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桑德文一波自述：我是如何在環保產業21年，做到200億資產

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今天上午有一個媒體採訪我，問我幹了21年，為什麼還是很有激情？我說因為我一直在創業。其實1993年的時候我們是一個很小的企業，可能今天在座的企業都比我們那時候規模要大，我們剛創業的時候什麼都沒有，40萬塊錢起家，經過20多年的打拚，現在環保板塊大概有200多個億的資產。我們這個行業確實很難做，不像很多跟消費品相關的領域，但是環保這個行業正因為難做，不是誰都能做的，所以才需要用心。我個人認為這個行業不是單憑簡單地跟隨或是湊熱鬧就可以取得成功的。我願意跟大家分享一下我在過去幾年的幾個小故事和小階段。
　　
　　【i黑馬點評：「創業者」是一個一直在路上的「工種」，企業家只有把自己當成一個創業者才能不斷創新、不斷進步，如果自詡為「十全老人」式的「企業家」，那就要由盛轉衰了。】
　　
　　技術要拿得出手
　　
　　在剛開始進入這個行業的時候，桑德一沒有規模、二沒有平台，很難生存，我們主要還是勉強做一些工業廢水的方案性的服務——很多是免費的服務，像現在互聯網一樣，免費的服務很容易獲得一些用戶的青睞，但是沒有收入。剛開始的時候一直想要突破，終於在1996年的時候有一個機會，那是天津化工廠的一個項目，它的廢水處理難度很大，當時普遍認為如果要達標的話，基本上只有國外的企業、國外的技術可以解決。我是搞研究出身的，我對技術從來不信邪，我全面瞭解了情況後，我認為是可以解決的，但是你嘴講是沒用的，我們當時就安排了一些小試和中試，在沒有合同的情況下，我跟用戶達成一個協議：如果中試成功了，你把項目給我。後來小試論證（成功），中試也基本成功了，而且我們的方案比進口的大概還要省50%到70%——這個對業主很有誘惑。儘管當時業主做這個決策很艱難，還請了一些環保界的專家評審來把關，但因為我們做的基礎工作比較紮實，最後還是把這個項目給了我們。
　　
　　在這之前，我們每個項目都是幾十萬到一百萬的合同額，天津化工廠這個項目對我們來說是標誌性的，1648萬，對於一個小公司來說是跨了一個台階，通過這個項目奠定了我們在工業廢水處理領域裡的領先地位。。
　　
　　【i黑馬點評：創業就要不信邪，勇於抓住機會，敢於放手一搏，當然桑德那次標誌性的「1648萬」源於團隊對技術的深厚積累和對對手的充分把握，只有這樣才能一鳴驚人。】
　　
　　商業模式必須創新
　　
　　在工業廢水裡面做得基本上還比較順手的時候，我們也看到其實更大的市場在市政。1998年的時候我們一直想進入市政這個領域，但是在市政管理者心目中，我們這種小型的做工業廢水的民營企業根本就不可能能做市政污水，我們連提交方案，甚至去溝通的機會都沒有，但是我覺得這個領域一定是會有大機會的，所以當時我們就做了兩件事：首先在技術上還是要有突破，因為在管理者的心目中，生活污水的技術難度是很大的，雖然實際上這個技術本身難度並不大，但是你要做一個符合中國當時國情的一個技術路線，它的投資、運營成本、管理水平都要適合中國國情，要做到這點還是要做一些工作的。
　　
　　所以第一步我們還是做了技術的研發，有一個中試，當時叫3L技術，就是「三低」：投資低、運營管理成本低、運營管理要求低，引起了市場關注，但是更多的是質疑，沒有太多人相信。當然，這也不是我們用以拓展這個市場的唯一的手段。
　　
　　【i黑馬點評：無論在是高大上的TMT行業，還是在看似苦、重的環保領域，創業者的技術、產品思路都要充分地接地氣；「難」與「容易」有相對而言，是「適合」是最基本的準則。】
　　
　　市政污水做不開的一個很重要的原因是沒有錢。在1998年以前，城市污水處理廠的建設基本上都是政府投資，或者是政府通過從國際金融機構來貸款，我當時就跟北京市提了一個建議：能不能給我一個污水處理廠，政府不用出錢，我們來做，一方面你如果對我技術不放心，你不必承擔風險；另一方面如果成功了，你的投資還可以省掉。當然我承諾了這個運營成本一定要比當時的行情低很多。時任北京市領導還是比較有魄力的，他認為這種方式對於解決北京市的城市污水處理是一條可以探索的路徑，就組織了有關部門，專人在推進這個事兒。事情很艱難，經過很曲折的一個過程，我們在北京終於做成了第一個污水處理廠。
　　
　　這個項目之後，我們因為剛開始做，還沒有形成系統的商業模式，後來我們在跟北京市洽談的過程中，談合同談了660天，因為此前沒有任何政策和法律框架，包括哪個政府部門來管都沒有先例。更多的是我們在思考，就圍繞這個項目，從政府的角度，它的風險在哪裡；從投資的角度，我們擔心風險在哪裡，最終形成了一種叫特許經營的管理辦法。通過我們一個項目推動了政府辦法的出台，同時我們這個項目特許經營的協議也簽署了，可可以說是雙贏。
　　
　　【i黑馬點評：也只有「一沒錢、二沒靠」的創業者才有動力和勇氣開闢新的模式，有新的「玩法」才有新的市場空間；當然與政府互動的前提是有真實力。】
　　
　　自創模式打開市場
　　
　　在這個過程中，我們自己除了技術和商務方面得到提升以外，也對政策和法律框架做了一些探索，有了一些提升。同時因為這個技術模式當時在國內沒有——當然有人說他們是首創，但我們是最終形成了一個系統的商業模式，而且我們形成的是一種可複製的商業模式，在1999年的時候我們搞了一個「中華碧水計劃」，當時很多城市的市長覺得很新奇，很多政府主動找到我們，要求跟我們合作——事實上我們就是通過這種模式一下子大規模地跨入到了市政污水處理領域。
　　
　　當然因為我們企業規模那個時候很小，所以對於最初的幾家污水處理廠，如果用資本金直接投的話，投不出來。後來引起了投資界的關注，一起進來了，跟著我們一起推動。隨著各方的推動，到2002年，這個模式已經得到了社會的認可，到現在城市污水處理用市場化的方式的比例已經超過60%，而且就是因為這種模式真正培養了一大批上規模的企業，當前在這個領域規模最大的一些企業、國有企業，基本上都是受益於這種商業模式。當然我們在這個板塊最後沒有成為最大的贏家，但是我認為我們在綜合收益的獲得上，可能是最大的贏家。我們也通過這種模式使公司上了一個平台，2003年我們上市時的資產就是一些水務資產。
　　
　　隨著企業城市污水處理廠的規模以及處理率的提升，我們同樣在思考新的機會和真正能確保我們競爭優勢的領域。在2010年的時候，我們又在研究新的空間發展方向，我們認為城市做完，鄉鎮是一個藍海，我們在2010年就開始研究新的技術路線和新的商業模式。因為鄉鎮數量很龐大，中國有5萬多個鄉鎮，這些地方絕對不可能用城市污水處理廠的技術和商業模式及管理方式來做。所以我們在技術和產業鏈層面做了佈局，這些東西做完了之後，實際上也不是機會等著你，需要你去創造自己的機會，後來長沙縣有這樣一個需求，我們就做了一個對接。所以2010年的時候我們在長沙縣做了18個鎮，這個模式做完之後，同樣桑德在產業鏈和技術、商業模式上進一步完善，在這個領域進一步推廣，做了超過100個鎮，我們今年可能會做到130到150個鎮，到了明年我們會有400到500個鎮，我認為下一步在鄉鎮這個市場，我們完全可以甩開其他競爭對手。
　　
　　所以我認為環保領域儘管很難做，但是空間是很大的。桑德集團未來希望成為一個平台型的企業，我想今天參賽的很多項目都是在細分領域有競爭力的企業，我希望在我的平台能串起這些細分的垂直企業，能跟這些企業共同為環保領域做出貢獻，同時也能讓我們的個人價值得到體現。

【案例】紅谷創始人鄧申偉口述：我把紅穀皮具做到11億的秘密

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我的創業經歷還是比較挫折的，我是家裡的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想像一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最後自己做老闆，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。

開拓新市場：靠的是走

最開始創業的那幾年，又要顧及家裡又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，儘管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這麼多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。

從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散夥了，大家都覺得幹了三年賺不了錢，沒什麼希望了。我當時非常急，於是馬上召集公司高層會議。

兩天的會議開完了，我發現會議效果並不好，於是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這麼多，卻沒有盈利。哭完之後，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再幹一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之後，大家罵完哭完，檫乾眼淚又繼續上路了。

那次聚會之後，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什麼臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這裡，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然後11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之後，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠後擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基裡吃了一頓早餐，處理完事情之後馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛瀋陽，最後趕回廣州。
在短短48個小時裡，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到瀋陽，最後從瀋陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終於在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。

紅谷做大了，而我卻總覺得心裡不踏實。初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶佔市場。

但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。

後來我們將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發佈今年秋的新品，今年秋季發佈明年春季的新品，按照這樣一個週期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店舖帶來了3個億的年銷售額。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地牆人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批髮型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店舖運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

社區創業：核心在 建立利益分享機制

紅谷早期的市場開拓，可以說「夥伴」發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出「家•夥伴」文化。家·夥伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關係，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺餘力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·夥伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根裡了，這是我們的企業文化。

紅谷鼓勵員工開店的「員工合夥人」機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。我們營銷中心有個特別的行動隊，叫做卓越零售管理小組，比如你的店銷售不好，小組會迅速到這個地方實際指導，一個月後有實際的增長，這是我們的殺手鐧。

員工的成長空間並不會侷限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，佔30%的股份。聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。「聯合投資」機制是商業基礎，「員工合夥人」機制是改良基因，兩者相融就有了「社區型創業組織」。

到目前為止，我們一共有500多位老闆級的員工，這是我們的中流砥柱，任何一個新的區域他都可以開拓，只要他有能力，只要大家認可，我們就可以投錢給他做。配人、配錢、配管理、配製度、配軟件、配產品，全部配製，對於經銷商的維護和提升，是多方面的。
這些方法保證了新店的成活和老店舖銷售的持續提升，2012年，紅谷單店店效達到135萬元，年均增長35%，遠高於同行業16%左右的水平。而單店月效紀錄是121.8萬元，是由昆明正義路店2013年10月創造的。截至2013年10月底，紅谷在全國已開出16個省級分公司、1500餘間直營店和專賣店，年銷售額突破11億元。

創業總結：充分自信無條件的堅持

在我20多年的創業過程當中，我成功過，也失敗過。如果要分享創業的最寶貴的經驗，其實只有四個字——自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，無論遇到任何困難，你相信你以及你的團隊一定能解決問題。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和自己的想像一樣，他一定會遇到這樣那樣的問題。遇到問題的時候，無論有多麼大的壓力，你一定要想到解決的方案，哪怕是個壞的方案。在這麼多年的創業過程中，每遇到一件難題，我一定會竭盡所能地去想解決問題的辦法，只有在想到解決問題的辦法只好我才敢休息和睡覺。

今天我做紅谷，並不侷限只是三年五年的概念，而是要做一個可傳承的品牌，就像世界級的公司。我也在研究，包括寶潔、沃爾瑪等世界500強企業，我們現有階段面臨著哪些問題，它們是如何解決的。通過研究我發現，但凡成為偉大公司的企業，它的管理者一定有著遠大的理想和抱負，這讓它們在千千萬萬的企業中存活下來。一個企業只要有遠大的抱負和理想，所有的問題都會迎刃而解，所有的困難都會最終被克服。

一個有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，而是在乎能夠堅持多久。國外的舶來品在中國的土地上得到認可，這一點我非常地痛心。儘管如此，但我依然會帶領紅谷走自主發展的道路，依然就堅守中國本土皮具品牌的特色。一個真正有能力的團隊不會在乎過去或者當下，能力的體現在於對未來的預估。我相信我們的堅持，十年之後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超那些越舶來品，也許不需要十年，這就是我們的自信。

外人管理中國百年酒店的思考：要真正做到超越和創新

http://www.iheima.com/thread-12029-1-1.html
中國是一個文明古國，上下五千年，積累非常深厚的歷史文化底蘊。同樣，中國的飯店業也經歷一個漫長的發展時期，並非如國人想像那樣——起步晚、發展慢。翻開中國近代史，不難發現中國酒店業的歷史足跡。

利順德1863——老飯店的經驗復興

天津利順德大飯店被譽為「華夏第一店」，「利順德」這三個字源於孟子治世格言裡的「利順以德」。在天津開埠之初的1863年，英國衛理公會傳教士殷森德得到了維多利亞女王「皇家租契」的手諭，修建了當時的亞洲頂級酒店：利順德大飯店。

北京飯店1900——訴說紫禁城那段往事

1900年，北京正處於「八國聯軍」入侵中國時期，兩個法國人邦扎和佩拉蒂在現蘇州胡同開辦了一家3間門臉的小酒館，這就是北京飯店的前身。第二年遷到現東單菜市場隔壁，並掛上了「北京飯店」的招牌。後來，他們將飯店盤給意大利人盧蘇經營。兩年後盧蘇根據飯店發展需要，便在王府井南口建起一座五層紅磚樓。1917年建起了7層法式洋樓，建築風格採用十七世紀法式建築格調，建築內部突出了法式豪華、浪漫的風格。

和平飯店1929——云集百年時空碎片

和平飯店由維克多·沙遜爵士創建，10層樓皆為典型的芝加哥學派的哥特式風格。頂部為綠色銅質三角形屋頂，成為十九世紀至今最令人矚目的外灘天際線的一部分。至2007年關閉翻新時，設計者在全世界尋找與和平飯店相關的歷史文件和紀念品，以幫助拼湊還原酒店過去複雜的歷史演變。

……

從以上三家酒店，我們不難看出，中國的酒店歷史悠久。這一座座經歷過歲月洗禮、歷史沉澱後極富文化底蘊的中國飯店，品鑑起來仿如一件件愛不釋手的珍品，真可稱為「國之瑰寶」。

既然是「國之瑰寶」，那我們再進一步細細深挖一下這些酒店的經營現狀。天津利順德大飯店，隸屬豪華精選品牌——喜達屋酒店及度假村管理集團管理。北京飯店部分是交由新加坡萊佛士酒店集團管理。再看和平飯店，目前真正的名字叫費爾蒙和平飯店，也就是說上海具有百年歷史的和平飯店全權交給了費爾蒙酒店集團在管理。

列舉的三家百年老店，統一交由國外酒店集團管理?

為什麼經歷了百年的洗禮，卻創立不出自己的核心品牌?

利順德、北京飯店、和平飯店……這本身就是一個品牌，為什麼不能將其發揚光大?

是什麼樣的制約，讓中國酒店業品牌塑造如此之難?

翻看中國的近代史，中國人一直飽受著西方列強欺辱，甚至一度被冠以「東亞病夫」的恥稱，那時的人們更多時候是為了生存、逃難……何談發展?因為長期被壓迫，所以造就了國人崇洋媚外的虛榮心理，甚至在自己國土看見外國人，都覺得自然高自己一等。

時間進入到二十世紀80年代，改革開放給中國人帶來一襲春風，一夜間到處都在發展經濟，熱火朝天。既然是改革、是開放，酒店業也因此而翩翩起舞，大興土木，大型國有飯店應運而生，同時世界知名的國際聯號飯店也陸續搶灘中國。這時候，建國以來真正意義上的第一代酒店人發現，原來酒店是可以這樣管理的。

在邊學習邊琢磨的過程中，晃眼過去30餘年。今天，國內也湧現出了不少所謂酒店品牌、酒店集團公司，但所謂的品牌之氾濫，讓人目瞪口呆。放眼望去，有實力的、沒實力，有一間酒店做過幾年酒店的人都在成立酒店管理公司，都想在繁榮的中國酒店業來分一杯羹，大撈一把。

更可笑的是，明明就是一家國內酒店管理公司，註冊時非得以美國、英國、香港等世界知名地點，弄一個洋名字，彷彿顯示自己不是中國酒店公司，而是從國外引進來的。如此這般，與掩耳盜鈴有何區別?

在幾年前，筆者就比喻中國目前酒店業仿如三國時期的開篇，各路諸侯齊上陣，大浪淘沙，最終中國的酒店業能形成幾足鼎立就不得而知了。

在這些年國內酒店業的發展過程中，回頭看看所謂的國內酒店品牌，在模仿學習的過程中，彷彿學得有點四不像。在業內流傳這麼一種說法：當你分別步入國際品牌與國內品牌管理的酒店時，兩者一比較，氛圍大不同，國際品牌的笑臉相迎、熱情好客;在國內品牌的酒店，可能面臨的就是冷漠無情、一問三不知。

分析了上述原因，讓我真正明白，為什麼沉澱了百年的老店，至今仍被國外酒店集團所管理著。答案彷彿在這些現象中已經暴露無遺。急功近利是國人的通病，一窩蜂似的跟隨更是國人的慣用伎倆，真正能做到超越及創新幾乎如海市唇樓般的飄渺。

外人管理著中國的百年老店，如果我們認為是理所當然，沒有一點危機意識，如果我們還繼續留存在模仿、抄襲階段，如果我們不動腦、不趕超、不創新，那就永遠只能任人宰割，永遠被人牽著鼻子走。

來源：環球旅訊
作者：甘湧

積木盒子董駿自述：P2P平台為何能做到11個億交易？模塊化、流水化

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問：上次融資的時候，銀泰資本投資人郭佳說你們有許多個風控模型。我不太理解意思是什麼。

她指的應該是前期數據流程化。我們將前期的盡職調查過程分解成不同的模塊。一個金融產品約有30-40個模塊，不同的模塊由專人負責。將得到的數據放入模型，就會對該企業還款、盈利能力等有一個大致篩選，在此基礎上再進行人為篩選。

這是我們公司最初提供給金融機構的外包工具「76hui企樂匯」，現在已有近千家公司客戶。公司另外一個體系「積木盒子」也是基於企樂匯來做金融產品設計、風險判斷。

相比金融機構由一個項目經理完成盡職調查全部流程的傳統做法，很容易發生一些貽誤或者是遺漏。企樂匯因為是專人負責專門領域，比如會有一個人專門收集、整理銀行對帳單，另一個人專門關注信用報告上的信息來源，還有人專門拿第三方信息做第三方驗證。這種分工極大優化了盡職調查的準確率、效率，還能將成本減少4/5。它就是流水線模式的信貸工廠。

問：每個金融產品都需要測試30或40個模塊嗎?

我們會根據產品需要我們瞭解什麼樣的信息，來組合模塊。比如個人信用貸款，可能需要用到5個模塊;企業的經營性貸款，可能需要瞭解20個模塊。

問：哪些信息需要第三方驗證?

我們是儘可能做第三方驗證，尤其是特別關鍵的材料。不過不同的金融產品，風險關注點不一樣。比如抵押貸款，對資產是特別關注的，個人信息反而不是特別關注。對於信用貸款的產品，因為資產不能做抵押，會更關注他的信用狀況。這時我們的特定角色會去中國人民銀行取他的徵信報告，以免中間有篡改、作假。

問：一個盡職調查平均時間要多長?

我們如果企業配合的話，五個工作日以內我們就可以完成。

問：積木盒子對風險的要求是怎樣的?

行業上基本上銀行不做的行業我們也不做，會規避一些潛在風險大一點的行業或者是政策不支持的行業。比如房地產，比如資源類的，鋼貿。風險門檻就要看是哪種產品。

問：銀行不做的客戶，P2P還要做，風險豈不是很大?

很難界定銀行不貸款的企業就是風險高的企業。銀行主要服務的客戶還是大型企業。中國70%的GDP來自於中小企業，但能從銀行拿到貸款的不到3%。此外，銀行由於自身體制的問題，有的時候來不及貸給企業，或者說銀行的產品不適合企業的需求。

問：跟擔保公司是怎樣合作?

現在由擔保公司擔保的產品，都是承擔無限連帶責任的擔保。

問：全賠?

都是全賠本息。我們比較傾向與三類擔保公司合作：一是非常大的國有擔保公司。它們的增信措施質量非常高，本身也有一定業務體量。這類現在我們已經跟河北省最大的國有擔保公司河北融投合作。二是外資性擔保公司，會比較規範。三是在細分市場有資源的擔保公司，比如現在我們合作的我愛我家的擔保公司偉嘉安捷。

不過擔保公司只是一個增信措施之一。我們比較重要的特點是，所有客戶都由我們的企樂匯做盡職調查，再由自己獨立的團隊進行判斷。但參與度有區別。對於國有擔保，他們的審批很嚴格，類似於銀行，我們就是做輔助性的盡調。

問：最開始是你們自己去找擔保公司合作的嗎?

擔保公司來找我們挺多的，因為積木盒子線上融資能力非常強，我們基本上處於項目飢餓的狀態。但很多擔保公司推薦項目之後，希望我們不要去對他們的客戶做盡調，但這個邏輯在我們這裡行不通。因為我們不是一個擔保公司，我們只是一個合理的融資項目平台，或者說是借款人平台。我們更看重的貸款公司本身的背景，而不是因為某個擔保公司擔保。

問：如果不跟擔保公司合作，出現問題你們需要很大的資金?

這也不一定。確實，擔保公司是徵信措施之一。但要不要徵信，取決於你對借款企業的挑選能力，我們自認對借款企業挑選的能力和自主性是非常強的，主要依賴於企業本身的還款能力。我們更加認可好的企業，而擔保公司只是一種輔助徵信。因為最後的風險還是在真正的還款來源和貸款用途上面。

從今年4月開始，我們開始披露我們的一些盈餘數據，其中有一項就是我們叫做風險互助金。風險互助金不是我們自己的資金，每個項目在融資之前，必須要把他們融資金額的3%放到一個池子裡面去，這個3%就會為出資人的某一層風險提供體系性的保護。這個池子不是監管說的那種資金池，它就是一個互保計劃。項目結束之後，如果企業在貸款期間沒有損失，這3%會返還給貸款企業。如果在這期間用到了就相當於大家一起分擔損失。

問：如果說一旦發生了企業無法償還的情況，會賠償投資人多少呢?

投資人的應付本金和應付收益是百分之百賠償的，一直賠償到3%沒有了。

問：怎樣才會用到這3%?

第一層是這個企業確實無法償還，一分錢都還不回來;第二層就是如果他有增信措施，比如說擔保公司，也還不了。這兩層都穿破的情況下，才會摸到那3%。如果企業違約，也沒有增信措施，就只能用那3%。

問：所有企業都參加了互保計劃嗎?

現在所有項目都參與了，除了國有擔保，因為它的信用背書夠強。

問：有不能按時還款的嗎?

360多個項目已經到期還款的有160多個。其餘約200個項目還沒到期。目前還沒出現不良貸款。

問：到你們平台借款的項目都是多大金額?

平均項目金額是300萬，還有一些小微企業的貸款額是幾十萬、百萬。這跟動輒幾十億擔保規模的國有擔保公司相差很大。

問：來借錢的企業，主要從事哪方面業務?

還真不好說，行業不同企業的貸款規模是不一樣的。但主要是流通領域，比如零售、批發、4S店。此外還有農業、服務業、生產業。

問：投資人都是什麼類型的人?

我們的投資者不超過10萬個，年齡層從20到40歲之間的居多，來自全國各地。我們的投資人全部都是線上過來的。我們沒有線下的理財門店，也不打算建線下的理財門店。線上最大的優點就是它不會有任何的資金錯配，投資人可以能夠更自主的去選擇他所需要投資的項目。

問：一些平台把投資門檻設置為1萬，他們認為這會讓投資人多思考一下，畢竟不是丟了不心疼的幾十幾百塊。你們為什麼把門檻設置成100塊?

還是看團隊的出發點，我們是想做成一個開放的、能夠落地的平台，我們希望能夠盡多的客戶來體驗。

問：貼吧有人說你們營銷費用很高。

我不知道我們具體營銷費用有多高，但平均營銷費用並不高。橫向對比我們的總營銷費用肯定相對高一些，但我覺得，一是因為我們剛融到資，肯定要在營銷方面有支出。二是全國2000家P2P公司，也就7家從主流的風投那裡拿到錢，所以成長得也比較快。相對來說，這7家整體的營銷費用肯定比剩下的高，但並不是亂花錢。

問：你怎麼獲得投資人的反饋?

其實我們很注重跟投資人的溝通。我們有一個由幾千名投資人組成的群。每個星期星期一早晨9點到10點鐘，我跟核心團隊都會跟投資人交流，怎樣把項目做得更透明。

現在我們每月還會有同城會，是讓投資人報名來與我們溝通、探討到底怎麼運營，不是宣講推薦理財產品那種。

問：與金融企業或者P2P企業相比，你們的風控團隊算是規模龐大嗎?

都算是很大規模的。從資金規模上，我們可能跟銀行在某條街的營業部規模差不多，但銀行營業部的風控團隊一般只有幾個人。

但現在還遠沒達到我們的產量級別。就是說，現在的項目規模增加一倍，我們的風控團隊都不用再增人手。

晟田從食品充填機做到航太零組件 這家高雄工廠 讓波音、空巴買單(074-075)

2014-06-30  TWM

靠著二十四小時不停歇的接力賽精神，從高雄小巷子裡、土法煉鋼的平凡機械加工廠，到波音、空中巴士的飛機都要向它買產品，這是晟田的故事。 撰文‧何佩珊 冰箱裡的可口可樂和天上的飛機好像毫無關聯，但你可能不知道，這兩項產品背後，卻都有一些技術來自台灣。 走進位於高雄的晟田科技，還沒進到辦公室，濃濃的機油味就飄了出來。只見展示間裡擺著一排銀色零件，滿是你叫不出名字的物件；但每個產品都大有來頭，因為這些關鍵航太零組件，全都賣進空中巴士與波音公司，成了飛機的一部分，而它們最初都來自高雄一條小巷子裡的家庭工廠。 三菱教練駐廠 把技術與管理磨到國際水準說他們是黑手起家，其實不為過。「高雄有太多和我們一樣的公司，工作時雙手要沾黑油，團隊才二十幾個人，就這樣一路做起來。」他是晟田董事長謝永昌，高雄應用大學模具工程系畢業，創業時靠著一身技藝，從加工製具等產品做起。 「當時沒日沒夜，有什麼單子就做什麼。」說話的是與謝永昌一同打拚創業的晟田科技總經理黃寶文。正因晟田規模小、不挑客人，就在他們眾多客戶中，遇到了日商台弟工業。 那是一九九二年的事了，合作多年的台弟工業要幫晟田引薦日本三菱重工業，這對晟田來說，可是一次不能錯過的機會。早在雙方會面前，三菱就已派人來過台灣兩趟，想要尋找供給可口可樂、麒麟啤酒、金車等飲料大廠使用的無菌食品充填設備供應鏈夥伴，卻苦尋不到合適人選，最後透過台弟工業牽線找上晟田。 然而，大客戶的訂單可沒那麼好拿。一開始三菱對晟田的能力也是半信半疑，只願意給晟田小量訂單試作，但這在謝永昌看來，不是大問題，「我們就是事情都要做到好，三更半夜也要拚出來。」謝永昌坦言，一開始接觸日本客戶時，確實覺得日本人「龜毛」。當時為了讓雙方的合作更順利，三菱還派了「駐廠教練」來台，合作前八年就派了三任，從生產、設計製造到工廠管理，親自把晟田的技術與管理拉高到國際級層次。 謝永昌印象很深刻，第一任三菱「駐廠教練」剛來的時候，針對晟田的產線提出很多規畫和要求，他聽了直覺就想：「這哪有可能？」儘管心中有所質疑，為了達到三菱的要求，謝永昌還是硬著頭皮，按照「駐廠教練」的指示一步步做，最後都能如期達標。 謝永昌形容，就像跑接力賽，每天二十四小時無休，「我過去和黃總都是做工起家，是土法煉鋼。」但如果晟田要走上國際，就要有不一樣的作法，就是謝永昌的這個念頭，每個環節都重新調整，滿足三菱的挑剔。 正因三菱嚴格的要求，將晟田的產品品質又向上推了一個層次，最後還吸引了三菱的競爭對手來下單。謝永昌也很老實，第一個反應竟是去問三菱駐台代表，對方也很直白：「如果你去幫別家做東西來打我們，『奇摩子』（感覺）會很不爽。」「就憑這一句話，我們不接。」謝永昌說，後來同樣的事又發生了好幾次，他一律回絕，這可讓三菱對晟田更加器重，把更多訂單都轉向晟田。如今晟田不再只賣零組件給三菱，也開始替三菱做整機產品，從泡麵食品包裝機做到石化業掃灰機，都交給晟田生產。 切入航太供應鏈 供貨全球五大航空引擎廠 為了三菱推掉不少訂單，但也因為三菱，讓晟田有機會開啟另一片天。謝永昌笑著形容：「其實是客戶『呷好逗相報』，先是台弟把晟田介紹給三菱，然後三菱又帶來更多日本客戶。」原來，三菱無菌食品充填設備所採用的零組件材料是不鏽鋼材質，這層加工經驗成了日後晟田跨入航太用鈦合金、超合金加工的關鍵橋樑。這也是為什麼一九九六年當漢翔從航空工業發展中心轉型國營，接單供不應求，必須釋出部分零組件訂單委外時，晟田會在漢翔的口袋名單之列，並得以藉此跨足航太產業。 二○○一年，日本住友精密工業也上門了，要晟田幫他們做飛機的熱交換器零組件。這一路走來，從飲料充填機做到飛機零組件，聽來好像有點不可思議，謝永昌卻不這麼認為，「對我來說都是機械加工。」後來，住友甚至把飛機起落架的訂單，從波蘭生產基地移轉到晟田，介紹更多航太客戶給他，讓晟田從食品設備商轉型航太零組件供應商。由於航太對品質要求真的很高，像是高階生產設備都必須從日本進口，不只設備單價高，從製程到客戶端都要認證。 正因航太品質要求嚴格，一旦切入航太供應鏈，幾乎可說是長久訂單保證。「像是這個鈦合金零件，晟田生產到現在已經長達十七、八年。」晟田科技協理黃堃宇拿起一個航太零組件，證明晟田品質夠好，產品才賣得進奇異、勞斯萊斯等全球前五大航空引擎廠供應鏈。 不只如此，目前波音、空中巴士客機上，就有晟田出產的零組件，讓晟田航太產品貢獻營收比重高達七成。 「我們就是被客戶逼得不斷成長。」謝永昌說，他沒有想過有一天晟田會是一家年營收近九億元、員工超過四百人的公司，更沒想過自己做的東西會用在飛機上；但他知道，將在七月掛牌上櫃的晟田，已經不是當年小巷子裡那家工廠，而是承載更大夢想的公司。 晟田科技 成立：1987年 負責人：謝永昌 資本額：4.42億元 主要業務：航太產業發動機機匣、起落架及次系統相關零組件、無菌食品充填設備相關零組件等主要客戶：漢翔、三菱重工、住友（終端客戶為波音、空巴等） 近年獲利： 2012年 2013年 EPS 1.13元 2.23元

科通芯城上市，三年做到100億：用互聯網顛覆傳統電子製造業供應鏈

http://news.iheima.com/show-6-143901-1.html

7月7日，中國最大的電子製造業供應鏈電商平台科通芯城集團(下簡稱「科通芯城」)今天宣佈於港交所主板上市計劃，預計發售3.4億股，作價每股3.20港元至4.48港元，最高募集15.40億港元，股份代號：00400。

☛據悉，科通芯城從成立到IPO用時僅三年。有評論人士認為，科通芯城的神話是產業互聯網崛起的代表。

科通芯城是中國最大的電子製造業供應鏈平台電商，也是這一領域首家申請IPO的公司，被譽為電子製造業的京東。科通芯城是產業互聯網的代表，以互聯網的輕資產的模式去運營電子製造業供應鏈的重資產模式，市場空間巨大。

其構建的「在線營銷+在線銷售+線 下服務」O2O一站式電子商務平台，旨在通過自營和第三方平台，以及搭建電子製造業的生態體系，進行大數據積累和挖掘分析，為全產業鏈提供更加完善的解決方案。

▌科通芯城，電子製造業的「京東」?

根據易觀國際數據，在約300萬家電子製造業的強勁需求帶動下，中國已成為全球最大規模的IC元器件採購市場，更在2013年創下超過人民幣2萬億元的交易總值。在中國，約有3,000家大型製造商可直接或通過大型分銷商向大型供貨商提取優質貨品，但數目只佔市場份額約0.1%，餘下的99.9%中小型製造商則有待受到更好的服務，這為科通芯城創造了巨大的市場空間。

科通芯城一改傳統的運營模式，用互聯網方式打造中國領先的交易型電子製造業產品電商平台，被譽為電子製造業的「京東」。

➣首先，以B2C的營銷方式實現B2B的創新式商業模式。

自營平台和第三方平台組成的電商平台把前台用戶接口與後台云端計算系統整合起來，並通過強大的云端體系，支撐不同業務的運營。

➣其次，IC元器件行業的採購量龐大，客單價遠高於其他商品，客戶重複購買率高。

以2013年和2014年Q1的數據為例，科通芯城每份自營訂單平均交易價值(自營總商品交易額除以自營總發貨量)分別為約人民幣147,000元及人民幣168,000元。

➣再次，通過全程服務，提高供應效率，降低存貨風險，維持健康的現金流。

服務包括廣泛的售前諮詢，售中跟進和售後回訪服務，以降低撤銷訂單和存貨的風險。科通芯城的產品平均存貨天數由2012年的42天減少至2013年的29天。

➣最後，在大型供貨商方面，科通芯城除了向其採購大量IC及其他電子元器件外，亦通過售前服務及社交媒體營銷，以度身設計的方式有效推廣其新產品和新科技。

科通芯城向大客戶收取的價格與品牌供貨商直接提供的價格相當，但提供品牌供貨商一般不會提供的在線及線下額外增值服務，而且是免費提供。科通芯城的自營平台直接向頂級供貨商進行採購，為中小型電子製造商開闢了以具競爭力的價格採購優質品牌產品的有效渠道。同時，科通芯城通過自營平台於售前、售中及售後階段提供完善的一站式解決方案。

▌「在線營銷+在線銷售+線下服務」O2O一站式電子商務平台

科通芯城通過互聯網方式，高效運營在線營銷模式，以龐大的工程師及技術專家群，尤其是作出採購決定的專家為技術支持，通過移動應用、微博、微信，以及備受關注的「硬蛋」微信公眾賬號等形式，舉辦產品發佈及科技討論區等新媒體營銷活動，促進中國電子工程師和技術專家的意念和知識交流，透過專家社群口耳相傳的推薦方式，增加科通芯城的交流小區基礎群，提升營銷的廣度。

公司的網站cogobuy.com、移動應用軟件「芯云」及專責的銷售客戶團隊，讓客戶能便捷地搜索及採購產品、追蹤訂單、查閱賬單和發票以及管理存貨。

Cogobuy.com專為電子製造商而設計，讓他們能方便地搜索所需的解決方案其採購所需的IC及其他電子元器件。他們也可在網站上展示產品清單、解決方案、品牌建議、面市新品及特價促銷信息。

網站的認證用戶可以透過網站的個人化區域「我的供應鏈」完成整個訂貨流程、查閱訂單紀錄及追蹤訂單狀態。

另一個受歡迎的社區平台「芯云」，是經由微信核證的官方服務，可供網站用戶隨時取覽賬戶信息，並執行整個採購流程。

網站的認證用戶只需掃瞄cogobuy.com主頁上的QR碼,把官方服務賬號添加至其微信好友中，即可在手機上使用「芯云」的一系列豐富功能，包括新品和特價促銷、詢價和下單的「產品訊息」;

查詢發貨情況的「我的業務」以及查詢存貨等搜索功能的「我要查詢」，對無法隨時使用電腦的用戶而言尤其方便，且吸引電商平台的大部分流量。

▌科通芯城的「大數據」猜想

從「IC元器件電商」到「電子製造業供應鏈電商平台」

科通芯城的電商平台業務廣泛，包括定向營銷、在線銷售、供應鏈管理、物流及客戶服務。

☛這種「產品+服務」的模式以先進的云計算系統為後盾：

➣一方面，科通芯城建設了龐大的云後台，包括ERP、CRM訂單管理系統，數據支付、倉庫管理系統等;

➣另一方面，科通芯城在前端使用WEB、移動互聯網APP、微信等工具和應用，從而離客戶更近，促進業務的運營。

客戶可以用PC或移動終端在線下訂單，查價格、庫存，看交貨狀態、信用額度等，所有交易的需求信息和數據都會存儲在云端。

科通芯城也在圍繞電子製造業供應鏈和硬件創新展開新業務、新模式，將極大提升毛利空間，其中一項重要定位即是「基於大數據的電子製造業供應鏈平台」，這意味著科通芯城以IC元器件(電子製造業核心器件)電商業務為入口，聚集大量的電子製造業企業客戶高端人士，通過大數據分析和挖掘，開展針對性的軟件、金融、供應鏈及解決方案服務，打造一站式電子製造業供應鏈服務平台。

▌科通芯城的戰略規劃，強化第三方平台及電商生態系統

科通芯城於2013年7月起建立第三方平台，以中小型IC及其他電子元器件製造商為主要業務，招攬更多渠道銷售賣家、供貨商及製造商，從而深入瞭解其需求和產品開發內容，有助為其開發和提供更好服務，並進行其他產品的交叉銷售。

第三方平台的商業模式是收取佣金，目前的額度是1%-2%。科通芯城建立開放平台的目的，不僅僅是向第三方賣元器件，更在乎行業數據的積累。通過自營和第三方平台積累的大數據，獲悉市場行情和趨勢，並通過數據挖掘和分析，再向企業提供它需要的軟件、金融、供應鏈服務等高毛利的產品，已獲得更大的市場份額，這是科通芯城的戰略規劃之一。據悉，科通芯城集團已於2014年成為微軟金牌認證合作夥伴(Microsoft Gold Certified Partner)，開始向客戶推廣微軟云端服務。

以供應鏈金融為例，某中小企業收到訂單，但沒有資金購買元器件。科通芯城會分析其供應商、企業客戶，行業狀況，然後做綜合評估，符合要求就會由科通芯城出面，整體打包多個訂單，金額到100億元再去跟銀行談貸款。這樣既能幫助中小企業解決貸款問題，也能獲得金融收益。

科通芯城使用互聯網思維，借助硬件創新潮改變原有的電子製造業模式。把硬件產品從研發到上市需要三五年時間壓縮到最短。圍繞硬蛋的圈子，科通芯城正在建設平台，讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接，不僅可以縮短產品推向市場的時間，更可以及時瞭解消費者需求，實現C2B。

2013年底，科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略：不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源，同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構，為創業者提供營銷、資金以及運營支持。依託硬蛋平台，更是定位於全球硬件創新供應鏈資源連接平台，將專注於滿足硬件創業者以「供應鏈資源為核心的連接」——從創業者開始有概念，從概唸到產品、從產品到量產，硬蛋平台會在每個環節提供支持。

2014年上半年的硬蛋i未來硬件大賽受到業界廣泛關注，這僅僅是一個開端，硬蛋作為全球硬件創新供應鏈連接第一平台，通過硬蛋公開課、硬蛋開放日、硬蛋web網站(www.ingdan.com)、硬蛋微信(Hardeggs)等一系列的線上線下閉環O2O產品體系，加快打造硬件創新生態系統。

這一龐大的體系一旦建立完成，或許科通芯城將成為中國電子製造業的阿里巴巴

鑫永銓從乳牛睡的床做到卡西歐錶帶0.3公分的精準力 坐上橡膠業獲利王

2014-07-14  TWM

台灣曾經是橡膠製品重鎮，但九二一大地震後震走了許多廠商，堅持根留台灣的橡膠輸送帶大廠鑫永銓，靠著數度關鍵轉型，以及獨家的自製機台設備，將公司一路推上橡膠業每股獲利王寶座。 撰文‧鄧 寧 歐洲牧場裡乳牛睡的水床、全球機場裡的航空物流輸送帶、日本品牌卡西歐（CASIO）的碳纖維錶帶，從畜牧業到消費流行商品，這些產品乍看之下毫無關聯，但它們其實都出自於台灣中部的一家老牌橡膠輸送帶工廠。 開車進入位於南投南崗工業區的鑫永銓公司，一進廠區大門，就先看到一棵碩大挺拔、枝葉繁茂的老茄苳樹，樹齡已高達三五○年，是愛樹成痴的董事長林季進最自豪的鎮廠之寶。樹旁還有一座台灣形狀的蓮花池，林季進的專屬停車格就在水池旁，每日上下班必會繞池一週，象徵「愛台灣」。 《今週刊》團隊雖然已經約好專訪，但林季進並不直接邀我們進辦公室，而是手一揮，說：「來！先花半小時逛逛我們美麗的廠區，再來開講！」往後頭走去，還真以為進到了植物園，四座鐵皮工廠外環繞著五葉松、桃花心木、重陽木等大樹，去年林季進更將廠區後方的地買下來，親自設計成大荷花池與日本黑松林。 董事長特助胡美惠得意地說：「我們員工只有一三三人，董事長卻為大家造了一座有三萬多棵樹的公園。」託滿廠區林木之福，鑫永銓雖然是橡膠工廠，卻沒有一絲橡膠硫化處理的臭味。除了綠美化堪稱工業區模範外，鑫永銓也因為生產的機具設備全部自製，能為各行各業量身打造客製化的橡膠輸送帶與特殊板材製品；加上近年高毛利導向的策略，讓公司坐穩橡膠業每股獲利王的寶座。 主打外銷 佔九五％營收 不怕被搶單以橡膠製品而論，鑫永銓近兩年的毛利率都持穩在三○％以上，一三年與今年首季更達到三四％，甚至超越了輪胎業龍頭正新，其去年的毛利率為二六．五％。 其實，橡膠製品公司的毛利率再好，大概也就是與正新相同水準，但鑫永銓經歷三次轉型，從早年擴廠衝規模，到近期只接高附加價值產品訂單，才確立了高毛利客製化的核心能力。 「我二十六歲就接了家業，那時會怨嘆爸爸入錯行，如果是電子業多賺！三十年前『新永全』營業額只有兩百萬元，我拚到今天公司上市，現在會想，爸爸其實留下很寶貴的資產給我。」林季進說。 當初創辦人林金章是以「新永全」之名創設公司，一九七八年時過世，大兒子林季進接班，舊名沿用到○三年才更名為鑫永銓；隔年公司就掛牌上興櫃，一○年轉為上市公司。到現在林季進已六十一歲，提起父親時仍滿懷感恩。 繼承家業後為了擴展業務，年輕的林季進必須每天應酬，「和台灣人做生意不會喝酒划拳就拿不到訂單欸！每天喝酒每天吐，我覺得這樣不對，後來就改做外銷，外國人只看品質，只說Yes or No！」幸好策略轉變得早，後來國內訂單多轉至中國，鑫永銓有九五％營收來自外銷，就不怕產業轉移。 根留台灣 用世界最快出貨速度搶客戶鑫永銓第二次關鍵轉型，是在林季進到美國的多明尼肯大學進修ＭＢＡ時，當時他已四十六歲，一年只有一個月在美國見教授，其餘時間仍在台灣管理工廠；其間遇上九二一大地震，南崗工業區有四分之一的工廠倒塌，大部分廠商都出走中國，但林季進選擇孤注一擲留在原地。 他回憶，「地震後鑫永銓非常需要成長，我要根留台灣，又要和大陸拚，設備一定要贏人家，我花兩百萬讀ＭＢＡ只學到一件事：把產品用最快的速度送到顧客手上，你就會贏。」林季進跑到以工具機製作精良聞名的德國，參觀各種橡膠製品設備工廠，回台灣後自己改裝原有的橡膠輸送帶生產設備，訴求製程最短、良率最高，「從那時起我就不用標準化設備，全世界做輸送帶沒人比鑫永銓快，交期短產品又好，誰不買單？」○八年金融海嘯後，中國廠商祭出流血價格戰，也迫使鑫永銓再次調整腳步。林季進關掉低毛利的大宗產品線，不再追求營業額成長，反倒是「挑單」，專揀很少人做的高毛利客製化產品，以求維持高利潤。在正確的策略引導下，鑫永銓去年營收雖遽減近兩成，但獲利仍有四．三七億元，僅較前年略減四．五％，每股純益達七．一一元，表現讓法人圈刮目相看，股價在今年五月漲破一百元，進入百元俱樂部。 攻客製化 保密到家 不怕同業追上林季進說，「我非常重視生產流程，每年都投入一千萬以上改善設備，也請來專業的製圖與機械人才，設備選對了，任何橡膠製品都做得出來！」他強調，像輸送帶這樣又寬又平的「板材」，客戶所需的規格完全取決於設備，不管寬度要一公尺還是十二公尺，鑫永銓都能交件，但採用標準化設備的同業就不一定做得出來。而且為了保密，鑫永銓的機件畫好圖後，會分送給不同的設備廠，待零件送回來才自行組裝，「最少五年內我們的技術別人還跟不上啦！等到五年後我們又會有新技術了。」在產品方面，鑫永銓除了用於生產線的平滑輸送帶，還發展出齒型輸送帶、鋼索輸送帶等可用於載送煤礦、砂石、水泥的高強度橡膠製品；前年泰國皇室要為皇宮外的運河打造黃色橡皮水壩，遍尋亞洲找不著供應商，最後也是鑫永銓以獨門技術，拿下了這筆來自皇室的訂單。 近三年來，鑫永銓又投下超過十億元的資金擴充廠房與設備，積極切入矽膠、碳纖維、玻璃纖維等新應用領域；其中精密的複合材料板材更能提供消費性商品所需，如今年為卡西歐做的三十週年紀念錶錶帶，厚度僅○．三公分，相當於一張名片的厚度。 磐石會（中部的企業家聯誼會）前會長、金可國際董事長蔡國洲與林季進結識多年，他說：「鑫永銓不是大公司，但一百多個員工，每個人年產值可達一千多萬元，一般科技業也沒有這種數字。」這也拜林季進不斷投入自動化新設備所賜，才讓鑫永銓成為傳產業中的科技業。 為了「收買」這一百多名員工，林季進實在煞費苦心，鑫永銓每週固定撥出半天的時間，為員工做教育訓練，且大部分是管理課程；甚至林季進每年都會自掏腰包購買特殊的禮品，作為員工的生日禮物，前年是收藏用的奇石，今年則是日本的古董藝品。「企業家要懂得投資員工，不要只買到員工的時間，更要買到員工的價值。」憑藉著「向天奮鬥」的決心，林季進打拚三十五年，終於將父親傳下的小樹一手培植成參天大樹，他更期望鑫永銓能像廠區門口的那棵老茄苳，成為一家傳承百年的企業。 鑫永銓 成立：1968年 創辦人：林金章 董事長：林季進 資本額：6.14億元 主要業務：橡膠輸送帶、矽膠板材、複合板材2013年營運狀況：營收18.19億元、獲利4.37億元、EPS 7.11元2014年前五月營收：7.82億元

開店賠千萬、做蛋糕做到得夜盲症世界甜點冠軍陳立喆的封王之路

2014-07-14  TWM

世界最大的甜點廚師競賽，第一屆冠軍陳立喆來自台灣。從問題小孩搖身一變，成為烘焙界的「新台灣之光」，曾歷經創業失敗、得夜盲症的他，如何一圓世界冠軍的夢想？ 撰文‧許瓊文 台灣時間七月六日凌晨二點，85度Ｃ辦公室燈火通明，住在高雄的陳立喆家人也熬夜未眠，為的就是等待在挪威舉行的「二○一四年全球甜點廚師大賽」的最後結果。當成績揭曉那一刻，大家不由自主地驚呼尖叫，85度Ｃ研發總監陳立喆果真不負眾望，取得冠軍。 這是兩年一次，由世界廚師協會主辦的全球廚師大賽（Global Chefs Challenge），今年首度舉辦甜點廚師大賽。世界廚師協會（ＷＡＣＳ）擁有八十六年歷史，是世界最大的全球性廚師協會聯盟。 這次競賽必須在十小時內完成指定項目，包括盤飾甜點、巧克力蛋糕與巧克力工藝品。陳立喆的得獎作品「深海藍映畫」，透過３Ｄ概念，呈現大翅鯨躍出水面的姿勢，加上蛋糕及盤飾選用台灣在地水果鳳梨及香蕉，評審大為讚嘆，認為是完美之作。 七月七日下午，陳立喆一下飛機，捧著獎盃接受媒體採訪，掩不住激動心情說：「這個冠軍不只是我個人的，是屬於台灣、屬於85度Ｃ，也屬於所有團隊！」當天，85度Ｃ派了大陣仗團隊在機場入境大廳迎接，從小一起長大的兄弟姊妹也到場，同時擠滿了數十位媒體記者。一○年獲得「世界麵包冠軍」的吳寶春，和陳立喆是多年好友，第一時間也致上簡訊祝賀。 陳立喆成為繼吳寶春之後，另一位「烘焙界的台灣之光」，也為他二十多年來的辛苦甜點之路，立下一個里程碑。 「人生就得靠自己，一步步好好苦幹。」這句話是吳寶春得到世界冠軍榮耀時說的話，雖說是吳寶春的心情，又何嘗不是陳立喆人生的寫照。 年少叛逆 阿姨苦勸下學會一技之長今年三十六歲的陳立喆，來自高雄，從小因雙親都在台北工作無暇照顧，於是將陳立喆與弟弟兩人託付給高雄的大阿姨歐陽珠清，與阿姨的三個小孩一起長大，一直住到當兵進入職場之前。 陳立喆小時候經常蹺課，「他們兄弟倆童年不懂事，可能是有寄人籬下的感覺，總覺得為什麼媽媽不把他們接回去？」當時不愛讀書又調皮的陳立喆，讓大阿姨很煩惱。 歐陽珠清回憶：「他愛玩，一出門就不知道要回來，還會偷拿皮包的小錢和朋友出去玩，回來免不了挨我一陣打。」如此狀況持續到陳立喆進入高雄市忠孝國中，雙方關係才出現轉機。 一日，歐陽珠清把陳立喆找來，語重心長地說：「阿姨這樣打你罵你，你一定生氣，搞不好長大了你會討厭我；但是我這輩子一定不會放棄你，我們一起努力把壞習慣改掉。小學時期的壞，我們一筆勾銷，現在慢慢來，我陪你。」她勸陳立喆，如果真的不喜歡唸書，至少要學得一技之長。 阿姨一席話，讓陳立喆真的聽進耳朵裡，進入國中後不再叛逆搗蛋，也因此找到自己的人生目標。 升上國三前，忠孝國中有所謂的「技職班」，「其實就是讓不喜歡唸書的學生，可以提早學習一技之長，」陳立喆回憶。他不想念「機械」當黑手，或是「木工」很危險，「美容美髮」又是女生的行業，只剩「烘焙」，陳立喆就這麼踏入甜點之路。 挑戰極限 克服色弱、夜盲、巧克力過敏陳立喆國中畢業，就讀鳳山商工餐飲科夜校，白天都在麵包店裡當學徒。每次去探班的歐陽珠清，看到他在上百度高溫的烤爐旁，心裡很不捨，也常常鼓勵他。 在可利丹麵包店打工時期，陳立喆每天一早就到店裡認真學習，「我第一次學會做最基礎的戚風蛋糕，就帶回家與大家分享，看到大家喜歡吃，很有成就感，」事實上，陳立喆天生色弱，當兵才發現自己對於紫色及紅色分辨不太出來，許多烘焙師傅知道了，都好奇地問他，「這樣還能做出這麼漂亮的蛋糕？」當完兵後，他第一次參加人生第一場競賽，是一九九九年全國母親節蛋糕比賽，「當時，我白天在麵包店工作，下午五、六點下班，每天練習到凌晨三、四點才回家，練了三、四個月去比賽，就得到第一名。」陳立喆說，這次的比賽讓他充滿信心，要不斷挑戰更高規格的比賽。 為了達到極致，陳立喆甚至練到眼睛得了「夜盲症」，就是晚上在沒有光源的情況下，是全盲看不見的。「為了創作出獨特的藝術品，用糖做出小型工藝，必須集中注意力，用很強的光源，才把眼睛搞壞了。」他弟弟陳立偉心疼地說。 更令人難以想像的是，由於長時間接觸巧克力，陳立喆竟然開始對巧克力過敏，每次碰到皮膚都會龜裂，「裂了就搽藥，快好了又裂，裂了又搽藥，」陳立喆笑笑地說，「也只能這樣，做甜點一定要用到巧克力啊。」陳立喆的辛苦沒有白費，在台灣參加過大大小小比賽超過二十場，幾乎都拿下冠軍，他決定在高雄開一家自己的甜點店，實現每位烘焙師傅都有的夢想。 創業受挫 向世界比賽挑戰找回成就感○六年，陳立喆和弟弟一起開設馬卡龍甜點店「莎瓦琳」。然而，他空有一身的好技術，卻因為缺乏成本控管經驗，三年後宣告失敗。 「前後大概賠了上千萬元，」歐陽珠清透露，那是她看過陳立喆最失志、最難過的時候，眼看著店即將不保，陳立喆打電話給阿姨說，「我好累，我想要丟下一走了之，不想做了，」歐陽珠清緊張地把陳立喆叫回家，勸他如果店要收起來，也要好好善後，否則若是留下債務，以後怎麼立足？ 歐陽珠清看著外甥意志消沉，不只不捨，更因為當初勸他走入烘焙這一行，覺得自己也有責任，因此用家裡房子向銀行貸款三百萬元，交給陳立喆結束甜點店，還清債務，重新找工作。 「現在想想，塞翁失馬，焉知非福？如果當時做得好，就沒有現在的世界冠軍，只不過仍是個陳老闆而已！」歐陽珠清說。 經過兩三年的沉潛，陳立喆在一家傳統糕餅店當主廚，把每月八萬元薪水全部省下來，交由媽媽及阿姨還清所有債務。只是，體內那個想要創新研發的基因，又再度呼喚陳立喆燃起鬥志，向世界級甜點比賽挑戰。 85度Ｃ協理張佶文說，大多數人都想自己開一家店安穩賺錢，或是在五星級飯店風光體面，或是在企業裡擔任研發；而且對於多數烘焙師傅來說，向比賽挑戰是吃力不討好的工作，燒錢又傷神，得獎不保證成功，不得獎又更可憐。 所幸，陳立喆過去的努力，讓他受到糖村、85度Ｃ等企業的青睞，不但聘用他擔任研發主廚，給予固定的收入，也贊助支持他去參加比賽。這次世界冠軍的費用，全部都是由85度Ｃ支付，陳立喆才有機會奪冠。 為了挑戰世界冠軍，陳立喆經歷了香港、新加坡、日本等國際賽事，每一次比賽都是經驗的累積。例如，在日本的甜點比賽，賽前五分鐘，陳立喆團隊的助手竟然不小心踢倒前置作業的半成品，以至於金牌機會落空。 一路辛苦熬過每一關，這次終於讓陳立喆如願以償，獲得世界冠軍；不過，他接下來的目標，更是一大挑戰，「我希望能做出既好看又熱賣的甜點，就像吳寶春可以讓龍眼麵包大賣一樣！」陳立喆深知，要創造熱賣商品，不僅需要很好的烘焙技術，更需要品牌、行銷、管理的能力；無論是要再度創業，或是在85度Ｃ的資源下研發，對陳立喆來說，還有更多關卡等著他一一克服。 陳立喆 出生：1978年 現職：美食達人（85度C）研發總監經歷：華王大飯店一廚、布藍裡烘焙餐廳主廚 學歷：鳳山商工餐飲科 家庭：已婚

科通芯城，如何利用微信做到100億?

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144217.html

在IC元器件行業，代理商服務一家大客戶和小客戶的流程基本上一樣。所以同樣的時間投入下，傳統的代理商體系必然會忽略小客戶。但數以百萬計的中小企業代表的IC元器件年採購額高達8000億元。無數創業者試圖用互聯網的方式在此掘金，但都成了先烈。2010年康敬偉開始籌備科通芯城時，他對用戶痛點的認識並不新鮮——中小企業缺乏正品元器件和售後服務是個普遍現象。康敬偉也犯過先烈們的錯，他試圖把B2C的流程照搬到這門B2B生意上。 但康敬偉成功了。

他的成功邏輯是：第一，深度認識自己。雖然在2005年康敬偉就把科通集團帶到納斯達克了，但他知道自己的DNA不是科通集團所需要的產品方向。他不喜歡賭技術方向;第二，避開BAT。康敬偉創立科通芯城時，自知不敵阿里巴巴而沒有選擇黃頁模式，他選擇了阿里巴巴一定不會做的重資產的自營電商。第三，盤活自己的資源。康敬偉先用科通芯城的「免費」模式維持住積攢多年的大客戶關係，然後用大客戶的龐大交易量跟上游拿下換貨協議等條件，再以此樹立的品牌快速獲取中小客戶並彙總其需求向上游要價格。簡言之，大客戶打量小客戶掙錢。第四，深度理解客戶需求。科通芯城商業模式的施展平台無法全部放到線上，於是康敬偉放棄了更改客戶習慣的做法，將公司屬性定為O2O。第五，深度理解業務流、微信、IT系統、大數據之間的關係。康敬偉想清楚了業務流的環節，將線下團隊的職能定位為服務，微信為公司數據庫、IT系統的核心前台。如此帶來的結果是，機器幹了事務性的工作，員工則專心開拓市場、服務客戶，科通芯城成了一個相對而言輕庫存、輕人力，但是生產效率大增的重資產公司。傳統代理商體系下，一個銷售一年只能服務20家客戶，而科通芯城的銷售能服務效率提升數倍，科通芯城成立僅4年，年營業額即接近100億元。

本質上，科通芯城是用移動互聯網的方法和工具在一個紅海市場彙集起海量的中小客戶，在幫助它們運轉得更有效率時，科通芯城也收穫了供應商返點和未來提供高增值服務的可能性。

（強東哥推薦京東高管集體學習，小馬哥讀完點贊!---《創業家》7月刊封面「重度垂直」，如何應用微信工具重建公司運營體系，3年100億，香港IPO。科通芯城老康的故事!我們將請康總帶核心高管班子給咱黑馬專門開課，上市後第一講!歡迎報名。）

以下為科通芯城創始人、董事長康敬偉口述：

中國的電子製造業有300萬家企業，每年大概要採購兩萬億元的IC元器件，其中大企業的採購規模佔採購總額的60%。所以華為、聯想、金立這種大企業的數量不超過1%，但原廠或者大分銷商都在幹一件事兒：服務大企業。當你有一個客戶是華為的時候，你哪兒有精力去管小客戶的需求。

那長尾市場去哪兒了?中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責。

我們說那就做一個IC元器件電商平台。我們就一個賣點：假一賠十。而且客戶在科通芯城採購後，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比我更著急。我們的口號是「你能享受到華為享受到的供應鏈服務」、「華為都相信科通芯城，你也可以相信我」。我們要把華強北、中關村裡的貿易商的生意給搶過來。

基於這樣的目標，我們開始研究商業模式。阿里巴巴是黃頁模式，它們做得是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。

京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平台的交易額跟公司的營業額有關係;第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很複雜。

我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢幹也不願意幹的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維，它不太敢去做交易環節，它不太願意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬云IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。

科通芯城把「客戶怎麼來我們這個平台買東西」作為第一位的目標值。最後我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。
 

那我們怎麼讓自己沒庫存風險?

第一，我們把成千上萬的企業的訂單彙集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。

第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。

第三，IC元器件佔地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。

過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬於「滾動資金」：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等於零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業關係，就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。

做我們這種生意需要大量的現金流，這怎麼解決?

第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業客戶一般是COD。

第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，並且年息是非常有競爭力的。

第三，我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。

高風險的事，在我這的風險就沒那麼高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式幹了重資產模式才能做得活兒。

長尾市場很難做成規模，我們的策略是先從大客戶下手。對於華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售後服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，它把科通芯城的運營成本降得很低。

對於中小企業而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在於我們有核心的高端IC元器件資源，這些對於中小企業都是稀缺資源，而且由於大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。

對於供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售後服務，而供應商自己做服務的成本是遠高於我們，因為我們有規模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平台幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也願意依託我們的平台。

我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年，科通芯城做了一個網站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。

我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。

第一，B2B的應用場景太複雜。企業要採購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節佔得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然後等配送就完了。

第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什麼阿里巴巴幹完在線黃頁這件事兒後不往下做?不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的複雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無窮的先烈都沒做成。

第三，B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老闆不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎麼做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。

我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎麼做呢?直到移動互聯網出現後我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那麼三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的採購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的採購額。

要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套移動互聯網或者IT工具，從一個環節開始，把B2B的每個環節的信息都給它記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會是很大的進步了。2012年三四月間，我跟張小龍在深圳聊天時，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。

人人都有一個手機，所以微信把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Face book，它是個交互式的終端。我根本不管什麼內網，我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎麼找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷，現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。

但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。

一下子，Sky is open(豁然開朗)，科通芯城通過微信找到了革命性的突破口，而微信也通過科通芯城，找到了一個新的切入點，其實，當時，微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式，包括人與物，物與物的連接，而科通芯城的想法恰恰和微信的戰略吻合。於是，微信和科通芯城的戰略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。

於是，我們以「把微信作為CRM」的思路研發了公眾賬號「芯云」。芯云是一個傻瓜式的前台，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。芯云是免費的服務。

客戶除了最怕自己信息滯後外，還最想知道別人在幹什麼。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案?如果芯云告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的，華為馬上也要採用，你(指創業家記者)說這對客戶來講有沒有影響?我會告訴你我認為能夠影響你產生採購的信息。

不管是信息還是產品還是服務，你對我都會產生依賴，那我就可以蒐集無窮多的數據。我們的智能化後台積累了馬云都沒有的高質量的企業數據，包括設計人員喜歡查什麼資料、採購人員喜歡問什麼問題等。數據越多，我就能更準確的分析行業狀態和需求特點。

挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。「你跟做手機的工程師講冰箱，人家不感興趣;你給做電表的人講汽車，人家也不感興趣。但找對了人，經常是你給工程師介紹三個產品，他就會買一個，就嘗試幾十萬美元的採購。」康敬偉說，「我們看中微信的就是精準和轉化率。」供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我，我的工作只幹一件事，篩選。科通芯城篩選完了後把有用的信息給需要它的人。我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的後台能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什麼產品。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概1萬家公司。

信息化帶來的好處越來越精準的管理，最後大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重複購買率超過90%。

由微信主導商業模式後，我們的業績在2012年下半年開始突飛猛漲，當年營業額大概做到了6億元。2013年的營業額我們大概做到了40億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的淨利潤超過1億元。

大部分人沒搞懂我們的業績為什麼是滾雪球式的。

第一，科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。你(指創業家記者)知道的所有互聯網應用，我在2000年全做過。我們當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非常混亂，一會想賣產品，一會兒想做服務，結果什麼都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在這幾年雖然做了很多微調，但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。

第二，IC元器件市場每年2萬億，中小企業每年採購的就有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子製造業採購市場的一部分，據易觀國際數據顯示，電子製造業包括硬件，軟件和服務的採購市場近10萬億，這是一個可以和馬云的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年，互聯網在傳統行業之外，創造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場，它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業，每個行業都可能出現一個BAT。

第三，科通芯城的團隊是「混血」。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平台，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。

第四，科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案，現在賣元器件，但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。

第五，我們的後台IT系統都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是「芯云」本身，而是它所傳遞的內容，後者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成「芯云」的難點在於對業務流程的理解和對後台系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統的底層軟件都是我們自己寫的。

當科通芯城成功以後，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎麼做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國和台灣公司對中國互聯網的理解就是就是「做個網站，賣點東西」。剩下的大陸的大公司有學會並超過我們的可能性，但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV(商品交易總額)1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的範圍內。

剛剛有黑馬營同學說做O2O找不到標竿企業怎麼辦?一旦我們上完市，資本市場馬上就會在各個細分行業裡尋找存在成功可能性的企業。

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