在客廳，如果拿著手機到臥室看電視劇的話，視頻很容易卡。

「我對著牆那邊的路由器說，給點吧。好像乞討信號一樣。」李姍姍自嘲說。

由於對路由器設置這種技術活感到恐慌，李姍姍甚至不願意買一個更好的路由器來解決信號差的問題。

「我實在不願意碰它，不敢碰它，每次打掃完衛生我從不清理那一坨網線包圍著的路由器。」李姍姍對南方週末記者說。

王楚云涉足智能路由器市場的主要原因，正是作為用戶的這種切膚之痛。

2011年，王楚云剛開始創業的時候，總是找不到又便宜又好用的路由器，一怒之下他把公司的發展方向轉到路由器領域。

王楚云找到知名路由器生產商——TP-Link的研發骨幹張利鵬，發現他也對10年間路由器行業一潭死水的現象很不滿，兩人一拍即合，最終在2013年3月合作開發出極路由（HiWiFi）。

目前王楚云已經推出了三款智能路由器，總共賣出去了30萬台左右，但尚未盈利，虧損的主要原因是產品是以成本價在賣。

「一開始我們是賺錢的，後來拿到了融資，就索性降到成本線。」王楚云告訴南方週末記者，目前他拿到了第一輪千萬美元級的投資。

繼王楚云後，小米、百度和奇虎360等第一陣營的互聯網公司在2013年下半年紛紛進入智能路由器領域。

其中，小米沿用了手機業務發展模式，將路由器定位於發燒友群體。價格也比較高，雖未公佈，但業界傳聞在1500元左右。

百度做路由器是希望配合百度云戰略。為此，百度在2013年9月12日推出了售價18.9元的小度WiFi。只需要把它插到一台聯網了的電腦上，就能發射無線網絡信號供其他互聯網設備上網。

百度還同時推出了小度路由和小度TV，跟小度WiFi一起被稱為「小度三件客」。小度路由定價99元，三件套售價不足300元。其中小度TV可以讓電腦上的視頻直接在電視機上播放。

奇虎360則推出了一款叫做360隨身Wifi的路由器，功能跟小度WiFi差不多，但價格貴1元。360老闆周鴻禕表示，智能硬件將迎來「免費時代」。此前，360通過免費，顛覆了傳統安全廠商的生意。

目前這些智能路由器新玩家都在強調各自「專業」賣點。比如迅雷的路由器強調的是下載功能，果殼的路由器強調的是對盛大旗下遊戲產品的遊戲加速功能。

一位要求匿名的國外網絡設備公司路由器負責人對南方週末記者表示，在國外也有智能路由器，但跟中國的發展路徑不一樣。國外智能路由器更多的是強調綠色、節能和環保等方面的智能化。而且主要賣點是數據服務。比如，跟國外視頻網站合作，保證視頻內容順暢地在家庭中每個電子屏幕上的播放。

由於國外帶寬普遍較高，網速很快，他們的智能路由器沒有離線下載這類國內智能路由器強調的功能。

「離線下載很容易跟盜版扯到一起，所以國外的智能路由器不突出離線下載功能。但國內的版權意識還是比較薄弱。這種中國特色也體現在國內智能路由器的功能設置上。」上述國外網絡設備公司路由器負責人說。

「路由器是家庭所有 電子設備的入口」

為什麼路由器發展了這麼多年，互聯網公司遲至今天才進入？迅雷高級副總裁段暉表示，這是因為市場環境才剛剛開始成熟。

APP Store模式被引入到路由器之後，路由器在交互界面變得很友好。也就是說，路由器越來越智能，但也越來越「傻瓜式」。很多智能路由器已經沒有了多達七八步的繁瑣設置，變成即插即用，通電了就通網了。這極大地刺激了用戶對智能路由器的興趣和需求。

從2013年年初開始，以小米和樂視為代表的互聯網公司，開始通過硬件和硬件相結合的辦法，殺入智能客廳領域，紛紛推出自己的電視機。

在智能客廳領域，路由器是每個家庭都會用到的硬件設備，每年有大量的出貨量，市場巨大，肯定是智能客廳的戰略方向之一。

繼智能手機和可穿戴設備後，路由器正成為移動互聯網與硬件結合的新領域，「路由器是家庭所有電子設備的入口，大家都在把路由器當做控制智能客廳的入口級應用來看待。」段暉說。

很多家庭晚上都是這樣一幅圖景：老年人用互聯網盒子在電視機上追劇，孩子用iPad玩遊戲，年輕人則用手機刷微信。唯一的共同點是，大家都在用路由器上網。

相比傳統路由器只提供網絡分享或無線功能不同，智能路由器正變成家庭數據的一個調度中心和控制中心。家裡的電視機、電腦、平板和手機等，都將被智能路由器進行跨屏整合。未來家庭中的所有網絡需求，均可通過智能路由器來完成。這顯然是一個新的流量出入口。

流量一直是互聯網公司爭奪最為激烈的領域。過去幾年，流量的爭奪從PC端轉移到了移動終端，現在隨著多屏融合時代的到來，流量開始匯聚到家庭的各個終端。所以，對家庭終端的流量的爭奪成為必然。

而這幾年智能家居產業也開始井噴，智能空調、風扇、電燈、冰箱、洗衣機等智能家電產品越來越多，這就需要一個總的智能控制中心。由於這些智能家居最後都得連接互聯網，所以路由器成為最好的控制中心。這些都催生了智能路由器市場的發展。

智能路由器不再是一個硬件產品，而是一個平台級產品，投資智能路由器相當於構建一個智能家居的生態系統。

毫無疑問，2014年將是路由器之年。進入到2014年，以華為為代表的電信設備公司推出了採用安卓操作系統的智能路由器。樂視也在不久前表示，不排除推出自己路由器的可能。

在國外，情況也差不多。2013年6月份的蘋果公司全球開發者大會上，蘋果發佈了兩個重量級硬件產品，其中一個是Airport Extreme無線路由器；高通等芯片廠商也推出了一系列的路由器解決方案，使得設計和生產智能路由器的技術門檻大大降低。

高通甚至投資了一些智能路由器的廠商。比如2014年1月，高通和谷歌以及德國電信等，一起投資了西班牙的Fon公司。Fon銷售的路由器，在美國售價59美元，用戶安裝以後，一部分帶寬將自動分享給其他Fon會員使用，這樣網民在街頭上網，可以避免移動數據的開支負擔。

十幾年不變的市場

互聯網消費調研中心（ZDC）的統計數據顯示，在2013年3月份王楚云剛推出智能路由器，打響互聯網公司進軍傳統路由器市場第一槍時，這個行業的品牌關注度的格局是：TP-LINK一家獨大，以27.4%的關注比例居首位；H3C和思科兩強相爭，分別以14.6%、13.5%的關注比例排在第二、第三位。其他上榜品牌關注比例均在10%以下，其中D-Link領跑，獲得8.7%的關注比例。

TP-LINK全稱是普聯技術有限公司，成立於1996年，是國內最大的路由器廠商。全球著名市場調研機構IDC的數據顯示，TP-LINK以超過40%的市場份額，在全球無線網絡市場佔有率排名中佔第一位。

在廣州遠云網絡科技有限公司創始人兼CEO袁振南看來，智能路由器市場啟動前，傳統路由器行業已經十幾年沒有什麼大變化。除了價格越來越低外，產品基本沒有過升級換代。

王楚云說，傳統路由器行業有個潛規則。一款路由器，最早的幾批，廠商為了能贏得市場，通常會選用相對高端的配置。一旦產品被市場接受，開始大規模量產後，就會不斷減配以節約成本。很多公司買到的最初幾個批號的路由器還能運行，後來再採購，配置就逐漸降低，甚至根本無法運行了。

「路由器這個行當，在我們沒有出來之前，還是墨守成規的狀態，圍繞速率在做一些升級，但對用戶來說意義不大，只不過是小水管換成大水管而已。」王楚云對南方週末記者說。

直到2007年，蘋果手機的誕生，宣告了智能手機時代的到來。智能手機潮流催生了人們對WIFI的需求。家庭帶寬升級後，網速提高了，而且有了不少光纖用戶，這些極大促進了互聯網視頻的大發展。

「過去互聯網是應用為主，這幾年優酷等視頻網站發展很快，大流量時代來了，傳統路由器就變得不給力了。」袁振南說。

袁振南認為，傳統路由器十多年原地踏步，廠商沒有動力更新換代，跟路由器芯片廠商不願更新芯片關係很大。

國外芯片廠商的整個戰略是把產品變便宜，而不是做得最好。這就好比在蘋果手機出來之前，諾基亞的手機除了越來越便宜外，沒有太多創新。

當谷歌的安卓操作系統被互聯網公司用來做智能路由器的時候，對芯片的要求提高了，芯片廠商這才有了動力去升級換代。以前買的人少，自然就沒有更新芯片的動力。

顛覆時刻

智能路由器的出現，不僅對傳統路由器形成威脅，也間接衝擊了網絡視頻的廣告模式——智能路由器完全可以實現屏蔽廣告等以往瀏覽器才能實現的功能。

對此，優酷一位內部人士告訴南方週末記者，這種屏蔽視頻網站合法廣告的行為本來就是違法的。違反中國反不正當競爭法。優酷已經贏過多起這樣的官司。

「相當於做生意的人，開了一個店舖，收錢賣東西，忽然來了另外一個人，把你東西搶了，要免費發給路人，說這是給百姓發福利的，這是強盜邏輯。」上述優酷內部人士表示，優酷已經在技術上對智能路由器屏蔽視頻廣告的行為實施了技術反制。

但在迅雷高級副總裁段暉看來，目前智能路由器在實際出貨量上壓根還沒有形成對傳統路由器的衝擊。現在很多公司的智能路由器還處在研發和測試階段。量產了的公司目前銷售量最多的也就幾十萬台。

按照段暉瞭解到的數據，2012年路由器在國內出貨量是六七千萬台。可見，目前國內的智能路由器行業還處在培育市場的階段。

「對傳統路由器廠商的衝擊，目前更多的是一種思維觀念和市場概念上的衝擊。」段暉說。

袁振南認為，智能路由器對傳統路由器廠商的衝擊要到兩三年之後才能出現。在他看來，路由器市場上目前銷售的芯片並沒有太大的改變。最早在2014年年底，一些智能路由器的芯片才會大量量產。到那時，真正的衝擊才會開始。

「現在大家都是擺一個姿態，刷存在感而已。」袁振南說。

但王楚云表示，傳統路由器廠商靠硬件賺錢的模式將難以為繼，整個路由器市場將進入價格戰階段。他認為，智能路由器未來將主要通過後續的軟件服務來掙錢，但短期內還是主要依靠硬件銷售。大規模商業化將會在1-2年後到來。

價格戰對傳統路由器廠商來說並不陌生。早在2001年左右，無線路由器剛開始出現的時候，傳統路由器市場也受到了今天智能路由器出現時一樣的壓力。那時做無線路由器的廠商很多，大家也都是先靠價格戰來試圖撼動傳統路由器的市場地位。

但恰恰是通過價格戰，傳統路由器市場完成了一次大洗牌，形成了TP-Link等市場寡頭。如果這一次傳統路由器市場也選擇將價格戰奉陪到底的話，智能路由器廠商能抗多久？

對此，王楚云很樂觀。他表示，無線路由器剛出來時的價格優勢並不大，而今天的智能路由器的價格，能做到比傳統路由器低一半。而且產品功能更強，交互界面更好。

「就算廠商願意砸這筆錢，經銷商還不一定答應呢。經銷商不跟你玩，廠商也玩不久。」王楚云說，現在智能路由器的狀態，有點像當年周鴻禕以免費模式殺入互聯網安全行業時的情景。那時候，大家對免費殺毒嗤之以鼻，不屑一顧。這才幾年光景，殺毒行業已經全行業免費了。

代工廠：用「小米模式」轉型電商，1年收入近5億

http://new.iheima.com/detail/2014/0312/59429.html

迷糊的代工廠

羅馬仕的雷桂斌是一個做了十年筆記本電池的代工廠老闆，眾所周知，從2010年開始，筆記本出貨量下滑，平板電腦和手機對筆記本的取代趨勢很明顯，老雷做了十年筆記本電池總算做到了這個小細分領域的世界冠軍，但是，這個產業「日薄西山」了。

老雷受夠了代工廠的辛苦，狠下一條心，一定要轉型，做自己的品牌。

問題是，怎麼轉?

跟其他代工廠一樣把自己的產品放到網上去賣?是淘寶上賣還是天貓上?是做自己的官網B2C還是去京東?要不要找個團隊做渠道做品牌?或者策劃什麼事件引爆一下下?

太糾結了，方向太多了，選哪一個?

正當老雷覺得心裡沒底的時候，他的一個朋友建議他去學習學習，尋找一下電商的感覺。

果不其然，老雷收穫很大：

一個是韓都衣舍的買手制培養過程和思想，這對後來老雷的渠道與品牌佈局，很有影響，我待會再說。

另一個就是派代創始人邢孔育明確告訴老雷，就做天貓，「你這種轉型必須借助天貓，所以你別想那麼多了，這種背後有工廠優勢的企業，最好的辦法就是借勢，別到處折騰了。」

老雷這下想明白了，電商這事雖然看似高深莫測，但在開始階段必須聚焦一點，所以立馬把所有精力、所有目標設定為天貓開店。

傳統企業出身的老闆們，不缺實戰，不缺經營，但就是需要「過來人」能把電商這個事兒給講明白，才能從思想上徹底轉變。

但是，光老闆想明白還不行，公司高管都要明白，否則大家溝通不在同一個頻道，執行不下去。比如老雷回去後，跟總經理(老雷的弟弟)溝通電商佈局，卻很難達成共識，後來直接送老弟也去總裁班學了一圈，大家再溝通的時候，就順暢多了，老雷的佈局也可以貫徹了。

把目標放簡單

老雷是代工廠出身，對電商渠道選擇的迷茫有情可原，要知道，2011年、2012年的時候，大家對上淘寶、做B2C、上京東、開線下店等各種渠道認識，紛紛擾擾很是模糊，但是在產品上，老雷一點都不模糊，他對於自己將要做的產品方向的選擇，很清晰。

自己是做筆記本電池出身的，轉型做移動電源，技術難度不大，難的是什麼?

第一，我要做幾個?

第二，我要做成什麼樣?

這兩個問題，最能反映你在這個領域的決心!

國內的移動電源是一個特別浮誇的市場，虛標容量(五千毫安的，能標10000多)的咱就不說了，很多山寨廠家把各個模塊一組裝，弄出幾十個型號就開賣了。

為數不多的幾個企業在堅持著原則，但走的是高價路線，目的就是要區別山寨產品。

老雷覺得，自己的機會就在這兒。我既要把產品做實，又要把價格降下來，跟山寨品相比，我最耐用;跟知名品牌比，我就要便宜;同時，依託自己筆記本電池的優勢，做出一個既能給筆記本充電又能給手機、平板電腦充電的產品，還能用於車充。

我在之前文章中曾經提到，品牌首先要選定價值——你準備給消費者提供什麼?羅馬仕的老雷就選定了這一明確的價值。

跟別人不同的是，他沒有立刻拿出產品去賣，而是默默的研發了一年半，直到2013年3月才上市。

為什麼?要知道移動電源市場可能也就火幾年，有必要這麼費勁研發嗎?很多同行也不瞭解，覺得很奇怪。

其實這個領域雖然沒有技術含量，但化學轉電能這種技術還是有很多細節可以打磨的，充電的時候不能發熱，否則影響壽命。

而背後的故事也很老套(所以我不描述故事的情節，而只是分析背後選擇的思路歷程)，就是老雷大部分時間一直潛心打磨產品，做出幾十個型號，然後分批實驗銷售效果和市場調研，最後，只選定一款推出來(現在又陸續推出幾款，但一開始，只選一款)。

他不是選擇細分市場，做差異化的型號，而是選擇主流市場，所以這一款產品要選擇極簡風格，跟蘋果一樣。

但是，在價格上，毫不留情降價，打超值概念，遠遠超過客戶對移動電源的期望。當時整個行業裡面類似的產品價格是128，他們一來就賣到99，直接砍掉1/4，很多同行降到99，他們又降到69，「69已經是成本價，69我工廠出貨已經賺了一點點，零售我可以不賺錢，但你能跟嗎?」老雷對自己的成本控制很自信。(69元的產品每個月銷售30多萬個)

推出的第一個月賣了一萬多個，2013年雙十一一天賣了30多萬個，超過兩千萬的銷售額，整個3C類目排名第一，到今年三月份，整整一年了，銷售額接近五個億，無論是淘寶還是京東，全網第一。

成為類目第一之後，各種資源就傾斜過來了，這個時候，你再豐富產品，拿出利潤款，水到渠成，這就是老雷用了接近兩年的時間，打磨產品帶來的基礎競爭力。

說到這裡，應該可以回應開頭的意思，什麼才是真正的「小米模式」?看慣了營銷流行榜起起落落的人，對那些包裝出來的概念應該有一定的鑑別力。拋開一個又一個撲朔迷離的、高大上的名詞，其實小米成功模式的總結只有兩條：

第一，一開始專注打磨一款產品;

第二，毫不留情的價格戰!

你看，小米就是用粉絲營銷包裝起來的價格戰，要是雷軍就說自己是打價格戰的，那完蛋了，2013年度經濟人物，絕不會給他。

這兩點看起來很掉價，卻很本質，也很管用!

只是當初老雷定這個思路的時候，「小米模式」還沒出來，那個時候，小米還在和周鴻禕對掐，等到小米成功的時候，他才發現自己和雷軍用了同樣的路數。

很顯然，你做的型號越多，你開發的成本越大，你就不能有規模優勢。工廠最重要的就是規模效應對整個供應鏈帶來的價值。

但是，老雷比雷軍(才發現，兩個人都姓雷，莫非姓雷的都喜歡這個模式?這個發現好「雷」人)有一個優勢，他們供應鏈反應極快，若是今天投料，明天中午成品就做出來了，下午就發走了，幾乎O庫存。這就是代工廠的「快速」規模化能力，但是，這個能力只有在產品型號簡單的背景下才能實現。

這一節開頭的問題，為什麼那麼重要?也在這裡，你的營銷模式和你的供應鏈能力是需要匹配的，這樣才能在全鏈條上疊加勢能。

風險也很大

儘管我把過程輕描淡寫，但老雷其實並不輕鬆，一是源於電商變化太快，比如騰訊和阿里的O2O之爭，說不定羅馬仕也要考慮O2O的佈局了呢，所以老雷每次去派代復訓，都不斷跟圈裡人打聽電商界的變化。

這個時代，最怕的就是昨天的成功經驗，往往就是明天的絆腳石，所以老雷只做線上，也不安全。

何況，老雷所處的移動電源行業被大家長期看淡，這個行業還能火多久?居然花費這麼多的實踐打磨產品，萬一，一兩年之後，這個產業跟筆記本電池一樣日薄西山了，老雷豈不是很吃虧?

這就要提到剛才說的買手制了，給了老雷很多啟發。

筆記本電池，他做到了世界冠軍;轉型移動電源，一年就做到國內全網冠軍;那麼自己這些年打造出來的究竟是產品生產能力還是產品塑造能力?

這有著最本質的不同，因為選擇的方向不同，意味著自己企業的體制究竟是一直做生產工廠還是做產品平台?

老雷之所以很欣賞韓都衣舍，就是感覺這個企業的買手制其實是產品平台、品牌平台，這樣的企業是在市場上最有活力的。

自己所在3C配件領域，其實也有這樣的機會做產品平台，也就是渠道品牌，做3C配件的屈臣氏，有何不可?

用打造羅馬仕的精神打造一個又一個3C配件，最後成為一個高品質的渠道品牌，自己的轉型才有意義，否則從筆記本電池到移動電源，這都是階段性競爭力，做到冠軍又怎樣?還不是說沒就沒，就跟諾基亞似的。

這才是轉型的最終目的，你有這樣的決心之後，才會從頭倒推自己的體制，重新組合一批具有產品精神的產品經理，聚在一起，這才是更有意義的事兒。

而這件事，老雷打算用十年去做，所以去年一年的這點成績，他拜託我，不要寫的太厲害，他要走的路，還有很長。

周鴻禕點評騰訊入股小米謠言：小米兩年內將PK掉百度 蝦王

http://xueqiu.com/5733784184/28496772
3月28日消息，針對近日越傳越烈的騰訊巨資投資小米的事件，昨晚小米公司董事長雷軍在微博上發出澄清稱此消息為謠言。隨後奇虎360董事長周鴻禕轉發其微博點評，稱傳這個謠的人都不太理解雷軍的格局。

周鴻禕認為，今明兩年小米的市值將超越百度，後年會基本追到阿里巴巴的千億量級，未來也是最有機會去PK騰訊的企業。周鴻禕還表示，將來的互聯網格局不再是BAT（百度、阿里、騰訊），而將會是ATM（阿里、騰訊、小米）。

同時，周鴻禕還給出了有此看法的理由，他認為「傳統手機廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯網公司確實又缺少做硬件的基因。」小米公司作為一個具備互聯網基因以及核心資源的互聯網公司，以做硬件起家，具備了競爭的全面優勢。

據公開資料顯示：
2010年4月6日，小米公司成立
2010年底，小米完成4100萬美元的融資， 估值2.5億美元；
2011年底，小米完成9000萬美元的融資， 估值10 億美元；
2012年6月底，小米完成2.16億美元融資，估值40億美元；
2013年8月，小米完成新一輪融資，此時估值達100億美元；
2014年3月27日最新傳言中的小米估值已經達到300億美元。

小米將接受騰訊投資，看來它也缺流量來「賣貨」了

http://www.pingwest.com/tencent-acquisition/

據PingWest得到的消息，騰訊投資小米的事宜已於近日敲定，但還沒有得到確切的交易方案，據外界傳聞，此輪投資的金額為20億美元，小米的估值將達到309億美元。截止發稿前，PingWest聯繫小米工作人員，尚未取得對方明確答覆。

按媒體此前曝光的公司內部郵件，小米公司已於3月14日完成了一輪1:4的股份拆分，即公司股份每1股拆分為4股。根據小米員工與公司簽署的協議約定，在行權時，股份數自動變更為原來的四倍，每股行權價格也變更為原來的四分之一。

顯然，拆股的目的是為了提高融資規模，同時為新一輪融資鋪路。

官方數據顯示，小米公司去年營收319億元，雷軍預計2014年小米手機保守出貨量在4000萬台，營收有望突破600億。而在2013年，小米手機出貨量為1870萬台，雷軍給小米公司2014年4000萬台出貨量的目標在不少人看起來有些「大躍進」。

在此背景之下，除了努力地改善供應鏈、產能以及倉儲物流能力外，騰訊的流量紅利也成了小米所需要依靠的能力。在此之前，小米和騰訊已經有過幾次成功的合作——去年8月，QQ空間開放紅米手機預約後,30分鐘就有100萬人預約，三天預約人數已突破500萬；此後，在微信平台上搶購小米3的活動不僅幫助小米賣出了不少貨，還幫騰訊加速了一把微信支付。而最近紅米Note又開始和QQ空間玩起了新一輪的預售。

所以，對於從出生開始就玩社會化電商的小米而言，接下來擴大自己的流量盤子，成了當務之急，而騰訊正好是一個具備大流量、高傳播力的平台。所以，接受騰訊的投資對小米而言，並非「錢」的問題，而是為了幫助自己實現今年4000萬的「賣貨指標」。

而對於騰訊而言，入股進洞，逐步剝離「易迅」這樣的不良資產意味著它幾乎放棄了自有電商平台，但社會化電商確是一個可以嘗試的方向，畢竟不同於單純的電子商務平台，騰訊在社交關係鏈上更有優勢，此前和小米的合作也證明了其可行性。所以通過入股小米這家已經將「社會化電商」玩的爐火純青的公司來加緊社會化電商平台的嘗試，對騰訊來說顯然是一件好事。更何況小米作為硬件渠道，以及MIUI作為基礎服務的入口能力，都是騰訊所覬覦的。

當然，我們看到小米自己也在做著一些可能和騰訊正面競爭的業務——支付、金融、遊戲……長久來看，號稱要做亞馬遜模式的小米和雷軍顯然不會願意寄騰訊籬下，淪為騰訊服務的渠道。但目前來說，還是先找到可靠的流量增長平台，把貨賣出去再說吧。

畢竟，沒有足夠的出貨量，沒有足夠的用戶基數，小米的「互聯網模式」只能是一紙空談。

騰訊入股小米，為什麼是一個謠言

http://new.iheima.com/detail/2014/0328/59983.html

看明白了嗎?互取所需是併購成功的基本條件。然而，就在27日，卻傳出馬化騰要入股小米，這個越傳越狠的謠言以至於小米董事長雷軍在微博上發出澄清公告，闢謠此事。而奇虎360董事長周鴻禕隨後轉發其微博，並評論說：傳謠的人不理解雷軍的格局。

為什麼這是個謠言?

周鴻禕有自己的理由。周鴻禕認為，今明兩年小米市值超越B(百度)，後年基本追到A(阿里)的千億量級，最有機會pk企鵝(騰訊)，將來的互聯網格局不再是BAT，而是ATM。周鴻禕還談了手機廠商和互聯網之間的關係，他認為傳統手機廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源，而互聯網公司確實又缺少做硬件的基因。

那麼周鴻禕的說法有道理嗎?

目前，百度的市值為528.41億美金。而據公開資料顯示，小米公司成立於2010年4月6日。2010年底，小米完成4100萬美元的融資，估值2.5億美元;2011年底，小米完成9000萬美元融資，估值10億美元;2012年6月底，小米再次完成2.16億美元融資，估值達到40億美元;2013年8月，小米完成新一輪融資，此時估值已達到100億美元。在最新傳言中，小米估值已經達到了300億美元。因為2013年小米完成銷售額50多億美元，盡利潤接近5億美元，因此小米的市盈倍數應該在60倍左右。這個市盈倍數對於現在的小米來說真的不算高,甚至可以說是低估了。

刺殺小米　華碩、鴻海為何滿頭包？

2014-04-21  TCW

要當「小米殺手」，這一場仗有多難打？看看華碩就知道！ 四月八日，華碩罕見大手筆的包下了台大體育館，推出價格不到五千元的新手機ZenFone。與小米同樣，打著高規低價的訴求。 華碩，大手筆出招卻爆行銷危機，三天氣衰 華碩執行長沈振來直接挑明要對幹小米，向來冷靜理性的董事長施崇棠更意有所指的說，「華碩不會採用飢餓行銷的方式，因為現在消費者越來越聰明」、「誠實還是最好」。 當天，華碩手機預購量超過三萬台。然而不到七十二小時，卻爆發了另一場行銷危機。 網友發現，同樣的規格，ZenFone在中國的售價竟然還低了新台幣五百元，這讓已經付錢預購的台灣消費者有被欺騙的感覺，紛紛上網大表不滿。儘管華碩官方立即回應，欲以免費升級並加贈價值六百九十九元皮套的方式彌補，但好不容易創造出來的氣勢已大受打擊。 鴻海，性價比誘人卻因晃點出貨日，惹怒網友 不只華碩，鴻海也在「小米殺手」的戰場上吃癟。與美國投影機品牌InFocus共同推出的M320，號稱第一支八核心晶片手機，售價僅新台幣五千八百八十八元，規格與價格都超越了小米，在網路上詢問度破表（編按：官方未公佈預購數量），然而怒氣也爆表。 不少網友反映，鴻海出貨日期一改再改，下訂一個月還拿不到貨，電話客服也找不到人，「簡直是詐騙集團！」一度引爆退訂潮。 郭台銘、施崇棠接連出招，搶著當小米殺手，卻各自遭遇不同挑戰，這背後是一堂什麼樣的課？ 先看小米的成績單。同樣是四月八日，一場「米粉節」特賣會，一天就賣掉一百三十萬支手機，幾乎是華碩去年一整年的手機銷售量。這家成立四年的公司，去年出貨量近兩千萬支，創辦人雷軍今年更喊出四千萬支的出貨量。《經濟學人》稱它是「中國式創新的代表」，認為它可能會成為蘋果、三星之外的新勢力。 短時間內迅速崛起，讓向來擅長打成本戰的台灣業者眼紅，紛紛搶著投入中低階手機的新市場。 「很多人都以為小米就只是在打一場『高規低價』的硬體戰，把東西放在網路上賣，這是很大的誤解，」小米總裁林斌說。這背後包含了細膩的社群經營與精準綿密的網路銷售服務。 林斌認為，要做出又好又便宜的手機對台灣廠商來說並不難，但重點是如何銷售。 「電子商務不是把東西放在網路上賣就好，而是必須要隨時注意網友的反應，給予即時的回饋與互動，將所有的意見轉化成產品與流程改善的養分。」林斌說：「不然的話，這跟把產品放在淘寶上賣，沒什麼兩樣。」 以小米為例，公司上下不分階層，每天都得要上網關注網友的留言，就連林斌自己，一天也會花上三小時與網友互動。出貨即使有拖延，訊息也會即時公佈。若有人對產品品質不滿，維修與客服部門會立即處理，就連軟體瑕疵也能在一週內修復更新。 「小米不是不會犯錯，但他們會讓你覺得意見被重視，不滿的情緒就會大幅降低，」一位美系外資分析師說。 以鴻海InFocus的案例來看，操盤者顯然沒有意識到客服的重要，人員配置不足，也沒有調配好供應鏈出貨時間，造成前後端訊息不同步。只訴求到「高規低價」，卻忽略到網路上消費者的感受。 「電子商務是非常細膩的，一個地方出現一點點誤差，堆疊起來感受就是很差，」前雅虎奇摩電子商務總經理、現任九易宇軒董事何英圻說。 華碩則是很可惜。該位美系外資分析師觀察，ZenFone不管是在供應鏈管理、品質、規格，以及價格上都非常到位，找來前PCHome營運長謝振豊打造自家的電子商務系統，也是正確的策略，卻在情感面上犯了台灣消費者的大忌。 華碩財務長張偉明雖然在第一時間就親上火線，除了立即採取補救措施外，也誠懇的解釋台海兩地的價差是因為「大陸市場競爭激烈，臨時決定調整規格與價格，」願意接受無條件退貨，目前雖然已經小幅度止血，但額外付出的成本已讓利潤完全被壓縮，形象更大受打擊。 「要做電子商務不是這麼容易的，」林斌笑說。當年Google推出第一支品牌手機Nexus One的時候，品牌、規格、價格統統到位，但輕忽了網路族群的心態與消費習慣，兩個半月只賣出十三萬支，以失敗作收，從此不敢輕言要跨入電子商務。 宏達電，掀起話題熱卻未經營社群，難拓新客源 唯一對小米造成一點威脅的，是宏達電今年三月初在中國推出的Desire 816。售價不到新台幣九千元，首度與騰訊旗下電子商務易訊合作，宣稱「開賣十分鐘賣出五萬支」、「預購破百萬」，在中國市場確實掀起話題。然而規格比起小米差上一些，售價僅便宜一千元，但因是藉由別人的網站銷售，無法經營社群。 「宏達電只學到樣子，沒有學到精髓，」該美系外資分析師說，宏達電只是把網路當成另外一個通路，無法從中經營到社群，開拓出新的客源。 看來，想要當小米殺手，台灣的品牌業者還有一場很硬的仗要打。 【延伸閱讀】代工王者下海賣手機，仍撼動不了小米——4品牌中低階手機比較1.小米主力產品：小米三硬體規格：高通/四核心2.3GHz售價（新台幣）：9,999元銷售管道：小米官方網站預購優勢：度經營網路社群劣勢：鋪貨速度慢，供不應求 2.宏達電主力產品：Desire 816硬體規格：高通/四核心1.6GHz售價（新台幣）：8,725元銷售管道：易訊網首賣，同時鋪貨到電信商與實體通路優勢：品質與供貨穩定劣勢：產品規格不突出 3.鴻海主力產品：InFocus M320硬體規格：聯發科/八核心1.7GHz售價（新台幣）：5,888元銷售管道：自建InFocus購物網站，以預購方式郵寄出貨優勢：產品性價比高劣勢：網路行銷與服務差 4.華碩主力產品：ZenFone 5硬體規格：Intel Atom/雙核心, 2GHz 售價（新台幣）：4,990元銷售管道：與優達斯合作電子商務，同時鋪貨電信商與實體通路優勢：產品佳、鋪貨完整劣勢：傷害台灣消費者情感整理：林俊劭

《台廠心聲》單挑平價小米機 只能拚命降成本 求生存！ 華碩咬牙找上中國供應鏈

2014-04-21  TWM

曾經寫下台灣PC產業一頁奇蹟的華碩，今年大舉進軍智慧型手機市場，還挑上近年火紅的小米捉對廝殺，銷量僅小米機一○％的華碩，只能咬牙將台灣供應商一個一個換成了陸廠。 撰文‧賴筱凡 「聯想、中興、小米他們都只用自己的供應鏈，如果我們的NB、手機品牌再弱化下去，（台灣供應鏈）只會完蛋！」說這話的是一位電子五哥代工廠的大老，一語道盡台灣所面臨的空前危機。 如果你以為只有台灣品牌救得了台灣供應鏈，那可就大錯特錯，因為就連華碩、宏達電，都紛紛「棄台保中」，在兩岸供應鏈的拉鋸中，選擇了大陸供應鏈。 今年一月，華碩在全球電子消費大展（CES）上，端出九十九美元的新手機，瞄準的目標不是別人，正是近年靠著高性價比崛起的小米機。為了與小米一搏，「我們不排除使用中國供應鏈。」華碩執行長沈振來說。 於是，華碩供應鏈的名單上，中國廠商一家一家地冒出，觸控面板給歐菲光、電池找上東莞新能源（ATL）、代工廠也多了上海華勤通訊、上海晨興希姆通，「小米給他們（台灣品牌）上了一課，什麼叫作真的便宜，他們都是拿著小米的BOM（物料清單）表，回頭去看自己的BOM cost（物料成本）。」一名歐菲光的陸籍主管說。 價格要低、規格還要好，只能以量制價你可能會問，觸控面板、電池、組裝代工這些工作，台廠不能做嗎？台灣供應鏈當然能做，但問題就出在，為什麼華碩、宏達電不得不找中國供應鏈？ 說穿了，也不是什麼大學問，「就是價格兩個字，逼得他們想生存，就得用中國供應鏈。」熟悉華碩的業內人士分析，今年宣示跨入智慧型手機的華碩，在手機領域品牌力相對弱勢，而前兩年與Google合作推出低價平板Nexus熱銷，讓華碩嘗到甜頭，也確立了低價競爭的路線，此次推出新機，挑上小米廝殺。 可是，Nexus畢竟是頂著Google光環，如今華碩要靠自己的品牌力賣手機，還槓上小米，光看今年小米機的全年銷售量已估到四千萬支，華碩的內部目標才八百萬支，小米明顯擁有採購優勢。小米又以「物美價廉」崛起，華碩想比拚，就得拿出比小米更便宜、但規格更好的手機，但利潤也更低。 「華碩的策略也很簡單，既然利潤不高，就以量制價，如果能將銷售量衝高，便能將零組件採購成本降下來。」業內人士透露，為了將手機出貨量拉高，沈振來頻繁往來兩岸，費盡心思要將每一個零組件的成本壓到最低，將供應鏈換成了陸廠，得以降低一○％的成本，才拿得出九十九美元這種價格來與小米比拚。 然而，低價策略就像毒藥，價格戰一旦開啟，就非得殺到有一方倒下，才會停手，華碩選擇了險棋。 原本以為華碩有機會與小米一搏，卻在華碩的台北、北京體驗會後，兩岸定價策略的不同步，讓華碩陷入空前的消費者信心危機。 若依華碩今年台灣喊出目標一○％市佔率來算，一次定價策略的失誤，衝擊的可是近七十萬銷量的事。所以為了滅火，華碩財務長、同時身兼行銷長的張偉明，親上火線在華碩官網上回應消費者：「原本我們的規畫是希望台灣能夠與中國同價，雖然台灣的客服等成本確實比較高，但因為華碩是台灣的公司，想說台灣一開始沒賺錢，如果能夠贏得消費者的支持，增加手機心佔率，也是值得的。」兩岸定價失誤，意外爆出華碩手機零利潤張偉明原本的用意是對消費者溫情喊話，但此話一出，沒能平息台灣消費者怒火，還暴露出華碩手機零利潤這個不能說的祕密。 業界人士不諱言，「華碩手機部門一直不賺錢，反倒是主機板部門一年替華碩賺進五、六十億元。可是，PC、主機板市場日益衰退，跨入手機市場，對華碩已是不得不的發展方向，所以賠錢也要做。」原本以為今年華碩正式跨入智慧型手機市場，不再是用變形平板搭手機來拉抬，沒想到，出師未捷，手機銷量還沒衝出來，就惹得消費者滿肚子氣。 「華碩為什麼不得不用中國供應鏈？因為手機沒利潤，華碩也不可能無限制地填這個獲利黑洞，想辦法降低生產成本是必然的事。」一名華碩的供應商說，華碩原本就是在成本上很斤斤計較的品牌，但在中國品牌的強勢競爭下，華碩的壓力更大了。 如今，「棄台保中」的華碩，終於將售價壓到五千元以內，但這種作法有如飲鴆止渴，成功把零組件成本降下來，但也造成台灣零組件供應鏈崩盤的危機，如果這樣還打不贏中興、華為和小米，也難怪電子五哥大老會說：「再這樣下去，台灣電子業會完蛋！」